Реферат Культура интеллектуального труда

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие организационной культуры

1.1.1 Культура организации и организационная культура

1.1.2 Понятие организационной культуры

1.2 Структура организационной культуры

1.3 Содержание организационной культуры

1.4 Модели организационной культуры

1.5 Формирование организационной культуры

1.6 Изменение культуры организации

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

2.1 Организационная структура предприятия гостиничного бизнеса

2.2 Культура управленческого труда на предприятии

2.3 Организационная культура предприятий гостиничного бизнеса (на примере зарубежных гостиничных комплексов)

2.4 Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «ОМСК»)

3.1 Общая характеристика предприятия

3.2 Организационная структура предприятия

3.3 Культура управленческого труда в ГК «Омск»

3.3.1 Квалификационная характеристика управленческого персонала

3.3.2 Культура управленческого труда на предприятии

3.4 Анализ существующей организационной культуры в гостинице «Омск»

3.5Предложения по совершенствованию организационной культуры предприятия и их эффективность

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура – сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

· эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

· повысить уровень управляемости компанией;

· усилить сплоченность команды;

· использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Западные предприниматели уже поняли, что организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам[1]
. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня организационной культуры.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т. д.

В настоящее время индустрия туризма и гостеприимства является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мирового хозяйства. Она входит в число трех крупнейших экспортных отраслей, уступая лишь нефтедобывающей промышленности и автомобилестроению. Однако по сравнению с развитыми странами, значимость туризма для национальной экономики России пока не столь значительна. В настоящее время в России отсутствует организованная индустрия гостеприимства, как единая система способная осуществлять деятельность звеньев и элементов на международном туристском рынке, оказывать влияние на формирование туристских потоков и осуществлять обслуживание на уровне мировых стандартов. Многие объекты размещения морально и физически устарели и не способны участвовать в конкурентной борьбе на рынке услуг.

Большая часть гостиниц в настоящее время приватизирована, однако отсутствие инвестиционного климата, благоприятствующего привлечению отечественных и зарубежных инвестиций, не позволяет осуществлять реконструкцию многих из них. Западные специалисты, исследующие состояние гостиничного хозяйства России, отмечают также, что существенным недостатком деятельности российских гостиниц является отсутствие опытных, квалифицированных кадров, способных самостоятельно и на соответствующем уровне выстраивать отношения с клиентом. Следовательно, перед каждой российской гостиницей встает проблема поиска таких методов управления персоналом, которые позволили бы преодолеть сложившуюся в отрасли ситуацию. Решение данной проблемы возможно, в случае если гостиничные организации будут иметь методику выбора различных мотивационных программ для персонала с целью развития личностных и профессиональных способностей работников, а также формирования их карьерного роста.

Вопросам управления персоналом в любой организации, и, в том числе в гостинице, посвящено немало исследований. Вместе с тем переход к рыночным отношениям потребовал решения новой еще не разработанной проблемы, связанной с расширением содержания понятия гостиничный продукт, развитием новых, гибких форм управления мотивацией людей, а именно «потребностями более высокого порядка» (общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и т.д.).

Следует отметить, что гостиница – это предприятие, предоставляющее потребителям комплекс услуг, обязательными среди которых являются услуги размещения и питания. Оказание прочих или дополнительных услуг (услуги химчистки, бассейна, прачечной, парикмахерской и т. п.) выполняет поддерживающую функцию для основной деятельности отеля. В зависимости от сочетания и оформления всех этих услуг и происходит формирование гостиничного комплекса, складывается определенный тип гостиничного предприятия. Тем не менее наиболее важным аспектом в качественном удовлетворении потребностей клиента гостиничного комплекса является все же не состав предоставляемых услуг, а способ их предоставления или так называемая «культурная среда обслуживания»

Объектом
дипломной работы является организационная культура предприятия.

Предметом
исследования является организационная культура предприятия (на примере гостиничного комплекса «Омск»).

Цель
данной работы – исследовать организационную культуру предприятия гостиничного бизнеса.

Задачи
исследования:

· Проанализировать содержание понятия «организационная культура»

· Рассмотреть типы организационных культур, существующих в гостиничных комплексах Запада

· Проанализировать состояние организационной культуры в гостиничном комплексе «Омск»

· На основе анализа подготовить рекомендации по изменению организационной культуры предприятия.

Методы
исследования – анализ, синтез, дедукция, логический, анкетирование.

Работа выполнена на 102 листах печатного текста, состоит из введения, трех глав, заключения. В первой главе освещены теоретические аспекты анализа организационной культуры, вторая глава рассматривает организационную культуру предприятия в сфере гостиничного бизнеса, третья глава описывает анализ организационной культуры предприятия на примере гостиничного комплекса «Омск». В работе используются 7 рисунков, 7 таблиц. Список литературы составляет 52 источника.

Глава1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие организационной культуры

1.1.1 Культура организации и организационная культура

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приве­денного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления куль­туры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же вре­мя в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш взгляд, все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». Опира­ясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного пред­приятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организацион­ного поведения, принятых на данном предприятии.

Здесь же заметим, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура под­держания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); дина­мичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фир­менные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия призвана обеспе­чить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и вза­имокоординация, основанные на четком разделении труда, ответ­ственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном коллективе и данной организации.

1.1.2 Понятие организационной культуры

Существуют десятки определений “организационной культуры”, приведем лишь некоторые из них:

Специалисты Санкт-Петербургского института управления и экономики считают, что организационная культура – это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя и придавая смысл их деятельности, действия, существования человека в определенной системе^[2]
;

Н.С.Злобин^[3]
в своих работах указывает, что организационная культура – это творческая, созидательная деятельность организации, как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций;

Б.Ф.Усманов^[4]
, исходя из схемы факторов влияющих на культуру корпорации (Бруселиуса-Скаварда), приводит свое определение организационной культуры. Организационная культура корпорации представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава;

Э.М.Коротков^[5]
в своем учебнике “Организационное поведение” приводит целую серию определений организационной культуры зарубежных ученых. “Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”;

“Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей”;

“Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп”;

“Корпоративная культура – это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли”;

“Организационная культура – это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура – это не то, что организация имеет, а то, чем она является”;

“Культура представляет собой набор важных установок (часто не формируемых), разделяемых членами того или иного общества”;

“Организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как “правильный” образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”;

Признанный авторитет в вопросах управления персоналом С.В.Шекшня^[6]
в своем учебнике пишет, что организационная культура это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем;

З.П.Румянцева^[7]
считает, что организационная культура, вырабатываемая организацией, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности;

И наконец одно из самых полных, на наш взгляд, определений организационной культуры приводит Э.А.Смирнов^[8]
в своей работе “Основы теории организации” – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития;

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации^[9]
.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие^[10]
. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее^[11]
.

Характеристика организационной культуры охватывает направления, которые мы рассмотрим и охарактеризуем в таблице 1.

Таблица 1.

Характеристика организационной культуры

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

1.2 Структура организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн^[12]
выделяет три ее уровня, которые можно представить на рисунке:

Рисунок 1. Структура организационной культуры

Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности^[13]
.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шейн^[14]
выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Некоторые исследователи^[15]
предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран^[16]
предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре.

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других— поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других— через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, “телефонного права” и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды^[17]
:

– прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

– оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

– оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые “контркультурные” группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

1.4 Модели организационной культуры

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру.
Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

· проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

· формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

· проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

· стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

· доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

· развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,

· обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

· подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

· формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;

· субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников –
выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Далее pассмотpим подробно модели организационной культуры. В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно пpемиpовать и контpолиpовать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно pаспланиpована работа и на какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопpоизводс­тво, контроль счетов? Кто осуществляет контроль – комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.

Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе, организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношение к каpьеpе.

Приведем в таблице каждую из четырех возможных моделей организационной культуры^[18]
– культуру власти, pоли, задачи и личности.

Таблица 2.

Модели организационной культуры

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие^[19]
:

– миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

– цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

– средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

– контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

– корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах^[20]
:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей “высокой технологии” присуще наличие культуры, содержащей “инновационные” ценности и веру “в изменения”. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся “вирусы” других культуры. Иммунитет организации от подобных “инфекций” зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами^[21]
:

– “глубиной”;

– той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

– ясностью приоритетов.

“Глубина” организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное “влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие^[22]
:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”, видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное— организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

1.6 Изменение культуры организации

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Подробнее рассмотрим их в таблице:

Таблица 3.

