Методы управления и практика их применения. Курсовая работа (т). Менеджмент. 2015-03-20

Ситуационный подход к менеджменту возник в 60-х гг. XX в. в дополнение к системно­му. Практическое применение системного подхода показало, что существует множество факторов и условий, влияющих на организацию и ее элементы. Учесть их все не только трудно, но и практически невозможно. Попытки рассмотреть влияние многих факторов увеличи­вают сроки принятия и реализации управленческих решений, а это ведет к запаздыванию управляющих воздействий. Кроме того, общеизвестно, что к цели ведет не один, а множество путей и для дос­тижения одинаковых целей можно использовать разные методы.

Центральным моментом в ситуационном подходе является понятие «ситуация» – конкретная совокупность факторов и условий внешней и внутренней сред, которые оказывают непосредственное влияние на организацию в данное время (рисунок 10).

Рисунок 10 – Организация, как объект управления при ситуационном подходе

Менеджеру в своей практической деятельности приходится сталкиваться с различны­ми ситуациями. Большинство из них повторяется, однако, некоторые являются уникальными. По этой причине и возникла идея описания действий руководителя в типичных ситуациях, что и явилось предпосылкой возникновения ситуационного подхода. Практическая реализация данной идеи совместно с системным подходом, открыла перед менеджерами многооб­разие методов и технологий действий в различных ситуациях.

Ситуационный подход устанавливает, что пригодность различных концепций, форм, мето­дов и способов управления определяется конкретной ситуацией. И, поскольку существует огромное количество факто­ров во внешней среде и внутри организации, то не существует единого, пригодного на все случаи жизни способа управлять организацией. В конкретной ситуации самыми эффек­тивными являются те концепция, форма и метод управления, которые более всего ей соответствуют. Ситуационный подход не отрицает системного, а дополняет его, признавая, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководи­тель для достижения целей организации, могут значительно варьироваться.

Согласно ситуационному подходу, главная задача менеджера заключается в правильном ана­лизе и интерпретации сложившейся ситуации. Данный подход пытается увязать конкретные методы менеджмента с конкретными ситуациями для то­го, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации.

Для овладения ситуационным подходом и его эффективного практического использования руково­дитель должен:

– иметь достаточную теоретическую подготовку в области системного анализа и теории управления. Знать концепции, формы, инструменты и методы менедж­мента;

– уметь предвидеть положительные и отрицательные последствия их применения, поскольку все они имеют как силь­ные, так и слабые стороны при практическом использовании в конкретных ситуациях;

– уметь правильно анализировать и интерпретировать ситуацию, т.е. определять, какие факторы наиболее важны, какой эффект получится в результате управляющего воздей­ствия в данной конкретной ситуации;

– уметь осуществлять выбор приемов и методов с учетом конкретной ситуации, обеспечивая тем самым достиже­ние целей организации наиболее эффективным путем.

Ситуационный подход не является простым набором правил. По своей сути он увязывает конкретные приемы и способы управления с конкретными ситуациями для того, чтобы обеспечить достижение целей организации наиболее эффективным образом. Если процессный и системный подходы применяются в обычных обстоятельствах, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и нетипичных обстоятельствах. В таких ситуациях от менеджера требуются особые качества, такие как гибкость мышления, способность анализировать, дар предвидения и готовность к действиям в нестандартных условиях.

Эволюция теории управления

Развитие менеджмента в первой половине ХХ века

Научная школа управления

Научная школа управления начала формироваться в конце XIX в. и активно развивалась до 1920 г. Ее представители считали, что решение задачи рационализации и по­вышения производительности труда рабочих возможно на базе его научной органи­зации. Автором идей научного управления был Фредерик Уинстоу Тейлор (1856–1915). В своих трудах «Управление циклом» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911) он рассматривал научное управление в качестве средства, позволяющего экономить труд при соблюде­нии следующих основных принципов:

– разработка рациональных методов выполнения трудовых операций на базе научного изучения затрат времени, дви­жений и усилий;

– обязательное следование разработанным стандар­там;

– подбор, подготовка рабочих и расстановка их на те рабочие места, где они могут принести наибольшую пользу;

– оплата по результатам труда и стимулирование трудовой деятельности;

– использование функциональных менеджеров, осу­ществляющих контроль по направлениям деятельности предприятия;

– установление доверительных отношений между рабочими и менеджерами.

Тейлор различал исполнительский и распоряди­тельный труд. Исполнительской функцией он наделял рабочих, а такие распорядительные функции, как планирование работы, разработка научных методов ее выполнения для различных специальностей, отбор и обучение рабочих, анализ производственных отношений и т.п. – считал составляющими управленческого труда. Тейлор пред­ложил использовать функциональную организацион­ную структуру, разработал методические основы нормирования труда, методы повышения квалификации рабочих, дифференциальную систему оплаты труда и многое другое. Его теория о взаимодействии администрации и рабочих предполагала наличие между ними дружеских отношений для реализации научного управления.

Наряду с Тейлором наиболее яркими сподвижниками школы научного управления были Генри Ганнт, Френк и Лилиан Гил­берт, Генри Форд и др. Наиболее близким учеником Тейлора был Генри Ганнт (1861–1919), занимавшийся разработкой методики пре­миальной оплаты труда рабочих, составлявшего графики для производственного планирования, а также внесшего вклад в разработку теории лидерства.

Работы Ганнта «Труд, заработная плата и доход» (1910), «Промышленное руководство» (1916), «Организация тру­да» (1919) характеризуют осознание ведущей роли челове­ческого фактора и убеждение в том, что рабочему должна быть представлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетво­ренности.

Большой вклад в теорию научного управления вне­сли супруги Фрэнк Гилбрет (1868–1924) и Лилиан Гил­брет (1878–1972), которые искали оптимальные способы увеличения объема выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затрачиваемых на их производство. Они изучали трудовые движения работников, исполь­зуя кинокамеру в сочетании с микрохронометражем, что позволило им разработать карты цикла одновременно вы­полняемых микродвижений. Результаты своих изысканий Ф. Гилберт изложил в тру­дах «Азбука научной организации труда» и «Изучение дви­жений». Использование его исследований позволило обес­печить на производстве трехкратное повышение произво­дительности труда.

JI. Гилбрет одна из первых начала заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой. Все ее научные исследования имели практическое применение, широко использовались на многих предприятиях, на некоторых из них были открыты школы по работе с персоналом.

Генри Форд (1863–1947) внес значительный вклад в развитие теории Тейлора, применив ее в организа­ции массового поточного производства и доказав ее эф­фективность. Форд детализировал процесс производ­ства своих автомобилей вплоть до простейших дей­ствий и операций. Введенная им конвейерная сборка позволила эффективно исполь­зовать низкоквалифицированных рабочих, интенсифицировать производство, резко по­высить производительность труда и снизить затраты.

Новая организация процесса производства потребовала создания и новой системы управления, которую Форд реализовал, воплотив следующие правила:

– планирование всего процесса производства, его отдельных составляющих и связей между ними;

– учет и планирование условий работы;

– подготовка сырья, материалов, оборудования и рабо­чей силы;

– осуществление производства по стандартной тех­нологии;

– постоянный поиск путей совершенствования процесса про­изводства.

Идеи и положения, разработанные научной школой управления, получили дальнейшее развитие представителями направления, которое со временем оформилось в самостоятельную школу управле­ния, называемую административная или классическая школа. Она зародилась в 20-х годах и активно развивалась вплоть до середины прошлого столетия. В отличие от Тейлора и его последователей, сосредоточивавшихся на про­блемах рационализации производства, представители административной школы рассматривали общие подходы к совершенствованию управления организацией в це­лом, в том числе путем разработки прин­ципов управления. Наибольший вклад в развитие административной школы управления внесли Гаррингтон Эмерсон, Анри Файоль, Линдол Урвик и Макс Вебер.

Гаррингтон Эмерсон (1853–1931) обосновал необходимость и целесообразность применения комплексного подхода к решению сложных производственных проблем. Заслугой Эмерсона послужило и то, что он дополнил ли­нейный принцип построения организации штабным и полагал, что штабной принцип применим не только к воен­ным организациям, но и ко всем типам организаций.

В своем главном труде «Двенадцать принципов производительности» (1911) Эмерсон сформулировал 12 прин­ципов управления, которые не потеряли значения и по сей день:

1) точно поставленные идеалы и цели как исходный пункт управления;

2) здравый смысл, предполагающий признание отдель­ных ошибок и поиск их причин;

3) компетентная консультация и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций;

4) дисциплина – подчинение всех членов коллектива ус­тановленным правилам и распорядку;

5) справедливое отношение к персоналу;

6) надежный, полный, точный и постоянный учет;

7) диспетчирование, обеспечивающее оперативное управление деятельностью коллектива;

8) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;

9) нормализация условий труда;

10) нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и регламентиро­вании времени;

11) наличие письменных стандартных инструкций, обес­печивающее четкое закрепление всех правил выполнения работ;

12) вознаграждение за производительность.

Анри Файоль (1841–1925) впервые описал управление организа­цией как особый вид деятельности, выделив его в само­стоятельную область знаний – науку. Он пришел к выводу, что управленческая дея­тельность неоднородна, ее объем и характер обуслов­лены размером организации, количеством уровней в управленческой иерархии и другими факторами. Однако он считал, что постоянными остаются обязательные (общие) функ­ции управления, такие как: предвидение, организация, распоряди­тельство, координация и контроль.

