Реферат: Деловая оценка персонала 3

Реферат: деловая оценка персонала 3 –

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Система оценки персонала – это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом:

· Подбор и расстановка персонала

· Мотивация, компенсации и льготы

· Обучение и развитие

· Контроль

Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:

Объекты оценки:

· Психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера)

· Знания, умения и навыки сотрудника

· Поведение (ценности, отношения, мнения)

· Эффективность труда

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

– оценку кандидатов на вакантную должность;

– текущую периодическую оценку сотрудников организации.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

Методика деловой оценки персонала – совокупность методов проведения деловой оценки персонала, направленных на достижение ее целевых результатов. Методика деловой оценки персонала включает:

– конкретизацию целей оценки;

– организационную процедуру подготовки деловой оценки;

– описание этапов проведения деловой оценки.

Вопросы деловой оценки персонала нельзя отнести к числу не исследуемых в современной литературе. Напротив, они пользуются скорее повышенным вниманием ученых, правоведов и специалистов, работающих в области управления персоналом – это Н. С. Вдовенко, В.Р. Веснин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова, И. Аброшина, Е. А. Борисова, М.Х. Мескон, Б. Эванс и др. Такого рода вопросы все чаще становятся предметом тщательного исследования как ученых, так и практиков

Таким образом, актуальность темы
определяется необходимостью проведения деловой оценки персонала, с целью определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации и последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Целью работы является исследовать формы и критерии проведения деловой оценки персонала и проблемы их выбора.

Задачами работы являются:

· изучить социологические методы деловой оценки: интервью, опросы, анкетирование;

· выявить критерии эффективности социологических методов деловой оценки персонала

· исследовать группировку психологических методов деловой оценки персонала

· выявить критерии эффективности психологических методов деловой оценки персонала

· проанализировать процесс проведения деловой оценки персонала в современной организации на примере ООО «ЛескомАвто»

Объект курсового исследования – деловая оценка персонала, предмет – процесс выбора форм и критериев деловой оценки персонала.

Решение поставленных задач осуществлялось на основе применения различных методов исследования, таких как: аналитический, сравнительный и включенного наблюдения.

Глава 1. Социологические методы деловой оценки персонала

§1. Интервью, опросы, анкетирование

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. Задача данного исследования состоит в том, чтобы описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей. Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения.

Социологические методы исследования в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

При сборе социологических данных используют четыре основных метода, каждый имеет по две основные разновидности:

· Опрос (анкетирование и интервьюирование);

· Анализ документов (качественный и количественный);

· Наблюдение (не включенное и включенное);

· Эксперимент (контролируемый и неконтролируемый);

1. Опрос
– метод сбора информации, который – предусматривает:

1) устное или письменное обращение исследователя к определенной совокупности людей (респондентов) с вопросами, содержание которых представляет изучаемую проблему на уровне эмпирических индикаторов;

2) регистрацию и статистическую обработку полученных ответов, их теоретическую интерпретацию.

В каждом случае опрос предполагает обращение непосредственно к участнику и нацелен на те стороны процесса, которые мало поддаются или не поддаются вообще прямому наблюдению. Данный метод социологического исследования является наиболее востребованным и распространенным.

При подготовке и проведении опроса выделяют три основных этапа.

На первом этапе определяются теоретические предпосылки опроса:

1) цели и задачи;

2) проблема;

3) объект и предмет;

4) операционное определение исходных теоретических понятий, нахождение эмпирических индикаторов.

В ходе второго этапа обосновывается выборка, определяется:

1) генеральная совокупность (те слои и группы населения, на которые предполагается распространить полученные результаты опроса);

2) правила поиска и отбора респондентов на последней ступени выборки.

На третьем этапе обосновывается опросный лист (вопросник):

1) содержательная репрезентация проблемы исследования в формулировке вопросов, предназначенных респондентам;

2) обоснование вопросника относительно возможностей опрашиваемой совокупности как источника искомой информации;

3) стандартизация требований и инструкций для анкетеров и интервьюеров по организации и ведению опроса, установлению контакта с респондентом, регистрации ответов;

4) обеспечение предварительных условий для обработки результатов на ЭВМ;

5) обеспечение организационных требований к опросу.

Основными видами опроса в зависимости от письменной или устной формы общения с респондентами являются анкетирование и интервью. В их основе лежит совокупность вопросов, которые предлагаются респондентам и ответы на которые составляют массив первичных данных. Вопросы респондентам задаются посредством анкеты или опросного листа.

Интервью
представляет собою беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Интервью можно классифицировать по различным признакам:

– По степени формализации

· Стандартизированное, полустандартизированное и свободное. В таком интервью заранее определены формулировки вопросов и последовательность, в которой они задаются.

· Нестандартизированное, свободное или ненаправленное интервью. При таком интервью психолог следует лишь общему плану, сформулированному соответственно задачам исследования, задавая вопросы по ситуации. Благодаря своей гибкости располагает к более хорошему в сравнении со стандартизированным интервью контакту между психологом и респондентом.

· Полустандартизированное, или фокусированное, интервью. При проведении данного вида интервью психолог руководствуется перечнем как строго необходимых, так и возможных вопросов.

– По стадии исследования

· Предварительное интервью. Используется на стадии пилотажного исследования.

· Основное интервью. Используется на стадии сбора основных сведений.

· Контрольное интервью. Используется для проверки спорных результатов и для пополнения банка данных.

– По количеству участников

· Индивидуальное интервью – интервью, в котором участвует только корреспондент (психолог) и респондент (испытуемый).

· Групповое интервью – интервью, в котором участвует более двух человек.

