Характеристики эффективного контроля – Менеджмент – KazEdu.kz

Факультетсоциальной психологии

Специальностьсвязи с общественностью

КурсСО – 07 (второе высшее)

ФИО студентаЧебунина Екатерина

Сергеевна

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина:Современный менеджмент

Тема: «Контроль в системе менеджмента»

ФИО преподавателя:Костина Т.В.

Дата сдачи: 5 мая 2008 г.

Результат к/р _____________________ __________________

(подпись)

Рецензия на контрольную работу

Отрицательный результат__________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

Преподаватель ________________________________

(подпись)

Содержание

стр.

Сущность контроля………………………………………………………… 4

Типы контроля……………………………………………………………… 5

Этапы контроля……………………………………………………………. 8

Характеристики эффективного контроля………………………………… 10

Список использованной литературы……………………………………… 12

Сущность контроля

Контроль является одной из основных функций менедж­мента. Контроль есть базовый элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Контроль, как термин интерпретируется по-разному, в зависимости от понимания автором его основных черт. Так зарубежные специалисты определяют контроль
как процесс обеспечения достижения организацией своих целей [3; 395].

Отечественные исследователи называют контроль
одной из общих (основных) функций управления. В ходе контроля осуществляется систематическое наблюдение деятельностью отдельных работников и коллективов, целена­правленное воздействие на исполнителей, сравнение фактических результатов деятельности с заданными параметрами для выработки корректирующих воздействий на управляемые факторы [4; 135].

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать не­обходимые предпосылки для стимулирования персонала. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Таким образом, система контроля в организации решает следующие задачи
.

1. С помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, кото­рые могут оказать существенное влияние на ее функциони­рование и развитие и, подготовившись необходимым обра­зом, своевременно на них отреагировать.

2. Контроль помогает своевременно обнаружить неиз­бежные в деятельности любой организации нарушения, изъя­ны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

3. Результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эф­фективности и надежности системы управления ею.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принци­пами
.

1. Контроль должен быть всеохватывающим, т.е. охватывать основные сферы деятельности организации – вне­шнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.

2. Система контроля должна иметь стратегическую направ­ленность, заданную основными приоритетами развития организации.

3. Система контроля в организации должна быть гибкой, своевременно реагировать на изменения в структуре органи­зации и системе управления организацией.

4. Система контроля должна быть экономичной, чтобы вы­годы, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение.

5. Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, лю­дей без учета их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе.

6. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации. Чрезмерного контроля над людьми следует избегать, с другой стороны, и продолжи­тельное отсутствие контроля также является неблагоприят­ным признаком, свидетельствующим о безразличном отно­шении руководства к людям и делам организации.

7. Контроль должен быть ориентирован на результаты, конечная цель контроля состоит в решении задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулиро­вания успешной деятельности.

Типы контроля

Существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль
осуществляется перед началом работы. Он предшествует активной деятельности организации, задача данного вида контроля состоит в проверке готовности орга­низации, ее персонала, производственного аппарата, систе­мы управления к работе. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Можно выделить следующие на­правления предварительного контроля.

1. Проверка управленческой системы на соответствие существующей структуре организации, подготовленных до­кументов, их соответствие существующим требованиям, пра­вильность оформления, степень ознакомления с ними ис­полнителей, усвоения ими стоящих задач.

2. Предварительный контроль в области человеческих ре­сурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и про­фессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифици­рованных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить мини­мально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и про­верить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно по­высить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетент­ных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочис­ленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих органи­зациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма, в ходе курса обучения. Курс предварительного обучения повышает вероят­ность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

3. Предварительный контроль материальных ресур­сов осуществляется путем выработки стандартов минимально допусти­мых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступаю­щих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избе­жать дефицита.

4. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является текущий финансовый план, который позволяет осуществить функцию планирования. Бюджет яв­ляется механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверен­ность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Финансовый план устанавливает также предельные значения затрат и не позволяют исчерпать свои наличные сред­ства до конца. Также проверяется надежность источников финансирования и обоснованность предстоящих расходов.

Текущий контроль
проводится в ходе производственного процесса и позволяет, как можно раньше определить отклонения от задан­ных параметров и внести корректирующие воздействия. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение поставленных целей.