Файоль сформулировал четырнадцать универсальных, с его точки зрения, принципов управления:

1) разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно как к техническим работам, так и к управленческой деятельности;

2) власть и ответственность. Право отдавать команды должно сочетаться с обязанностью нести ответственность за результаты их выполнения. Любая власть должна основываться на авторитете лич­ности;

3) дисциплина. Рассматривалась, как полное взаимопонимание между ра­бочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в органи­зации. Должна обеспечиваться действиями руководства;

4) единоначалие. Работник должен получать распоряжения только от одного руководителя и быть подотчетным только ему;

5) единство руководства. Каждая группа, действую­щая ради общей цели, должна руководствоваться еди­ным планом и иметь одного руководителя;

6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам. Интересы отдельных работников, групп и подразделений не должны пре­валировали над интересами организации;

7) вознаграждение. Оплата труда должна отра­жать состояние организации и стимулировать людей к работе с отдачей. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и максимально удовлетворять сотрудников и работодателей;

8) централизация. Соотношение уровней централизации и децен­трализации управления должно определяться ситуацией таким об­разом, чтобы достигались лучшие результаты;

9) иерархия. Необходимо четкое построение порядка поступления команд от руковод­ства к подчиненным;

10) порядок. Все должны знать свое рабочее место в органи­зации;

11) справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным;

12) стабильность персонала. Кадры должны ощу­щать стабильность ситуации. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления;

13) инициатива. Менеджеры должны поощрять инициативность у под­чиненных, их стремление к выдвижению идей;

14) корпоративный дух. Следует создавать дух един­ства совместных действий, развивать коллективные формы работы.

Файолю также принадлежит заслуга в разработке организационной структуры линейно-функционального типа. Придавая большое значение личности руководите­ля, он составил перечень качеств, необходимых успеш­ному менеджеру:

– здоровье, бодрость и энергичность;

– ум и интеллектуальные способности;

– моральные качества (настойчивость, самостояте­льность, ответственность, чувство долга);

– хорошее общее образование;

– управленческие способности (умение предвидеть, разрабатывать планы действий, организационные на­выки, умение общения с людьми, способность объ­единять и направлять усилия многих людей и контро­лировать их);

– общая осведомленность обо всех существенных функциях предприятия;

– компетентность в той специфической области дея­тельности предприятия.

Линдол Урвик (1891–1983) развил идеи Файоля, сформулиро­вал основные элементы административной деятельности: планирование, организация, укомплектование штата, ру­ководство, координация и составление бюджета. Он раз­работал также основные принципы формирования орга­низации: соответствие людей структуре, создание специ­ального и «генерального» штаба, сопоставимость прав и ответственности, диапазон контроля, специализация, оп­ределенность.

В административной школе одно из ведущих мест занимает теория бюрократического построения орга­низации Макса Вебера (1864–1920). Если Тейлор искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер задавался вопросом, как добиться, чтобы вся организация работала как машина. В качестве основных элементов построения бюрократической организации он выделял:

– разделение труда на базе функциональной специ­ализации;

– строгую иерархическую систему рас­пределения власти;

– четкую систему правил и норм, устанавливающих права и обязанности работников;

– формализованную систему правил и процедур поведения в конкрет­ных ситуациях;

– отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

– прием в организацию работников на основе их компетентности и широты знаний;

– ориентацию к пожизненному найму работников;

– четкую систему карьерного роста, обеспечивающую продви­жение наверх квалифицированных работников с учетом выслуги лет;

– управление административной деятельностью, предполагающее раз­работку подробных ин­струкций для работников и обязательность их выполнения.

По мнению Вебера, бюрократическая система управления долж­на обеспечивать скорость, точность, порядок, опреде­ленность, непрерывность и предсказуемость. В тоже время ощути­мым пробелом в его теории было игнорирование ин­дивидуальности человека.

Научная и административная школы управления внесла значительный вклад в развитие управленческой мысли. Ее ключевы­ми разработками стали:

– выделение управления в самостоятельную науку;

– разработка научных принципов организации труда;

– процессный подход к управлению;

– выделение общих функций управления и специ­альных видов управленческой деятельности;

– концентрация управленческой деятельности на рационализации трудовых операций, анализе способов выполнения работ, разделении труда, отборе и обучении работников, материальном стимулировании.

Однако следует отметить, что последователи на­учной школы и ее административного направления рассматривали организацию как закрытую систему и недооценивали роль человеческого фактора. Их учения базировались на механистическом понимании человека.

Основателем школы человеческих отношений (1930–1950) является профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880–1949). Он внес большой вклад в разработку отдельного направления теории менеджмента, в котором общая направленность управления перемещается с задач ор­ганизации на человека.

Мэйо со своими коллегами с 1927 по 1932 гг. провел в «Вестерн Электрик Компани», ряд исследований, получивших название Хоуторнский эксперимент. Целью их было определение влияния, которое оказывают на производительность работников факторы условий их труда. Эксперимент дал неожиданные результаты: оказалось, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Поведение людей и результаты их работы менялись под влиянием социальных условий – отношений между рабочими, а также их взаимоотно­шений с менеджерами.

В итоге Мэйо пришел к выводу о значительном вли­янии социальных и психологических факторов на рост производительности труда. Он обобщил социально-психо­логические процессы, происходящие на предприятии, и ввел понятие «социальная система организации». В сво­ей концепции управления Мэйо сделал упор на значи­мость мотивации как важнейшего социально-психоло­гического фактора. Он опроверг утверждение Тейлора о якобы природной лености и безынициативности рабочего и доказал, что при определенных отношениях человек трудится с интересом и энтузиаз­мом. Менеджеры должны доверять рабочим и уделять больше внимания созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Задачи, операции и функции, выполняе­мые рабочим, очень важны, но не менее значимы систе­ма взаимоотношений, существующая в организации, и подход к человеку как социаль­ному объекту, а не как к машине.

Американский социолог Мари Паркер Фоллет (1868–1933) од­ной из первых среди ученых внедрила психологию в бизнес и управление. Изучая соци­альные отношения в малых группах, проблемы власти и лидерства, она утверждала, что одной должностной власти недоста­точно и успешным мо­жет быть только менеджер, лидерство которого при­знано рабочими.

Школа человеческих отношений убедительно дока­зала, что коллектив – это особая социальная группа, и межличностные отношения в нем можно и нужно ис­пользовать как фактор роста эффективности и потен­циала каждого работника. Она существенно дополнила содержание менеджмента, заложенное предшествую­щими концепциями, доказав необходимость:

– повысить внимание к индивидуальным и групповым потребностям работников;

– отойти от чрезмерной специализации на рабочих местах, имеющей порой отрицательные последствия;

– развивать средства и методики изучения фор­мальных и неформальных групп организации.

Положения школы человеческих отношений полу­чили дальнейшее развитие в школе социальных си­стем. Ее представители Д. Марч, Г. Саймон, А. Этцпони и др. рассматривали человека как один из множест­ва взаимозависимых факторов в сложном комплексе социальных отношений внутри организа­ции. Ученые пришли к следующим выводам. Отдельные индивиды и группы, являющиеся элементами организации, связанны конкретными неформальными и формальными структурами, каналами коммуникаций и процессами принятия решений. По­требности работника влияют на среду в организации, а та в свою очередь оказывает обратное воздействие на работника. Конфликты в ор­ганизации обусловлены самой ее природой, но у ме­неджмента есть средства, чтобы снизить их деструктив­ную силу.

Школа поведенческих наук

В 1940–1950-е годы, когда в управлении стала явно проявляться тенденция ориентации на человека, начали активно развивать­ся поведенческие (бихевиористские) теории. Они уг­лубляли и дополняли идеи школы человеческих отношений, предлагая рассматривать поведение человека как реак­цию на стимул. Предполагалось, что, повторяя положи­тельные стимулы, можно закрепить эту реакцию и в результате выработать ус­тойчивое поведение индивида. Чтобы повысить эффек­тивность управления, следует изучать потребности и мотивы людей. Менеджмент должен учитывать не только эко­номические, но и социальные интересы рабочих с точ­ки зрения общественного признания их заслуг.

Школой поведенческих наук были разработаны содержательные и процессу­альные теории мо­тивации. В них используются следующие понятия.

Потребность – это физиологическое или психоло­гическое ощущение недостатка чего-либо.

Мотив – по­будительная причина, повод к какому-нибудь дей­ствию.

Мотивация – это процесс формирования моти­вов человека или группы людей, побуждающих к действиям для достижения целей органи­зации.

Стимул – причина, побуждающая человека к бо­лее эффективной работе, ответственному выполнению своих обязанностей.

Содержательные теории мотивации основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждаю­щих людей действовать определенным образом. Общим для этих теорий является то, что они пытаются идентифицировать пот­ребности и мотивы людей. Но в самой этой идентификации име­ются существенные разночтения у авторов раз­личных концепций. Наиболее известными являются теории мо­тивации А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Д. Мак-Грегора и Ф. Герцберга.

Огромный вклад в развитие поведенческого на­правления в управлении внес Абрахам Маслоу. В его теории иерархии потребностей рассматривается пять основных групп:

– физиологические потребности;

– потребности безопасности;

– социальные потребности;

– потребности сознания собственного достоинства;

– потребности самовыражения.

Графическое отображение их иерархии принято называть «пирамидой потреб­ностей Маслоу» (рисунок 11).

Физиологическими являются потребности в воздухе, пище, одежде, жилище, сексе, ощущении защищен­ности. Они обусловлены стрем­лением человека к выживанию.

Потребности безопасности связаны с предотвра­щением опасных для человека изменений, защитой от физического и психологического нападения извне и га­рантией удовлетворения физиологических потребно­стей в перспективе (материальное благополучие, здо­ровье, обеспеченная старость и т.п.).