Факторы изменения культуры организации

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

2.1 Организационная структура предприятия в сфере гостиничного бизнеса

Гостиницы и гостиничные комплексы имеют определенную классификацию:

По месту расположения
можно выделить следующие виды гостиниц:

· гостиницы в центре города;

· придорожные, как правило малой этажности с открытыми автостоянками;

· гостиницы в окрестностях городов и в аэропортах;

· плавучие отели— это плавсредства, оборудованные под гостиницы, для размещения и отдыха туристов у берега моря, реки или озера. При необходимости такая гостиница может быть отбуксирована по воде вместе с туристами к другой стоянке;

По уровню, ассортименту и стоимости услуг
гостиничные предприятия делятся на несколько типов:

· дешевые отели или отели с ограниченным сервисом, которые предлагают минимум услуг.

· отели «люкс» —
обладают фешенебельным декором, оснащены высококачественной мебелью, хорошо оборудованными обществен­ными помещениями и должны быть обеспечены большим количеством персонала по отношению к числу номеров.

В зависимости от потребителя гостиничных услуг на со­временном гостиничном рынке России рекомендуется выделять следующие типы отелей:

· Отель «люкс»
на 100—400 номеров, располагается, как правило, в центре города и предоставляет элитарные условия про­живания руководителям самого высокого уровня за очень высо­кую цену.

· Отель высокого класса
имеет от 400 до 2000 номеров, распо­лагается в пределах города и предлагает широкий набор услуг, предоставляемых обученным персоналом, бизнесменам, участ­никам конференций, индивидуальным туристам; он оснащен дорогой мебелью и оборудованием. Цена проживания — выше средней.

· Отель среднего уровня
ориентирован на широкий круг потреби­теля, может иметь различное число номеров. Стремится использо­вать современную технологию, снижая эксплуатационные расхо­ды и придерживаясь среднего уровня цен.

· Апарт-отелъ
имеет обычно от 100 до 400 номеров с условия­ми, аналогичными меблированным комнатам. Цены варьируют­ся в зависимости от сезона и условий размещения. Ориентиро­ван на бизнесменов или туристов, останавливающихся на длительный срок.

· Отель экономического класса
может быть небольшим, с числом номеров от 10 до 150. Располагается в черте города, имеет небольшой штат персонала, хорошо оборудованный номерной фонд, но не предоставляет услуг питания. Потребителями являются, как правило, бизнесмены, индивидуальные туристы.

· Мотель
— предназначен для туристов, путешествующих на автотранспорте. Может иметь от 150 до 400 номеров, располагается вблизи автотрасс, имеет небольшой штат персонала и предполага­ет невысокие цены при современных хорошо оборудованных номерах. Без услуг питания.

· Курортная гостиница
может иметь от 100 до 500 номеров, обычно отдалена от города и располагается вблизи водоемов, в живописных местах; предлагает полный набор услуг, имеет много спортивных сооружений, детских площадок; цены — выше сред­них, ориентированы на различные категории туристов.

Примерная схема управления крупной гостиницей имеет вид, представленный на рис. 2.

Рисунок 2. Схема управления крупной гостиницей

Естественно, каждая гостиница имеет свои особенности организационной структуры. Например, отдел бронирования может входить в состав коммерческого отдела, отдел закупок может быть подчинен финансовому директору, банкетная служба может быть включена в службу питания. Иногда шеф-повар подчиняется непосредственно генеральному директору, а менеджер службы питания командует только официантами, и т.д.

В зависимости от категории отеля в структуре его управления появляются соответствующие подразделения, например, бизнес-центр, фитнесс-центр, врач (иногда даже миниполиклиника). В курортном отеле имеется должность «директор по отдыху». Особенность схемы управления, принятой в английских отелях, состоит в том, что служба приема (Frontoffice) подчинена директору хозяйственной службы, а в службе приема отдельные подразделения возглавляются старшими сотрудниками, например старшим телефонистом, старшим носильщиком, старшим кассиром, старшим службы информации, старшим службы бронирования и т.д.

Небольшие гостиницы, естественно, имеют значительно более простую структуру управления. Однако перечень основных подразделений сохраняется с присущими ими функциями. На рисунке 3 представим организационную структуру небольшого отеля (130 номеров) на примере отеля, входящего в известную гостиничную цепь HollidayInn[23]
.

Рисунок 3. Структура управления небольшим отелем

Самой простой схемой управления в стандартных отелях является, например, следующая: в отеле на 100 номеров директору непосредственно подчинены четыре клерка службы приема и финансов, начальник хозяйственной службы, которому подчиняются восемь горничных, девять пажей (bellman), они же выполняют работу парковщиков автомобилей клиентов, и один ремонтник (электрические и сантехнические работы).

В крупных высококлассных отелях, наоборот, число ступеней управления увеличивается: генеральный директор например, имеет трех заместителей по номерному фонду, по питанию и административным службам. Директору номерного фонда подчинены служба приема (Frontoffice), хозяйственная служба (горничные и уборщики общественных помещений, прачечная, химчистка и т.п.). Директору по общественному питанию подчинены кухня, рестораны, бары, банкетная служба, служба обслуживания в номерах (Roomservice). Директору по административной части подчиняются контроллер, менеджер отеля маркетинга и продаж, главный инженер, служба безопасности, отдел персонала.

В качестве собственника могут выступать государство, муниципалитет, частный владелец, акционерное общество. Акционеры избирают совет директоров (число членов совета, избираемых от акционера, пропорционально доле принадлежащих ему акций). Совет директоров контролирует работу генерального ди­ректора, утверждает финансовый план (budget), заслушивает отчет генерального директора о его выполнении. Совет директоров собирается обычно раз в квартал.

В специальной литературе подразделения гостиницы объединяют в те или иные группы в соответствии с выбранным критерием. Например, подразделения гостиницы делят на основные, формирующие доход (Revenuecenters): номерной фонд, рестораны, бары), и вспомогательные (Supportcenters): технический отдел, от­ел кадров, бухгалтерия. Широко распространен метод классификации гостиничных служб на frontofthehouse и backofthehouse, в основе которого лежит степень контакта работников того или иного подразделения гостиницы с клиентами. Службу приема, ресторан относят к frontofthehouse, а кухню, бухгалтерию – к backofthehouse. Служащие последней группы непосредственно с клиентами не контактируют. С сотрудниками этих двух групп обучение проводится по разным программам, их служебные помещения четко разделены. Отличается даже форменная одежда.

2.2 Культура управленческого труда на предприятии

Успех в работе любой организации (рост уровня и качественных показателей производства, его конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технических и технологических процессов производственной деятельности. Большая роль в этом отводится совершенствованию уровня руководства предприятия и управленческой деятельности.

Управленческая деятельность – это, прежде всего, осмысленная деятельность, цель которой поднять эффективность организации производства. Отсюда и высокая требовательность к руководящему составу любого ранга, будь это директор, сельский бригадир, губернатор или министр, руководитель фирмы или дирижер симфонического оркестра. В их руках находится успех дела, благополучие людей, от их профессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в решающей степени зависит успех любого дела или провалы в работе.

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и

зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

В широком смысле термин “управленческая культура” употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Таким образом, управленческую культуру можно представить как совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения. Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в её основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером:

· юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

· моральные нормы – нормы, которые регулируют поведение руководителя в такой важной области, как нравственность и мораль;

· организационные нормы – устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые и используемые в любой организации;

· экономические нормы, которые регулируют экономическую деятельность организации.

Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующих деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

Культуру управленческого труда принято подразделять на:

1. Личную культуру руководителя, включающую в себя:

-уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения к подчиненным;

-рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:

· работа с документами. Сократить число документов, следующих через кабинет руководителя, помогает бездокументное общение (установление доверительных отношений между руководителями различных подразделений, развитие бездокументных средств обмена информацией);

· работа с кадрами и решение социально – экономических вопросов.

· решение коммерческих вопросов;

· совещания, переговоры;

· непроизводительные затраты времени, не уточнённое время.

-культуру содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что

в процессе работы необходимо, чтобы все находилось “под рукой”, и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Однако при таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.;

-культуру проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед, на которые тратится значительное количество рабочего времени. Поэтому, для экономии времени и повышении результативности совещаний в любой организации руководителем должны использоваться такие правила их подготовки, как: чёткое определение темы совещания, разработка повестки дня, своевременное оповещение участников совещания, решение организационных вопросов (вентиляция помещения, размещение участников), решение всех вопросов только через председательствующего (во избежание конфликтных ситуаций) и др.;

-культуру приёма посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приёме работников, как по личным, так и по служебным вопросам.

-культуру в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

-культуру речи.