· Массовое интервью – интервью, в котором участвуют от сотни до тысяч респондентов. В основном используется в социологии.

Таким образом, интервью, как метод оценки персонала, предназначено для выявления профессиональных целей и ценностей работника, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный и карьерный рост.

Анкетирование
– метод сбора социальной информации. Широко используется в социальной психологии, социологии, управлении персоналом.

Анкетирование – это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.

Виды анкетирования. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс – документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике HR-менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование.

Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии “конфликта поколений”, об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

Объем анкеты. Наиболее эффективный объем анкеты – 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Структура анкеты. Анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, – благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение.

Типы вопросов. В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме.

Таким образом, анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем опроса людей с помощью специальных анкет.

2. Анализ документов
– один из широко применяемых и эффективных Методов сбора первичной информации.

Источником социологической информации выступают не текстовые сообщения, содержащиеся в протоколах, докладах, резолюциях, решениях, публикациях, письмах и т. п.

Особую роль выполняет социальная статистическая информация, которая в большинстве случаев используется для характеристик и конкретно-исторического развития изучаемого явления или процесса.

Отбор источников информации зависит от программы исследования, при этом могут применяться методы конкретного или случайного отбора.

Различают:

1) внешний анализ документов, при котором изучаются обстоятельства возникновения документов; их исторический и социальный контекст;

2) внутренний анализ, в ходе которого изучается содержание документа, всего того, о чем свидетельствует текст источника, и тех объективных процессов и явлений, о которых сообщает документ.

3. Наблюдение –
целенаправленное восприятие явлений объективной действительности, в процессе которого исследователь получает знания относительно внешних сторон, состояний и отношений объектов, которые изучаются. Формы и приемы фиксации данных наблюдения могут быть различными: бланк или дневник наблюдения, фото-, кино- или телеаппарат и другие технические средства. Особенность наблюдения как метода сбора информации – возможность анализировать разносторонние впечатления об исследуемом объекте.

Существует возможность фиксации характера поведения, мимики, жестов, выражения эмоций. Выделяют два основных типа наблюдения: включенное и невключенное.

Если поведение людей изучается социологом как участником группы, то он проводит включенное наблюдение. Если социолог изучает поведение со стороны, то он проводит невключенное наблюдение.

Главным объектом наблюдения выступает как поведение отдельных людей и социальных групп, так и условия их деятельности.

4. Эксперимент
– метод, цель которого состоит в проверке тех или иных гипотез, результаты которых имеют прямой выход на практику.

Логика его проведения состоит в том, чтобы при помощи выбора некоторой экспериментальной группы (групп) и помещения ее в необычную экспериментальную ситуацию (под воздействием определенного фактора) проследить направление, величину и устойчивость изменений интересующих исследователя характеристик.

Различают эксперименты полевые и лабораторные, линейные и параллельные. При отборе участников эксперимента применяют методы попарного отбора или структурной идентификации, а также случайного отбора.

Планирование и логика эксперимента включают следующие процедуры:

1) выбор объекта, используемого в качестве экспериментальной и контрольной групп;

2) выбор контрольных, факторных и нейтральных признаков;

3) определение условий эксперимента и создание экспериментальной ситуации;

4) формулирование гипотез и определение задач; –

5) выбор индикаторов и способа контроля протекания эксперимента.

Таким образом, социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Возможно, что широкое использование социологических методов в управлении персоналом откроет новые возможности к преобразованию формальных организаций в саморазвивающиеся, эффективность которых в сфере высоких технологий, обусловли-вается не только повышением экономических показателей, но и новым качеством дос-тигнутых результатов экономического развития. Однако при этом требуется совершен-ствование как и, собственно, социологических методов, так и способов их применения, в частности применительно к условиям множественности квалификационных экспер-тов, а также значительно более широкого привлечения социологов к проведению и ана-лизу локальных управленческих экспериментов.

§2. Критерии эффективности социологических методов деловой оценки персонала

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

– результативность труда;

– профессиональное поведение;

– личностные качества, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями деловой оценки. Говоря о критериях, мы исходим из следующего определения: «Критерии – это характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели». Важным здесь является то, что оцениваться должны не личности, а результативность их работы. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации (7, с. 165).

При выборе критериев оценки следует учитывать:

1) для решения, каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т. п.);

2) для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности и характера деятельности работника (руководители, специалисты и другие служащие).

Чтобы успешно решать задачи, стоящие перед системой оценки работы персонала, используемые при этом критерии должны отвечать трем основным требованиям: валидность, надежность, достаточная различительная способность (14, с. 141).

Рефераты: Система бухгалтерского учета в России. Реферат. Бухучет, управленч.учет. 2016-10-21

Валидность является одним из самых важных требований к критериям оценки. Валидность оценочного показателя определяется через установление связи результатов оценки с рабочими результатами (производительность, прибыль, темпы должностного продвижения и т. д.). Валидность критерия, используемого при оценке рабочих показателей, будет низкой, если для оценки выбирают те показатели, которые слабо или совсем не связаны с эффективностью работы исполнителя. Например, нет смысла при оценке рабочих показателей канцелярского работника осуществляющего обработку документов, оценивать его коммуникабельность, поскольку успех данной работы определяется совсем другими качествами.

Для того, чтобы в полной мере соответствовать поставленным целям, критерий оценки должен обеспечивать постоянство результатов измерения. Выделяют несколько видов надежности:

1. При оценке рабочих показателей работников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали аналогичные результаты.

2. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же работника разными людьми.

3. При оценке определенной стороны работы могут использоваться несколько показателей. Важно, чтобы все показатели давали согласованную, непротиворечивую информацию.