Рисунок 11 – Пирамида потребностей Маслоу

Социальные потребности (осознание принадлежности и причастности) отражают необходимость человека ассо­циировать себя с какой-либо общностью (группой людей), иметь социальные контакты, стремиться к установлению дружеских отношений, ощущать привязанность, чувствовать поддержку.

Сознание собственного достоинства (признание окружением, как результат самоутверждения) – это по­требность индивида в признании окружающими его личных качеств и достижений. Человек стремится зани­мать престижное место в коллективе и испытывать ува­жение со стороны окружающих.

Потребность самовыражения – это желание реализовать свои потенци­альные возможности, стремление к разви­тию личности, самореализации, ос­мыслению своего назначения в мире.

Иерархичность потребностей обусловлена стремлением человека к первоочередному удовлетворению потребностей более низкого уровня и лишь затем – следующего, бо­лее высокого. Это является фактором, определяющим поведение индивида: в процессе развития человека приоритеты его потребностей изменяются.

Содержательные теории мотивации утверждают, что управление должно осуществляться на основе вы­явления потребностей работника и использования со­ответствующих методов мотивации. Чтобы стимулиро­вать работника к эффективному труду, менеджер должен знать, какие именно потребности движут подчи­ненными ему людьми, и предоставить им возможность удовлетворить эти потребности посредством действий, которые одновременно будут способствовать и достижению целей ор­ганизации. Следует, однако, учитывать, что потребности, мотивирующие определенного работника в конкретной ситуации, в другое время могут не возыметь никакого эффекта, а на другого работника в аналогичной ситуации и вовсе не возможно подействовать.

Несколько иной подход предложил Д. Мак-Клелланд. Он выде­лил следующие виды потребностей, мотивирующих тру­довую деятельность людей:

– по­требность успеха;

– потребность причастности;

– потребность власти.

Потребность успеха (достижений) удовлетворяет­ся, если работа доводится до благополучного заверше­ния. Люди с выраженной потребностью успеха обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, ориенти­руясь на свои возможности. Они предпочитают прини­мать умеренно рискованные решения и ожидают не­медленной обратной реакции от своих действий. Им нравится делать выбор и отвечать за него, они увлечены задачами, которые решают, и легко бе­рут на себя персональную ответственность.

Потребность причастности, или соучастия, ана­логична социальной потребности по теории Маслоу. Она проявляется в стремлении индивида общаться, быть причастным к деятельности коллектива. Люди с высоким порогом соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения с коллегами, нуждаются в одобрении и поддержке со стороны окружающих, при­слушиваются к чужим суждениям о себе. Такие со­трудники предпочитают работу, позволяющую нахо­диться в активном взаимодействии, как с коллегами, так и с клиентами. Руководитель должен регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных работников, чтобы найти ей применение на благо организации.

Потребность власти выражается в желании человека контролировать действия других людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя от­ветственность за их действия. Люди, испытывающие такую потребность, обычно полны энергии, не боятся конфронтации, решительно отстаивают собственную позицию.

В зависимости от цели, ради которой человек стре­мится к власти, различают два типа личности. Первый тип концентрирует внимание на своей руководящей позиции, а интересы организации часто отодвигает на задний план. Второй тип добивается власти, чтобы об­легчить решение групповых задач. Удовлетворение он находит в возможности определять цели, ставить зада­чи перед коллективом, участвовать в их решении и мо­тивировать людей на достижение поставленных целей. Для успеха менеджера наибольшее значение имеет раз­витая потребность властвования второго типа.

Потребности успеха, причастности и власти Мак-Клелланд не располагал иерархически, подчеркивая возможность их сочетания. Например, если человек нахо­дится на руководящей должности и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осущест­вления им управленческой деятельности желательно, чтобы потребность в причастности была у него относи­тельно слабо выражена. Результаты работы менеджера может снижать комбинация сильных потребностей власти и успеха, ориентированных на достижение лич­ных амбициозных целей. Эти обстоятельства необходи­мо принимать во внимание при выборе методов уп­равления.

Дугласом Мак-Грегором была разработана «теория X и Y», согласно которой, существуют два типа управ­ления: X и Y. Они обусловлены подходом руководителя к работникам.

Для управления типа X характерны следующие отправные положения:

– обычный человек изначально имеет нелю­бовь к труду и старается избегать работы;

– большинство людей только по принуждению, под контролем и угрозой наказания соверша­ют необходимые для организации действия;

– средний человек предпочитает, чтобы им управ­ляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Управление типа Y исходит из иных предпосылок:

– нежелание рабо­тать не является наследственной чертой индивида;

– человеку свойственно предпринимать физические и эмоциональные усилия на работе. Внешний конт­роль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения индивида к деятельности в ор­ганизации. В определенных условиях он воспринимает труд как ис­точник удовлетворения. Люди способны к самоконтролю и самопо­буждению к деятельности в интересах организации, ес­ли испытывают чувство ответственности перед ней;

– ответственность и обязательства человека перед организацией зависят от вознаграждения, получаемого по результатам труда. Наиболее значимым вознаграж­дением является удовлетворение потребностей индиви­да в самовыражении;

– обычный человек, воспитанный определенным об­разом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

Мак-Грегор пришел к выводу, что многим людям присущи желание и готовность использовать свой опыт, знания и воображение в интересах орга­низации. Однако индустриальное общество слабо использу­ет эту потребность че­ловека. Несомненно, что управление типа У значительно эффективнее. Поэтому, необходимо создавать условия, при которых работник, прилагающий усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом доби­вался бы и своих личных целей.

Ф. Герцберг предложил двухфакторную теорию мотивации, в соответствии с которой потребности, мо­тивирующие работников к эффективному труду, под­разделяются на поддерживающие и действительно мотивационные. Поддерживающие потребности связаны с условиями, в которых осуществляется работа: усло­виями труда, заработной платой, межличностными от­ношениями, стилем руководства. При недостаточности этих факторов у работника возникает чувство неудов­летворенности работой, в то же время их достаточность не мотивирует работника к эффективному труду. Дей­ствительно мотивационные факторы связаны с сущ­ностью работы: это личный успех, признание и одобре­ние окружающими результатов труда, возможность профессионального и творческого роста. Они способ­ствуют повышению эффективности трудовой деятель­ности работников даже в случае их недостаточности.

Процессуальные теории мотивации не оспаривают, что человек действу­ет на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сос­редоточивают свое внимание на том, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает кон­кретный вид поведения, в том числе в зависимости от факторов окружающей среды. Наиболее известны в этом плане теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Д. Куна, модель Портера-Лоулера, теория мотивации Хекмана-Олдхэма.

Одним из представителей этого направления является В. Врум. Он разработал теорию ожидания, согласно которой работник эффективно выполняет свои функ­ции, если считает весьма вероятным удовлетворение его потребностей в результате достижения поставлен­ной цели. При этом процесс мотивации – это функция трех факторов ожидания, отражающая причинно-следствен­ную связь следующего характера:

затраты труда – результаты;

результаты – вознаграждение;

ценность вознаграждения – степень удовлетворе­ния потребностей.

Взаимосвязь «затраты труда – результаты» представляет собой соотношение и полученных результатов. Если прямая связь между ними отсутствует, то мотивация ослабевает.

Взаимосвязь «результаты – вознаграждение» – это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты. Ес­ли четкая связь между ними не складывается, это также нега­тивно отражается на мотивации трудовой деятельности.

Ожидаемая ценность вознаграждения выражает предполагаемую степень относи­тельного удовлетворения (или неудовлетворения) вслед­ствие получения определенного вознаграждения. Наибольшая эффективность достигается, когда ра­ботники верят, что их усилия обязательно приведут к достижению цели и получению адекватного (справед­ливого) вознаграждения.

Из теории ожиданий вытекает ряд требований, ко­торыми следует руководствоваться менеджерам:

– уровень планируемых результатов, ожидаемых от подчиненных, должен быть высоким, но реально до­стижимым;

– необходимо установить определенное, известное сотрудникам и понятное им соотношение между достигнутыми ре­зультатами и размерами вознаграждения;

– размеры и форма вознаграждения должны уста­навливаться в соответствии с потребностями подчинен­ных и с учетом того, что разные люди обладают различными потребностями.

Другой представитель процессуального направления теорий мотивации Д. Кун, автор теории справедливости, утвержда­ет, что люди субъективно оценивают соотношение воз­награждения и затрачиваемых усилий, при этом срав­нивая его с вознаграждением других людей, выполня­ющих аналогичную работу. При дисбалансе усилий и вознаграждения, оцениваемом работниками как несправедливое, возникает психологическое напряжение. Чтобы устра­нить это несоответствие, можно либо увеличить вознаграждение ли­бо сократить усилия. Поведение людей будет зависеть от принятого менеджером варианта решения. До тех пор, пока работники не начнут воспринимать вознаг­раждение как справедливое, они будут стремиться сни­зить интенсивность труда.

Комплексная процессуальная модель мотивации Портера–Лоулера включает элементы теории ожи­дания и теории справедливости. Мотивация в ней явля­ется функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Модель отражает взаимозависимость пяти переменных: вос­приятия работником его роли, затраченных им усилий, полученных результатов, вознаграждения и степени удо­влетворения.

Усилия, затрачиваемые работником на выполнение работы, соответствуют его ожиданиям. Они зависят от ценности вознаграждения и оценки вероятности связи «усилие – вознаграждение».

Ценность вознаграждения – это восприятие работником его спра­ведливости. Оценка связи «усилие – вознагражде­ние» работником, рассчитывающим получить вознаграждение за свой труд, определяется степенью уверенности индивида в сущест­вовании прочной зависимости между его трудовым вкладом и воз­можным вознаграждением.

Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей работника и оценки им своей роли. Способности и характерные особенности работника отражают его квалификация, а также навыки и иные качества, необходимые для выполнения определенной работы. Оценка своей роли требует осознания (восприятия) работником собственного участия (роли) в процессе труда.

Достижение требуемого уровня результатов сопро­вождается как внутренним, так и внешним вознаграж­дением, которое может подтвердить или скорректиро­вать в восприятии работника оценку вероятности связи «усилие – вознаграждение». В последующем, при вы­полнении новой работы, это окажет воздействие на уро­вень усилий работника и результаты его труда. Собственная оценка человеком своего вклада способна от­ражаться и на уровне оценки им справедливости воз­награждения, ко­торая воздействует на удовлетворенность работника.

Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение работника от выполненной работы, сознание своей компетентности, самоува­жение. Внешнее вознаграждение – это денежная премия, похвала руководителя, продвижение по службе.

Таким образом, удовлетворенность – это психоло­гическое восприятие работником результатов своей ра­боты, зависящее от внутреннего и внешнего вознаграж­дения и признания работником справедливости последнего. Высокая результативность труда вызывает удов­летворенность работой. Степень удовлетворения кор­ректирует в сознании работника ценность вознаграж­дения и влияет на восприятие им будущих ситуаций, а, следовательно, на его усилия и результаты дальней­шей работы. Справедливость вознаграждения – это соответствие получен­ного вознаграждения ожиданиям работника, или субъективное вос­приятие сотрудником внешнего вознаграждения с учетом своих уси­лий и результатов.

Из модели Портера–Лоулера вытекает ряд выво­дов:

– высокая результативность работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;

– работник наращивает усилия, если считает полу­чаемое вознаграждение справедливым;

– менеджер, общаясь с работниками, определяет набор критериев, способных в наибольшей степени мотивировать их поведение.

Многофакторные (синтетические) теории заняли особое место среди теорий управления. Они открыли качест­венно новый этап в развитии менеджмента, поскольку в них учитываются влияние и взаимодействие множест­ва факторов, находящихся как внутри, так и вне орга­низации. Для многофакторных теорий характерны рассмотрение управ­ления как многопланового изменяющегося процесса. В единое целое связываются цели, ресурсы и процессы, протекающие как внутри, так и вне орга­низации и оказывающие прямое или косвенное воздей­ствие на ее деятельность.

Среди многофакторных учений заметное место за­нимают ситуационные теории. Концепция ситуацион­ного управления состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуаци­ях могут заметно отличаться. Поэтому, осуществляя необходимые управленческие действия, менеджеры должны учитывать сложившуюся ситуацию. Для этого им необ­ходимо предпринять четыре обязательных шага. Пер­вый – анализ ситуационных требований к организа­ции и характера создавшейся ситуации. Второй – вы­бор оптимального подхода к осуществлению управле­ния, в наибольшей степени соот­ветствующего этим требованиям. Третий – создание предпосылок и необходимых условий для перехода к но­вому управленческому стилю, соответствующему ситу­ации. Четвертый – проведение изменений, позволя­ющих подстроиться к ситуации.

Одной из наиболее популярных в 1980-е гг. систем­ных концепций менеджмента является «теория 7S», разработанная Томасом Питерсом, Робертом Уотерменом, Ричардом Паскалем и Энтони Атосом. В результа­те исследований они пришли к выводу, что эффектив­ная организация формируется на базе семи взаимосвя­занных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шес­ти. Эти составляющие:

стратегия (strategy) – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов и фиксирующие во времени совокупность опре­деленных действий для достижения постав­ленных целей;

структура (structure) – внутреннее построение организации, отражающее ее разделение на под­разделения, иерархию их подчиненности и распределение власти между ними;

системы (systems) – рутинные про­цессы, протекающие в организации;

штат (staff) – ключевые группы персонала, сложившиеся в организации и характеризуемые по возрасту, полу, образованию и т.д.;

стиль (style) – способ, посредством которого ру­ководители управляют организацией в том числе организацион­ная культура;

квалификация (skill) – особо важные квалифи­кационные возможности ключевых сотрудников в ор­ганизации;

разделенные ценности (share values) – смысл и содержание основных направлений деятельности, ко­торые организация доводит до сведения своих членов.

Согласно данной концепции, только организации, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему этих семи составляющих, способны эффективно функционировать и развиваться.

Большую известность получила комплексная тео­рия управления людьми Уильяма Оучи, который в 1981 г. обобщил опыт японского и американского уп­равления и, в развитие идей Мак-Грегора, выдвинул «теорию Z», утверждающую, что человек – основа и ключ к успеху любой организации.

В своей модели он показал, как соединение пре­имуществ двух достаточно непохожих культур (япон­ской и американской) рождает новый эффективный вариант культуры американской деловой организации «типа Z». Он сравнил семь переменных (таблица 4): обязательства организации при найме по отношению к своим членам; оценки выполнения работы с целью продвижения по службе; планирование карьеры; механизмы контроля; приня­тие решений; уровни ответственности; интерес к чело­веку.

Таблица 4 – Типы организаций по Оучи

Рассматривая наем, т.е. обязательства организации по отношению к своим членам, Оучи исходит из того, что для всех трех типов организации важен низкий уровень текучести кадров, однако каждая из них по-своему поддерживает эту культурную ценность: японская фирма – через сис­тему пожизненного найма, американская – сохраняя краткосрочный наем, но предоставляя человеку свободу выбора. Наиболее предпочтителен вариант для органи­зации типа Z – долгосрочный наем, так как американ­цы в течение жизни меняют немного рабочих мест.

Во всех трех типах организаций при оценке выполнения работы использу­ют как количественные, так и качественные показатели, но их влияние на карьеру имеет различия. Так, чисто американские фирмы практикуют быстрое продвижение, ос­нованное на оценке работы с помощью множества коли­чественных показателей, а японские — качественную оценку труда сотрудников и медленное продвижение, что, как считает автор теории, предпочтительнее.

Если японская карьера ме­неджеров широкоспециализированная, то американ­ская узкоспециализированная. Оптимальный вариант, по мнению Оучи, предполагает ограничение карьеры менеджера рамками трех – пяти функций (умеренно­специализированная карьера).

Типичная американская фир­ма имеет четкую, ясную и достаточно формальную сис­тему контроля и отчетности, в то время как японские фирмы пред­почитают осуществлять контроль через неформальные и менее структурированные механизмы, среди кото­рых одним из наиболее эффективных является органи­зационная культура. В модели тина Z предлагается иметь в основе японский подход.

В отношении принятия решений Оучи склоняется не к индиви­дуальному подходу, свойственному американским фир­мам, а к более демократичному японскому, когда решения в организации часто принимаются на уровне группы и на консенсусной основе.

Американская фирма типа Z, как и типичные американские фирмы, сохра­няет ответственность на индивидуальном уровне, при том что в ней совмещаются две разные культурные цен­ности – групповое решение и индивидуальная ответ­ственность. Механизм участия в управлении, традици­онно оставляющий последнее слово в решении за ме­неджером, позволяет не ущемлять американскую ин­дивидуальность.

В вопросе интереса к человеку Оучи следует японскому подходу: в варианте Z личность в организации воспринимается не только как работник, но и как инди­вид, чьи увлечения, веру, желания и стремления следует уважать, проявляя к ним интерес. Типично американская система ограничивается только возмож­ностями управления человеком в организации.

Важным этапом в развитии процессного подхода и многофакторных теорий управления является разрабо­танная М. Хаммером и Д. Чампи в 1990‑е гг. теория реинжиниринга бизнес-процессов. Сам термин появился еще в начале 80‑х гг. и свя­зан с перестройкой процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основа­телем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи издал бестселлер «Реинжини­ринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектиро­вание бизнес-процессов для достижения каче­ственного (скачкообразного) повышения эффективности деятель­ности фирмы, существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как прибыль, затраты, качество, уро­вень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова.

Во-первых, это фундаментальное переосмысление. Необходимость нового видения и новой концепции бизнеса обусловлена переходом к рынку потребителя и усилением власти клиента, обострением конкуренции и постоянными существенными изменениями внешней и внутренней среды организации.

Во-вторых, это радикальное перепроектирование. Оно означает не проведение косметических изменений, а решительный от­каз от всего отжившего и коренные изменения самих основ построения и функционирования системы управления. Осуществить реинжиниринг бизнеса – все равно, что создать его заново. При этом важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на рынке и возможностей современных технологий. То, как люди и компании действовали вчера, не имеет значения.

В-третьих, это бизнес-процессы. Выделение бизнес-процессов – основная идея реин­жиниринга. Бизнес-процесс – это подсистема некоторых видов деятельности, в рамках кото­рой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, а в результате данной де­ятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Объектом реинжиниринга являются не организации и их подразделения, а процессы. Ме­неджмент предприятия подвергает коренным изменениям не свои отделы маркетинга, сбыта или производства, а деятельность персонала этих отделов на основе интеграции труда, знаний и информационных, экономических и организационных процессов. В результате реинжиниринга коренным образом изменяются основ­ные элементы трудового процесса и системы управления, а именно:

– персонал. Он должен быть способным выполнять новые, ориентиро­ванные на бизнес-результат трудовые задачи. Поэтому к персоналу предъявляются бо­лее жесткие профессионально-квалификационные требования. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Меняются принципы, методы и стиль их работы;

– структура предприятия и его организационная структура управления, которые должны стать все более гибкими и адаптивными;

– информационная система предприятия. Она должна быть основана на совре­менных компьютерных системах и информационных технологиях.