2. Организационную культуру, к числу процедур которой можно отнести:

-подбор и расстановку кадров: прежде всего, производится анализ предполагаемой работы, общие к ней требования и обязанности работника (в сфере гостеприимства, например: уборка номеров за единицу времени; минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов), а также место работника и должностное ограничение в структуре организации

-продолжением процесса подбора является спецификация кадров, то есть детализация требуемых признаков и качеств работников (квалификация, навыки, темперамент и т. д.);

-процесс отбора кадров, включающий тесты, собеседования, опросные листы и т. д. На сегодняшний день собеседование является особо важным и распространённым элементом отбора, так как здесь кандидатам даётся возможность наиболее полно себя проявить. В свою очередь, опытные интервьюирующие, зная как себя вести и какие вопросы задать, отбирают именно тех кандидатов, которые наиболее соответствуют их требованиям. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более чётких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает впоследствии высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников. Профессиональный отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. Поиск и отбор персонала являются продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере. Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлечённых в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация изменилась. Крупные гостиничные комплексы начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и её партнёры по службе – другие функциональные подразделения. Обычно количество работников в департаменте управления пропорционально общему количеству работников компании.

-последним этапом является процесс введения или адаптации нового работника. Стоит заметить, что разные организации используют разные методы адаптации работников к новым условиям. «Например, компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних – с работой организации. А в гостинице Radisson “Славянская”, города Москвы, программа по адаптации персонала не меняется вот уже на протяжении 15 лет и включает в себя двухдневный курс по ориентации в гостинице и обучении. Ориентация представляет собой подробный рассказ о гостинице с показом фотографий и видеофильмов и проводится сотрудниками учебного центра. Ориентация на предприятии длится два дня. Первый день – экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день – программа по сервису. После этого начинается двухнедельная программа профессионального обучения, которую проходит каждый новый сотрудник непосредственно в своём отделе под тесным руководством наставника, которым может быть либо руководитель отдела, либо опытный сотрудник. Обучение – это своего рода продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направлено как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.»[24]
.

Однако для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическую службу.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата, и, от того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Особенно это касается сферы гостеприимства, где текучесть кадров распространена сильнее по сравнению с другими видами бизнеса (в гостиничном бизнесе 45% работников покидают новую работу через 3 месяца после поступления на неё, а 15% после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится компаниям и имеет негативное воздействие на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов;

-работу с кадрами (разработку организационных норм и нормативов, позволяющих выработать требования и критерии оценки работников; разработку планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей; распорядительство; контроль исполнения, сущность которого сводится к следующим шагам:

1. разработка организационных норм и нормативов, позволяющих выработать требования и критерии оценки работников;

2. оценка выполненной работы;

3. сравнение выполненной работы с установленными определение и установление производственных или служебных нормативами;

4. внесение соответствующих изменений в случае необходимости.

Вышеперечисленные характеристики определяют степень владения руководителем знанием теории управления, методов организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре его рабочего времени.

Как правило, для наиболее полной характеристики организационной работы руководителя, принято выделять стили, используемые им в управлении людьми. «Стиль работы руководителя представляет собой совокупность приёмов и способов управленческого воздействия на персонал»[25]
. Именно в стиле руководства находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и культуру организации.

Существует несколько классификаций стилей руководства. Первая и

наиболее известная классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический стили:

· авторитарный (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения. Эффективность такого стиля весьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и может применяться только к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа. Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров;

· либеральный стиль характеризуется с одной стороны тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственность (в этом случае этот стиль называют попустительским), а с другой стороны тем, что руководители, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передают им только те обязанности, с которыми они могут справиться (в этом случае этот стиль называют делегированием). Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса;

· демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчинённых к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчинённых при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым. Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику чётко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях может резко снизить эффективность управления.

Несомненно, с помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно ухудшить. Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Стиль руководства должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный. Хороший руководитель – это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Таким образом, подводя итоги, остается добавить, что влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт. Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности труда на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

2.3 Организационная культура предприятий гостиничного бизнеса (на примере зарубежных гостиничных комплексов)

В этом параграфе мы рассмотрим организационную культуру, существующую на современных зарубежных предприятиях гостиничного бизнеса.

1) Отель «Bosh»:

Гостиница является частью гостиничной цепи «Группа отелей и ресторанов «Bosh», находится в Лондоне и рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании, Японии и США мужского пола, среднего возраста (около 40 лет) и достатка. До 60-ых г.г. ХХв., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала к выполнению своей работы должным образом:

· отсутствие элементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая атмосфера (в ряде случаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов, иногда обслуживающий персонал даже подвергался насилию. Атмосфера отягощается также ввиду огромного количества охранников-контролеров, строго следящих за тем, чтобы имущество отеля не было вынесено за его пределы[26]
);

· обслуживающий персонал не вовлекается в производственный процесс (работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг)[27]
;

· неблагоприятные условия труда для обслуживающего персонала (работа официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного в XIIIвеке, помимо всего прочего является ещё и опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах;

· игнорирование возникающих жалоб и конфликтов (в отеле не существует специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных национальностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу);

· непрофессиональный процесс подбора кадров (на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов);

· обособленность службы управления персоналом (существует очевидная разница между целями компании, управлением отеля и службой маркетинга)[28]
.

2) Отель «Cliff Day»:

Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи «Intercontinental Global Resort» на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13 апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка. Будучи относительно недавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом инновационных особенностей, обеспечивающих высокое качество предлагаемого продукта клиенту, который является основным ядром организации управления. Основная движущая сила гостиницы – её горизонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятное влияние на взаимосвязь между различными подразделениями. Организационная культура предприятия представляет собой:

· профессиональный отбор кадров (персонал нанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы)[29]
;

· используется эффективная программы подготовки персонала (программа подготовки, действующая в течение четырех месяцев, осуществляется германской школой чрезвычайно высокого уровня, специализирующейся на управлении отелями)[30]
;

· благоприятная рабочая атмосфера (в отеле, менеджерами большое внимание уделяется отдельной личности, взаимоотношениям между персоналом, стимулированию работников);

· персональное решение возникающих жалоб и конфликтов (персоналу рекомендуется незамедлительно сообщать о любой жалобе клиента руководителю, чтобы он мог лично её удовлетворить).

Фактором успеха работы данного отеля является персонал, как передней

линии, так и остальной.[31]

3) Отель «Pitt»:

Гостиница была открыта в 1913 году, не входит в гостиничную цепь, а находится в личном владении. Является престижным членом ассоциации «Ведущие отели мира». Расположена в Каннах и предлагает 130 номеров, 6 апартаментов. Клиентура представлена французами, итальянцами, японцами и американцами среднего возраста и высоких доходов.

Организационная структура гостиницы – чисто иерархическая: руководство менеджерами осуществляет непосредственно владелец, не желающий делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

Само здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная цель деятельности состоит в сохранении здания. Что касается качества приёма и обслуживания гостей, то оно не является сильной стороной и основным побудительным мотивом при заказе номеров. Организационная культура предприятия представляет собой:

· индифферентные отношения между управленческим персоналом и сотрудниками (вертикальная организационная структура обусловливает напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически отсутствует)[32]
;

· ограниченное участие сотрудников в процессе принятия решений (каждый сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью, и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги);

· игнорирование конфликтов управленческим персоналом (менеджеры предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы);

· отсутствие программы подготовки персонала и стандартного критерия при найме людей на работу;

· нежелание перемен в управленческой модели (в прошлом отель ориентировался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предлагаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время)[33]
.

4) Отель «Zenit»:

Гостиница находится в центре Брайтона (США), принадлежит гостиничной цепи «Zenit». Была построена в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47 апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.

Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной вертикальной иерархией, во главе которой находится Исполнительный менеджер. Организационная культура предприятия базируется на:

· эффективных и продуманных программах по подбору персонала;

· благоприятном климате в коллективе (принципы гостиницы: 1) Ценить персонал всех до одного; 2) Не допускать дискриминации по полу, расе, национальной и религиозной принадлежности; 3) Осуществлять подготовку, повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их заслуг)[34]
.

5) Отель «Rainbow»:

Гостиница находится в окрестностях Франкфурта и является частью гостиничной цепи «Rainbow Corporation». Строилась с 1975 по 1988 год. Предлагает 1050 номеров и 26 апартаментов. Клиентура представлена 80% бизнесменов среднего и высокого уровня жизни преимущественно из Германии, Великобритании, США и Японии.

Организационная культура предприятия основывается на:

· аналитической системе управления, основанной на количественной модели (отель прогнозирует объём продаж, затем прогноз сравнивается с фактической ситуацией, и эти данные подвергаются тщательному анализу)[35]
;

· работе «Команды качества», состоящей из руководителей подразделений отеля (деятельность команды выражается в анализе предложений сотрудников, направленных на улучшение стандарта качества обслуживания. Сами эти предложения собираются в виде заполненных форм, бланки которых лежат в столовой для обслуживающего персонала гостиницы)[36]
;

· стимулировании персонала менеджментом отеля с помощью политики вовлечения в совместную работу и поддержку деятельности гостиницы;

· активном процессе отбора новых работников с учётом их амбиций и потенциала, а также их отношения к данной конкретной работе;

· использовании вопросников, оценивающих удовлетворённость персонала гостиницы каждые полгода.

