Инвестиционная политика в антикризисном управлении

Анализ и
оценка эффективности использования ресурсов

Предприятие в кризисные 2009-2021 гг. получило в итоге падение всех видов
рентабельности. Особенно сильно упала рентабельность активов (до 1,5%) и
рентабельность оборотного капитала (на один рубль, вложенный в оборотные активы
пришлась 1 копейка прибыли).

По результатам экспресс-анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО
«Промприбор» сложилось негативное представление о финансовом состоянии
предприятия. Наметился затяжной спад ключевых показателей финансового состояния
предприятия, таких как выручка, прибыль, рентабельность.

Наступивший 2021 год
пока не принес положительных моментов. Деятельность предприятия балансирует на
грани между работой с прибылью и работой в убыток. Рентабельность стремится к
нулю. Предстоит серьезная работа по исправлению ситуации. В том числе,
необходимо использовать антикризисное планирование.

2.3 Анализ инвестиционной политики предприятия

Характерными чертами рыночной экономики являются динамичность
экономической среды, постоянное изменение внешних факторов, определяющих
политику предприятия, изменение конкурентных цен на продукцию, колебание курсов
валют, инфляционное обесценивание средств хозяйствующего субъекта, появление
конкурентов, предоставляющих продукцию идентичную или превосходящую по качеству
продукцию.

Для поддержания конкурентоспособности предприятия и его доли на
рынке сбыта, предприятию необходимо постоянно производить реконструкцию
производственных мощностей, обновление имеющейся материально-технической базы,
наращивание объемов производственной деятельности, освоение новых видов
деятельности.

Для проведения реконструкции старого и покупки нового оборудования
предприятию необходимо крупное вложение денег, которое предприятию, чаще всего,
недоступно по причине отсутствия свободных денежных средств. Для привлечения
необходимых средств предприятие должно проводить агрессивную инвестиционную
политику.

Рассмотрим роль и аспекты инвестиционной политики ОАО «Промприбор» в его
финансово-хозяйственной деятельности, изучив нормативно-правовые акты,
регулирующие инвестиционную политику компании и показатели инвестиционной
деятельности.

Разработка инвестиционной политики ОАО «Промприбор» предусматривается
следующими аспектами деятельности компании:

) соответствие мероприятий, которые предполагается осуществить в рамках
этой политики, законодательным и иным нормативным и правовым актам по вопросам
регулирования инвестиционной деятельности в Российской Федерации;

) достижение экономического, научно – технического, экологического и
социального эффекта рассматриваемых инвестиций;

) получение предприятием прибыли на инвестируемый капитал;

) эффективное распоряжение средствами на осуществление бесприбыльных
инвестиционных проектов;

) использование предприятием государственной поддержки в целях повышения
эффективности инвестиций.

Таким образом, при разработке инвестиционной политики ОАО «Промприбор»
имеет все предпосылки устойчивого развития при его соответствии целям
стратегического выбора компании на ближайшее будущее.

При определении инвестиционной политики ОАО «Промприбор» учитываются ряд
критериев устойчивого развития предприятия:

) состояние рынка продукции, производимой предприятием, объем ее
реализации, качество и цена этой продукции;

) финансово – экономическое положение предприятия;

) технический уровень производства предприятия, наличие у него
незавершенного строительства и неустановленного оборудования;

) сочетание собственных и заемных ресурсов предприятия;

) возможность получения предприятием оборудования по лизингу;

) финансовые условия инвестирования на рынке капитала;

) льготы, получаемые инвестором от государства;

) коммерческая и бюджетная эффективность инвестиционных мероприятий,
осуществляемых с участием партнеров по бизнесу;

) условия страхования и получения гарантий от некоммерческих рисков.

Основным критерием обоснования инвестиционной политики ОАО «Промприбор»
служит анализ рынка продукции, либо уже производимой предприятием, либо новой,
намечаемой к выпуску. Задачей изучения рынка является подтверждение возможности
сбыта этой продукции. При этом уровень сбыта прямо пропорционален величине
потраченных ресурсов.

Потребность в ресурсах для проведения инвестиционной политики предприятия
определяется развитием его производства, необходимым для обеспечения выпуска
продукции предприятия в соответствии со складывающейся конъюнктурой рынка.

Потребность ОАО «Промприбор» в инвестиционных ресурсах соответствует
затратам, предстоящим с начала периода реализации инвестиционной политики.
Стоимость объектов незавершенного строительства, оплаченного неустановленного
оборудования, другие затраты прошлых лет не включаются в объем инвестиций.

Разработанная инвестиционная политика учитывается при принятии решений о
технико-экономическом обосновании инвестиционных проектов, использованию
различных источников финансирования, участию в реализации инвестиционных
проектов совместно с другими предприятиями (организациями), организации работ
других структурных подразделений предприятия.

Инвестиционная политика ОАО «Промприбор», разработанная работниками
предприятия, подлежит рассмотрению руководящими работниками предприятия.

Таким образом, инвестиционная политика ОАО «Промприбор» хоть и позволяет
принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием компании,
однако эффективность результатов управленческих действий в условиях изменения
внешних и внутренних факторов можно охарактеризовать с помощью анализа
инвестиционной деятельности предприятия.

Проанализируем движение денежных средств по инвестиционной деятельности
ОАО «Промприбор» за 2007-2021 гг. на основе данных, предоставленных отделом
экономики ОАО «Промприбор». Данные внесем и проанализируем в таблице 7.

Таблица 7

Движение инвестиционных средств по инвестиционной деятельности, тыс. руб.

Как видно из таблицы 7, поступление денежных средств от инвестиционной
деятельности по статье «выручка от продажи основных средств и иного имущества»
с 2007г. по 2008г. снизилась на 477,24 тыс. руб. (510,24-33), а в 2009 г.,
наоборот, увеличилось на 3255 тыс. руб. (3288-33), но дальше наблюдается
снижение поступлений до 1080 тыс. руб.

Одним из главных направлений инвестиционной политики является вложение
инвестиций в инновационные процессы. Анализ инвестиционно-инновационной
политики предприятия за 2009-2021 годы проведен на основе данных приложения Б.

Таким образом, из данных приложения Б видно, что состояние
инвестиционно-инновационной деятельности субъекта исследования в 2021 г.
оставляет желать лучшего.

С уменьшением числа мероприятий по разработке и внедрению новой техники и
технологии (на 7 мероприятий) наблюдается снижение их финансирования на 5010,69
тыс. руб. На это повлияло уменьшение затрат на ОКР на 4922,5 тыс. руб.,
снижение затрат на разработку новшеств по ТНП на 76,6 тыс. руб. Всё это
отражается на резком падении эффекта на 43,5% или на 6307,2 тыс. руб., что
видно из рисунка 3.