При оценке успешности работников в конкретной профессиональной области важно выбирать такие показатели, которые позволяют наилучшим образом выявить различия в уровне их профессиональной успешности. Различительная способность критериев оценки может зависеть от разных факторов: специфики профессиональной деятельности, стажа работы и др.

Критерии оценки – это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа. Критерии, если это возможно, разрабатываются совместно с сотрудниками и обязательно доводятся до каждого вновь принятого работника компании. Критерии оценки – это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. В то время, как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов (30, с. 56).

Когда критерии оценки работы разрабатываются совместно с сотрудниками, которые выполняют эту работу, скорее всего, эти критерии: будут более соответствовать особенностям конкретной работы; отражать, учитывать условия и содержание работы; будут понятны и для руководителя, и для сотрудников; будут приняты сотрудниками. Понимание того, что от тебя хотят, ведет к лучшему выполнению работы.

Разработан ряд критериев, используемых при оценке персонала:

– Качество работы (работа выполняется без ошибок (или с незначительными ошибками, которые исправляются самостоятельно), аккуратно, тщательно).

– Объем работ (количество) (работа выполняется в запланированном объеме).

– Профессиональные знания (обладает знаниями, необходимыми для данной должности).

– Дисциплина (в рабочее время занят работой, редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее).

– Умение анализировать, оценивать факты, применять логику (в своей работе логичен, внимателен к фактам, анализирует и оценивает задачу, ситуацию).

– Умение принимать решения и брать на себя ответственность, (в рамках своих обязанностей принимает решения и отвечает за них).

– Обучаемость (отношение к новому) (умение принимать новые задачи, знания, условия).

– Лояльность к организации (отделу) (уважительное отношение к организации).

– Умение планировать (организовывать работу) (организация и планирование своего рабочего места).

– Инициативность (творческий подход) (старается усовершенствовать свою деятельность, сделать ее более эффективной).

– Достижение ключевых результатов (приоритеты) (умение выделить наиболее важные для организации задачи в определенный момент времени и выполнять их в первую очередь).

– Коммуникации, устные и письменные (умение выразить свои мысли ясно, точно и эффективно).

– Работа в команде (умение работать вместе с коллегами в интересах команды).

– Умение контролировать эмоции (умение держать себя в руках и вести сообразно ситуации).

– Отношение с руководителем (умение подчиняться распоряжениям руководства и вести конструктивные переговоры).

– Внешний вид и рабочее место (умение одеваться в соответствии с ситуацией и содержать рабочее место в порядке).

Для более удобной работы, перечисленные выше критерии можно сгруппировать:

– выполнение основных должностных обязанностей (качество работы, объем работы, профессиональные знания, умение планировать и организовывать работу, специальные знания и навыки);

– отношение к работе (лояльность к организации, дисциплина (посещаемость), отношение с руководителем, внешний вид и рабочее место);

– качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность, организация работы подчиненной структуры, развитие подчиненных);

– коммуникативные навыки (устные коммуникации, письменные коммуникации, умение слушать, умение контролировать эмоции, работа в команде).

– понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов, обучаемость, инициативность, умение анализировать и применять логику).

Данные критерии могут изменяться в зависимости от потребностей организации и целей оценки персонала. Некоторые организации используют письменное описание критериев.

Таким образом, в данной главе мы раскрыли и проанализировали социологические методы оценки персонала. Особое внимание в этой главе было уделено влиянию критериев на объективное оценивание сотрудника. «Критерии – это характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели». Критерии можно сгруппировать: выполнение основных должностных обязанностей; отношение к работе; качества руководителя; коммуникативные навыки; понимание работы и потенциал.

Глава 2. Психологические методы деловой оценки персонала

§1. Группировка психологических методов деловой оценки персонала

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего, персонифицированы и индивидуальны, обращены к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, мотивам, потребностям, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Наиболее распространенные сравнительные и индивидуальные методы оценки выполнения работы (14, с. 161).

1.Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность сотрудников в определенный момент времени (подчеркнем – не сотрудников, а их деятельность). Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования (прямое ранжирование, чередующееся и парные сравнения). Эти методы просты в использовании, позволяют разделить «хороших» и «плохих» работников, дают достаточно информации для принятия административных решений.

С психологической точки зрения сравнительные методы оценки выполнения работы, вероятно, наиболее близки к естественному подходу к этому виду деятельности. Большинство людей, оценивая работу, как правило, сравнивают кого-то с кем-то. Исследования показывают, что каждый из методов бывает иногда результативен, а иногда совершенно неприменим, поскольку такие методы порождают проблемы и, являясь групповыми, мало полезны для профессионального роста работника.

2. Альтернатива сравнительных методов – индивидуальные методы, которые оценивают работу в соответствии с определенными стандартами.

Наиболее популярный индивидуальный метод оценки выполнения работы – рейтинговый.
Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Степень соответствия обычно выражается баллами, прилагательными или описательными фразами. Выводить итоговую оценку на основании арифметических действий с исходными оценкам не всегда разумно, т. к. оценивается важность различных критериев оценки работы персонала.

Метод установления стандартов и нормативов
. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего используется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны учитываться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. При этом чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые (14, с. 145).

3. Письменные методы. К письменным методам относятся в первую очередь эссе (характеристика сотрудника), метод критических ситуаций и метод оценки рабочего поведения.