Таким образом, с целью анализа организационной культуры предприятиия в сфере гостиничного бизнеса, мы выбрали несколько зарубежных отелей.

Как можно убедится, в каждом из вышеперечисленных отелей, существует своя специфическая управленческая культура, обусловленная рядом факторов:

· формой организации (вертикальная или горизонтальная),

· формой собственности (личное владение, принадлежность к цепи)

· возрастом гостиницы.

Все эти факторы влияют на климат в коллективе, отношение сотрудников управляющего звена к подчинённым, условия труда и т.д., то есть, формируют организационную культуру предприятия гостиничного бизнеса.

Проанализировав собранную информацию, можно сделать выводы по поводу того, какой должна быть в идеале гостиница с высокой организационной культурой.

Прежде всего, на наш взгляд, эффективной формой организации является горизонтальная форма, позволяющая взаимодействовать всем подразделениям гостиницы, ускоряя процесс обмена информацией и создавая менее формальную обстановку на предприятии. Форма собственности предпочтительнее частная, так как, на наш взгляд, лишь владелец может быть заинтересован на 100% в постоянном росте и увеличении прибыли на своём предприятии. Во главе гостиницы должен быть хозяин – менеджер (а не хозяин–эксплуататор), использующий современные открытия в области управления, понимающий важность их внедрения и имеющий такую же команду руководителей подразделений вокруг себя. На предприятии должны постоянно проводиться обучающие программы для персонала, причём как передней линии, так и для всего остального. Процесс отбора персонала в такой гостинице должен быть хорошо спланированным и подготовленным мероприятием во избежании найма хоть и дешёвой, но не достаточно подготовленной рабочей силы. Ставя во главу угла клиента и удовлетворение его потребностей, руководство отеля в то же время должно обращать должное внимание на нужды подчинённых, способствовать созданию здорового климата в организации, устранять конфликты, устраивать различные мероприятия увеселительного характера для своих служащих. Руководство должно доводить до всего остального персонала информацию о стратегии гостиницы, планах на будущее развитие, сообщать об успехах предприятия, поощрять инициативу и творческую направленность труда работников.

2.4 Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса

Сегодня с ростом глобализации мировой экономики, слияния капиталов и интернационализации многих компаний мира экономические различия постепенно стираются. Поэтому в центре внимания современной управленческой науки оказывается не только наращивание экономических показателей, разработка и внедрение стратегии реализации и продвижения продукта на рынке, но и максимизация эффективности менеджмента за счет совершенствования управления персоналом путем формирования организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в деятельность организации, поощрение инициативы и самодисциплины.

При этом следует учитывать, что, если для промышленных компаний персонал — это лишь один из элементов, которым надо управлять, то для предприятий туристской индустрии, в особенности гостиничных комплексов, человеческие ресурсы являются основой всей деятельности. Поэтому главной задачей в процессе формирования организационной культуры гостиницы является создание единой сплоченной команды, которая будет способна эффективно, быстро и доброжелательно обслуживать как своих клиентов, так и своих сотрудников. При этом, на наш взгляд, при формировании высокозрелого и сплоченного трудового коллектива в гостиничных комплексах необходимо более, чем в других отраслях, учитывать специфику функционирования предприятия в целом и каждого отдельного сотрудника, в частности.

Следует отметить, что гостиница – это предприятие, предоставляющее потребителям комплекс услуг, обязательными среди которых являются услуги размещения и питания. Оказание прочих или дополнительных услуг (услуги химчистки, бассейна, прачечной, парикмахерской и т. п.) выполняет поддерживающую функцию для основной деятельности отеля. В зависимости от сочетания и оформления всех этих услуг и происходит формирование гостиничного комплекса, складывается определенный тип гостиничного предприятия. Тем не менее наиболее важным аспектом в качественном удовлетворении потребностей клиента гостиничного комплекса является все же не состав предоставляемых услуг, а способ их предоставления или так называемая «культурная среда обслуживания»[37]
. Являясь неотъемлемой частью гостиничного продукта, персонал, на наш взгляд, должен очень четко представлять себе, с какими аспектами гостиничного бизнеса ему предстоит столкнуться в работе и какие из его коллег могут помочь ему разрешить те или иные проблемы, возникающие при общении с клиентом. Для этого кадровая служба должна разработать такую организационную культуру, которая будет максимально способствовать улучшению коммуникаций между теми или иными службами гостиницы и информированности персонала об особенностях работы гостиничных служб и происходящих в них изменениях.

Далее мы остановимся на некоторых особенностях гостиничных услуг, которые необходимо учитывать и отрицательное воздействие которых можно нейтрализовать при работе с персоналом и, соответственно, при формировании и развитии организационной культуры.

Одной из характерных особенностей гостиничной услуги является ее неосязаемость. Ее нельзя попробовать на ощупь, увидеть или услышать до момента непосредственного оказания. Гостиничные работники отдела сбыта не могут взять с собой на рынок гостиничный номер. Для того чтобы дать потенциальному клиенту некоторую гарантию качества услуги, необходимо показать ему нечто осязаемое, материальное. Соответственно, следует уделять повышенное внимание таким методам формирования организационной культуры, как применение корпоративной символики, лозунгов и деклараций руководства, создание имиджа персонала и всего гостиничного комплекса.

Так, например, висящий в отделе регистраций сети гостиниц Рэдиссон плакат: «Мы даем 100% гарантию качества наших услуг. Если вы чем-то недовольны, пожалуйста, скажите нам об этом и мы постараемся исправить ошибку или вы не будете платить»[38]
, является, на наш взгляд, действенной мерой при стимулировании сбыта услуг гостиницы, так как она апеллирует к одному из самых частых страхов клиентов – заплатить деньги и остаться недовольным качеством предоставленных услуг. Концепция данной компании устраняет этот страх, и таким образом, видимо, привлекаются дополнительные клиенты.

Кроме того, по нашему мнению, это также удачный ход в формировании организационной культуры, так как эту надпись постоянно читают не только клиенты, но и персонал гостиницы. Следовательно, даже на подсознательном уровне он настраивается на более качественное обслуживание клиента и пытается максимально удовлетворить его потребности, дабы подтвердить истинность лозунга своей компании. Для этого необходимо также создавать условия для поощрения хорошей работы с клиентом, уделять внимание так называемому «внутрикорпоративному маркетингу»[39]
. Соответственно, при разработке концепции организационной культуры гостиницы следует отдавать предпочтение формированию у персонала таких ценностей, как приоритет интересов клиента, сплоченность, взаимовыручка и чувство принадлежности к одной компании. Кроме того, с целью поддержания командного духа и сплоченности коллектива при отборе персонала следует отдавать предпочтение внутренним источникам. При этом для обеспечения отбора персонала, который с наибольшей долей вероятности будет разделять вышеобозначенные ценности, необходимо особое внимание уделять таким элементам и этапам отбора, как предварительная отборочная беседа, стрессовое интервью и тестирование.

Еще одной специфической характеристикой гостиничной услуги является неотделимость от источника и объекта услуги.В большинстве ситуаций оказание гостиничных услуг требует присутствия и того, кто их оказывает, и того, кому они оказываются. Поэтому служащие – это часть продаваемого товара. Номер в отеле может быть оформлен и оснащен прекрасно, но непрофессиональное или даже грубое поведение горничной снизит общее впечатление клиента от гостиницы, и скорее всего его оценка будет негативной. Следовательно, по нашему мнению, руководство гостиницы должно следить не только за состоянием своих материальных ресурсов, но и за состоянием ресурсов человеческих. Для этого необходимо проведение периодических инспекций и аттестации.

Для того чтобы организационная культура гостиничного комплекса оставалась эффективной и благодаря ей в гостинице поддерживалась доброжелательная атмосфера, отсутствовали конфликты между персоналом и был низок уровень стрессовых ситуаций, следует, на наш взгляд, применять такой метод аттестации, как привлечение «платных гостей», т. е. людей, которые за определенную плату приезжали бы в гостиницу в качестве гостя и проводили оценку персонала в скрытой форме. Необходимо и проведение периодических инспекций, в ходе которых руководство гостиницы наблюдало бы за внешним видом, поведением, настроением контактного персонала и, в зависимости от увиденного, поощряло или наказывало его.

Использование такого метода формирования организационной культуры, как реакция руководства на поведение работников в критической ситуации, может быть эффективным средством устранения негативного влияния на удовлетворение потребностей клиента такой характеристики гостиничной услуги, как непостоянство качества.
Кроме того, следует уделять внимание программам обучения и развития персонала, воспитывающим у работников чувство гордости за свою гостиницу и удовлетворенности работой.