Рисунок 3 – Динамика изменения экономического эффекта и затрат на
разработку и внедрение новой техники и перспективной технологии

Как видно из рисунка 3, на предприятии происходит неуклонное снижение
эффективности инвестиционной деятельности.

При этом, при разработке инвестиционной политики предприятия, руководство
ОАО «Промприбор» определяет соотношение намечаемого предприятием общего объема
инвестиций с объемом активов, не позволяющее утрачивать права собственности на
предприятие в случае неудачной реализации инвестиционных проектов.

Следовательно, инвестиционные проекты в рамках инвестиционной политики ОАО
«Промприбор» целесообразно согласовывать между собой по объемам выделяемых
ресурсов и срокам реализации исходя из критерия достижения максимального общего
экономического эффекта, получаемого в ходе осуществления инвестиционной
политики.

Собственные средства, направляемые ОАО «Промприбор» на финансирование
инвестиционной деятельности состоят из:

) свободных денежных средств, имеющихся на счету предприятия к началу
реализации инвестиционных проектов;

) средств, полученных в результате дополнительной эмиссии акций
предприятия;

) денежных средств от реализации излишнего и выбывающего имущества и
неамортизированных основных фондов предприятия при перепрофилировании его
производства;

) части дохода предприятия в форме чистой прибыли и амортизации,
реинвестируемой в процессе осуществления инвестиционных проектов.

Соотношение источников формирования инвестиционной деятельности ОАО
«Промприбор» образует структуру капитала инвестиционной политики предприятия.

В 2021 году сократились мероприятия по осуществлению технического
перевооружения производства до 39, что на 4 меньше, чем в 2009 году. Вместе с
тем уменьшились затраты на 6416,6 тыс. руб., что отразилось на экономическом
эффекте, который составил 95,9%, т.е. затраты не окупились о чем
свидетельствует рисунок 4.

Рисунок 4 – Динамика изменения экономического эффекта и затрат на
осуществление технического перевооружения производства

Из рисунка 4 следует сделать вывод, что суммарные затраты на техническое
перевооружение неуклонно снижаются, а вследствие этого, снижается конечный
экономический эффект инвестирования.

Попытки руководства предприятия найти инвесторов находят свое отражение в
инвестиционных ярмарках: как на региональном уровне, так и всероссийском.
Экспресс-заявка на финансирование инвестиционного проекта модернизации стояка
наливного АСН-14ЖД-К («инвестиционная ярмарка 2021») представлена в Приложении
В.

Конечным результатом внедрения новых методов совершенствования
производственной и хозяйственной деятельности ОАО «Промприбор» в 2021 году
стало дополнительное получение: товарной продукции -37500 тыс. руб., что на
1,3% меньше чем в 2009году; насосного оборудования на 117 единиц меньше;
денежных средств – 38000 тыс. руб.; прибыли – 4700 тыс. руб.; затрат на 1 рубль
товарной продукции -0,85 копейки.

В 2021 году не было подготовлено и переквалифицировано ни одного
работника обслуживающих НИОКР, не оформлено ни одного патента. Инвестиции в
инновации в 2021 году несколько возросли – на 5,9% и составили 27100 тыс.руб.
Однако, их эффективность, по сравнению с 2009 годом сократилась еще на 15,6% и
составила 102% или 27642 тыс.руб.

За период 2021 года не было внедрено ни одного нового метода оценки
эффективности финансирования инноваций.

Таким образом, в настоящее время ОАО «Промприбор» является одним из
ведущих предприятий Орловской области, основной деятельностью которого является
производство, разработка и реализация на внутреннем и внешнем рынке насосного,
топливно-раздаточного и нефтеналивного оборудования.

В ходе анализа системы организации и управления инновациями и
инвестициями в ОАО «Промприбор» было проведено комплексное исследование
производственно-хозяйственной сферы предприятия, а именно: представлена общая
характеристика объекта исследования, определена его структура и состав,
выявлены цели и задачи. Кроме этого, проведен анализ показателей
финансово-хозяйственной деятельности за период 2008 – 2021 г.г.

Однако, оценка непосредственно инвестиционной деятельности ОАО
«Промприбор» выявила тенденцию замедления ее развития. За последние 2
анализируемых периода наблюдалось снижение значений большинства показателей,
характеризующих уровень инвестиционной деятельности предприятия.

Прежде всего,
это связано с ежегодным снижением затрат на разработку и внедрение новой
техники и перспективной технологии, а также вложений на покупку нового
оборудования, транспортных средств. За период 2009-2021 гг. затраты на
разработку и внедрение новой техники и перспективной технологии сократились на
124,5%.

Финансирование технологического перевооружения производства уменьшилось
за этот период на 45,6%. Продолжает сокращаться научный персонал организации,
что связано с ведением недостаточно грамотной кадровой политики в сфере НИОКР.
Патентно-лицензионная работа, которая является одной из главных составляющих
инвестиционной деятельности в области инновационных технологий, к 2021 году
была практически свернута.

Отсутствие мероприятий по поиску более эффективных оценки инвестиций в
инновации, привело к падению их экономического эффекта за 2 года более чем на
34%.

На основании проведенного анализа, в целях совершенствования
инвестиционной политики предприятия ОАО «Промприбор», предлагается реализовать
новую схему формирования и реализации инвестиционной стратегии ОАО
«Промприбор», основными элементами которой должны стать принципы бюджетирования
инвестиционной деятельности бизнес-единиц предприятия и формирование
стратегических приоритетов инвестирования.

антикризисный стратегия инвестиционный бюджет

3. РАЗРАБОТКА ЭЛЕМЕНТОВ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ
ИНВЕСТИРОВАНИЯ ДЛЯ ОАО «ПРОМПРИБОР»

.1 Моделирование и построение инвестиционного бюджета
предприятия

Находясь в условиях кризисного состояния все предприятия испытывают
нехватку собственных средств для осуществления инвестиционной деятельности. В
этом случае руководству следует прибегнуть к формированию и реализации
инвестиционной стратегии. В промышленной компании инвестиционная стратегия
реализуется через планирование (бюджетирование) инвестиционной деятельности.

Значимость процесса бюджетирования инвестиционной деятельности на
предприятии выдвигает на первый план более полное изучение принципов
бюджетирования и их практической реализации.

