Контрольная работа: Окружение проекта –

Проверил:
Померанцев
А.С.

Н. Новгород
2021г.
Содержание

Введение.……………3
1. Взаимодействие
с внешним окружением проекта…………4
1.1 Окружение проекта………………4
1.2 Теоретические
аспекты взаимодействия проекта с внешним
окружением………………8
2 Анализ
взаимодействия проекта с внешним окружением………15
2.1 Модель оценки
потенциальной успешности проекта на
основе анализа окружения.………………15
3.2. Инструмент анализа
проектного окружения ……….18
Заключение…………28
Список использованной
литературы………29

Введение

Любой
проект реализуется, взаимодействуя с
окружающей проект средой.
Повышение
эффективности проектной деятельности
значительной мере определяется взаимодействием
проекта с его внешним окружением.
Стратегия
анализа взаимодействия ориентирована
на поиск оптимального решения между централизацией
и децентрализацией властных функций,
что обусловлено необходимостью: оперативно
реагировать на изменения во внешней среде;
установить рациональные связи между
звеньями и структурами управления на
всех уровнях, минимизировать число ступеней
структуры управления; повысить оперативность
принимаемых решений.
В
современных условиях успех проекта определяется,
прежде всего, рациональной организацией
производства продукции, снижением издержек,
развитием, т.е. воздействием управления
на внутренние факторы производства. На
первое место выдвигается проблема гибкости
и адаптивности к постоянным изменениям
внешней среды. В современных условиях
происходит дальнейшее совершенствование
управленческой деятельности, вызванное
ускоряющимся научно-техническим прогрессом,
усложнением проблемы сбыта продукции.
Вместе с тем возникла необходимость изучения
форм и методов управления на уровне основного
хозяйственного звена – предприятия. Использование
опыта на отечественных предприятиях
одна из важнейших задач.
Структура
проекта включает в себя все цели, распределенные
между различными звеньями, связи между
которыми обеспечивают координацию отдельных
действий по их выполнению. Связь структуры
с ключевыми понятиями управления – его
целями, функциями, процессом, механизмом
функционирования, людьми и их полномочиями
свидетельствует о ее огромном влиянии
на все стороны работы организации.
1.
Взаимодействие с внешним
окружением проекта

Любой
проект реализуется, взаимодействуя с
окружающей проект средой – государством,
обществом, предприятием, командой проекта,
его заказчиками, подрядчиками и т.п.
Окружающая
проект среда называется окружением
проекта. Окружение проекта можно разделить
на несколько видов: внешнее и внутреннее,
ближнее и дальнее.
Внешнее
окружение проекта – это та часть окружающей
среды, которая существует независимо
от проекта.
Внутреннее
окружение проекта – это та часть окружающей
среды, которая существует только во время
осуществления проекта.
Внешнее
окружение проекта, которое не зависит
от конкретного
предприятия, называется дальним окружением
проекта.
Внешнее окружение проекта, возникающее
в рамках данного предприятия, называется ближним
окружением проекта.
Рассмотрим подробно составляющие окружения
проекта и их влияние на проект.
Дальнее
окружение проекта

Политические
характеристики и факторы:
– Политическая стабильность.
– Поддержка проекта правительством.
– Националистические проявления.
– Уровень преступности.
– Торговый баланс со странами- участниками.
– Участие в военных союзах.
Экономические факторы:
– Структура национального хозяйства.
– Виды ответственности и имущественные
права, в т. ч. на землю.
– Тарифы и налоги.
– Страховые гарантии.
– Уровень инфляции и стабильность валюты.
– Развитость банковской системы.
– Источники инвестиций и капитальных
вложений.
– Степень свободы предпринимательства
и хозяйственной самостоятельности.
– Развитость рыночной инфраструктуры.
– Уровень цен.
– Состояние рынков: сбыта, инвестиций,
средств производства, сырья и продуктов,
рабочей силы и др.