На наш взгляд, наиболее эффективными в гостиничном комплексе будут следующие методы обучения: инструктаж; ротация (для работников кадровой службы гостиничного комплекса); лекции (эффективный способ донесения информации о гостинице до персонала), кейс-стади (для формирования ориентации на клиента). При выборе той или иной программы обучения следует ориентироваться на специфику функционирования конкретной службы гостиницы и работать в тесном контакте с ее руководителем, который знает особенности каждого своего сотрудника.

Учитывая то, что еще одной характерной чертой гостиничного бизнеса является низкий уровень оплаты труда,следует особенно подчеркнуть важность морального стимулирования персонала при использовании такого метода формирования организационной культуры, как применение программ мотивации, тем более, что гостиничный бизнес предоставляет широкий круг возможностей для такого стимулирования. Он позволяет работнику реализовать такие свои потребности, как возможность проявить инициативу, вовлеченность в трудовой процесс, социальную значимость, общение, признание и т. д. При этом мы бы порекомендовали использовать для удовлетворения этих потребностей не только программы типа «Лучший сотрудник года», но и подходы, основанные на реструктуризации труда, такие как ротация и обогащение труда. Они позволят дать работникам неконтактных служб ощущения разнообразия в труде, нацелить их на развитие и самостоятельность принятия решений. Применяя и разрабатывая для гостиничного комплекса традиции, ритуалы и легенды, необходимо уделять внимание тому, чтобы они подчеркивали динамичность среды, в которой функционирует гостиничный комплекс, и предлагали такие способы адаптации к изменениям, которые будут вести к росту качества обслуживания постояльцев гостиницы. Н.Г. Кулакова[40]
полагает, что для этого необходимо, чтобы они содержали следующие идеи: «Вместе мы – сила»; ищи нестандартные решения в работе с клиентом и помогай коллегам; каждый в компании может подняться по служебной лестнице, если будет наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов.

Еще одной характеристикой гостиничного бизнеса являются повышенные требования к профессионализму менеджеров[41]
. В России многие гостиницы вынуждены приглашать на руководящие должности иностранных специалистов с большим опытом работы в этой

области, что не всегда вызывает понимание и положительные эмоции среди персонала. Кроме того, могут возникать трудности из-за различий в менталитете. Соответственно, возникают трудности в поддержании доброжелательного климата в организации, что, естественно, негативно отражается на организационной культуре гостиничного комплекса в целом.

Кроме того, наличие таких особенностей функционирования гостиничного комплекса, как большое количество низкоквалифицированных работ, а также их сезонность, хотя и дают возможность дополнительного дохода людям со средним образованием, женщинам, студентам, пенсионерам, но, к сожалению, отнюдь не способствуют установлению постоянства в организационной культуре. Соответственно, следует уделять повышенное внимание отбору и адаптации новых, пусть и временных сотрудников, с тем чтобы организационная культура оставалась стабильной. Для этого необходимо вести базу данных потенциальных кандидатов извне, способных вписаться в существующую организационную культуру.

Каждое отдельное предприятие требует индивидуального подхода при разработке организационной культуры. При этом всегда следует помнить, что главным отличием гостиничного комплекса от конкурентов могут стать именно сотрудники, которые предоставляют клиентам гостеприимство, а не посетителям сервис, т. е. не те сотрудники, которые выполняют то, что требует гость, а те, которые спрашивают у гостя, что они могут сделать, и делают это. Как говорит К. Карлсон, один из руководителей корпорации «Шератон»: «Индивидуальный подход – это норма, стандарт клиенториентированного сервиса. А каким он будет, надо вычислять в каждом случае»[42]
. Соответственно, в гостиничном комплексе необходимо создавать культуру индивидуального сервиса, тогда обслуживание каждого гостя всегда будет вестись на высоком уровне.

Таким образом, как мы видим, предоставление гостиничных услуг — это особый вид бизнеса, обладающий довольно специфическими характеристиками, которые могут стать как фактором роста конкурентоспособности предприятия, так и причиной его провала. Одним из факторов успешного использования вышеупомянутых характеристик может стать формирование и развитие в гостиничном комплексе такой организационной культуры, которая будет способствовать как улучшению качества предоставляемых услуг, так и росту удовлетворенности персонала своей работой.

Руководство гостиницы должно изучать особенности отрасли и специфику своих человеческих ресурсов с целью реализации стратегических задач и краткосрочных планов. Многообразие должностей и функций, которые выполняет персонал, является отличительной чертой гостиничного комплекса. Задача каждого руководителя состоит в том, чтобы, зная особенности своих сотрудников и отрасли, добиться эффективности использования каждого отдельного сотрудника. Только таким способом можно достигнуть роста эффективности функционирования гостиничного комплекса, формирования положительного его имиджа в глазах клиентов, а соответственно, и усиления его конкурентоспособности. Для этого, как мы уже не раз говорили, необходимо формирование и поддержание такой организационной культуры, которая будет интегрирующим элементом этого комплекса, позволит избежать внутренних конфликтов, укрепит стремление сотрудников работать с полной отдачей.

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «ОМСК»

3.1 Общая характеристика предприятия

Гостиничный комплекс «Омск» открылся в 1970 году. В начале 90-х годов, как и многие другие в нашей стране, гостиничный комплекс «Омск» перестал окупать себя и, чтобы как-то выжить в нелегкое время, руководство приняло решение сдавать в аренду целые этажи и холлы.

Гостиница «Омск» сдает в аренду номера под различные офисы, находящиеся на четвертом этаже. В основном это туристические и риэлторские агентства. Здание привлекает людей, так как расположено в центре города, из офисов прекрасный вид на реку Иртыш, имеется охраняемая автостоянка.

С 1998 – 2000 годы проводились различные конкурсы между гостиницами города Омска. Гостиница «Омск» по основным показателям, кроме выгодного месторасположения, была на одном из последних мест. Средств на ремонт в номерах и обновление мебели не хватало. Престиж гостиницы значительно упал.

С 2003 года персонал и руководство гостиницы «Омск» изменилось. Сегодня гостиничный комплекс «Омск» предлагает 146 номеров для комфортного проживания, включая простые одноместные и двухместные номера, люксы и полулюксы. Для более взыскательных гостей отель предложит апартаменты – люкс, которые включают в себя просторную спальню, гостиную, кабинет. Во всех номерах удобная мебель, ванная комната или душевая кабина, холодильник, городской телефон с бесплатным доступом в город, телефонный справочник, цветной телевизор со спутниковым ТВ, радио, возможность подключения к сети Интернет.

Гостиница предоставляет проживающим дополнительные услуги: – вызов такси, международные и междугородние переговоры, заказ авиа и ж/д билетов, факсимильная связь и электронная почта, заказ завтраков, обедов и ужинов в номер; курьерская экспресс доставка; организация экскурсий по городу.

Сегодня гостиничный комплекс «Омск» является закрытым акционерным обществом (ЗАО). ЗАО «Гостиничный комплекс» было создано в 2005 году.

Полное наименование общества – Закрытое акционерное общество «Гостиничный комплекс». Сокращенное название общества – ЗАО «ГК». Фирменное наименование Общества – ЗАО «Гостиничный комплекс».В своей деятельности общество руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О закрытых акционерных обществах», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

ЗАО «Гостиничный комплекс» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. От своего имени Общество совершает сделки, приобретает имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в судах.

Целью Общества является получение прибыли. Обладая общей правоспособностью, Общество осуществляет любые, не запрещенные законодательством виды деятельности

Предметом деятельности предприятия является оказание гостиничных услуг, расселение граждан и обеспечение сервиса, улучшение условий проживания постояльцев.

Местонахождение Общества (юридический и почтовый адрес совпадают): 644048, город Омск, улица Иртышская набережная, дом 30.

Гостиничный комплекс расположен в центре города.

Таблица 4.

Материально-техническая база предприятия

Финансовые отношения на предприятии

В состав имущества предприятия входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Имущество образует уставной и специальный фонды.

В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива предприятия, в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли остается в распоряжении ЗАО после обязательных платежей бюджету. Прибыль распределяется на оздоровление сотрудников и членов их семей.

У предприятия открыт расчетный счет в Промстройбанке для осуществления безналичных платежей. Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности. Это позволяет сделать предприятие устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие.

Проведение систематических анализов деятельности предприятия позволяет:

· точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

· определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения цены услуги и расчета рентабельности;

· находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, и др.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности предприятия являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

3.2 Организационная структура предприятия

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между сотрудниками организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

ГК «Омск» имеет сложную организационную структуру управления, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. В ГК «Омск» присутствует линейно-функциональная структура управления организацией.

Рисунок 4. Организационная структура управления ГК «Омск»

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также выпиской и отправкой.

Состав службы: заведующая службой приема и размещения, менеджеры, портье, швейцар.

Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг.

Состав службы:дежурные горничные, горничные, заведующая прачечной, прачки, сотрудники прачечной.