Характеристика
достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент – ее структурированность. Во многих организациях используются стандартные бланки, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но, и предлагаются конкретные ориентиры, которые облегчают подготовку письменной характеристики. Но применяют и нестандартную форму эссе
(3, с. 19). Работник пишет прозаическое сочинение небольшого объема на одну из заданных тем. Тема может быть практической, касающейся конкретного проекта, или более общей – связанной с агентством: как я вижу свое развитие здесь, почему я претендую на следующий ранг в агентской иерархии, или как я оцениваю свой вклад в развитие агентства – это очень серьезный диагностический инструмент, который позволяет проверить умение излагать мысли на бумаге. Кроме того, в эссе нередко высказываются интересные для бизнеса предложения.

Метод критических ситуаций
. Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться: описание и дата события; как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением; какой результат был достигнут. В практике данный метод используется крайне редко, т. к. этот метод предполагает, что подчиненный постоянно находится «на глазах» у руководителя и ничего не остается незамеченным. Технологический процесс во многих организациях этого не гарантирует. Метод критических ситуаций целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока, когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.

Метод оценки рабочего поведения
(14, с. 165). При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. Трудности, связанные с использованием этого метода заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая «подгонка» уже существующих вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

При оценке рабочего поведения в некоторых организациях используется и самооценка
. То есть, оценка самим работником собственных рабочих результатов.

4. Метод анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний (12, с. 262). Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как производительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); личные свойства (общительность и проч.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, аккуратность, соблюдение рабочего графика); инициативность (склонность к самостоятельной работе, смелость); уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организационные навыки (умение планировать, координировать, контролировать); психологические качества самостоятельность, принципиальность); общественная деятельность. (Приложение 1). Все эти параметры конкретизируются и тесно привязываются к должностным обязанностям. Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30-33, иначе оценить их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знающему работника. Примером такой анкеты может служить – профессиональный тест
. Так, служба персонала ОАО ЭКЗ «Лебедянский» г. Москва в своей работе применяет несколько разных методов оценки персонала и считает, что только такой способ дает наиболее объективные результаты (16, с. 78). Профессиональный тест, который может выполняться устно, письменно, проходить в виде собеседования или практической работы непосредственно на рабочем месте, т. е. когда сотрудника просят продемонстрировать, как он действует в той или иной ситуации в рамках внутреннего регламента компании.

5. Также активно используется метод экспертных оценок компетенций. В роли экспертов выступают сотрудники, непосредственно связанные по работе с оцениваемым, которые могут реально охарактеризовать его деятельность. Разновидностью такого метода является методика «360градусов» (16, с. 85), автором которой является Guillermo Lazarro. (Приложение 2). Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Это делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом.

Таким образом, в результате оценки по данному методу мы можем получить два вида информации – качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

6. Кейс-метод, или метод конкретных ситуаций (26, с. 98), не заменим, когда необходимо понять, способен ли специалист решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы позволяют прогнозировать, какую роль эти способности сыграют в реальной бизнес-ситуации. Кейс метод был впервые использован в 1924 году в Гарвардской школе бизнеса. Постепенно он завоевывал ведущие позиции и сегодня считается одним из самых эффективных методов деловой оценки. Ключевыми критериями являются: проверяемые качества, знания и навыки, которыми должен обладать претендент; задачи, которые ему предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для достижения своих целей. Можно выделить несколько типологий кейсов, основанных на разных признаках. В частности, кейсы можно классифицировать по задачам.

«Кейс предприятия».
В задании дается характеристика компании и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам.

«Кейс-ситуация».
Информация о предприятии, отрасли, персонах сопровождается описанием проблемной ситуации. Требуется найти оптимальный путь выхода из нее. Выбор решения должен быть обоснован, просчитаны и выявлены возможные последствия и препятствия. Кейсы

По объему и структуре информации кейсы можно разделить на комплексные и «мини».

Комплексные кейсы
– достаточно объемны (от 15 страниц), содержат большое количество подробных сведений, первичных данных, мнений, образцов документов, зачастую даже в избыточном количестве. Кандидат или сотрудник должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима, и каким образом ее анализировать.

Мини-кейсы
– это практические ситуации, в краткой форме (1-4 страницы) описывающие бизнес-проблему. Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение. При выборе практических задач необходимо учитывать следующее:

– суть кейса должна отвечать содержанию работы;

– уровень принимаемых решений – соответствующей позиции;

– описанная ситуация должна обеспечивать возможность того, чтобы сотрудник проявил максимум необходимых компетенций;

– в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения (26, с. 103).

7. Метод – управление по целям (MBO – Managment by objectives). Это метод получил в последнее время наибольшее признание и развитие. Впервые он был введен Питером Друкером в 1954 г. (13, с. 262). Как один из методов аттестации он подходит в тех случаях, когда другие методы не работают для оценки управленческого персонала, особенного высокого уровня. Управление по целям подходит также для оценки творческих работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Оценка с помощью этого метода происходит по следующей схеме: обзор выполненных работ и обсуждение должностных обязанностей, затем обсуждение стандартов деятельности, затем определение целей деятельности на определенный период (конкретные, измеримые, понятные доведенные до сотрудника и согласованные с ним).

8. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью метода, получившего название ассессмент-центра (от англ. Assessment center – центр оценки) – это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик (22, с. 34). Суть метода состоит в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого работника, в которых проявлялись бы имеющиеся у него важные профессиональные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами. На основании этой оценки делаются заключения о пригодности человека к данной работе, о его готовности к продвижению по службе, о необходимости проведения индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. Для проведения ассессмент-центра используются несколько методик: психодиагностическое тестирование; биографическое интервью; деловые и ролевые игры; организационно-управленческие игры.