Общество – его характеристики
и факторы:
– Условия и уровень жизни.
– Уровень образования.
– Свобода перемещения, “въезд-выезд&qu t;.
– Трудовое законодательство, запрещение
забастовок.
– Здравоохранение и медицина, условия
отдыха.
– Общественные организации, пресса, телевидение.
– Отношение местного населения к проекту.

Законы и право:
– Права человека.
– Права предпринимательства.
– Права собственности.
– Законы и нормативные акты о предоставлении
гарантий и льгот.

Наука и техника:
– Уровень развития фундаментальных и
прикладных наук.
– Уровень информационных технологий и
компьютеризации.
– Уровень промышленных и производственных
технологий.
– Энергетические системы.
– Транспортные системы.
– Связь, коммуникации

Культура:
– Уровень грамотности.
– История, культурные
традиции, религия.
– Культурные потребности: жизнеобеспечение,
работа, отдых, спорт и др.
– Уровень требований к качеству результатов
и условий труда.

Природные и
экологические факторы:
-Естественно-климатич ские условия:
температура, осадки, влажность, ветры,
высота над уровнем моря, сейсмичность,
ландшафт и топография и др.
– Природные ресурсы.
– Расположение и связь с транспортными
сетями.
– Стандарты по качеству: воздушного пространства,
водных источников и почвенному покрову.
– Санитарные требования к окружающей
среде.
– Законодательство по защите окружающей
среды.
– Характеристика тенденций и состояния
экологических систем: воздуха, воды, почвы.

Характеристики и факторы инфраструктуры:
– Средства транспорта, связи и коммуникации.
– Перевозка грузов.
– Сети ЭВМ и информационные системы.
– Энергоснабжение.
– Коммунальные
службы.
– Сырье и услуги.
– Сбытовая сеть.
– Логистика и материально-техничес ое
снабжение.
– Промышленная инфраструктура.
– Обслуживающие системы и прочие.

Ближнее окружение проекта
Руководство предприятия
определяет цели и основные требования
проекта, а также порядок их корректировки.
Сфера
финансов определяет бюджет проекта, его
смету и источники финансирования.
Сфера сбыта определяется решениями
покупателей и действиями конкурентов.
Сфера изготовления требует
согласования требований к проекту с возможностями
рынка средств производства.
Сфера материального обеспечения формирует
требования к проекту, исходя из возможности
обеспечения сырьем, материалами и оборудованием
по приемлемым ценам.
Сфера
инфраструктуры формирует требования
к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям,
информационному обеспечению, инженерному
обеспечению.
Сфера очистки и утилизации формирует
требования к охране окружающей среды
и утилизации отходов производства.

Внутреннее окружение проекта
Стиль руководства определяет
психологический климат и атмосферу, влияет
на творческую активность и работоспособность
в команде проекта.
Специфическая организация
проекта определяет взаимоотношения между
основными участниками проекта, распределение
прав, ответственности и обязанностей
и влияет на успех осуществления проекта.
Участники проекта реализуют
различные интересы в процессе осуществления
проекта, формируют свои требования и
оказывают влияние на проект в соответствии
со своими интересами, компетенцией и
степенью участия в проекте.
Основной интерес участников
проекта связан с получением прибыли от
реализации проекта.
Основной интерес команды проекта связан
с получением дохода от своей деятельности
во время реализации проекта и претендует
на получении своей части из резервного
фонда.
Методы и средства коммуникации определяют
полноту, достоверность и оперативность
обмена информацией между участниками
проекта.
Экономические условия проекта определяют
его основные стоимостные характеристики.
Социальные условия проекта характеризуют:
условия жизни; уровень заработной платы;
коммунальные услуги; условия труда и
техники безопасности; страхование; социальное
обеспечение.