Служба питания ГК обеспечивает обслуживание гостей в ресторане и лобби-баре, решает вопросы по обслуживанию банкетов и др. мероприятий.

Состав службы: директор ресторана, старший администратор, администратор, официанты, повара, бармены, рабочие кухни.

Бухгалтерия ГК анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность.

Состав службы: финансовый директор, главный бухгалтер, бухгалтера.

Сервисный центр оказывает дополнительные платные услуги.

Состав службы: руководитель, менеджеры.

Техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электро-технических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи, систем кондиционирования и теплоснабжения.

Состав службы: инженер, слесаря, сантехники, электрики.

Хозяйственная служба занимается уборкой территории ГК.

Состав службы: маляры, дворники, флорист, уборщики.

Отдел кадров занимается приемом и увольнением сотрудников гостиницы, подбором и отбором персонала, проведением тренингов, а также работа с документацией.

Состав службы: руководитель отдела, менеджер по персоналу.

Служба безопасности гарантирует в ГК личную безопасность гостей и сохранность их собственности.

Состав службы: начальник охраны, охрана.

Экономическая служба занимается вопросами оперативного и тактического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов.

Служба маркетинга обеспечивает функционирование маркетингового комплекса, рыночный характер деятельности ГК и максимизацию контактов с посредниками и потребителями.

Управление структурными подразделениями осуществляется управленцами среднего звена, которыми являются руководители отделов и служб. Связям между отделами присущ, в основном, горизонтальный характер.

Уровень управления в ГК «Омск» представляет собой совокупность звеньев управления, которые занимают определенную ступень в принципах подхода к управлению ГК. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу (рисунок 5.).

Рисунок 5. Структура управления ГК «Омск»

Высший уровень ГК «Омск» представлен генеральным директором и директором, которые принимают решения стратегического характера, занимаются постановкой целей и задач ГК.

Руководители среднего уровня ГК обеспечивают реализацию политики гостиницы, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение.

Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений.

3.3 Культура управленческого труда в ГК «Омск»

3.3.1 Квалификационная характеристика управленческого персонала

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. По определению А.П. Егоршина^[43]
, к персоналу относятся все работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Рисунок 6. Классификация персонала предприятия.

Исходя из приведенной на рисунке классификации, рассмотрим состав персонала ЗАО «Гостиничный комплекс». На сегодняшний день персонал предприятия состоит из 73 человек. Далее дадим краткую характеристику управленческого персонала ГК «Омск».

Директор
является первым лицом отеля и имеетвсе полномочия, в гостинице. У директора две главные задачи:

во-первых, он должен так управлять гостиницей, чтобы полностью удовлетворять все пожелания гостя и тем самым привлечь его повторно посетить гостиницу;

во-вторых, он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля, обеспечив его прибыльность.

В ЗАО «Гостиничный комплекс» директор опирается в своей заботе на правление, в которое обычно входят руководители всех крупных подразделений гостиницы.

Директор осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он должен обеспечить и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет на совет директоров финансовый план гостиницы и отвечает за его выполнение. Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного (обычно пятилетнего) плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. Эти стратегии должны быть обеспечены соответствующими финансовыми, организационными и материальными ресурсами.

Каждый план обычно содержит следующие разделы. Во введении формулируются главная задача предприятия, набор услуг, предоставляемых клиенту, четко определяется сегмент рынка, на котором работает данный отель. В первом разделе определяются долгосрочные цели предприятия, которые предполагается достичь с помощью плана. Во втором разделе описывается конкретная стратегия достижения сформулированных целей. В третьем разделе подробно описывается то, что необходимо для осуществления стратегии (финансовые ресурсы, изменения в организационной структуре, материальные и людские ресурсы и т.п.).

Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок, комнат отдыха и т.п.).

Вторым лицом в иерархии управления гостиницы является финансовый директор.

В функции финансового директора входят разработка финансового плана, бухгалтерский учет, аудит, все финансовые расчеты отеля и т.п. Финансовый директор должен иметь высшее образование по специальности бухгалтерского учета или по родственной специальности.

Работа заместителя директора по общим вопросам
(гостиничный менеджер) заключается в организации обеспечения гостей всем необходимым для комфортного и приятного времяпрепровождения в гостинице.

Гостиничные менеджеры являются ответственными за эффективные действия персонала по предоставлению гостиничных услуг и созданию условий для комфортного проживания.

Менеджер гостиницы несет полную ответственность за действия персонала гостиницы. В пределах своей компетенции и в соответствии с предоставленными ему полномочиями (собственниками гостиницы) он определяет прейскурантную политику, распределяет финансы между структурами гостиницы, дает разрешение на расходование средств, устанавливает стандарты обслуживания гостей, дизайна номеров и помещений гостиницы, осуществляет административно-хозяйственное руководство гостиничным комплексом и т.д.

Кроме того, как представитель администрации менеджер наблюдает за ежедневными действиями персонала гостиницы.

В подчинении директора по общим вопросам находится менеджер по персоналу
. Он возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения. Важными задачами менеджера по персоналу также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением.

Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам, важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными и сотрудниками.

Менеджер по персоналу должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава предприятия; основные технологические процессы производства продукции предприятия; методы учета движения кадров.

3.3.2 Культура управленческого труда на предприятии

Форма организации и управления гостиницей – вертикальная. Все службы работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

Главным представителем управляющего звена на предприятии является Директор, который придерживается стиля руководства «Организация», стараясь проявлять одинаковую заботу о людях и производстве, однако в действительности производству уделяется больше внимания. Сами сотрудники характеризуют его стиль руководства, как демократический.

Для того, чтобы попасть на приём к директору, сотрудникам нет необходимости обязательно записываться, директор практически постоянно находится на рабочем месте, причем, содержа его в полном порядке (минимум бумаг на столе), всегда принимает сотрудников по различным вопросам (принцип «открытых дверей»), открыт для просьб.

Также, директором периодически (1-2 раза в неделю) проводятся совещания среди руководителей, на которые не приглашаются сотрудники более низкого звена. Заместители директора – представители высшего управленческого звена, – занимаются координацией деятельности всех служб, находящихся в их подчинении, однако, их работа не сосредоточена лишь на управлении.

Так, например, финансовый директор (составляет план бюджета гостиницы на год, отвечает за финансовые потоки, расчёты и т.д.). Он принимают непосредственно решение всех вопросов, не советуясь с нижестоящими сотрудниками, не прислушиваясь к их мнению, не поощряя инициативы, не делегируя полномочий, действуя по принципу «я сам/а».

Директор ресторана подчиняется заместителю директора по общим вопросам, однако, на деле непосредственно отчитывается лишь перед генеральным директором. В его ведении находится ресторан высшей наценочной категории на 240 мест, 5 баров высшей наценочной категории на этажах гостиницы, банкетный зал на 70 мест. Директор большую часть времени проводит у себя в кабинете, занимаясь «бумажными» делами, что, в общем, и положено руководителю. Однако у директора нет заместителей и управляющего, который бы следил за работой официантов, барменов, и поэтому, на наш взгляд, директору приходится заниматься деятельностью уровня, который менее соответствует его положению, то есть посещать время от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники. О делегировании полномочий речь не идёт – директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных кандидатов на должность.

Отдел кадров представлен начальником, занимающимся договорами и юридическими вопросами, и менеджером по персоналу, занимающейся непосредственно работой по подбору персонала. Процесс подбора кадров представляет собой лишь собеседование, без полноценного использования таких его этапов, как:

1) анализ предлагаемой работы с описанием общих требований к ней (например, уборка номеров за единицу времени);

2) спецификация кадров, то есть детализация признаков и качеств, требуемых от работников (например, мобильность, темперамент, внешние данные);

3) процесс введения новых кадров в должность, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к её политике, правилам труда (в данной гостинице сотрудник просто приходит на рабочее место, и ему лишь сообщают о том, что приходить на работу надо с чёрного хода).

Анализируя текучесть рабочей силы в гостинице по отношению к 9 месяцам прошлого года, когда было принято на работу 5 человек, а уволено 4 человека, что связано в большой степени с неэффективной и непрофессиональной работой отдела кадров.

Что касается уже нанятого персонала, то и здесь существует множество проблем и недоработок со стороны отдела кадров:

1) количество набранных горничных таково, что на каждую из них приходится по 9 номеров. Возраст женщин составляет от 45 лет и выше (в настоящее время, сокращение горничных не планируется);

2) служба приёма и размещения (рецепция) представлена 5 женщинами в возрасте до 40 лет. Ни одна из них не имеет специального образования и лишь одна сотрудница свободно владеет английским языком.

Несколько месяцев назад проводился кастинг, с целью подобрать более профессиональный персонал в эту службу, однако никто взят не был, и все сотрудницы остались на своих местах. В общем, ситуация по найму работников в гостинице довольно типична: всё решают связи и знакомства, а не профессионализм, желание работать, проявление инициативы, личные качества и т.д.