Концепция комплексного (всеобщего) управления качеством (Total Quality Management – TQM) концен­трирует внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителя. Одной из ключевых основ этой концепции является непрерыв­ное совершенствование и оценка эффективности не только конечных результатов, но и самих процессов, осуществляемых на предприятии, по направлениям: персонал, техника, материалы, методы и окружающая среда.

Концепция сбалансированной оценочной ведомос­ти была предложена в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нор­тоном для обоснования стратегических решений на основе системы определенных показателей. Сбалансированная оце­ночная ведомость включает четыре перспективы, оце­ниваемые следующими группами показателей: обуче­ние и рост, внутренние процессы, потребители и финан­сы. Таким образом, внимание высшего руковод­ства организации, нередко смещенное в сторону финансовых показа­телей, как бы «балансируется», т.е. переключается на другие критически важные для предприятия факторы.

Методика управления, в соответствии с концепцией, рассчитана на долгосрочную стра­тегию, она предусматривает заблаговременное получе­ние сигналов о возникающих проблемах. Благодаря на­личию этой информации предприятие может при помощи экономического анализа выявлять факто­ры и зависимости, критически важные для реализации выбранной стратегии.

Обобщая теоретические положения менеджмента и практи­ческие результаты деятельности многих успешных ор­ганизаций, сторонники многофакторных теорий управления выделяют сле­дующие требования (принципы) к управлению в совре­менных условиях:

– использование в работе фундаментальных основ менеджмента;

– четкое определение места и роли организации в будущем;

– своевременная реакция на изменения в окружаю­щей среде;

– эффективность коммуникаций;

– ответственность персонала;

– непосредственное участие менеджеров в коллективной работе;

– умение взаимодействовать (контактировать) с исполнителями и руководителями, поставщиками и покупа­телями;

– лояльность руководителей к работникам, честное отношение и доверие к ним;

– использование методов работы с людьми, обеспе­чивающих создание атмосферы удовлетворенности от работы и способствующих раскрытию их способностей;

– высокое качество личной работы, постоянное са­мосовершенствова­ние;

– соблюдение этики бизнеса.

Функции управления

Функции управления определяют то, что должен делать аппарат управления, орган управления или руководитель. Для их выпол­нения создается организа­ционная структура управления, которая должна отражать систему управления организации и устанавливать, кто конкретно выполняет управленческие функции и каким образом менеджеры взаимо­действуют между собой. Для выполнения функций управления должны быть созда­ны управленческие должности, на которые назначаются конкретные работники.

Функция управления – это обособленная в результате специализации и разделения труда управлен­ческая деятельность, которая представлена как самостоятельный, особый ее вид. Их принято подразделять на две большие группы: общие и специальные.

Общие функции управления раскрывают содержание любого процесса управления, как последовательную цепь циклически повторяющихся действий, включающую: планирова­ние, организацию, мотивацию и контроль (рисунок 12).

Рисунок 12 – Управленческий цикл

Планирование – это начало управленческого цикла, в ходе которого устанавливаются цели, определяются задачи и действия, обеспечивающее их выполнение. Этот этап управленческой деятельности предполагает анализ существующей ситуации и позволяет скоордини­ровать усилия исполнителей в направлении достиже­ния поставленных целей.

Организация – это распределение задач и ресурсов между исполнителями (отдельными сотрудниками, группами и структурными подразделениями), установление системы их взаимодействия, осуществле­ние координации их действий для реализации планов и принятых решений.

Мотивация – это целенаправленное побуждение сотрудников к осознанно добросовестной и эффективной работе.

Контроль – это сравнение реально достигнутых ре­зультатов с запланированными на основе информации о результатах деятельности с целью устранения выяв­ленных отклонений или итоговой оценки эффективности реализации планов и принятых решений.

Специальные функцииопределяют специфику процесса управления в конкретных областях деятельности организации. При этом он разделяется по направлениям, в рамках которых повторяются и воспроизводятся управленчес­кие циклы. Состав специальных функций определяется областями деятельности организации и напрямую связан с ее функциями. Например, на современном предприятии специальными функциями менеджмента является управление:

– маркетингом;

– основным и вспомогательным производством;

– качеством продукции;

– сбытом;

– персоналом;

– финансами;

– бухгалтерской деятельностью;

– научно-исследователь­скими и опытно-конструктор­скими работами;

– инновационной деятельностью;

– обеспечением деятельности организации (ремонтом оборудования, транспортом, хозяйственным обслуживанием и т.п.);

– капитальным строительством;

– делопроизводством;

– охраной труда и техникой безопасности;

– юридическим сопровождением деятельности организации и т.д.

Во множестве направлений деятельности организаций, можно выделить несколько наиболее важных управленческих функций, которые обеспечивают деятельность любой организации: управление производством, маркетингом, финансами, персоналом, сбором и анализом информации.

Управление производством – это управление про­цессами преобразования ресурсов в продукт: разработкой и проектированием про­дуктов; закупкой сырья, материалов, полу­фабрикатов и комплектующих; организацией процесса производства, включая выбор технологии и методов изготовления продукта; хранением закупленных исходных материалов, продуктов незавершенного производства и гото­вой продукции; обеспечением качества продукции.

Управление маркетингом предполагает управ­ление следующими процессами: изучением рынка; ценообразованием; рекламой; системой сбыта; распределением готовой продукции.

Управление финансами – это управление процес­сами формирования и движения финансовых средств организации. В этих целях осуществляются: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом направлено на формирова­ние и эффективное использование потенциала работников. Для этого необходимы: подбор и расстановка кадров; обучение и развитие кадров; оплата труда; создание условий труда; поддержание отношений с профсоюзами и разре­шение трудовых споров.

Управление сбором и анализом информации предполагает создание системы коммуникаций и направлено, в том числе, на обеспечение руководства информацией, необходимой для оценки эф­фективности функционирования организации, выявления проблемных ситуаций и принятия управленческих решений.

Любая функция управления (как общая, так и спе­циальная) имеет четкое содержание и разработанный процесс ее осуществления. Содержание функции определяет, какие действия осуществляются в ее рамках. Процесс реализации – задает логическую последовательность осуществляемых в рамках функ­ции действий, т.е. их очередность, обязательную для выполнения. Когда цели, преследуемые определенным управлен­ческим действием, достигнуты, это означает, что свя­занный с ними управленческий цикл завершен.

В рамках управленческого цикла общие функции управления находятся в тесной взаимосвязи: в большинстве случаев их невозможно четко разграничить. Результаты реализации каждой функции непосредственно влияют на выполнение остальных. Так, например, эффективная мотивация способствует улучшению результатов трудовой деятельности и уменьшает текущий объем работы по организации и контролю, а рацио­нальные планирование, организация и корректный контроль мотивируют работников. По результатам контроля осуществляется регули­рование (обратная связь), включающее корректировку планов, хода их выполнения и механизма мотивации. Данную взаи­мосвязь называют внешней.

Внутренняя взаимосвязь общих функций состоит в том, что они взаимно проникают друг в друга. Реализация каждой из них в отдельности требует использования всех остальных. Например, при осуществлении функции планирования необходи­мо спланировать этот процесс, организовать его ис­полнение, мотивировать исполнителей и проконтро­лировать качество исполнения. Аналогично протекают процессы реализации функций мотивации, органи­зации и контроля.

Общие и специальные функции также взаимосвязаны. Они образуют единую систему, так как характеризуют процесс управления с двух сторон – во времени и пространстве. Выполнение каждой специальной функции управления предполагает исполнение всех общих функций управления (рисунок 13). Так, например, маркетинг планируется, организуется, мотивируется и контролируется так же, как любая другая специальная функция.

Чтобы обеспечить эффективную работу организации, ее менеджмент должен реализовывать все функции управления. Однако варианты их исполнения могут быть разными. Например, функции можно выполнять с помощью собственных структурных подразделений организации, что характерно для крупных фирм. Другой вариант – покупка готовых товаров (электроэнергии, инструмента и т.п.) или услуг (научно-исследователь­ских, конструкторских и технологических разработок, юриди­ческих, бухгалтерских, маркетинговых и др.). Этот вариант ис­пользуют в основном мелкие и средние фирмы.

Рисунок 13 – Взаимосвязь общих и специальных функций управления

3.2 Общая функция управления – планирование

3.2.1 Цель и содержание функции планирования

Планирование – это выбор целей и составление плана действий по их достижению. Его цель заключается определение будущего состояния и перспектив развития организации или ее отдельных элементов.

Выделяют стратегическое, тактическое и оператив­ное планирование. Стратегический уровень обеспечивает достижение стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность различ­ных направлений деятельности организации. Такти­ческое планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей. Опе­ративное планирование направлено на достижение ор­ганизацией оперативных целей, решение текущих за­дач, стоящих перед ней. Оно в наибольшей степени конкретно и детально по содержанию.

Перечисленные виды планирования взаимосвязаны: тактические и оперативные цели организации не могут противоречить стратегическим целям; результаты оператив­ного планирования должны включать конкретные действия, направленные на достижение стратегических и такти­ческих целей.

Процесс пла­нирования зависит от множества факторов, важ­нейшими из которых являются:

– субъект планирования, его квалификация и профессиона­лизм;

– объект планирования и его важность в деятельности организации;

– период (сроки) планирования;

– применяемые принципы, методы и приемы планирования;

– используемые средства планирования, в том числе вычислительная техника;

– порядок согласования планов с вышестоящими и взаимодействующими организациями.

В общем виде содер­жание планирования включает:

– определение цели (целей);

– формулировку задач, которые надо решить для достижения цели;

– установление этапов, перечня, последовательности и временных параметров выполнения мероприятий (работ), реализация которых обеспечивает решение задач;

– определение ресурсов, необходимых для достижения цели и распределение их по этапам выполнения работ;

– выбор (разработку) способов выполнения запланированных мероприятий

– оформление планов.