Бюджетирование – это процесс составления оперативных планов,
разрабатываемых в рамках определенного периода для обеспечения финансовыми
ресурсами хозяйственной деятельности предприятия. В холдинговых структурах
значимость процесса бюджетирования на порядок выше, чем в обычной организации.

Основные видами бюджетов являются бюджет доходов и расходов (БДР), а
также бюджет движения денежных средств (БДДС)

Бюджет доходов и расходов составляется с целью планирования финансового
результата компании, контроля достижения целевых показателей прибыли, с целью
управления себестоимостью продукции и предотвращения неэффективных расходов.
БДР, как правило, содержит планируемую величину объемов отгрузки продукции,
выполнения работ, оказания работ, информацию о себестоимости, прибыли и
финансовом результате в отчетном периоде.

БДР используется при планировании
всех видов деятельности для обеспечения их ресурсами, является основой при
принятии управленческих решений в кратко- средне- и долгосрочной перспективе, а
также является базой для разработки стратегических решений по управлению
компанией.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется с целью управления
платежеспособностью входящих в холдинг бизнес-единиц, интеграции финансовых
потоков и эффективного размещения свободных денежных средств. БДДС содержит
сведения о планируемых входящих (например, выручка за реализованную продукцию)
и исходящих (платежи поставщикам материалов, работ и услуг и пр.) денежных
потоках.

В промышленных компаниях планирование БДР и БДДС ведется в двух
направлениях: во-первых, по периодичности формирования (годовые, квартальные,
ежемесячные бюджеты), во-вторых, по уровням бюджетов (бюджеты бизнес-единиц и
консолидированный бюджет холдинга, очищенный от внутренних оборотов).

Методология бюджетирования может быть различной: планирование «сверху
вниз» (проекты бюджетов бизнес-единиц разрабатываются в руководством);
планирование «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими
бизнес-единицами). Достаточно часто используется метод встречного планирования,
при котором проекты бюджетов разрабатываются бизнес-единицами с последующей их
корректировкой руководством компании.

Инвестиционный бюджет компании (ИБ) – это план инвестиционной
деятельности предприятия, отражающий капитальные затраты и долгосрочные
финансовые вложения за бюджетный период. Вместе с инвестиционным бюджетом в
целях повышения эффективности управления бизнесом составляется также целый
комплекс форм внутреннего планирования, учета и отчетности по инвестиционной
деятельности (база данных, обеспечивающая управленческий учет инвестиционной
деятельности, отчеты об исполнении инвестиционных бюджетов и прочие формы).

Инвестиционный бюджет является финансовым обеспечением инвестиционной программы
компании, то есть совокупности всех инвестиционных проектов, входящих в
компанию бизнес-единиц и служит важным источником информации для разработки как
бизнес-плана в целом, так и планов маркетинга, производства и финансового
плана.

Инвестиционный бюджет, как правило, составляется в двух формах:

) для оплаты (БДДС) и отражения объектов инвестирования по бухгалтерскому
учету для последующего списания затрат на себестоимость;

) для прогнозирования и корректировки финансового результата (БДР).

Основные отличия инвестиционного бюджета для БДДС от инвестиционного
бюджета для БДР можно классифицировать следующим образом:

) по включению расходов и источников их финансирования (в инвестиционном
бюджете для БДДС отражаются все денежные средства, которые поступили и были
потрачены на инвестиционную деятельность в рамках отчетного периода. В
инвестиционном бюджете для БДР отражаются только те расходы денежных средств,
которые могут быть учтены в качестве прироста стоимости объектов инвестирования
в отчетном периоде);

) по объему отражаемых расходов (в инвестиционном бюджете для БДДС
отражаются только расходы в адрес сторонних организаций. В инвестиционном
бюджете для БДР – все расходы, определяющие сумму капитальных вложений по
инвестиционному проекту, например, строительно-монтажные работы собственными
силами, потребление внутренних ресурсов и т.п.);

) по отражению НДС (в инвестиционном бюджете для БДДС, в отличие от
инвестиционного бюджета для БДР, все расходы указываются с учетом НДС).

По итогам года сумма затрат на инвестиции по БДР и БДДС должны совпадать
(с учетом дельты по налогам, СМР собственными силами и прочим привлекаемым
внутренним ресурсам).

Применение принципа бюджетирования инвестиционных решений на ОАО
«Промприбор» пока остается не до конца проработанным, следовательно, нам
предоставляется возможность смоделировать практическую реализацию
инвестиционного бюджета.

В целях повышения управляемости ОАО «Промприбор» и максимизации его
финансовых результатов в краткосрочном периоде (месяц и менее) наиболее информативным
является инвестиционный бюджет для БДДС. В долгосрочном периоде (год и более) –
эффективнее использовать инвестиционный бюджет для целей БДР.

Проанализируем основные аспекты методики построения и реализации
инвестиционного бюджета ОАО «Промприбор». В качестве примера реализации данной
методики под бизнес-единицей будем понимать подразделение производства
топливораздаточных колонок и приборов безопасности на ОАО «Промприбор».

Процесс формирования инвестиционного бюджета ОАО «Промприбор» в разрезе
структуры и периодичности формирования отчетности представлен в Приложении Г.

На предприятии необходимо составить плановые и фактические ежемесячные,
квартальные и годовые инвестиционные бюджеты для БДР и БДДС. Ежемесячные
бюджеты разбиваются по неделям, квартальные – по месяцам, годовые – по
кварталам. Плановые бюджеты составляются в целях прогнозирования расходов на
инвестиционную деятельность, фактические – для контроля инвестиционного
процесса и анализа его реализации.

С точки зрения долгосрочного развития бизнеса значение стратегического
бюджетного планирования инвестиционной деятельности сложно переоценить. В
данном случае наличие бюджета развития, которым в том числе является годовой
инвестиционный бюджет, позволяет четко понимать размер планируемых капитальных
вложений и срок ввода объектов инвестиционной деятельности в эксплуатацию, а
также осуществлять ежемесячное и поквартальное планирование методом «от
достигнутого на начало отчетного периода» в сопоставлении с утвержденным
годовым объемом инвестиций предприятия.

Плановые формы (в разрезе отдельных производств ОАО «Промприбор») годовых
инвестиционных бюджетов для целей БДДС БДР представлены в Приложениях Д и Е
соответственно.

Инвестиционный бюджет для целей БДДС (Приложение Д) формируется, как
правило, в тысячах рублей, планируемые суммы указываются с НДС, т.к. данный
бюджет служит источником информации об объеме денежных средств, которые
планируется израсходовать на инвестиционную деятельность в отчетном году.