Рефераты: Макроэволюция, ее доказательства. 11-й класс

Психодиагностическое тестирование
– метод, позволяющий получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность. С его помощью возможны описание и оценка актуального и эмоционального состояния работника, механизмов адаптации, источников проблем в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми. Можно определить потенциальные возможности оцениваемого, соотнести результаты разных кандидатов между собой и с общими и групповыми нормами.

Биографическое интервью
– метод, при котором информация о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах исходит от самого оцениваемого. Это позволяет достигнуть максимальной итоговой оценки. Это интервью помогает оценить достижения и неудачи работника, прояснить реалистичность и профессиональную направленность его целей, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

Ситуация коллективной деятельности моделирует деловые и ролевые игры
. В ходе их собирается информация о поведении человека в тех или иных ситуациях, об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. Оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность.

Организационно-управленческие игры
моделируют управленческие ситуации, позволяющие оценить наличие у сотрудников навыков выработки решений по стратегии развития компании, и ее подразделений. Игра основывается на реальных проблемах данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Это дает возможность оценить управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.

9. Методика PARLA – западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций работающего сотрудника. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem – Action – Result – Learned – Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящих из пяти этапов. Подробнее об этой методике рассказывает Е. Варламова, кандидат психологических наук, директор по персоналу компании Gard Tech Limited.

На первом этапе Problem (в переводе с англ. – проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. – действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. – результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn – научиться, узнать) – кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И, наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply – применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

Таким образом, методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблемы выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и т. д.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. Часто на практике при проведении оценки объединяют несколько методов. В любом случае при подготовке оценки важно помнить о целях и тех ресурсах, которыми располагает организация. Чем более сложная комбинация методов выбрана, тем продолжительнее и сложнее будет оценка, но и подученная информация будет глубже и серьезнее, у каждой организации свой выбор. Выбор методов оценки для каждой конкретной организации является индивидуальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.

§2. Критерии эффективности психологических методов деловой оценки персонала

Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации. Критерии оценки – это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа.

Для однозначного понимания экспертами сути оцениваемых качеств необходимо различные критерии:

1. Профессиональные качества

Профессиональные знания – знание отечественного и зарубежного опыта по профилю деятельности, знание руководящих и нормативных документов, регламентирующих соответствующий вид деятельности, знание производства.

Опыт практической работы – желательно наличие опыта, достаточного для того, чтобы успешно справляться с работой.

Уровень владения профессиональными навыками – уровень навыков определяется исходя из требований конкретной должности, желателен уровень, обеспечивающий эффективное выполнение практических задач.

Результативность работы – полнота, качество и соблюдение сроков выполнения работы в соответствии с поставленной задачей и требованиями.

2. Деловые качества

Ответственность и исполнительность – умение лично отвечать за свои решения и действия (в том числе, за допущенные ошибки, не ссылаясь на объективные причины), выполнять порученные задания в заданные сроки с требуемым качеством работы.

Организованность – умение планировать свою деятельность, определять приоритеты, эффективно распределять свое время.

Инициативность – способность самостоятельно ставить себе задачи, выполнять больше чем требуется; готовность к расширению своих обязанностей.

Творческий подход к делу – способность выдвигать новые нестандартные решения на своем участке paботы, видеть перспективы и прогнозировать результаты работы.

Самостоятельность решений и действий – способность самостоятельно» без посторонней помощи и подсказка, выполнять поставленные задачи, принимать решения в рамках своей компетенции

Готовность к изменениям, развитию – заинтересованное отношение к новому, сознательная работа над своим развитием, быстрая адаптация к изменениям, хороший самоконтроль в любых ситуациях.

Работоспособность, устойчивость к стрессу- способность легко переносить большие физические и психологические нагрузки, умение сохранять высокое качество работы и самоконтроль поведения в условиях стресса (при дефиците времени, повышенных требованиях, в ситуациях высокой неопределенности).

Дисциплинированность – соблюдение требований нормативных документов, регламентирующих служебную и профессиональную деятельность.

Для руководителей деловые качества оцениваются и по другим критериям.

Организаторские способности – умение четко ставить задачу перед подчиненными, распределять между ними обязанности, регламентировать полномочия и степень ответственности каждого, в т.ч делегировать свои полномочия, управлять процессом деятельности других, побуждать людей трудиться с полной отдачей.

Умение планировать работу – умение четко планировать свою работу и работу подчиненных, обеспечивать жизнеспособность и реалистичность планов, способность к стратегическому планированию.

Умение осуществить контроль за результатами – ориентация на конечный результат деятельности, требовательность к себе и подчиненным в вопросах исполнительской дисциплины.

Способность к инновациям – стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство, и свою непосредственнее деятельность.

Умение принимать “трудные” решения – способность принимать смелые и суровые решения, не бояться критики окружающих (в т.ч. подчиненных), уметь убеждать, отстаивать свою точку зрения.

Поддержание благоприятной деловой атмосферы в коллективе – умение реализовать справедливые отношения в практической деятельности коллектива, личным примером положительно влиять на людей, эффективно разрешать возникающие конфликты, своевременно оказывать материальную и моральную поддержку работникам.

3. Личностные качества

Доброжелательность – способность чувствовать и понимать людей, проявлять внимательность и отзывчивость.

Умение работать в команде – склонность к сотрудничеству, умение оказывать бескорыстную помощь коллегам по работе, поддерживать деловую атмосферу для достижения общих целей, умение прислушиваться к чужому мнению, использовать потенциал группы.

Гибкость поведения, адаптивность – способность изменять свое поведение в соответствии с ситуацией и поведением окружающих, умение расположить к себе людей, найти с ними общий язык, бесконфликтность характера.