В гостинице преобладает персонал старше 40 лет, люди, работающие исключительно на использовании своих навыков и опыта, в большей части не имеющие соответствующего образования. В гостинице не существует никаких обучающих программ, тренингов для персонала, работников (за исключением бухгалтеров) не отправляют даже на семинары, проводящиеся в самой гостинице различными организациями.

Таким образом, анализируя собранную информацию по гостинице «Омск», хотелось бы предложить ряд путей, которые, на наш взгляд, могли бы если не изменить сложившуюся ситуацию в целом, то хотя бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а значит, и прибыли.

В настоящее время выпускается значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства, знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает система, где родственные связи и знакомства стоят на первом месте при отборе кандидатов на должность. В то же время, мы считаем, что существующие условия изменятся в ближайшем будущем, так как для того, чтобы получать стабильную и высокую прибыль среди постоянно увеличивающегося количества различных видов предприятий сферы гостеприимства, просто необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал, внедрение компьютерных технологий и т.д.

Также, мы считаем, что введение обучающих программ, тренингов, семинаров для существующего персонала, повлияло бы на эффективность труда сотрудников, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже сами руководители могут провести подобный тренинг, изучив предварительно соответствующую литературу.

Управляющий персонал гостиницы выполняет, на наш взгляд, слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и способности.

Кроме того, мы считаем, что знаний работников кадровой службы гостиницы, явно не достаточно: отбор кандидатов далёк от профессионального. Значит, переподготовка данных сотрудников является не только целесообразной, но и необходимой. В настоящее время существует множество обучающих программ, печатных изданий, описывающих различные методы отбора персонала, требования, предъявляемые при отборе, тесты, способы адаптации новых сотрудников и т.д.

Форма организации и управления в гостинице вертикальная, не позволяющая в полной мере руководителям различных подразделений полноценно обмениваться информацией друг с другом. Поэтому, можно порекомендовать несколько упростить данную ситуацию, установив горизонтальные связи между управленческим персоналом, что значительно бы улучшило и ускорило обмен данными между ними.

3.4 Анализ существующей организационной культуры в гостинице «Омск»

С целью повышения эффективности работы организации ГК «Омск» мы провели несколько тестов, отражающих организационную культуру в ней.

С помощью теста №1
мы определили тип организационной культуры ГК «Омск»[44]
. В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркнем тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по нашему мнению, лучше всего описывает ситуацию в ГК «Омск». Выбор будем делать на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы нам.

1.Основное дело руководства – это…

A. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

B
. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2.Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

B
. Личные

Г. Частые и неформальные

3.Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б
. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4.Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

В
. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5.Организационная структура в основном:

A. Неформальная

Б
. Централизованная, функциональная

B. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему

6.Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г
. Достижение целей подразделения

7.Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б
. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8.Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B
. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9.Власть в основном основана на:

A
. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10.Людей поощряют в основном за:

A
. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).

Таблица 5.

Интерпретация результатов теста №1.

Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

Далее выполним еще один тест на выявление типа организационной культуры, преобладающего в организации. Тест № 2
. Определим тип организационной культуры ГК «Омск». Для этой цели используем анкету «Типы организационных культур»[45]
.

В анкете после каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои ответы по каждому вопросу необходимо рас­пределить между несколькими высказывания­ми так, чтобы их сумма была равна 100 %. Возьмем для распределения число 10.

1. Ваша организация – это:

А __2__ Хорошо налаженный механизм

В __3__ Конкурентно-ориентированная среда

С __4__ Многочисленная семья

D __5__ Творческий коллектив

2. Лидер организации:

А __3__ Заботится о координации и эффек­тивности

В __3__ Конкретно ставит персональные и организационные цели

С __3__ Заботится о работниках

D __1__ Новатор, рисковый экспериментатор

3. Цели организации помимо прибыли – это:

А __2__ Поддержание уровня деятельности, эффективное использование ресурсов

В __3__ Удержание (расширение) доли рынка
С __3__ Максимальное развитие и исполь­зование потенциала работников

D __2__ Поиск новых ниш на рынке, созда­ние уникальных товаров, услуг, продуктов

4. Целостность организации поддерживает­ся благодаря:

А __0__ Наличию должностных инструкций, положений, регламентов, формальных правил

В __5__ Соревновательной атмосфере, по­ставленными перед каждым конкретно задачами

С __3__ Наличию традиций и вовлечению персонала в управление

D __2__ Творческой атмосфере, возможно­сти экспериментировать

5. Организацию считают успешной, если:

А __1__ Высока исполнительность, низки из­держки

В __5__ Достигаются конкретные намечен­ные цели

С __3__ Проявляется чуткость к заказчику, забота о работниках

D _1___ Происходят усовершенствования, обновление, внедрение нового

6. Работники стимулируются к:

А __0__ Точному исполнению предписанных функций

В __7__ Достижению намеченных индивиду­альных результатов

С __0__ Совершенствованию своего мастерства

D __3__ Проявлению инициативы

7. В неопределенной ситуации решения при­нимаются исходя из:

В __8__ Общих соображений полезности для достижения целей организации

D __2__ Интуитивных догадок и предполо­жений

8. Для разрешения конфликтной ситуации требуются:

А __3__ Обращение к вышестоящему руко­водителю

В __0__ Определить, какое решение будет наиболее результативно

С __5__ Консенсус

D __2__ Исследование различных вари­антов

Результаты проведенного анкетного опроса обработаем следующим образом:

1. найдем средний показатель всех ответов по всем воп­росам во всех анкетах (всех А- ответов, затем В, С, D -ответов): А – 1,57, В – 4,25, С – 3, D – 1,75.

2. каждый из показателей соответствует опреде­ленному типу организационной культуры.

На основе расчетов построим профиль организационной культуры, отображающий выраженность опре­деленных ее типов. Степень выраженности типов организационной культу­ры изобразим в виде гистограммы.

Наиболее благоприятной в организации будет ситу­ация, если профиль изображен в виде ромба, когда пре­обладающими будут:

· культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необ­ходимы условия для творчества хотя бы в рамках сво­его рабочего места или области функциональной ответ­ственности;

· или культура конкуренции и культура клана, вы­нуждающие сотрудников к здоровой конкуренции за рабочее место и лучшие результаты труда, но при ус­ловии создания психологически комфортной атмосфе­ры в коллективе.

Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства ру­ководства с целью оздоровления климата внутри кол­лектива, устранения причин, ведущих к деструктив­ным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.

«C» Культура клана «D» Культура творчества

«A» Иерархическая культура «B» Культура конкуренции

Рисунок 7.Общий профиль организационной культуры (границы нормы от 1 до 5)

Итак, как видно из получившейся гистограммы, в организации преобладает организационная культура конкуренции и клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Стиль организации – жестко довлеющая конкуренция. ­­­

Но, при этом не остаются без внимания и внутренние проблемы. Присутствуют гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.

Таким образом, в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при ус­ловии создания психологически комфортной атмосфе­ры в коллективе.

Данную классификацию можно подвести под изложенную в первой главе: организационная культура конкуренции – это культура власти (авторитарная); иерархическая – ролевая (бюрократическая); культура творчества – культура задачи и культура клана – культура личности.

Другими словами, организации характерна авторитарная организационная культура и организационная культура личности.

Далее с помощью теста №3
определим силу организационной культуры ГК «Омск». В приведенной таблице ответим на предлагаемые вопросы, выбрав наиболее подходящий вариант ответа:

Таблица 6.

Интерпретация результатов теста №3

Подсчитаем общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше будет означать, что в исследуемой организации существует мощная, стабильная, прочная организационная культура, схожая с организационной культурой Procter & Gamble и Hewlett-Packard. Если оценка будет находится в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характеризуется умеренно сильной организационной культурой (American Airlines, Coca-Cola, Citibank). Если организация наберет менее 25 баллов, ее организационная культура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов[46]
.

Сумма баллов равна 40, следовательно, ГК «Омск» обладает умеренно сильной организационной культурой.

Существующая в ГК «Омск» организационная культура находит свое отражение в организационной структуре. Поскольку авторитарная организационная культура преобладает, то реализуется она через иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности, а поскольку в организации ощущается присутствие организационной культуры, ориентированной на человека, иерархичность и строгая подчиненность сглаживаются. Например, всегда можно обратиться с вопросом к своему прямому руководителю, минуя непосредственного. И присутствие ориентированной на человека организационной культуры вполне необходимо и оправдано.

Теперь проанализируем организационный климат. Отметим наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям.

Таблица 7.

Анализ организационного климата ГК «Омск»

Результаты теста:

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива[47]
. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Итак, на основании проведенных тестов можно сказать, что организации свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

Организационная культура организации находит свое отражение и в документах (пла­нах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работни­ков и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует.