Можно выделить две формы текущего контроля: оперативный и стратегический
[5; 151].

Оперативный контроль
ори­ентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, контроль эффектив­ности использования материальных, финансовых, трудовых и инфо­рмационных ресурсов.

Контроль материальных ресурсов включает: их закупки и заго­товку на месте путем проверки их качества, цены, времени и объе­мов поставок; их инвентаризацию – сопоставление фактического уровня запасов с учетным и требуемым; контроль за оборудованием – обеспечение необходимыми инструментами, машинами, подде­ржание их в исправном состоянии.

Контроль финансовых ресурсов осуществляется в целях своевре­менного их поступления от покупателей и заказчиков, а также оп­ределения направлений их эффективного использования в интересах ­организации. Контролю финансовых ресурсов, как правило, уделяется особое внимание, так как от их наличия, поступления и правильного распределения зависит использование всех других ре­сурсов: покупка материалов, создание благоприятных условий тру­да, сбор и обработка информации.

Контроль за использованием трудовых ресурсов включает пра­вильный отбор, расстановку, обучение, оценку и оплату труда пер­сонала в организации в соответствии с их трудовым потенциалом вкладом.

Контроль информационных ресурсов направлен на обеспечение достоверной, своевременной и точной информацией о процессах всех заинтересованных пользователей, что значительно облегчает ­принятие всех управленческих решений.

Стратегический контроль
позволяет отследить положение орга­низации во внешней окружающей среды – это отношения с по­ставщиками, конкурентами, наличие и возможности внедрения но­вых технологий, сложившаяся социально-экономическая и полити­ческая обстановка. Эти косвенные факторы не оказывают прямо воздействия на внутреннюю среду предприятия, тем не менее, если их не учитывать, деятельность в перспективе не будет соответство­вать запросам рынка. Т.е. стратегичес­кий контроль имеет в качестве основного объекта эффектив­ность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей.

Заключительный контроль
позволяет, после завершения производствен­ного процесса, оценить эффективность организационно деятельности, вскрыть факторы, отрицательно влияющие на резуль­таты работы, и наметить пути их устранения в будущем. Результаты заключительного контроля являются основной информационной базой для изменения текущих планов и разработки стратегии предпр­иятия.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреаги­ровать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции
. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая факти­чески полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта проце­дура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформули­ровать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Следовательно, предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, ма­териальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Этапы контроля

Процесс контроля проходит в четыре этапа: определения параметр­ов, подлежащих контролю, и источников информации; наблюде­ния и измерения; сопоставления результатов и целей; регулиро­вания. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1 этап
заключается в определении параметров функцио­нирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры представляют собой различного рода стандарты и нормативы (нормативы расходования матери­альных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.).

Нормативы должны соответствовать следующим требова­ниям:

– научная обоснованность;

– гибкость, способность изменяться в соответствии с но­выми условиями;

– надежность;

– выполнимость в нормальной ситуации (слишком вы­сокие нормативы пугают, а слишком низкие – расхо­лаживают);

– адекватность отражения реальных процессов.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирова­ния. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются коли­чественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую во­обще невозможно.

2 этап
включает создание модели системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, ин­формации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуще­ствления контрольных действий.

На данном этапе проводятся наблюдения и измерения. Это самый дорогостоящий этап контроля, который часто опреде­ляет саму целесообразность его проведения. В ходе таких наблю­дений менеджеры убеждаются в целесообразности выполнения отдельных работ и операций в определенной последовательности; в необходимости использования тех или иных материальных и тру­довых ресурсов, в том или ином количестве и качестве; в возмож­ностях сбыта продукции в запланированные сроки на соответст­вующих рынках и другие позиции. При обнаружении отклонений от заданных параметров не следует делать поспешных выводов, необходимо убедиться, что это не случайность, установить причи­ны отрицательных последствий. Это позволяет в последующем вносить изменения в совершенствование технологии производства продукции, использования материальных и трудовых ресурсов, освоения рынков сбыта продукции, налаживания отношений с покупателями.