Умение контролировать свои эмоции – способность сохранять ровное, спокойное поведение, не поддаваясь влиянию окружающей обстановки и эмоционального состояния других людей.

Общая культура – общая и специальная эрудиция, систематическая работа над расширением и углублением знаний из различных областей науки, техники, специальных отраслей знании, стремление к формированию разносторонних культурных потребностей.

Этика поведения – корректность, честность, проявление заботы и уважения к другим, отсутствие стремления получить личную выгоду за счет других.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей (21, с. 224).

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что каждая организация периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.

Глава 3. Анализ проведения деловой оценки персонала в современной организации на примере ООО «ЛескомАвто»

ООО «ЛескомАвто» занимается исключительно и по преимуществу сбытовой реализацией остатков древесного сырья, лесных материалов, балансов и пиломатериалов.

Штатное расписание компании определяет состав структур подразделений, перечень должностей работников, квалификационные разряды, месячные оклады, а также общую численность сотрудников. Штатное расписание ООО «ЛескоммАвто» составлено из расчета работы 5 служб и подразделений фирмы, из них в том числе 2 исключительно торгово-закупочного направления. Списочный состав – 37 человек. Исходя из этих данных, рассчитаны штатные единицы следующим образом:

1. Руководство и аппарат управления:

1	Генеральный директор	1
2	Заместитель генерального директора	1
3	Главный бухгалтер	1
4	Начальник отдела по закупкам и продажам сырья	1
5	Секретарь-референт	1
2. Бухгалтерия
1	Экономист	1
2	Зам главного бухгалтера	1
3	Бухгалтер-специалист	2
4	Бухгалтер финансового контроля	1
3. Отдел закупок
1	Ведущий специалист по закупкам (техники для лесозаготовительных предприятий)	2
2	Водители	2
4. Склад
1	Ведущий специалист	1
2	Сторожа	4
3	Уборщик производственных помещений	1
5. Отдел закупок и продаж древесного сырья
1	Ведущий специалист	1
2	Ведущий специалист по закупкам и продажам	1
3	Контролер лесозаготовительного производства	1
4	Инженер по лесопродукции	1
5	Специалист по логистике и ГСМ	1
6. Юридический отдел
1	Юрист	1

Все остальные работающие в ООО «ЛескомАвто» работают вне штата и не входят в постоянный состав работников. Это дополнительные менеджеры, шофера, разнорабочие.

Итак, на данное время в организации в штате работают 37 человек, из них руководящий состав и аппарат – 5 человек, бухгалтерия – 5 чел., торговый персонал – 12 человек, складской персонал – 5 чел.; обслуживающий персонал – 3 человек, юрист – 1 чел.

На основании документов об образовании и стажа работников составляется тарификационная ведомость на каждого работника, где отражается занимаемая должность, образование, наименование документа об образовании, стаж специальной работы, ставка в месяц и постоянные надбавки. Тарификационная ведомость находится у директора по экономике.

Линейно – функциональная структура ООО «ЛескомАвто» отражает разделение управленческих функций, планирование, организацию и функциональный контроль.

В настоящее время ООО придерживается принципов закрытой кадровой политики, которая принята и развивается согласно принципам, принятым в данной компании, основной резерв на развитии и расширение делается с упором на использование только своих сотрудников, которые являются проверенными и испытанными в ходе постоянной работы в рамках существующей организации.

Сегодня в фирме работает 37 человек, из которых 46% – ИТР:

Кадровый состав ООО сформирован:

– по качественному составу:

мужчины – 78%

женщины – 22%;

– по возрастным группам:

до 30 лет – 13%

от 31 до 40 лет – 21%

от 41 до 50 лет – 50%

от 51до 55 лет – 13%

старше 55 лет – 3%;

– по уровню образования:

высшее – 48%

среднее профессиональное – 44%

среднее общее – 0%

ниже среднего – 8%

– по профессиональной категории:

руководители – 7%

специалисты – 9%

служащие – 72%

рабочие (вспомогат. персонал) – всего – 12%

Генеральный директор – основное ответственное лицо за подбор и формирование кадров для нужд предприятия и его отдельных подразделений. Он руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных и закупочных единиц (подразделений и служб) и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование сбыта и закупа; повышение производительности труда, эффективности сбыта на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.

На предприятии в сегодняшней ситуации разработан специальный профиль компетенций для отдельных категорий работников. Профили компетенции сотрудников должны предусматривать 3 блока основных параметров, по которым должны оцениваться работники и специалисты. Для сотрудников ООО «ЛескомАвто» в настоящее время имеют значение только 2 блока основных вопросов – это требования к фактам трудовой биографии, и требования к квалификации и профессиональным требованиям по должности специалиста.

Рассмотрим эти требования (профили) к специалистам по каждому из претендующих на деловую оценку сотрудников.

Администрация ООО «ЛескомАвто» собирается представить трех специалистов на выдвижение и постановку в резерв кадров. Эту операцию необходимо провести и осуществить с помощью одной из форм деловой оценки (это либо собеседование директора с претендентом, либо экспертная оценка комиссии и по итогам оценки качеств специалиста на основе оценок (в баллах) результатов его деятельности).

Такая оценка проводится в форме 2-х этапов:

1) оценки биографических данных претендентов на постановку в резерв;

2) проведение деловой оценки на основе шкалы компетенции (оценивается в баллах).

Таким образом, исходя из квалификационных требований и компетенций специалиста и руководителей в ООО «ЛескомАвто» мы составили специальные карты соответствия, на основе которых можно и необходимо проводить балльную оценку сотрудников в фирме для целей определения перспектив их дальнейшей карьеры в рамках данной фирмы или вне её.