Эффективность планирования обеспечивается соблюдением ряда принципов, формулируемых, как требования:

– планирование должно быть рациональ­ным и экономически обоснованным, т.е. обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов;

– цели должны быть достижимыми, а задачи выполнимыми. Их содержание должно соответствовать реальным возможностям организации и исполнителей;

– планирование должно быть достаточно гибким, чтобы в процессе реали­зации планов и принятых решений можно было по мере необходимости вносить в них изменения.

3.2.2 Система планирования организации

Руководство организации должно организовать процесс планирования. Эту работу выполняет высший менеджмент. Непосредственно планированием занимаются менеджеры всех уровней управления, а в крупных организациях – специальные структурные подразделения, например: управление стратегического развития, плановый отдел и т.п.

Система планирования организации включает стратегический, тактический и оперативный уровни планирования, а также систему соответствующих планов. По длительности периода реализации выделяют следующие виды планов:

долгосрочные – предусматривают период реализации более пяти лет;

среднесрочные – реализуются в период от года до пя­ти лет;

краткосрочные – охватывающие плановый пери­од до одного года.

По уровням планирования разли­чают:

планы организации в целом;

планы структурных подразделений и функциональных подсистем;

индивидуальные планы работников.

По важности поставленных целей и масштабу выполняемых задач планы подразделяют на:

стратегические – долгосрочные программы развития организации в целом;

тактические – программы, касающиеся важнейших сфер деятельности организации или отдельных направлений ее функционирования, как правило, на среднесрочный период;

оперативные – краткосрочные программы действий, связанные с вы­полнением текущих задач.

Стратегическое планирование в общем случае включает:

– формулирование миссии;

– анализ факторов внешней и внутренней сред;

– определение стратегических целей;

– выбор стратегии;

– разработку программы (плана) ее реализации.

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии. Вначале проводится анализ внешней среды, факторов прямого и косвенного воздействия с целью выявления положения организации в сфере ее деятельности, определения возможностей и угроз. Затем производится оценка собственных возможностей организации, ее сильных и слабых сторон. Сопоставление положения организации во внешнем окружении и ее возможностей позволяет выбрать подхо­дящую стратегию развития.

В итоге разрабатывается стратегический план – документ, содержащий описание мероприятий по реализации стратегии. В этой работе участвуют специалисты различных направ­лений деятельности организации: маркетинга, производства, финансов, НИОКР и т.п.

Тактическое планирование осуществляется ме­неджментом среднего уровня управления, как правило, на средне­срочный период времени согласно промежуточным стра­тегическим целям. Обычно предметом тактического планирования яв­ляются показатели, отражающие состояние внутрен­ней среды организации: персонала, производственных затрат, финансов, инвестиций, организационной структуры и культуры.

Оперативное планирование осуществляется на краткосрочный период време­ни и направлено на решение текущих задач организации и ее структурных подразделений. Координирующей основой оперативного планиро­вания является годовой план – доку­мент, отражающий ключевые направления деятель­ности организации и содержащий перечень основных мероприятий, обеспечивающих ее деятельность в течение года. Например, примерная структура годового плана предприятия может включать следующие разделы:

– производство и реализация продукции;

– техническое и организационное развитие;

– повышение эффективности производства;

– нормирование работ и материалов;

– капитальные вложения и капитальное строитель­ство;

– материально-техническое обеспечение;

– персонал и оплата труда;

– себестоимость, прибыль и рентабельность;

– система материального стимулирования;

– финансовая деятельность;

– социальное развитие;

– охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

На основе годового плана предприятия формируют­ся его квартальные и месячные планы, а также планы его структурных подразделений. В некоторых организация практикуется система разработки и утверждения индивидуальных планов сотрудников, как правило руководителей структурных подразделений и основных специалистов.

Цели являются исходной точкой планирования. Они ле­жат в основе процесса контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделе­ний и организации в целом. Цели способствуют кон­центрации внимания на наиболее важных задачах. При их определении обычно отталкиваются от мис­сии организации.

Миссия рассматривается как очень важ­ное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, ее предназначение и цели. Формулирование миссии является составной частью стратегического планирования и, как правило, происходит на этапе ее создания.

Организация существует не сама по себе, а осущест­вляет свою деятельность в обществе и в той или иной ме­ре в интересах общества либо его части. Основными группами людей, чьи интересы оказы­вают влияние на деятельность организации и учитыва­ются при определении ее предназначения, являются субъекты влияния: общество в целом; потребители; деловые партнеры; собственники и сотрудники орга­низации. Центральные положения миссии, обосновы­вающей необходимость существования организации, должны соответствовать тенденциям общественного раз­вития и учитывать интересы субъектов влияния.

Правильно сформулированная миссия проясняет, чем является организация, какой она стремится быть и в чем ее отличие от подобных субъектов. Кроме того, важным моментом яв­ляется отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа организации. Многие специалисты по менеджменту и руководители крупных компаний счи­тают, что главное – идентифицировать организацию в миссии не по производимому продукту или услуге, а по ключе­вому отличию от своих конкурентов.

Позитивное влияние миссии на деятельность орга­низации выражается в следующем:

субъекты внешней среды получают общее пред­ставление об имидже организации, т.е. ее устремлениях и филосо­фии;

внутри организации формируется корпоративный дух, сотрудники правильно осознают общую цель и предназ­начение организации, свою идентификацию с ней, ус­ваивают философию организации, что способствует со­зданию хорошего морально-психологического климата.

Если миссия вызывает интерес и доверие у других организаций, поставщиков и потребителей, мотивирует их поступки по отношению к данной организации, это помогает добиться успеха. Следова­тельно, миссия должна быть понятной, а для сотрудни­ков – мобилизующей их на сов­местные действия по достижению поставленных целей.

При формулировании миссии рекомендуется соблюдать следующие требования:

– она формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за се воплощение в жизнь;

– между миссией организации и более общей систе­мой, частью которой она является, не должно быть противоречий;

– миссия формулируется вне временных рамок, она должна быть свободна от конкретных указаний о том, что, как и в какие сроки следует делать;

– миссия не должна зависеть от текущего состоя­ния организации, форм и методов ее работы, она должна быть ус­тремлена в будущее;

– в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что это является важнейшей целью деятель­ности любой коммерческой организации.

Миссия бессрочна, она задает основное направление движения организации и является фундаментом для постановки ее целей.

Определение целей

Цели каждой организации устанавливаются в зави­симости от специфики отрасли, особенностей состоя­ния внешней среды, характера и содержания собственной мис­сии.

Па практике цели принято считать краткосрочными, если они достигаются в течение одного года, а если требует­ся более трех лет – долгосрочными. При необходимос­ти между долго- и краткосрочными целями могут уста­навливаться промежуточные среднесрочные цели. Та­кое разделение имеет принципиальное значение, по­скольку различия в сроках достижения целей отражаются в их содержа­нии. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и ког­да должен выполнять), они подчинены средне- и долгосрочным целям и представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, дня).

В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели бо­лее низкого уровня. Поскольку первые всегда имеют бо­лее широкое содержание, вторые – являются средства­ми их достижения.

Для отражения иерархии целей применяется ме­тод «дерево целей» (рисунок 14). Количество уровней за­висит от масштабов, структуры организации и иерархии ее менеджмента.

При формировании дерева целей необходимо соблюдать следую­щие рекомендации:

– главная цель должна содержать описание конеч­ного результата;

– реализация подцелей каждого нижестоящего уров­ня является необходимым и достаточным условием до­стижения цели соответствующего вышестоящего уровня;

– при формулировании целей разных уровней сле­дует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

– подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга.

В теории управления определены основные требования к содержанию це­лей, они должны быть:

– достижимы, т.е. соответствовать возможностям организации и иметь реальные сроки их достижения;

– измеримы, т.е. позволять объективным способом оценить их достижение;

– совместимы, т.е. стратегические цели должны согласовываться с миссией, а цели низших уровней – меж­ду собой;

– конкретны по содержанию, т.е. исключать возможность из двоякого толкования;

– приемлемы и понятны для основных субъектов влияния;

– гибки, т.е. поддаваться корректировке в соответ­ствии с изменениями основных факторов внешней среды.

Рисунок 14 – Вариант дерева целей организации

Решающую роль в определении целей играет высшее руководство органи­зации. В случае высокой степени централизации управления именно оно ус­танавливает цели для всех уровней. Преимуществом данного подхода является подчиненность всех целей единой ориентации. Однако в этом случае на нижних уровнях организации может возникать неприятие целей и сопротивление их реализации. При децентрализации управления к процессу установления целей привлекаются и более низкие уровни организации. В рамках этого подхода могут использоваться две схемы:

а) процесс идет сверху вниз, т.е. каждый из ниже­стоящих уровней определяет свои цели, ориентируясь на уже установленные цели для более высокого уровня;

б) процесс осуществляется снизу вверх, нижестоя­щие звенья определяют цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Условием реализации установленных целей являет­ся обязательность их исполнения для организации, всех подразделений и сотрудников. Специалисты в области управления придерживаются мнения, что при любом подходе невозможно абсолютно точно предугадать бу­дущее, и следовательно, точно определить стратегические цели организации. Поэтому важно не забывать о необходимости уточнять цели при существенном изменении условий внешней среды.