На 3 этапе
контроля проводится сравнение полученных результатов с установленными заданиями. Результаты работы отдельных исполнителей и коллективов могут соответствовать стандартам, а могут и отклоняться от них в большую или меньшую сторону. Задача менеджера заключается в том, чтобы установит допустимые отклонения от заданных стандартов без ущерба для организации. В ходе такого сравнения определяется качество продукции, влияние материальной, технической и трудовой базы на качество, влияние качества на возможности сбыта и финансовые результаты. В завершение рассчитывают оптимальный вариант возможных отклонений.

На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Она заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет оп­ределить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Источниками информации для контроля служат:

– постоянные целевые наблюдения;

– текущие статистические данные общего характера;

– оперативные сообщения;

– бухгалтерская отчетность;

– итоговые отчеты и др.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы до­биться такого положения, при котором процесс управления организацией действи­тельно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. В управлении нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

4 этап
процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это со­пряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Существуют два ва­рианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй – в изменении стан­дартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку ча­сто устанавливаются на основе прогнозов, от которых ре­альная ситуация иногда существенно отличается. Необходимость радикального пересмотра стандартов (в сто­рону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процесс е планирования.

Совместимость результатов работы со стандартами отражает высокую организационную деятельность всего коллектива. Одна менеджерам необходимо объяснить исполнителям, что высокое качество работы и продукции – это результат не только соблюден стандартов, но и наблюдения, т.е. контроля за их работой. Тогда контроль будет восприниматься ими не как надзорная функция руководителя, а как необходимое действие.

Регулирование необходимо тогда, когда фактические результаты работы значительно отклоняются от стандартов. Предварительно необходимо перепроверить сам стандарт: не завышен ли он, возможно ли его соблюдение в сложившихся условиях предприятия. Корректировка в технологии производственных процессов и других работах необходима для того, чтобы привести уровень исполнения к стандартам, установленным высшим руководством.

Изменения осуществляются в том случае, если результаты значительно отклоняются от установленных ранее стандартов. Внесенные изменения проходят апробацию, обсуждаются руководителю специалистами, исполнителями и оформляются документально. Новый стандарт также нуждается в контроле за его соблюдением. Так как постоянно могут измениться условия работы, используемые ресурсы, запросы потребителей и рыночная конъюнктура, то даже новый стандарт со временем утратит свою актуальность и его необходимо будет пересмотреть. Следовательно, процесс создания стандартов и контроля над их соблюдением должен быть непрерывным, постоянно регулируемым и возобновляемым.

Характеристики эффективного контроля

Хотя контроль относится к решающим управленческим функ­циям, исполнители часто сопротивляются и противостоят ему. Ме­неджерам важно распознать причины сопротивления, что поможет наметить путь их преодоления. Основная причина заключается в чрезмерном контроле хорошо изученных, отработанных действий, а также личных привычек работников. Чтобы повысить действенность и восприятие контроля, необходимо сосредоточить внимание на результатах работы. Строгое и точное соблюдение стандартов не только ограничивает свободу исполнителей и позволяет более точ­но определить непосредственный вклад каждого, что также воспринимается негативно, особенно работниками с низкой квалификацией. Для предотвращения сопротивления целесообразно чаще при­влекать работников к принятию управленческих решений, обсуждать их в коллективах. Тогда исполнители будут знать не только стандарты, но и необходимость их применения, будут считать их выработанными совместно, а не навязанными администрацией и более охотно будут придерживаться их и участвовать в регулирова­нии производственного процесса.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффектив­ность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер
, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут чрезмерно большими.

2. Ориентация на результаты
. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

3. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности
. Он дол­жен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную, информацию.

4. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным
. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, кото­рый вполне соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким
и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система кон­троля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась.

6. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль
с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более эко­номичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и воз­можностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным
. Преиму­щества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Таким образом, контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, на­целен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и эко­номичен.

Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 325 с.

2. Менеджмент: учебник для вузов/ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 298 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с англ. – М.: Дело, 2004. – 806 с.

4. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 271 с.

5. Основы менеджмента: учебное пособие/ Под ред. И.Ю. Солдатовой, М.А. Чернышева. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о
»; Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2007. – 256 с.