1.2
Теоретические аспекты
взаимодействия проекта
с внешним окружением

В отечественной практике
это понятие до недавнего времени использовалось
преимущественно в технической сфере.
Под “проектом” обычно подразумевалась
разработка документации для создания
каких-либо зданий или сооружений. А сам
процесс разработки назывался проектированием.
В
зарубежных странах для обозначения данного
процесса проектирования использовался
другой термин – designing (дизайн, проектирование
здания, разработка изделия), а понятие
project (проект) трактуется более широко.
Существует
ряд определений понятия “проект”,
каждое из которых имеет право на существование.
Специалисты по управлению проектами
пользуются тем из них, что наиболее подходит
к решаемой ими задаче.
США, Институт Управления
Проектами (PMI):
“Проект
– некоторое предприятие с изначально
установленными целями, достижение которых
определяет завершение проекта”.
Великобритания,
Английская Ассоциация проект-менеджеров:
“Проект –
это отдельное предприятие с определенными
целями, часто включающими требования
по времени, стоимости и качеству достигаемых
результатов”.
Германия, DIN 69901:
“Проект –
это предприятие (намерение), которое в
значительной степени характеризуется
неповторимостью условий в их совокупности,
например:

Мировой Банк, “Оперативное
руководство” № 2.20:
“Понятие “проект”
обозначает комплекс взаимосвязанных
мероприятий, предназначенных для достижения,
в течение заданного периода времени и
при установленном бюджете, поставленных
задач с четко определенными целями”.
На основании
приведенных определений мы можем
выделить общие
признакипроекта:
В самом общем
виде схема проекта представлена
на рис.1.

Рис.1 Общая схема
проекта

Проект
имеет ряд свойств, о которых целесообразно
помнить, так как это помогает методически
правильно организовать работу по его
реализации:
– проект возникает,
существует и развивается в
определенном окружении, называемом
внешней средой;
– состав проекта
не остается неизменным в процессе
его реализации и развития, в
нем могут появляться новые
элементы (объекты) и из его
состава могут удаляться некоторые
элементы;
– проект, как
и всякая система, может быть
разделен на элементы, при этом
между выделяемыми элементами
должны определяться и поддерживаться
определенные связи.Любой проект внедряется
в реально существующую внешнюю среду:
на входе проект черпает из нее ресурсы
для создания продукции или оказания услуг;
а на выходе среда принимает результаты
проектной деятельности. Для успеха проекта
нужно учитывать его взаимодействие с
внешней средой, что осуществляется комплексной
экспертизой проекта – системного, взаимосвязанного
исследования внутренней и внешней среды
жизни проекта.По мнению Ханс-Д. Литке
и Илонка Кунова [12, с. 12], настоящий проект
отличает, прежде всего, пять вещей, и именно
их руководители проекта не должны упускать
из виду, решая свои задачи.
1. Проекты комплексны
по своей сути.
2. Задачи проекта
решаются, как правило, командой.
3. Пути решения
часто не вполне очевидны и
планируемы заранее.
4. Проекты лежат
за пределами привычной профессиональной
деятельности.
5. Проекты, как
правило, затратоемки, при этом результат
нередко бывает непредсказуемым.
Спроектировать
достаточно эффективную структуру управления
– значит, определить такое соотношение
ее организационных элементов, при котором
наиболее оперативно и своевременно выполняются
требования объекта управления, а также
обеспечивается плодотворное взаимодействие
с внешним окружением.Для современной
концепции организационного строительства
характерным является отказ от попыток
моноцентристского подхода к типологии
структур управления, что определяет их
развитие в инновационном направлении
(например, интеллектуальные, индивидуалистические
предпринимательские самообучающиеся,
самонастраивающиеся структуры). Обращает
на себя внимание инноватика понятийного
аппарата, что также отражает трансформацию
содержательных основ организационного
проектирования. Важным сущностным признаком
трансформационных процессов является
видоизменение схемы организационного
устройства: привычные пирамидальные
контуры реконфигурируются и заменяются
принципиально новыми структурными построениями,
такими как, например, многомерные, круговые,
«перевернутые» структуры, либо можно
вообще не иметь формального организационного
определения как виртуальные организации.Горизонта ьное
структурирование позволяет максимально
полно использовать организационные ресурсы
для эффективного взаимодействия с динамично
изменяющимся внешним окружением, совершенствования
бизнес-процессов и реализации стратегических
целей.Горизонтальна модель составляет
основу построения многих успешных зарубежных
фирм: «Motorola», «Xerox», «Ryder», «AT&T» и др.
Из числа российских компаний выделяются:
«Вымпелком», «Интеррос», «Чистая вода»,
«РЕСО-Гарантия» и др. Гибкость и креативность
горизонтальных взаимосвязей обеспечивает
этим организациям высокую инновационную
готовность, адаптивность, способствует
повышению конкурентоспособност .Таким
образом, в условиях современных трансформационных
процессов должно использоваться новые
подходы и модели организационного устройства,
отражающие динамику рыночных преобразований.
Проект
можно рассматривать как кратковременную
мини – организацию внутри предприятия.
На проект оказывают влияние все подразделения
предприятия, с которыми связан процесс
его появления и реализации. Как правило,
это подразделения из следующих сфер деятельности:
Руководство
предприятия – исходя из стратегии организации
определяет цели и основные требования
к проекту.