Для полного отражения годового денежного потока применяется разбивка по
месяцам, которая позволяет определить динамику и объем денежных средств,
необходимых для финансирования в каждом отдельно взятом месяце. Все
инвестиционные платежи разбиваются на платежи по переходящим, принятым и
находящимся на рассмотрении инвестиционным проектам.

Переходящие и принятые
инвестиционные проекты разделены по утвержденным инвестиционным приказам, что
обеспечивает максимальный контроль инвестиционной деятельности в целом. Платежи
по каждому инвестиционному проекту разделены на несколько категорий: платежи за
оборудование, платежи за материалы и комплектующие; платежи сторонним
организациям за оказанные услуги по проведению строительно-монтажных работ;
платежи за проектно-изыскательские работы, экспертизы, разработку и
согласование рабочей документации и основных технико-технологических решений; а
также прочие платежи, к которым относятся платежи за получение справок и иных
разрешительных документов от различных государственных и регулирующих органов.

Инвестиционный бюджет для целей БДР (Приложение Е) формируется в тысячах
рублей, однако все суммы указываются без НДС. В инвестиционном бюджете для БДР
указываются также планируемые к проведению к проведению строительно-монтажные
работы сторонними подрядчиками (сумма по БДДС за минусом НДС) и работниками
собственных цехов бизнес-единицы.

Данный бюджет, как форма для БДДС, разбивается на три основных блока:
переходящие инвестиционные проекты (ИП), принятые ИП и ИП, находящиеся на
рассмотрении. Деление по месяцам в данной форме ИБ отсутствует, так как для
целей годового БДР гораздо важнее отражение прироста активов бизнес-единицы за
счет инвестиционной деятельности и четкое понимание, какой объем ежегодной
прибыли будет направлен на инвестиции.

На основе годовых инвестиционных бюджетов для целей БДДС и БДР
составляются соответствующие консолидированные инвестиционные бюджеты.
Бюджетные показатели отдельных бизнес-единиц, сформированные в
консолидированный бюджет, позволяют видеть расходы на инвестиции всего
предприятия, что повышает управляемость не только инвестиционных процессов, но
и бизнеса ОАО «Промприбор» в целом.

Ниже предлагается модель формирования, исполнения и контроля исполнения
инвестиционных бюджетов бизнес-единиц ОАО «Промприбор» в разрезе БДДС. Условно
процесс бюджетирования инвестиционной деятельности можно подразделить на девять
этапов.

Первым этапом является принятие решения на уровне бизнес-единицы о
необходимости и целесообразности разработки нового инвестиционного проекта.
Представленная документация по инвестиционному проекту должна содержать
следующие основные блоки:

) краткое описание всех ключевых элементов инвестиционного проекта;

) цель осуществления будущего проекта в контексте сложившегося состояния
дел в отрасли и в бизнес-единице;

) обоснование технической целесообразности и реализуемости
инвестиционного проекта;

) аргументация выбора производственного процесса и хода реализации
проекта;

) характеристика технико-технологических показателей проекта;

) расчет ожидаемого эффекта от реализации инвестиционного проекта;

) расчет экономической эффективности инвестиционного проекта;

) расчет денежного потока по инвестиционному проекту.

Втором этапом будет направление инвестиционного проекта на рассмотрение
руководству и процесс согласования ИП.

Утверждение инвестиционного проекта является третьим этапом.
Инвестиционный проект утверждается посредством издания организацией
соответствующего приказа с приложением графика (Приложение Ж) и указанием
ответственных за реализацию, контроль и предоставление отчетности лиц.

В
графике инвестирования указывается: наименование утвержденного инвестиционного
проекта или проектов; в количественном выражении объем приобретаемого
оборудования и материалов; сумма планируемых инвестиционных затрат в разбивке
по годам (если проект долгосрочный) или по кварталам (если срок реализации
инвестиционного проекта менее года); поставщики и/или подрядчики; срок ввода
объекта инвестирования или приобретаемого оборудования в эксплуатацию.

Четвертым этапом идет составление и разработка плана финансирования
инвестиционного проекта (Приложение И). В плане финансирования в соответствии с
графиком инвестирования указываются источники финансирования статей ИП,
основными из которых являются собственные средства предприятия (амортизационные
отчисления; прибыль от производственно-хозяйственной деятельности, направляемая
на развитие производства; средства от реализации нематериальных активов и
продажи неиспользуемых основных средств; резервы на инвестиционную
деятельность) и внешние источники финансирования (государственные гарантии
кредиторам под предоставленные ими инвесторам инвестиционные средства,
кредитные ресурсы, иностранные инвестиции, лизинг).

Пятый этап – бизнес-единица (в нашем случае это производство
автоматизированных систем налива нефтепродуктов) готовит заявку на
финансирование утвержденных инвестиционных проектов на планируемый месяц. В
упрощенном виде заявка на финансирование представлена в Приложении К.

В ней
указываются наименование и номенклатура статей каждого инвестиционного проекта,
финансирование которого предполагается в планируемом месяце, в полном
соответствии с пунктами и подпунктами инвестиционного приказа, которым
утвержден ИП. Заявка на финансирование должна также содержать количество
закупаемого в рамка ИП в планируемом месяце оборудования и материалов,
утвержденный объем инвестиций на текущий год, фактическую оплату по позициям
инвестиционного проекта на отчетную дату, переходящий остаток на отчетную дату
и план оплаты на планируемый месяц.

Данная форма может быть развернута более
подробно. Например, графа «Фактически оплачено с начала года», содержащая
нарастающим итогом факт оплаты по предшествующим планируемому месяцам текущего
года, может разбиваться на несколько на несколько столбцов, содержащих
информацию по фактически оплаченным суммам по каждому предшествующему месяцу.

Шестым этапом является рассмотрение заявки бизнес-единицы на финансирование
инвестиционных продуктов в технической дирекции. На данном этапе происходит
согласование оплаты отдельных инвестиционных позиций и, в конечном итоге, общей
суммы платежей на планируемый месяц.

Седьмой этап – включение утвержденной заявки на финансирование
инвестиционных проектов в БДДС. После того, как заявка бизнес-единицы на
финансирование инвестиционных проектов утверждается технической дирекцией,
расходы, которые в ней отражены, должны быть включены в соответствующие статьи
БДДС отчетного периода.

Восьмой этап – исполнение БДДС отчетного периода. На основании счета или
договора ответственный за расходы исполнитель бизнес-единицы составляет задание
на платеж. Данное задание на платеж подписывается руководящими лицами
бизнес-единицы, и инвестиционный платеж включается в реестр платежей на
планируемый день.