На одном из этапов собеседования при приеме на работу потенциальному сотруднику предоставляют возможность «поверхностного» знакомства с организационной культурой организации – полистать небольшую папку, где отражены основные идеи, ценности, философия компании.

ВЫВОДЫ

· в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

· в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при ус­ловии создания психологически комфортной атмосфе­ры в коллективе.

· ГК «Омск» обладает умеренно сильной организационной культурой.

· организации свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

3.5 Предложения по совершенствованию организационной культуры и их эффективность

Управление организационной культурой – это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры[48]
.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно­стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части пло­хие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация цен­ностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести органи­зацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на бы­стрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рова­ниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконеч­ное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к об­щему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы.

ГК «Омск» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. В ГК «Омск» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

– через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

– через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузи­азм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис­кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уров­ней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа­ции.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последователь­ном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

– анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

– разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития ГК «Омск» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству ГК «Омск» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора не­обхо­димых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни дан­ного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, колле­гам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ГК «Омск», относятся ценности, указываемые высшим ру­ководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к миро­вым стандартам и расширению своих услуг, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на ос­нове доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению ор­ганизационной культуры:

– организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи;

– установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании опреде­лённое число лет;

– расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации своим сотрудникам;

– расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

– установление Дня рождения компании;

– поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

– создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодо­творно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует множество определений термина «организационная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что организационная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

Организационную культуру следует отличать от таких понятий как «культура организации», «корпоративная культура», «деловая культура».

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: охранную, интегрирующую, регулирующую, коммуникационную, адаптивную, ориентирующую, мотивационную, воспитательную и функцию формирования имиджа.

Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Особенно влияет организационная культура на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.

На организационную культуру любой организации влияет культура общества. Исследовав организационную культуру на предприятии гостиничного бизнеса на примере ЗАО «Гостиничный комплекс «Омск», мы пришли к следующим выводам:

· в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

· в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при ус­ловии создания психологически комфортной атмосфе­ры в коллективе.

· ГК «Омск» обладает умеренно сильной организационной культурой.

· организации свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

Нами выдвинут комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. // Сборник научных трудов “Теория коммуникации и прикладная коммуникация”. Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1. /Под общей редакцией И.Н. Розиной. – Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. – 200 с. C. 5-7.

2. Алиев В.Г. Теория организации. – Экономика, 2005. – 401 с.

3. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Учебное пособие. – К.: Вира –Р, 2001.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000.

5. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2006., с.138 В.А.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 2004. – 285с.

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000;

8. Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – Ростов – на – Дону, 2003. – 385с.

9. Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2003. с. 14-20.

10. Гневко, И.П. Яковлев “Менеджмент: социально-гуманитарное измерение” Санкт-Петербург 2006 С. 219

11. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес.2002. №5;

12. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности. Учебное пособие. – М.: “Нолидж”, 1996.

13. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Пер. с англ. – М: Изд-во Вершина, 2004, 878 с.

14. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002., с.26

15. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2000.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.

17. Журавлев П. В., Карташов С. А., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров.- М.: Экзамен, 2000.-576 с.

18. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004, 256 с.

19. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебно-методическое пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2000.- 384 с.

20. Кабукин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. – Минск: “Новое издание”, 2001.

21. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002.

22. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж.Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. М., 2003.

23. Кузьмин А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2005. – №12. – С.31-34.

24. Кулакова Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса //Вестник СПбГУ. сер 5. 2006. Вып. 4. с.43

25. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Теория организации: Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2001 г. – 196 с.

26. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб.- М.: Интел-Синтез, 2001.- 144 с.

27. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интелсинтез, 2001.

28. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М., Финпресс, 2004.

29. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2005.

30. “Организационное поведение” под ред. Э.М. Короткова Тюмень 1998 С.37

31. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 1998 – 308 с., с.56

32. Папирян Г. А.Менеджмент в индустрии гостеприимства. М., 2000.

33. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-амери­кан­ских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 1998 – с.74

34. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2005.

35. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Ме­недж­мент № 7, 1998 – с. 42.

36. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. № 11, 2000. с. 25-27.

37. Ростоцкая Ю.Куртис Карлсон: история большого бизнеса // Отель. 2002. № 4. С. 27–30.

38. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). – М.: ЭКОМ, 2002 – 240 с., с.7

39. Смирнов С.В. , Мурашова Е.П. Организационное поведение (Управление поведением человека в организации): Учебное пособие.- М.: МГИУ, 2002. – 67с.

40. Смирнов Э.А. “Основы теории организации” М. 1998 С.300

41. Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 2005. С.5

42. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом. № 11, 2000. с. 39-44.

43. Умнов А.Качество обслуживания: что в «черном ящике»// Отель. 2002. № 6. С. 70–76.

44. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе: Учеб. пособие / Перевод с англ. – М.: “Финансы и статистика”, 2004. 120с

45. Усманов Б.Ф. “Стиль управления: методологические и социологические аспекты” М.1993.

46. Чаплина А.Н. Культура организации: Учебное пособие. – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996.

47. Чудновский А.Д. Туризм в гостиничном хозяйстве. Учебник. – М., 2000.

48. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес. Учебник. М.: “Тендем”, 2003.

49. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002.

50. Шекшня С.В. “Управление персоналом в современной организации” М.1996

51. http://www.bolshe.ru/unit/106,107/books/173/s/3&next=1

52. http://www.esperto. ru

[1]
Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. № 11, 2000. С. 25-27.

[2]
Гневко В.А., Яковлев И.П. “Менеджмент: социально-гуманитарное измерение”. С-Пб 2006. С. 219

[3]
Усманов Б.Ф.“Стиль управления: методологические и социологические аспекты” М.1993. С. 47

[4]
Там же, с.49

[5]
“Организационное поведение” //Под ред. Э.М. Короткова. Тюмень. 1998. С.37

[6]
Шекшня С.В. “Управление персоналом в современной организации” М.1996 С.5

[7]
“Менеджмент организации” под ред. Румянцевой З.П. М. ИНФРА, 1995 С.365

[8]
Смирнов Э.А. “Основы теории организации” М. 1998 С.300

[9]
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002, с. 14

[10]
Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 2002. С.22

[11]
Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 1992. С.23

[12]
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002, с. 14

[13]
Чаплина А.Н. Культура организации: Учебное пособие. – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996, с.5

[14]
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002.

[15]
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Ме­недж­мент № 7, 1998 – с. 42.

[16]
Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). – М.: ЭКОМ, 2002 – 240 с., с.7

[17]
Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002., с.26

[18]
Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2005.

[19]
Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2005, с.245

[20]
Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 1998 – 308 с., с.56

[21]
Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2006., с.138

[22]
Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-амери­кан­ских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 1998 – с.74

[23]
Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе: Учеб. пособие / Перевод с англ. – М.: “Финансы и статистика”, 2004. 120с

[24]
http://www.bolshe.ru/unit/106,107/books/173/s/3&next=1

[25]
Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе: Учеб. пособие / Перевод с англ. – М.: “Финансы и статистика”, 2004. 120с

[26]
Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе: Учеб. пособие / Перевод с англ. – М.: “Финансы и статистика”, 2004. 120с., с.73

[27]
Там же, с.75.

[28]
Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе: Учеб. пособие / Перевод с англ. – М.: “Финансы и статистика”, 2002. 120с., с.65-78

[29]
Там же, с.80

[30]
Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе: Учеб. пособие / Перевод с англ. – М.: “Финансы и статистика”, 2002. 120с., с.82

[31]
Там же, с.84-85

[32]
Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе: Учеб. пособие / Перевод с англ. – М.: “Финансы и статистика”, 2002. 120с., с.90

[33]
Там же, с.86-91

[34]
Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе: Учеб. пособие / Перевод с англ. – М.: “Финансы и статистика”, 2002. 120с., с.90

[35]
Там же, с.109

[36]
Там же, с.110

[37]
Умнов А.Качество обслуживания: что в «черном ящике»// Отель. 2002. № 6. С. 70–76.

[38]
Ростоцкая Ю.Куртис Карлсон: история большого бизнеса // Отель. 2002. № 4. С. 27–30.

[39]
Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж.Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. М., 2003. С. 90.

[40]
Кулакова Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса //Вестник СПбГУ. сер 5. 2006. Вып. 4. с.43

[41]
Папирян Г. А.Менеджмент в индустрии гостеприимства. М., 2000. С. 16.

[42]
Ростоцкая Ю.Куртис Карлсон: история большого бизнеса // Отель. 2002. № 4. С. 27–30.

[43]
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – с.15

[44]
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интелсинтез, 2001.

[45]
Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2003. с. 14-20.

[46]
http://www.esperto. ru

[47]
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом. № 11, 2000. с. 39-44.

[48]
Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 2005. С.5