Как видим, основной объем управленческой нагрузки несет именно Начальник Отдела. К нему наибольший объем требований и компетенций. Начальник Отдела должен обладать наибольшим объемом знаний и умений, разнообразными специальными техническими и сбытовыми умениями, знаниями и пр. Замдиректора должен нести основную ответственность за успешность реализации данных работ, за своевременность успешный контроль по всем направлениям своего сектора деятельности предприятия. Он должен обладать стратегическим мышлением и умением организовывать работу, мотивировать персонал в своей организации.

Ведущий специалист выполняет наибольший объем практической работы, поэтому требования и компетенции у него должны быть на 80% больше практического плана.

Как мы видим, исходя из данных соответствия автобиографических данных кандидатов на проведение процедуры оценки, данные сотрудники фирмы «ЛескомАвто» являются почти полностью соответствующими для требований и нужд фирмы в плане продвижения. Единственным замечанием для заместителя директора по закупкам и продажам является тот факт, что он не состоял никогда в резерве на выдвижение (резерв карьерного роста). Данный специалист по автобиографическим данным смело может быт поставлен в резерв на выдвижение.

Рефераты: Критические периоды развития эмбриона. Критические периоды развития эмбриона и плода

Для специалиста занимающего должность начальника Отдела по закупкам и продажам древесного сырья является тот факт, что специального стажа по работе в данной должности у него мало (в 2 раза меньше чем того требует норматив. Поэтому он может быть также смело поставлен в резерв на выдвижение после того, как проработает в этой должности еще 1,5 года.

Ведущий специалист по закупкам техники обладает массой практических навыков, однако не имеет специального экономического образования по профилю. Настоящий специалист имеет право быть поставленным в резерв, только после получения соответствующего образования.

Опишем технологию проведения оценки персонала по профилям компетенции. Настоящий выбранный нами способ проведения оценки исходит из следующей гипотезы

– организация расширяется и значит, ей потребуются новые подготовленные руководители на новые участки деятельности;

– выбор и отбор кандидатов на должности руководителя и специалистов должен осуществляться с помощью технологии методов деловой оценки;

– окончательный выбор в пользу того или иного кандидата формируется с помощью конкурса.

Наш способ осуществления деловой оценки, который мы предлагаем в данной работе основан на построении делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности (должности, рабочему месту). Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств, подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Программа по обработке данных выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, но алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.

Оценочная форма осуществления выбора специалиста на руководящее место не применяется для деловой карьеры сотрудника в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием с непосредственным начальником и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В. К. Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков, которыми должен владеть хороший руководитель:

• составление деловых писем, приказов и распоряжений, разработка положений, уставов, инструкций;

• техника общения – умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;

• техника перехвата и удержания управления – стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации своих кадров;

• организация производства – оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

• коммерческая деятельность – кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности предприятий-покупателей, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности организации и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация общества с ограниченной ответственностью, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.

Достоинства такой формы оценки с совмещением конкурсного подхода на базе персонал – технологии – это высокая технологичность и структурированность работа, что позволяет потом говорить об объективности работы администрации ООО «ЛескомАвто». Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности.

Анализ опыта проведения оценки в исследуемой организации выявил ряд негативных моментов:

1. формализм;

2. отсутствие объективных критериев оценки и научных технологий;

3. закрытость для экспертов;

4. отсутствие гласности подготовки, четких критериев, засекреченность для работников процедур и предварительных результатов;

5. не акцентировалось внимание на проблемах развития кадрового потенциала, учете интересов сотрудников организации с перспективами карьеры;

6. слабая связь результатов оценки с рациональным использованием персонала, повышением эффективности его деятельности.

Таким образом, результат оценки в известной мере субъективен и несет на себе отпечаток личности того, кто проводит аттестацию. Поэтому естественным желанием организации, по нашему мнению, должно стать повышение объективности аттестационной процедуры. Именно для решения этой проблемы целесообразно постепенно осуществлять пересмотр как подготовки, так и проведения аттестации с учетом особенностей ее явных и латентных функций. Так же большое внимание, на наш взгляд, должно уделяться творческому потенциалу, индивидуальным способностям, психологической совместимости с другими членами коллектива, согласованности целей аттестуемого с целями и приоритетами организации.

В ООО “ЛенскомАвто” предлагается совершенствовать методы проведения деловой оценки кадров за счет критериев оценок, что приведет к развитию персонала.

Критерии оценки – это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Вырабатываемые критерии оценки делятся на две большие группы: общеорганизационные, корпоративные – наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность и др.

Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности – эта группа критериев закрепляется в отдельных документах Методиках аттестации, разработанных для каждой отдельной должности.

Нужно отметить, что, критерии оценки – это ключевые параметры, по которым оценивается деятельность сотрудника, методы разработки системы критериев оценки разнообразны, каждое предприятие выбирает их самостоятельно и закрепляет этот выбор в своих Положениях об аттестации.

В настоящее время метод проведения системы критериев оценки при проведении деловой оценки кадров в ООО “ЛескомАвто”, что в следствии приведет к более высокому развитию персонала.

В плане совершенствования оценочной процедуры, в первую очередь, необходимо привести в соответствие с явной и латентными функциями оценки, основными направлениями формирования модели эффективного сотрудника все основные элементы оценки, а именно: извещение об оценке, процедуру оценки, письменные характеристики и решение оценочной комиссии.

Итак, отмеченные проблемы не позволяют повысить действенность процедуры оценки персонала и усилить роль процесса деловой оценки персонала в системе управлении персоналом.