После согласования платежа бизнес-единица производит оплату,
направляет подтверждающий оплату документ руководству предприятия и включает
сумму понесенных расходов в фактическую отчетность текущего месяца по конкретному
проекту и по конкретному инвестиционному Приказу.

Задание на платеж, формируемой бизнес-единицей, должно содержать
следующую информацию: планируемая дата платежа, код строки бюджета движения
денежных средств, поставщик, валюта платежа, сумма платежа, назначение платежа
(за что осуществляется платеж – за оборудование, материалы, СМР, проектные
работы и т.п.), номер инвестиционного проекта и подпункт ИП.

Девятым этапом является составление отчетности по инвестиционной
деятельности и ее анализ. Отчет по инвестиционной деятельности бизнес-единицы –
основной отчетный документ о фактическом исполнении инвестиционного бюджета,
содержащий данные о величине и структуре капитальных затрат, а также о
долгосрочных финансовых вложениях за отчетный бюджетный период. При этом на ОАО
«Промприбор» необходимо классифицировать систему отчетности по следующим
критериям:

) по периодичности составления – ежемесячная, ежеквартальная, годовая;

) по уровням – по отдельным бизнес-единица и по предприятию в целом;

) по инвестиционным проектам.

Форма ежемесячного фактического отчета по инвестиционной деятельности
представлена в Приложении Л. Данная форма отражает подтвержденный факт оплаты в
отчетном месяце, с учетом которого формируются факт оплаты нарастающим итогом с
начала года и переходящий остаток на последующие периоды.

Годовая форма отчетности составляется по такому же принципу с разбивкой
фактических платежей на 12 месяцев. Данная форма дает возможность составить
динамику инвестиционных затрат бизнес-единицы по месяцам, проанализировать факт
исполнения годовой инвестиционной программы бизнес-единицы, вычислить объем
переходящих инвестиционных платежей на следующий год.

Итоговые цифры
фактического финансирования, инвестиционных проектов бизнес-единицы,
аккумулированные в Приложении М, в последующем в целях управленческого анализа
трансформируются в фактическую форму «Инвестиционный бюджет бизнес-единицы на
2021 год» (Приложение Е).

Отчетность по инвестиционным проектам может быть сформирована как в
разрезе отдельных бизнес-единиц (Приложение Л – ежемесячная, ежеквартальная или
годовая), так и консолидировано по предприятию.

В ОАО «Промприбор» отчетность по инвестиционной деятельности (как
консолидированная, так и в разрезе бизнес-единиц) может быть детализирована
путем ведения управленческого учета по каждому отдельному инвестиционному
проекту. С этой целью формируется «файл» инвестиционного проекта, куда входят
следующие элементы:

) график инвестирования в инвестиционный проект (Приложение Ж);

) план финансирования инвестиционного проекта (Приложение И);

) факт финансирования инвестиционного проекта нарастающим итогом с начала
года (Приложение Л, в разбивке фактических платежей на 12 месяцев);

) фактические платежи по проекту (выборка фактических платежей по ИП из
фактических ежемесячных бюджетов движения денежных средств);

) анализ текущих затрат по ИП на отчетную дату (их объем, соответствие
графику инвестирования, постоянный мониторинг эффективности вложения денежных
средств).

Установленная система бюджетирования, предполагающая конкретные технологии
формирования, исполнения и оценки исполнения бюджета, становится финансовой
составляющей достижения стратегических и текущих целей ОАО «Промприбор».
Инвестиционный бюджет в таком понимании является инструментом реализации
инвестиционной стратегии ОАО «Промприбор».

Инвестиционный бюджет для целей БДДС
позволяет определить объем денежного потока по финансируемым инвестиционным
проектам. Инвестиционный бюджет для целей БДР позволяет прогнозировать и
корректировать финансовый результат как отдельных бизнес-единиц, так и
предприятия в целом.

Проанализируем эффективность внедрения принципов инвестиционного
бюджетирования и использование нового типа внутрифирменной отчетности по
инвестиционной деятельности.

Для того чтобы предприятие могло внедрить внутрифирменную отчетность
необходимо подсчитать все расходы, необходимые для реализации данного проекта.
Смету затрат на внедрение нового типа отчетности приведем в таблице 8

Таблица 8

Смета затрат на внедрение внутрифирменной отчетности

Таким образом, исходя из таблицы 8, сумма инвестиций на внедрение
отчетности – 422600 рублей. Рассчитаем NPV, для определения количества времени, через которое
окупится данный проект:

где I – первоначальные инвестиции, равные
422600 рублей. Они будут получены из собственных средств предприятия;

Pi –
денежные потоки (чистая прибыль от осуществления проекта).

Эта прибыль будет складываться из количества реализованных и
проконтролированных с помощью отчетности проектов. Один проект будет
разрабатываться за 1,5-а месяца. Следовательно, в год будет реализовано около
8-и проектов (12 месяцев/1,5 месяца). Примерная прибыль за один проект будет
составлять 75000 рублей.

Эта сумма предложена как прогноз по выполнению плана,
с помощью нормативного метода прогнозирования, прогноз, идет от будущего к
прошлому. Т.е. сумма прибыли за год будет составлять примерно 600000 рублей.
Это прибыль без налогообложения. Учитывая ставку налога равной 20%, найдем
чистую прибыль, т.е. за вычетом налогов. Получаем Pi = 456000 (570000-570000*0,20=456000);

R –
коэффициент дисконтирования.

Он будет складываться из ставки рефинансирования равной 16%, коэффициент
инфляции равной 10% и процента риска, в данном случае он будет равен 6,758%
(статистическая величина). Таким образом, коэффициент дисконтирования равен
0,32758.

Данный проект окупится во 2-й год, так как NPV2=179610, т.е. NPV>0.

Ir =
179610,14/422600= 0,425

По результатам расчетов следует сделать вывод, о том, что при принятии
проекта, ожидается увеличение прибыли предприятия, при этом проект окупается в
течение второго года.

Таким образом, цель инвестиционного бюджета заключается в повышении
уровня управляемости инвестиционным капиталом, и, как следствие, сохранить
производственные мощности, обеспечить эффективное функционирование и развитие
ОАО «Промприбор»

3.2 Формирование стратегических элементов антикризисного
инвестирования в ОАО «Промприбор»

Методы управления ОАО «Промприбор» в условиях различной неопределенности
экономической среды тесно связаны с пониманием проблемы неизбежного отставания
(лага) между принятием эффективного стратегического решения и получением
реального эффекта от использования новой стратегии.