Сфера финансов – определяет бюджетные
рамки проекта, а также способы и источники
финансирования.
Сфера
сбыта – формирует требования
и условия для проекта, связанные
с рынком сбыта, поведением
покупателей и действиями конкурентов.

Сфера изготовления – связана с рынком
средств производства, необходимых для
проекта.

Сфера материального обеспечения – связана
с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует
требования к проекту, вытекающие из возможностей
обеспечения сырьем, материалами и оборудованием
по приемлемым ценам.

Сфера инфраструктуры – связана с рынком
услуг и различных видов сервиса (реклама,
транспорт, связь, телекоммуникации, информационное
и инженерное обеспечение и т.д.).
Сфера
очистки и утилизации промышленных
отходов – связана с требованиями
по охране окружающей среды
и разумным использованием отходов
производства.

Рис.2 Окружение
проекта в составе предприятия

2
Анализ взаимодействия
проекта с внешним окружением.

2.1
Модель оценки потенциальной
успешности проекта
на основе анализа окружения.

В настоящее время как проектно-ориентирова ные
компании, так и проектные менеджеры, работающие
в этих организациях, испытывают все большее
давление сроков для принятия решений
в связи с все увеличивающимся потоком
обращений, касающихся инициации проектов,
как внутри своих компаний, так и для внешних
клиентов. Зачастую, если не учитывать
факторы окружения проекта, касающиеся
как внутреннего окружения – всего того,
что связано с будущим проектом внутри
исполняющей организации, компании-подрядчика,
так и внутри компании-заказчика, решения
принимаются на основе опыта реализации
именно и, часто, исключительно, технической
стороны решения. Это впоследствии приводит
к не вполне удовлетворительным результатам,
хотя, на первый взгляд, технический результат
проекта достигнут такой же, как в ранее
выполненном проекте, который считался
другим заказчиком успешным, а в другой
ситуации тот же технический результат
не приводит к удовлетворению заказчика.
Необходимость
разработки понятной аналитической модели
для принятия решения о потенциальной
успешности/проблемн сти проектов в зависимости
от организации-заказчика организации-исполните я,
продукта проекта и других параметров
для определения решения о входе в проект,
либо внесения изменений в «пространство»
реализации проекта наиболее остро становится
понятной в компаниях, где жизненный цикл
проекта относительно короток – от 2-3
месяцев до 1-2 лет. Прежде всего сегодня
это сферы информационных технологий
(разработка либо внедрение приложений
для нужд управления бизнесом) и активно
уменьшающие свой жизенный цикл проекты
организационных изменений, строительные
проекты малых и средних размеров (3-30 тыс.
кв. метров), особенно связанные с деятельностью
девелоперских компаний – когда объект
строительства, являющийся на первый взгляд
продуктом проекта, вовсе им не является
– а продуктом проекта является способность
построенного объекта удовлетворять различным
его потребителям уже в течении весьма
длительного периода времени.
Для построения
модели наиболее понятным и простым способом