Заключение

Возможно, что широкое использование социологических методов в управлении персоналом откроет новые возможности к преобразованию формальных организаций в саморазвивающиеся, эффективность которых в сфере высоких технологий, обусловливается не только повышением экономических показателей, но и новым качеством достигнутых результатов экономического развития. Однако при этом требуется совершенствование как и, собственно, социологических методов, так и способов их применения, в частности применительно к условиям множественности квалификационных экспертов, а также значительно более широкого привлечения социологов к проведению и анализу локальных управленческих экспериментов.

Особое внимание при оценке персонала необходимо уделять влиянию критериев на объективное оценивание сотрудника. «Критерии – это характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели». Критерии можно сгруппировать: выполнение основных должностных обязанностей; отношение к работе; качества руководителя; коммуникативные навыки; понимание работы и потенциал.

Нами было рассмотрении изучено проведение оценки персонала в организации ООО «ЛескомАвто».

При проведении деловой оценки в ООО “ЛескомАвто” руководство организации при выборе критериев опирается на профили компетенций, которые лежат в основе всей процедуры.

Библиографический список:

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ// Собрание законодательства РФ.- 2002.- №1 (ч.1).- Ст.4.

2. Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организация промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи: Утв. Постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 05.10.1973. № 470/267// Бюллетень Госкомтруда СССР.- 1974.- № 10.

3. Аброшина, И. Таланты и критерии: к вопросу об объективности / И. Аброшина // Справочник по управлению персоналом.- 2007.- № 4.- С. 17-20.

4. Борисова, Е. А. Оценка и аттестация персонала / Е. А. Борисова.- М.: ПИТЕР, 2003.- 253 с.- (Теория и практика менеджмента).

5. Варламова, Е. П. Как выбрать свою систему оценки персонала / Е. П. Варламова // Справочник по управлению персоналом.- 2004.-№8.- С. 18-27.

6. Вдовенко, Н. С. Аттестация и планирование карьеры / Н. С. Вдовенко // Справочник по управлению персоналом.- 2004.- № 6.- С. 66-71.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. П. Веснин.- М.: ЮРИСТЪ, 1998.- 496 с.

8. Горковенко, Ю. Л. Аттестационный отчет как инструмент оценки и развития персонала / Ю. Л. Горковенко // Справочник по управлению персоналом.- 2003.- № 8.- С. 58-71.

9. Горшкова, Л. А. Управленческий персонал: оценка потенциала / Л. А. Горшкова // Кадры предприятия.- 2009.- №1.- С. 41-48.

10. Демидова, Ю. Ю. Когда аттестация становится мотивацией / Ю. Ю. Демидова // Справочник по управлению персоналом.- 2003.- № 6.- С. 70-77.

11. Дудин, С. М. Аттестация: этика взаимоотношений руководства и персонала / С. М. Дудин // Справочник по управлению персоналом.- 2003.- № 8.- С. 72-84.

12. Иванова, С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: инструменты управления персоналом, которые работают на практике / С. В. Иванова.- 2-е изд.- М.: ЭКСМО, 2008.- 304 с.

13. Магура, М. И. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М. И. Магура, М. Б. Курбатова.- М., 2001.- 144 с.

14. Магура, М. И. Современные персонал – технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова.- М., 2001.- 376 с.

15. Меркулов, М. М. Правовые аспекты аттестации персонала / М. М. Меркулов // Кадровая служба и управление персоналом.- 2004.- № 10.- С.26-39.

16. Молчанов, А. Е. Дифференцированный подход к оценке персонала / А. Е. Молчанов, А. А. Медведева // Справочник по управлению персоналом.- 2009.- № 6.- С. 78-86.

17. Нагимова, З. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса / З. А. Нагимова.- М.: ПИТЕР, 2004.- 137 с.

18. Новикова Т.Г Построение различных моделей портфолио / Т.Г.Новикова, М.А. Пинская, А.С. Партученков // Методист.- 2005.- №3.- С. 39-43.

19. Нуртдинова, А. Аттестация работников в современных условиях / А. Нуртдинова // Хозяйство и право.- 2005.- № 9.- С. 111-118.

20. Нуртдинова, А. Аттестация работников в современных условиях / А. Нуртдинова // Хозяйство и право.- 2005.- № 10.- С. 102-109

21. Папонова, Н. Е. Защита и развитие «рабочих мест» / Н. Е. Папонова // Справочник по управлению персоналом.- 2005.- № 2.- С. 99-105.

22. Паринова, А. И. Значение и преимущества комплексной оценки персонала / А. И. Паринова. Н. В. Боровикова // Справочник по управлению персоналом.- 2004.- № 6.- С. 34-47.

23. Самоукина, Н. В. Оценка нематериальных ценностей / Н. В. Самоукина // Справочник кадровика.- 2021.- № 1.- С. 96-100.

24. Скуратовская, Н. С. Кейс-метод в оценке персонала / Н. С. Скуратовская // Справочник кадровика.- 2009.- № 5.- С. 98-103.

25. Травин В. Практический кадровый менеджмент: процедура оценки и аттестации / В. Травин // Служба кадров.- 2007.- № 4.- С. 4-6.

26. Хижнякова, А. В. Аттестация как определение творческой личности / А. В. Хижнякова // Справочник кадровика.- 2002.- № 7.- С. 109-113.

27. Черников, Б. Документирование аттестации / Б. Черников // Служба кадров.- 2002.- № 7.- С. 61-66.

28. Шныренкова, Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала / Л. Шныренкова // Управление персоналом.- 2005.- № 14.- С. 56-61.

Реферат: Деловая оценка персонала 3 –

Реферат: деловая оценка персонала 3 –