Впервые эта проблематика была рассмотрена американским исследователем Д.
Чандлером в 40-е гг. XX
века на примере трех крупных компаний США. Его выводы были впоследствии
подтверждены рядом исследований в США и Европе.

Хотя исследования относились к экономической среде с достаточно низкой
неопределенностью, установленные общие закономерности структурной,
организационной и психологической восприимчивости или, точнее сказать,
невосприимчивости к переменам лежат в основе всех последующих построений в
области стратегического управления инвестициями ОАО «Промприбор» и, в целом,
управления промышленным предприятием.

Построение модели инвестиционной стратегии ОАО «Промприбор» тесно связано
с пониманием уровня неопределенности внешней среды и стратегическими целями
развития предприятия. Следовательно, руководству ОАО «Промприбор» при
формировании комплекса инвестиционной стратегии, необходимо определить тип
системы управления предприятием в условиях организационной адаптации к
изменениям внешней среды.

Следует отметить, что по мере возрастания неопределенности внешней среды
происходит усложнение систем управления развитием любого предприятия. Это связано
с более высокими уровнями неопределенности внешней и внутренней среды.

В этих условиях бизнес ОАО «Промприбор» должен быть все более гибким, а,
следовательно, уровень затрат на решение проблемы финансирования инвестиционной
деятельности должен быть адекватен величине предполагаемой прибыли от
реализации управленческого решения и уровня финансового риска.

Выделим основные этапы формирования инвестиционной стратегии ОАО
«Промприбор»:

) децентрализация финансовой структуры бизнес-единиц ОАО «Промприбор»;

) формирование стратегического бюджета предприятия и разбиение его на
бюджеты структурных подразделений;

) формирование финансовой стратегии и стратегии инвестирования
бизнес-единиц ОАО «Промприбор».

Финансовая структура ОАО «Промприбор» при децентрализации подразделений
предприятия должна базироваться на ее организационной структуре, что избежать
противоречия между задействованными механизмами финансового и производственного
менеджмента ОАО «Промприбор».

Для разработки инвестиционной стратегии ОАО «Промприбор» выберем такие
направления развития (так называемые стратегические поля инвестирования),
которые бы обеспечили ему наибольшую прибыль с учётом имеющихся рыночных
условий и уровня капиталовложений.

В результате анализа будут выявлены более или менее привлекательные для
инвестирования производства и сделаны выводы о том, что делать с каждым из них.

В качестве стратегических единиц бизнеса выберем производства:

) колонки топливораздаточной ТКЭР;

) автоматизированной системы налива АСН-5Н «Дельта»;

) автоматизированной системы для измерения уровня нефтепродуктов в
резервуарах различных типов УГР-1М;

) установки для измерения объёма при отпуске сжиженного газа УИЖГ-20;

) мобильной установки УПН-100 для перекачки и учёта нефтепродуктов.

В качестве оценочных показателей выберем такие, как темп роста спроса и
доля продукта на рынке, значения, которых приведены в таблице 9.

Таблица 9

Исходные данные для построения матрицы БКГ

На основании данных таблицы 9, отобразим матрицу БКГ в Приложении М
(разработка Бостонской Консультационной Группы), учитывающую факторы,
позволяющие выбрать политику стратегического инвестирования ОАО «Промприбор»
как темп роста спроса на продукцию для определенного рынка.

Каждую
стратегическую единицу бизнеса изобразим в виде круга, диаметр которого
пропорционален ожидаемым размерам спроса. В результате получится диаграмма
разброса, которая позволит получить некоторое представление о возможных
направлениях инвестирования в ОАО «Промприбор».

На основании полученной матрицы в Приложении М, можно сделать следующие
выводы:

) в первую группу («звёзды») вошли АСН-5Н «Дельта» и УГР-1М;

) во вторую группу («дикие кошки») УИЖГ-20;

) в третью группу («дойные коровы») ТКЭР;

) в четвёртую группу («собаки») УПН-100.

Исходя из рисунка Приложения Н, возможен следующий набор решений о
дальнейшей деятельности ОАО «Промприбор» в соответствующих хозяйственных зонах.

) «звёзды» (производство УСН-5Н «Дельта», и УГР-1М необходимо оберегать и
укреплять, используя при этом стратегию «оптимизации», т.е. инвестировать
капиталовложения в их производство, увеличивать объём продаж, что может
привести к получению значительной прибыли;

) «дойные коровы» – необходим жёсткий контроль капиталовложений и
передача высвободившихся средств между производством «звёзд» и «диких кошек».
Здесь необходимо применить стратегию извлечения полной выгоды. Данная стратегия
предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное
получение дохода от продажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения
производства;

) «дикие кошки» подлежат специальному изучению с целью установить, не
смогут ли они при инвестировании капитала превратиться в «звёзды». Для того,
чтобы не потерять прибыли и увеличить их в секторе производства УИЖГ-20,
следует за счёт дополнительных капиталовложений улучшить и расширить набор
технических и потребительских параметров;

) необходимо, по возможности, избавляться от «собак», или же в целях
сохранения потребителя в лице профессионалов, можно сохранить на некоторое
время производство УПН-100, изменив объём выпуска.

Пунктирная линия в Приложении М показывает, что «дикие кошки» могут стать
«звёздами», а «звёзды», в дальнейшем с приходом неизбежной зрелости,
превратятся в «собак», пройдя предварительно, через период «дойные коровы».
Сплошная линия показывает реинвестирование средств от «дойных коров» в
производство низко – или нерентабельных продуктов.

Кроме оценки существующих производств, стратегическое планирование должно
выявить, какими производствами ОАО «Промприбор» необходимо обзавестись в
будущем, в какие сферы инвестировать ресурсы. Следующим шагом в построении
инвестиционной стратегии ОАО «Промприбор» является выбор одной из так
называемой стратегии устойчивого роста.

Стратегию устойчивого роста можно разработать на основе анализа,
проведённого на трёх уровнях:

) на первом уровне выявляются возможности, которыми ОАО «Промприбор»
может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности
интенсивного роста);

) на втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами
инвестиционной среды машиностроительной отрасли (возможности интеграционного
роста);

) на третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами
машиностроительной отрасли (возможности диверсификационного роста).

О конкретных возможностях устойчивого роста в каждом из трёх направлений
даёт представление таблица 10.

Таблица 10

Основные направления возможностей устойчивого роста

Однако, ОАО «Промприбор», как показывает экономический анализ его
деятельности, не имеет достаточно устойчивой позиции, как на потребительском
рынке, так и на рынке товаров промышленного назначения, его производство
зависит от поставщиков-монополистов и требований крупных потребителей. Таким
образом, стратегия интеграционного роста в данных экономических условиях не
применима для ОАО «Промприбор».