представляется использование различных
взаимосвязанных факторов успеха/неуспеха
проектов, которые прежде рассматривались
в виде «плоских» моделей, если говорить
в геометрических терминах, т.е. рассматривались
связки «фактор-успех проекта» либо «фактор1-фактор2-усп х
проекта». На сегодняшний день наработано
достаточно много материала, основанного
на реальном опыте реализации как успешных,
так и неуспешных проектов как в научно-исследовательс ой
среде, так и в организациях, занимающихся
исполнением различных проектов, зачастую
эти знания являются несистематизированным
и носители этого опыта относят эти модели
оценки «успех-неуспех» к различным областям
управления – от управления человеческими
ресурсами и коммуникациями до управления
маркетинговой деятельностью и принятия
решений об инвестиционной активности.
Предлагаемая в данной статье модель не
претендует на окончательную полноту,
либо на окончательный и безальтернативный
выбор той или иной модели в качестве одного
из ключевых факторов успеха, используемых
в этой интегральной модели, сформированной
на основе различных факторов и моделей,
каждый из которых описывает одну из координат,
формирующих общее пространство возможных
исходов проектов, и, соответственно, области,
которые можно считать потенциально благоприятными,
проблемными, и, что будет важно, предопределенно
неблагоприятными для исхода проекта.
Понимая влияние этих «факторов-координат»,
которые и являются влиянием внутреннего
и внешнего окружения проекта, позволят
достаточно быстро произвести анализ
потенциальной успешности проекта, а в
случае его попадания в неблагоприятную
зону, предложить корректирующие меры,
касательно адаптации проекта к его окружению,
либо окружения к проекту. Каждая из этих
составляющих может быть в различных проектах
различной, соответственно, мы можем иметь
различные наборы «состояний», как определяющих
потенциальную успешность проекта «разрешенные
состояния», так и предопределяющих его
провал «запрещенные состояния».
Важно подобрать и соответствующие наборы
таких «координат».
Ниже рассмотрим
некоторые факторы, которые можно
использовать в качестве таких
«координат»:

1. Уровень ТЗ
компании-заказчика (1-4)
2. Уровень ТЗ компании-подрядчика (1-4)
3. Уровень продукта по отношению к потребности
поддержания того или иного уровня ТЗ
у компании-заказчика (1-4)
4. Превалирующий тип коммуникации в компании-заказчике
(1-6)
5. Уровень культуры в компании-заказчике
(1-2)
6. Стадия развития компании-заказчика
(1-5)

Пример использования:
Вариант минимального «разрешенного состояния»
для успеха внедрения технологий проектного
офиса в компании:
{1-2, 2-3, 3-3, 4-3, 5-2, 6-3},
Соответственно,
если набор выглядит иначе, например:
{1-2, 2-3, 3-2, 4-3, 5-2, 6-3},
то стоит пересмотреть внедряемый
продукт/методологию – он может
оказаться неудовлетворительным
буквально сразу после внедрения
(успешного!), если же имеем набор
типа
{1-2, 2-3, 3-3, 4-2, 5-2, 6-3},
нужно сначала повысить управленческие
компетенции и коммуникации внутри
компании-заказчика, чтобы надеяться
на успех такого проекта.