3.3.1 Цель и содержание функции организации

Термин «организация» в управлении обычно употребляется в двух значениях:

1) как упорядоченная система с определенной структурой, состоящая из отдельных элементов (структурных подразделений). Например, предприятие, фирма, университет, научно-исследовательская организация;

2) как общая функция менеджмента, представляющая собой управленческую деятельность, направленную на создание условий для успешного выполнение принятых решений и реализации планов.

Цель организации, состоит в обеспече­нии выполнения запланированных действий и дости­жения поставленных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных ком­понента: люди, отношения между ними и ресурсы, затрачиваемые в процессе труда.

Функция организации тесно связана с функцией планирования. Зачастую невозможно определить грань между ними, когда одна функция переходит в другую. В общем случае при планировании на стратегическом уровне определяется, что именно будет делать организация, а на низших уровнях управления – перечень проводимых мероприятий. В соответствии с этим, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

на высшем уровне – организационное проектирование;

на тактическом и оперативном уровнях – организацию процесса работы.

В первом случае определяются структура организации и условия обеспечения ее функционирования, в том числе обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами. Такая работа проводится при создании организации, либо при ее адаптации, т.е. приведении в соответствие с новыми целями, намеченными на стадии планирования.

Содержание функции организации на тактическом и оперативном уровнях включает:

– проектирование работы;

– назначение исполнителей и распреде­ление задач;

– организацию взаимодействия;

– организацию всестороннего обеспечения;

– доведение задач;

– координацию дей­ствий по реализации решений и планов.

Проектирование работы

Проектирование позволяет осмыслить весь объем предстоящей работы, достаточно четко вы­делить и описать тот или иной ее участок, обеспе­чить последующую реализацию функции организации. В нем нет надобности, если работа была спроектирова­на ранее на этапе планирования, и ее перепроектирование не предусмотрено. Необходимость в проведении перепроектирования может быть запланированной или вынужденной.

Первый вариант имеет место, когда неопределенность условий выполнения работ достаточно велика, а промежуточные результаты могут быть достаточно непредсказуемыми и оказывать решающее влияние на содержание последующих мероприятий. В этом случае заранее предусматривается проведение планового перепроектирования работ после получения важных промежуточных результатов. Следует иметь в виду, что промежуточные итоги могут соответствовать общей направленности проведенного планирования. Тогда внесение изменений в содержании работ не требуется.

Вынужденное пере­проектирование проводится, когда с течением времени под воздей­ствием внешних и внутренних факторов устанавливается необходимость внесения изменений в порядок выполнения работ. В этом случае, как правило, содержание проводимых мероприятий остается неизменным, а корректируются только методы и способы их выполнения.

В ходе перепроектирования работ проводятся те же мероприятия, что и при их проектировании. При этом, анализируется содержание отдельных за­дач, требующих решения, учитываются формальные и неформальные стороны про­цесса выполнения работы: взаимозависимость каждой частной задачи и задач, решаемых как внутри, так и вне организации; ожидаемые межличностные отно­шения исполнителей и другие важные факторы.

В общем случае, проектирование работы включает:

– анализ работы;

– установление взаимозависимости ее составляющих;

– определение технологии выполнения работы.

Анализ работы необходим, чтобы объективно ос­мыслить ее содержание, оценить параметры и определить требования к исполнителям.

Содержание работы определяет совокупность действий, которые должны быть выполнены. При анализе проводится ее декомпозиция на отдельные относительно самостоятельные составляющие. При выполнении масштабных планов, реализации сложных решений вся работа может делиться на отдельные этапы. Результаты каждого из них являются базовыми для реализации последующих этапов и в отдельных случаях могут привести к выводу о необходимости перепроектирования работы.

Параметрами работы являются ее масштаб и сложность. Масштаб работы определяется ее значением для достижения целей организации и количеством задач или операций, которые должны быть выполнены.

Сложность работы – качественный параметр, от­ражающий требования к квалификации исполнителей и сложности технических средств труда, а также уровень самостоятельности испол­нителя в принятии решений по ходу процесса. Выделяют узко- и широкоспециализированные ра­боты. Первые, как правило, имеют высокий уровень сложности, вторые – низкий. В крупных организациях разрыв между этими видами работ бывает значительным.

В зависимости от сложности работы устанавливаются требования к исполнителям. При этом определяется необходимый уровень их навыков, способностей, образования, опыта, а иногда и здоровья, воспитания и др.

Анализ работы традиционно основывается на изуче­нии действий и расходуемого на них времени, факто­ров, влияющих на результаты выполнения работы, в целях ее упрощения и стандартизации. Современные ученые и практики считают, что в процессе анализа не­обходимо уделять внимание не только технологиче­ским факторам, но и человеческому, в особенности усло­виям труда исполнителей.

Взаимозависимость работ влияет на характер взаимодействия исполнителей (отдельных работни­ков, их групп или структурных подразделений организации) в процессе выполнения плана или реализации решения. Выделяют четыре основных типа взаимозависи­мости работ: складывающаяся, последовательная, свя­занная и групповая (рисунок 15).

Рисунок 15 – Типы взаимозависимости работ

Складывающаяся взаимозависимость означает, что от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом. Данный тип отношений характеризует труд группы сотрудников, выполняющих одну и ту же опе­рацию независимо друг от друга. Например, изготовление анало­гичных деталей на разных рабочих местах, рассылка писем и т.п.

Последовательная взаимозависимость не позволя­ет работнику приступить к своей операции, пока дру­гой работник не выполнит предшествующую операцию. Примером может служить конвейерная сборка.

Связанная взаимозависимость устанавливается, ког­да конец работы одного исполнителя служит началом для работы другого, и наоборот. Таково взаи­модействие ассистента с хирургом, управленцев раз­ных уровней в процессе согласования решения и т.п.

Групповая взаимозависимость предполагает одно­временное участие всех работников в выполнении рабо­ты. Она может включать в себя все предыду­щие типы взаимозависимости и требует от участников сотрудничества и взаимодействия высокого уровня.

На основе выявленных взаимозависимостей между отдельными работами и операциями определяется технологии выполнения работы. При этом устанавливается временная последовательность, а так же место, способы и методы выполнения отдельных работ и операций.

Технология – это важная составляющая трудового процесса. В случае ее изменения порой приходится радикаль­но перепроектировать работу. Исполнитель должен знать что, когда и где он должен сделать, как сле­дует выполнять поставленную задачу, какова взаимозависимость его работы с деятельностью его коллег. В зависимости от масштаба и сложности работы описание ее содержания может формулироваться либо как простое заявление о том, что надо делать, либо иметь форму детального разъяснения каждой отдельной опе­рации. Второй случай предполагает описание работ по каждой из следующих позиций:

– какой результат предполагается полу­чить;

– что исполнитель должен делать по отношению к другим работникам и другим работам;

– какие методы и операции предпочтительны;

– какие машины и оборудование необходимо ис­пользовать.

3.5.1 Цель и содержание функции контроля

Контроль представляет собой целенаправленную управленческую деятельность по определению качества и корректировке выполняемых работ, установлению факта достижения целей и оценке эффективности выполнения планов и реализации принятых решений. Основная цель контроля – обеспечение выполнения работ в соответствии с запланированными параметрами.

Принятые планы не всегда реализуются эффективно, даже при хороших исполнителях. Значение контроля, во многом, определяется тем, что он является средством предупреждения возникновения проблемных ситуаций, позволяет скор­ректировать деятельность организации до того, как проблемы перейдут в кризис.

Помимо контрольной и корректирующей, можно указать еще несколько основных ролей контроля:

– на­копление опыта решения проблем;

– стимулиру­ющая роль, которая проявляются в том, что контролируемые позиции приобретают в сознании ис­полнителей особое значение;

– педагогическая роль способствует повышению от­ветственности исполнителей.

Контроль можно класси­фицировать различным образом, например, в соответствии с субъектами контроля можно выделить внешний и внутренний контроль. Внешний контроль осуществляется субъектами внешней среды организации: государственными органами, другими фирмами, общественными организа­циями и т.п. Внутренний контроль проводится внутри самой организации руководящими и специальными контролирующими органами.

По характеру воздействия на объект контроля различают упреждающую и резуль­тирующую формы контроля.

Упреждающий контроль направлен на предупреж­дение отклонений и сбоев. С этой целью осуществляется мониторинг составляющих внешней и внутренней среды организации, выявляются отклонения в происходящих процессах, мо­делируются возможные негативные последствия и осу­ществляются необходимые корректировки действий для предотвращения нежелательных последствий.

Результирующий контроль фиксирует полу­ченные результаты. Он не может исправить, изменить уже произошедшие события, поскольку является запаз­дывающим, но позволяет сделать выводы, чтобы избе­жать повторения допущенного просчета в будущем.

По последовательности и времени выполнения выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактичес­кого начала работы и предназначен для определения готовно­сти объекта управления к выполнению запланированных задач.

Текущий контроль проводится по ходу выполнения запланированных мероприятий. Он направлен на обеспечение выполнения работ в соответствии с утвержденным планом.

Заключительный контроль (итоговый) проводится по окончании выполнения запланированных мероприятий. Его цель – установление факта достижения поставленной цели и оценка эффективности выполненных работ.