В нынешних условиях ОАО «Промприбор» для увеличения прибыли может
использовать стратегии интенсивного роста либо же одну из стратегий
диверсификационного роста – концентрическую диверсификацию.

Среди стратегий интенсивного роста наиболее привлекательной является
стратегия расширения границ рынка, которая заключается в попытках ОАО
«Промприбор» увеличивать сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на
новые рынки. Для этого ОАО «Промприбор» может начать сбыт измерительной техники
на новых географических рынках (международном рынке), где они раньше не
распространялись.

Стратегия концентрической диверсификации заключается для ОАО «Промприбор»
в пополнении своей номенклатуры выпускаемых изделий товарами, которые с
технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары.
Можно предложить пополнить номенклатуру бытовыми измерительными приборами.

Теперь в рамках выбранной предприятием генеральной инвестиционной
стратегии необходимо выбрать инвестиционные стратегии по каждому перспективному
товару (группе товаров), т. е. способы приведения возможностей инвестиционных
программ бизнес-единиц в соответствие с рыночной конъюнктурой и возможностями
предприятия.

Морфологическая матрица выбора инвестиционной стратегии по товару или
группе товаров представлена в Приложении Н.

Выберем инвестиционную стратегию, которую необходимо будет применить
бизнес-единицей производства автоматизированных систем налива нефтепродуктов
для успешного сбыта систем налива автоцистерн АСН-5Н «Дельта». Для этого в
Приложении Н укажем с помощью пунктирной линии направления ведущих
характеристик стратегии развития бизнес-единицы производства систем налива
нефтепродуктов.

Так, АСН-5Н «Дельта», занимает наибольшую долю на рынке этих
приборов, на котором предприятию приходится выдерживать сильную конкуренцию.
Количество потребителей АСН-5Н «Дельта» ограниченно и они готовы платить за них
высокую цену, т. е. спрос неэластичен.

Комбинация ведущих характеристик бизнеса в Приложении Н позволяет сделать
вывод о применимости методики выбора инвестиционной стратегии всеми
бизнес-единицами ОАО «Промприбор».

В таблице 11 приведем кодовые обозначения различных форм реализации
инвестиционных стратегий. [15]

Таблица 11

Формы реализации инвестиционной стратегии

Таким образом, используя значения таблицы 11 и нанеся их в строгом
порядке в Приложении Н, делаем вывод, что для увеличения сбыта АСН-5Н «Дельта»
на рынке товаров машиностроительного назначения необходимо проводить активное
инвестирование. Активное инвестирование позволяет реализовать комплекс
мероприятий по формированию портфеля инвестиционных проектов модернизации и
внедрения в производство новых моделей и типоразмеров продукции, осуществлять
организацию продаж, дилерской сети и сервисного обслуживания, продвижение
товара на рынок путем создания привлекательного бренда, и в конечном итоге
позволяет обеспечить устойчивый спрос на продукцию ОАО «Промприбор».

Инвестиционную стратегию ОАО «Промприбор» для успешной ее реализации
необходимо превратить в конкретные инвестиционные программы, дающие ответы на
вопросы: что будет сделано, когда это будет сделано, кто это будет делать и за
счет каких источников будет происходить финансирование.

Так при выполнении инвестиционных программ бизнес-единиц ОАО «Промприбор»
возникает много неожиданностей и необходим контроль за ходом их выполнения. Системы
инвестиционного контроля нужны для того, чтобы быть уверенными в эффективности
деятельности бизнес-единиц предприятия. Функцию контроля при этом выполняет
бюджетирование инвестиционной деятельности ОАО «Промприбор».

Для ОАО «Промприбор», в настоящее время, наиболее актуальна антикризисная
стратегия инвестирования, так как устаревание технологий производственной
деятельности и отказ от обновления является главной причиной потери рынков
сбыта и в конечном итоге, вероятности банкротства.

Подводя итог данного вопроса, необходимо отметить, что элементы стратегии
антикризисного инвестирования являются объективной тенденцией, вызванной
усилением взаимозависимости политического, экономического, социального и
научно-технического факторов и темпами их изменения.

Это связано также с
сокращением жизненного цикла производимых товаров, увеличением первоначальных
капиталовложений в новые направления бизнеса и возрастанием инвестиционного
риска. При этом главная цель разработки инвестиционной стратегии ОАО «Промприбор»
– принимать верные решения в области финансовой, производственной и
инвестиционной деятельности, которые со временем приведут к росту капитализации
ОАО «Промприбор» и закреплению за ним лидерства в отрасли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большую роль в антикризисном управлении играет управление инвестициями,
направленное на финансовое оздоровление предприятия, так как именно
инвестиционный потенциал и привлекательность предприятия является определяющими
факторами финансового оздоровления и реализации инновационных программ и
проектов в условиях повышенной неопределенности и нехватки финансовых ресурсов.

Для обеспечения долговременной финансовой стабильности и устойчивости
компании, ее руководство нуждается в стратегическом подходе при решении
долгосрочных финансовых задач, в частности, повышения их эффективности.

Главной целью антикризисного регулирования в любой компании является
обеспечение стабильного финансового состояния посредством использования
преимуществ комплекса функциональных стратегий, центральное место в которых
занимает инвестиционная стратегия как инструмент антикризисного регулирования
устойчивости предприятия.

Во второй главе дипломной работы была дана краткая характеристика ОАО
«Промприбор» и проведен экспресс-анализ финансового состояния предприятия на основании
которого сделан вывод о нахождении предприятия в состоянии близком к
кризисному. А это значит, что руководство предприятия должно озаботиться
разработкой антикризисной программы.

Оценка непосредственно инвестиционной деятельности ОАО «Промприбор» выявила
тенденцию замедления ее развития. За последние 2 анализируемых периода
наблюдалось снижение значений большинства показателей, характеризующих уровень
инвестиционной деятельности предприятия.

Финансирование технологического
перевооружения производства уменьшилось за этот период на 45,6%. Продолжает
сокращаться научный персонал организации, что связано с ведением недостаточно
грамотной кадровой политики в сфере НИОКР. Патентно-лицензионная работа,
которая является одной из главных составляющих инвестиционной деятельности в
области инновационных технологий, к 2021 году была практически свернута.

При разработке мероприятий по совершенствованию инвестиционного процесса
ОАО «Промприбор» выявили приоритеты развития антикризисного инвестирования на
предприятии за счет развития принципов бюджетирования между бизнес-единицами.