Если проектно-ориентирова ные организации
будут в своей деятельности использовать
подобные модели для оценки потенциальной
успешности/неуспешн сти предстоящих
проектов, они смогут более адекватно
планировать свое участие в таких проектах
(вплоть до сознательного отказа от проектов,
которые изначально находятся в «запрещенных
зонах», а заказчик не идет на изменение
конфликтующих состояний), фактически
проводя комплекс антирисковых мероприятий
на основе такого анализа. Тогда мы сможем
действительно выполнять наши проекты
в срок, в бюджет и с согласованным уровнем
качества

Понятие стейкхолдера
(заинтересованного лица, заинтересованной
стороны) в бизнесе в целом или в некотором
отдельном бизнес-проекте, как физического
или юридического лица, которое может
положительно или отрицательно повлиять
на ведение бизнеса или на ход выполнения
проекта, интуитивно известно каждому
лидеру бизнеса, каждому руководителю
проекта. Концепция стейкхолдеров и принципы
работы с ними нашли систематическое изложение
в работах западных исследователей [2,4,7,8].
Понятие стейкхолдер
(Stakeholder), которое существенно шире, иногда
путают с понятием акционер (Shareholder или
Stockholder). Авторы раздела «Stakeholders» сайта
12manage.com к основным группам стейкхолдеров
относят следующие [8]:
Очевидно, что
этим внушительным списком перечень
всех физических или юридических
лиц, которые могут повлиять на бизнес,
не исчерпывается. Концепция стейкхолдеров,
формирующих как экономическое, так и
человеческое, психологическое окружение
бизнеса или отдельного проекта, настолько
важна, что известный специалист в области
управления Эдвард Фримэн формулирует
ключевую и единственную цель любой организации
как достижение баланса интересов стейкхолдеров
(цит. по [8]).
Абсолютно критичное
значение концепция заинтересованных
сторон приобретает в проектном менеджменте,
где окружение характеризуется высокой
динамичностью. Корпоративные методологии
в области управления проектами некоторых
крупных компаний предписывают перечислять
ключевых заинтересованных лиц проекта
с указанием требований, предъявляемых
ими к проекту, в базовом плане проекта
(как правило, в разделе «план коммуникаций»).
Вот как определяет понятие стейкхолдеров
проекта Дэвид Клилэнд [2]:
Стейкхолдеры (заинтересованные
лица, дольщики) проекта – люди (организации)
или группы людей, имеющие или считающие,
что они имеют, законные требования в отношении
некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности
может быть обеспечение личного интереса,
доли в участии или выдвижение требований
к проекту; эта цель может изменяться от
удовлетворения неформального интереса
в процессе участия в проекте и до выставления
законных претензий.
В цитируемом определении
неявно заложена очень важная мысль:
отношение того или иного заинтересованного
лица к проекту характеризуется
не только (мы позволим себе сакцентировать
на этом внимание читателя) и не столько
объективными экономическими предпосылками,
а, напротив, субъективным отношением
к проекту, бизнесу в целом или (что весьма
критично) к лидеру этого бизнеса или руководителю
проекта.
В литературе [2,4,7,8]
достаточно хорошо описан инструментарий
анализа стейкхолдеров на объективном
уровне: разделение на внутренних и внешних
стейкхолдеров, первичных и вторичных,
матрицы «влияние-динамизм», «влияние-интерес»
и так далее. Предлагаемые нами инструменты
и подходы являются развитием идеологии
анализа стейкхолдеров консалтинговой
компании Strategic
Management Group (SMG)
и в известной степени ориентированы именно
на личностный психологический анализ
окружения бизнеса или отдельного проекта.
Анализ любой
группы объектов, событий или явлений
(как например, операционных или
проектных рисков в риск-менеджменте)
начинается с их идентификации. Анализ
стейкхолдеров может быть проведен самостоятельно
лидером бизнеса или проекта, в процессе
личной консультации с консультантом
или коучем, а также в групповом формате
(например, на собрании Core Project Team – координационной
группы проекта). В последнем случае, если
члены группы не владеют инструментарием
анализа стейкхолдеров, им необходима
помощь опытного фасилитатора, задача
которого состоит не в том, чтобы предлагать
группе готовые решения, а управлять процессом
анализа и разъяснять «тонкие» моменты
работы с инструментами.
и т.д……………..