Контроль является не только задачей сотрудников, специализирующихся на выполнении контрольной функции, но и неотъемлемой частью труда всех работа­ющих. В современных условиях широко используется самоконтроль, при котором контрольными функциями наделяются сами работники. В теории менеджмента выделяются еще несколько условий успешной реализации данной функции, которые обычно формулируют, как требования, предъявляемые к контролю:

– общая стратегическая направленность. Система контроля должна быть направлена на достижение главной стратегической цели организации;

– ориентация на конечные результаты. Процесс контроля должен быть ориентирован на выполнение запланированных мероприятий и достижение конкретного результата;

– систематичность. Важна не быстрота проведения контроля, а четкое соблюдение периодичности его проведения. Это, помимо всего прочего, способствует дисциплинированности и ответственности исполнителей;

– разумность. Контроль не должен быть чрезмерным и мелоч­ным. Важно правильно определить ключевые моменты, минимизировать количество контролируемых парамет­ров и частоту осуществления проверок;

– открытость контроля. Исполнители должны знать, что и как контролируется и каковы итоги контроля;

– простота. Применяемые методики и разработанные инструк­ции контроля должны быть понятны исполнителям и заинтересованным лицам;

– заблаговременность. Контроль должен носить, по возможности, упреждающий характер;

– оперативность контроля. Информация о наличии несоответствия между реальными результатами и запланированными должна немедленно доводиться до сведения лиц, компетентных в вопросах принятия корректирующих решений;

– своевременность контроля. Решения о корректирующих действиях, принятые с опозданием, могут быть или бесполезными, или даже привести к ухудшению сложившейся ситуации;

– гибкость. Система контроля должна оперативно реагировать на изменения факторов внешней и внутренней сред, адаптироваться к изменениям обстановки без существенного изменения своей структуры и организации;

– экономичность. Затраты на проведение контроля не должны превышать потери и убытки, возможные в случае его отсутствия;

– объективность. Контроль должен опираться на объективные нормы и стандарты, а не зависеть от личных симпатий и антипатий руководителя. Получаемая в ходе проведения контроля информация должна реально отражать ход выполнения запланированных мероприятий, а принимаемые на ее основании корректирующие решения должны соответствовать сложившейся обстановке.

Однако и этих характеристик иногда недостаточно, чтобы контроль был результативным. По мнению некоторых специалистов, чтобы система контроля работала эффективно, она должна создаваться с учетом личностных качеств руководителя, быть ему доступной и понятной.

Содержание функции контроля включает:

– организацию контроля;

– предварительный контроль;

– текущий контроль;

– регулирование;

– заключительный контроль.

3.5.2 Организация контроля и предварительный контроль

Организация контроля включает:

– выбор показателей результативности, критериев оценки работ и определение масштаба допустимых отклонений;

– определение объектов и субъектов конт­роля;

– определение порядка проведения контроля;

– организацию обратной связи;

– определение затрат на контроль.

Вначале устанавливаются показатели результативности и критерии оценки – параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать дея­тельность по выполнению планов и реализации принятых решений. Данное мероприятие может проводиться еще на этапе планирования, в ходе которого определяются цели, используемые для контроля. Это лишний раз свидетельствует о тесной взаимосвязи основных функций управления и их взаимопроникновении друг в друга.

Цели должны иметь конкретные показате­ли и сроки их достижения, чтобы можно было оценить степень выполнения работ. Они могут быть сформулированы, например, следующим образом: получить прибыль Br10 млн. во втором квартале текущего года; выйти в будущем году на рынок стран Евросоюза с объемом продаж в $10 млн.; снизить себестоимость продукции на 3% во втором квартале текущего года; повысить производительность труда на 7% после установки нового оборудования и т.п. В приведенных примерах показателями являются: прибыль, объем продукции, ее себестоимость, производительность труда, временной период достижения результатов. Их численные значения, содержащиеся в формулировке цели, являются критериальными значениями или критериями. Они позволяют сопоставить ре­ально выполненную работу с запланированной.

Не маловажным при организации контроля является определение масштаба допустимых отклонений показателей от их критериальных значений, в пределах которых отклонения полученных результатов не должно вызы­вать тревоги. Обычно организация может позволить себе без ущерба незначитель­но отклониться от поставленных целей. Однако если не рассматривать специальных случаев, то можно утверждать, что хорошей чертой системы контроля является наличие определенных допусков параметров контроля, имеющих обоснованные величины.

При большом масштабе отклонений проблемы могут приобретать катастрофический характер. В тоже время, при очень малом масштабе реагирование на незначительные отклонения может быть слишком затратным, а порой и ра­зорительным. Очень жесткий контроль может парализовать и даже дезорганизо­вать работу. Следовательно, система контроля должна срабаты­вать только при наличии отклонений, превышающих установленные допустимые значения. Главное – выявить и не допустить по-настоящему важные, критические отклонения.

Не все показатели результативности поддаются количественному из­мерению, например, морально-психологический климат в коллективе, уровень организационной культуры, а зачастую и эффективность управления. В этом случае используются косвенные или качественные показатели, позволяющие осуществить сравнение, типа «больше – меньше». Невозможность выразить показатель результативнос­ти непосредственно в количественной форме не должна слу­жить оправданием того, что можно обойтись без установления контрольных стандартов в таких областях, как, например: взаим­ная ответственность, этика, неформальные отношения, меж­личностные конфликты и т.п. Субъективный характер качественных показателей требует большого искусства от ме­неджмента в выявлении истинных причин отклоне­ний. Но при всех недостатках они необходимы в процессе управления.

При определении объектов и субъектов конт­роля устанавливается:

– кто и что должно контролироваться;

– кто должен осуществлять контрольные функции;

– место контроля в системе управления организацией, т.е. порядок подчинения субъектов контроля, их права, ответственность и полномочия.

Определение порядка проведения контроля предполагает принятие решения в отношении:

– количества и точности контролируемых параметров;

– содержания контрольных мероприятий;

– частоты (периодичности) их проведения;

– методов и способов контроля.

При организации обратной связи определяются: объем, точность и периодичность предоставления исполнителями информации, необходимой для конт­роля. В крупных организациях, а также при решении масштабных задач может устанавливаться порядок подачи промежуточных отчетов отдельных структурных подразделений и ис­полнителей.

Заканчивается организация контроля, обычно, определением затрат на его осуществление. Затраты выражаются, как правило, в денежной форме и должны рассчитываться с учетом: расходов на средства контроля и инфор­мационное обеспечение, оплаты услуг внешних специалистов, мероприятий по материальному стимулированию персонала и др.

Одной из наиболее трудных задач контроля является оценка эффективно­сти работы персонала, поскольку кадры существенным образом влияют на конечные результаты деятельности органи­зации. Линейный руководитель должен контроли­ровать работу своих подчиненных. Однако следует учитывать, что постоянный контроль раз­дражает. Никто не любит, когда за его спиной, образно говоря, стоит руководитель. Поэтому опытный менеджер находит­ся как бы в стороне и предпочитает, чтобы каждый лично отве­чал и отчитывался за свою работу. Такой подход в большей мере способствует мотивации тру­да. Тем не менее, доверие дополняет контроль, но не заменяет его. Хо­рошо организованный контроль в сочетании с доверием сам яв­ляется мотивом положительного поведения, стимулирует работника оправ­дать доверие руководства и сохранить относительно высокую степень свобо­ды своего поведения.

Для контроля как функции управления не­достаточно простой обратной связи, например, информации о выполнении плана. Нужна такая система контро­ля, которая могла бы своевременно сигнализировать о необходимости корректирующих действий. Менеджер должен помнить, что очень эффективным является личное наблюдение. Оно не заменяет ни графики, ни отчеты, которые, которые яв­ляются необходимыми элементами контроля. Однако практика показывает, что дистанционный контроль зачастую является мало эффективным. В отрыве от контроля трудно эффективно реализовывать все другие функции менеджмента: планирование, организацию и моти­вацию.

Контроль оказывает не­посредственное воздействие на поведение людей. Он наиболее нагляден не тогда, когда фиксируются ошибки, а когда они предотвращаются. Сотрудники, убежденные в том, что в организации существует надежный контроль, будут стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п.

Теория управления дает следующие рекомендации по организации эффективного контроля:

– необходимо устанавливать обоснованные нормы и стандарты, воспринимае­мые сотрудниками. Нереальные показатели игнорируются. И наоборот, когда работники сами непосредственно участвуют в разработке целей организации, то установленные при этом стандарты воспринимаются ими одобрительно и с пониманием;

– следует устанавливать жесткие, но достижимые показатели. Мож­но мотивировать на достижение только тех целей, которые ис­полнители склонны считать реальными. Если стандарт низок и достижим без труда, то он демотивирует людей с высоким уров­нем потребностей в серьезных результатах;

– необходимо организовывать взаимодействие и поддерживать симметричные отношения. Сотрудник дол­жен иметь возможность открыто обсудить свои проблемы со своим руководителем, и наоборот. Такое общение способствует выявлению скрытых недостатков системы контроля;

– следует избегать чрезмерного контроля. Руково­дитель не должен сводить свою работу только к контролю, потому что многочисленные формы контроля сковывают инициативу и предприимчивость.

Перечисленные правила учитывают два основных поведен­ческих аспекта (или эффекта) контроля, имеющих негативный характер:

– ориентированность исполнителей на контроль. Такой тип по­ведения характеризуется тем, что люди хорошо делают только то, что руководители хотят увидеть от них при проверке, т.е. имеется тенденция всячески подчеркивать работу в тех облас­тях, где она контролируется и оценивается;

– выдача исполнителями ложной информации. Контроль, в некоторых случаях, может побуж­дать к выдаче такой информации. Подобное явление называется, например, «приписками».

Предварительный контроль проводится с целью проверки готовности к реализации плана или принятого решения. Для этого обычно устанавливается:

– полнота доведения задач до всех заинтересованных лиц;

– правильность понимания сотрудниками целей, которые должны быть достигнуты;

– наличие взаимодействия между руководителями структурных подразделений, как непосредственно привлекаемых к выполнению запланированных работ, так и косвенно связанных с этим процессом;

– готовность исполнителей и системы обеспечения;

– наличие необходимых ресурсов (людских, материальных, финансовых и др.).