В ходе написания проекта выяснили, что цель инвестиционного бюджета
заключается в повышении уровня управляемости инвестиционным капиталом ОАО
«Промприбор», и, как следствие, в сохранении производственные мощности,
обеспечении эффективного функционирования и развития.

Эффективность предложенных к реализации мероприятий зависит от суммы
факторов общего характера, так например, динамики спроса на продукцию и уровня
инфляции. Предложенные расчеты показывают, что эффективность нового типа
внутрифирменной отчетности составит 42,5%.

Следует сказать о том, что цель дипломной работы была достигнута. Мы
доказали, что инвестиционная политика есть неотъемлемая составляющая успешного
ведения бизнеса в условиях антикризисного управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. О
несостоятельности (банкротстве): Федер. Закон Рос. Федерации от 26 октября 2002
г. N 127-ФЗ // Собр. законодательства Рос. Федерации. – 2005. -№10.

.
Антикризисное управление: Учебник для вузов / Под ред. Э.М. Короткова. – М. :
ИНФРА-М, 2005. – 620 с.

. Андреев, И.
Восстановление платежеспособности предприятия: модель оптимизации структуры /И.
Андреев // Финансы. – 2004. – №10. – с.68

. Аничин,
Б.А. Высший менеджмент для руководителей. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2000.
– 136 с.

.
Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов/ В.Г.
Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др.; под ред. Э.С. Минаева и В.П.
Панагушина. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998 – 432 с.

.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М,
2000. – 432 с.

.
Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация
авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1999. – 368 с.

. Антонова,
О.В. Управление кризисным состоянием организации: учебное пособие для вузов
/О.В. Антонова; под ред. В.А. Швандара – М.ЮНИТИ-ДАНА, 2004-141с.

. Афонин,
И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации,
инвестиции, цены: Учеб. пособие: – М.: Дашков и К, 2002. – 380 с.

. Баринов,
В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 520
с.

.
Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попов и С.И. Ляпунова. – М.:
Финансы и статистика, 2000. – 672 с.: ил.

. Бланк, И.А.
Финансовый менеджмент: учебный курс / И.А.Бланк. -К.: Ника-Центр, Эльга,2002.-
528с.

. Бляхман,
Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. –
СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 1999. – 380 с.

. Большаков,
А.С. Моделирование в менеджменте: Учеб. пособие. – М.: «Филинъ», Речь, 2000. –
464 с.

. Грузинов,
В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов. – 2-е
изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 795 с.

. Медведко, Д
Модель построения инвестиционного бюджета в холдинговых структурах / Д.
Медведко //Менеджмент сегодня. – 2004. -№6. – с.42

. Ендовицкий,
Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. – М.: Финансы и
статистика, 2001. – 400 с.: ил.

. Крылов,
Э.И., Журавкова, И.В. Анализ эффективности инвестиций и инновационной
деятельности предприятия. Учеб. пособие. – М: Финансы и статистика, 2001. – 384
с.

. Курошева,
Г.М. Теория антикризисного управления предприятием: Учеб. пособие для вузов /
Г.М. Курошева. – СПб.: Речь, 2002. – 372 с.

. Маренков,
Н.Л. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России: Учеб.
пособие. – М.: «Дашков и К», 2001. – 248 с.

.
Масленников, Н.П. Управление развитием организации: монография / Н.П.
Масленникова – М.; Центр экономики и маркетинга, 2002 – 304с.

. Матвеева,
А. Оценка рыночной стоимости долговых обязательств российских предприятий / А
Матвеева // Менеджмент сегодня. – 2005. – №5. – с.29-32

. Оничин, Е
Разработка стратегии развития промышленной компании /Е. Оничин /Менеджмент
сегодня// 2003. – №5 – с.56

. Попов, Р.А.
Антикризисное управление: Учеб для вузов / Р.А. Попов. – М.: Высш. Шк., 2003. –
429 с.: илл.

. Родионов,
Н.В. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Н.В. Родионов – М.;
ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – 223с.

. Серов, В.М.
Инвестиционный менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 272 с. –
(Серия «Вопрос – ответ»).

. Уткин, Э.А.
Антикризисное управление: Учебник. – М.: ЭКСМОС., 1997. – 400 с.

. Фатхидинов,
Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика,
маркетинг, менеджмент: Учеб. – М.: Маркетинг, 2002. – 892 с.

. Хотяшко, О.
Стратегическое планирование инновационной и инвестиционной деятельности (Часть I) / О. Хотяшко // Менеджмент сегодня.
– 2004. – -№4. – с.3-8

. Чебанов, С.
Анализ инструментария финансовой диагностики / С. Чебанов // Финансы. – 2004. –
№3. – с.65

. Шапкин,
А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций:
Пособие для вузов / А.С. Шапкин. – 2-е изд. – М.: «Дашков и К», 2003. – 544 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ
А

Бухгалтерский балансна 31 декабря 2021 г.

Отчет о прибылях и убыткахза 2021 г.

Приложение к бухгалтерскому балансуза 2021 г.

Приложение Б

Характеристика инвестиционно-инновационной политики ОАО
«Промприбор» за 2009 – 2021 гг.

Приложение В

«Ярмарка инвестиций 2021» (Инвестиционное предложение ОАО
«Промприбор»)

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Процесс формирования инвестиционного бюджета ОАО Промприбор»
в разрезе структуры и периодичности формирования отчетности

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица

Инвестиционный бюджет производства автоматизированных систем налива
нефтепродуктов на 2021 год (для целей БДДС)

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Таблица

Инвестиционный бюджет производства автоматизированных систем налива
нефтепродуктов на 2021 год (для целей БДР)

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Таблица

График инвестирования в инвестиционные проекты производства
автоматизированных систем налива нефтепродуктов

ПРИЛОЖЕНИЕ З

Таблица

План финансирования инвестиционных проектов

ПРИЛОЖЕНИЕ И

Таблица

План финансирования инвестиционного проекта «Разработка, внедрение,
модернизация стояка наливного «АСН-14ЖД-К»

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Таблица

Факт финансирования инвестиционных проектов бизнес-единицы по
производству автоматизированных систем налива нефтепродуктов ОАО «Промприбор»

ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Использование матрицы БКГ для определения приоритетов
инвестиционной стратегии ОАО «Промприбор»

ПРИЛОЖЕНИЕ М

Таблица

Морфологическая матрица инвестиционной стратегии бизнес-единицы по
производству автоматизированных систем налива нефтепродуктов (АСН – 5Н
«Дельта»)