Реферат Маркетинг персонала

Содержание

Введение……………………………………………………………….стр.3

1. Оценка профиля качеств…………………………………………стр.15

2. Открытые вопросы про будущее…………………………………стр.16

3. Метод заданных ситуаций ……………………………………….стр.16

4. Заглянуть в мотивацию……………………………………………стр.17

5. Рассказ о достижениях и сложностях……………………………стр.17

6. Отражение в зеркале времени……………………………………стр.18

7. Явки, номера, телефоны…………………………………………………………стр.18

III. Анализ привлечения персонала на примере конкретных организаций…………………………………………………………….стр.19

1.Организация привлечения профессионального персонала
в страховых компаниях………………………………………………стр.19

2. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития на примере ОАО « колхоз им. Фрунзе»………………….стр.32

3. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития на примере «Юнимилк»……………………………….…..стр.34

Заключение……………………………………………………………стр.40Список литературы……………………………………………………стр.41

Введение.

Российский рынок труда за последние 15 лет претерпел существенные изменения. И сегодня одной из существенных его характеристик, с точки зрения HR-менеджмента, является дефицит опытных высококвалифицированных кадров. Поэтому для современных предприятий обеспечение организации человеческими ресурсами становится очень непростой задачей.

Предложение более высокого уровень заработной платы в определенной степени может оказать воздействие на решение проблемы талантливых, квалифицированных работников, однако, действуя в условиях конкуренции, компании ограничены в возможностях материального стимулирования. В подобной ситуации для бизнес-структур особую значимость приобретает поиск новых эффективных механизмов привлечения и удержания специалистов. Позитивный имидж повышает привлекательность организации для потенциальных работников, что помогает ей быстрее и с меньшими издержками на вербовку находить необходимых еи сотрудников, в том числе переманивая их у своих конкурентов. Основными задачами корпоративного имиджа компании как работодателя являются формирование у соискателей определенных ожиданий и донесение до кандидатов требований со стороны организации.

Традиционно вопросами организационного имиджа занимаются специалисты-маркетологи, разрабатывая и формируя, как правило, имидж торговых марок, позиционируя компанию на товарных рынках. Сегодня организации крайне мало уделяют внимание такому стратегически важному компоненту, как имидж организации как работодателя.

Общее представление о компании-работодателе у соискателей может складываться на основе информации, полученной от знакомых и коллег, через средства массовой информации, через интернет-сайт компании, в процессе интервью с работниками кадровых служб, в беседе с работниками компании-работодателя, от сотрудников кадровых агентств. Существование, доступность и независимость такого широкого спектра источников информации обязывает компании тщательно следить за процессом формирования представлений о компании, которые складываются на рынке труда, при необходимости корректировать свои действия в отношении увольняющихся работников, собственного персонала, развивать лояльность и приверженность сотрудников организации [1].

Мне хотелось бы посвятить данную курсовую работу определения источников привлечения соискателей, а также удержание опытных специалистов на предприятии.

I.Источники и проблемы найма персонала.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количе­ственном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Наборкадров — массовоепривлечение наработу персонала в какую–
либоорганиза­цию.Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов осуществляемых в рамках процесса найма пер­сонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кад­рах;

2) формулирование требований к персоналу — точное определе­ние того, кто нужен организации, путем анализа работы (ра­бочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступлений кандида­тов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров. Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлече­ние кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для дости­жения целей, поставленных организацией. Это комплекс организа­ционных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а так­же оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в кон­кретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Как мы уже отмечали, есть два возможных источника набора: внут­ренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Приведем примеры из опыта США.

Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справоч­ники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, местные школы, служба по трудоуст­ройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сбо­ры заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.

Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США приведены ниже.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источ­ники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках рабо­ты; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведе­ния, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, адми­нистрации следует предложить своим работникам найти кандида­тов среди знакомых или родственников, желающих подать заяв­ление о приеме на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхуроч­ная работа, когда организации необходимо увеличить объем вы­пускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в допол­нительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работ­ников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длитель­ные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.-

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает ис­пользование временных работников, состоит в том, что организа­ции не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспе­чивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уво­лить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эф­фективной деятельности организации. Обращение к специализи­рованным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Схема най­ма работника в организацию приведена на рис. 4.1.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

РЫНОК ТРУДА

Специалисты, их возможности и способности

ОРГАНИЗАЦИЯ

Должности, их характеристика и специальность

Схема оценки индивидуальных способностей

Описание существующих или создаваемых должностей (необходимая квалификация, уровень знаний,навыков)

Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями организации

Кандидат

Формирование иерархии потребностей организации в кадрах

Должность

Определение соответствия кандидатов потребностям организации, прием специалистов, заключение
контрактов

Рис. 4.1. Схема найма работника

Например, вопросы могут касаться следующего.

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2 Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на после­дующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нра­вится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе? 12 Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересны­ми и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в по­следнее десятилетие в общественной и экономической жизни Рос­сии. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для орга­низации, чем более конфиденциальный характер имеет информа­ция в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы эко­номического и научно-технического шпионажа для получения не­обходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стре­мясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабель­ных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов — достаточно слож­ная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответ­ствующей кадровой службы обладал навыками проведения соот­ветствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости органи­зовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кад­ровой службы должен отличаться не только высоким уровнем про­фессиональной подготовки к проведению собеседования, но и вла­дением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохра­нительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определеного уровня психо­логической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности пере­ломный период 1992—1998 гг.

Известно, что именно в этот период — при резкой ломке эко­номических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок — многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые сред­ства к существованию. Работая в условиях невостребованности об­разования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый ста­тус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, — процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот пе­риод были утрачены. В результате как у самого кандидата, прохо­дящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспекти­вы реабилитации профессионального уровня оцениваемого канди­дата, но и постараться даже при проведении предварительных переговоров — хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных ка­чествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в при­годности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседова­ния он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма — в этом случае его оценка как возможного кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необхо­димы определенные психологические приемы ведения собеседова­ния, которыми должен владеть работник службы управления пер­соналом. Владение этими приемами и их использование для мак­симального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отноше­нии к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист — какой бы квалифика­цией он ни обладал — в условиях полной утраты доверия к своим знаниям и своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более — утрата статуса полно­ценного и профессионального специалиста — могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы обще­ния с окружающими. Существенную роль в этом случае будет иг­рать его критическое отношение не только к жизненным ценнос­тям, но и к тем, с кем ему приходится сталкиваться, — родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение являет­ся причиной появления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя нелегкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работни­ку необходима хорошая психологическая подготовка, либо он дол­жен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме ра­ботников высшего эшелона – руководителей организации, их за­местителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов, в рамках данной организации, со­ставляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, кото­рую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого — низкий уровень профессио­нализма кадровой работы, присущий руководителям разных уров­ней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уро­вень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профес­сиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). По­добный подход — прямое следствие узости профориентации руко­водителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной, нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используе­мой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имею­щими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составля­ют те руководители организаций, которые по роду своих обязан­ностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подбо­ре кадров высшего эшелона является стремление к отбору в пер­вую очередь работников, лояльных по отношению к тому челове­ку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности форми­рования его карьеры [2].

Мне бы хотелось процитировать также точку зрения на данную проблему директора рекрутингового агенства О. Дзюба: «…В крупных компаниях работа по подбору персонала систематизирована и поставлена на поток. Прежде всего на решение задачи оперативного и качественного подбора работает внутренний рекрутинг. Под каждую стратегическую должность создается кадровый резерв, из которого при необходимости подбирается сотрудник на освободившуюся позицию. Кроме того, ежегодная оценка персонала также дает возможность проводить кадровую ротацию и планировать карьеру сотрудников и одновременно решать проблемы подбора персонала. Широкое использование внутреннего рекрутинга к тому же является одним из основных мотиваторов для работников компании.

Как правильно организовать внутренний конкурс по закрытию освободившейся позиции? Прежде всего составьте описание вакансии, как вы делали бы это, составляя профиль для внешнего поиска. Нужно указать причины и цели появления вакансии, место позиции в структуре компании, основные задачи, которые будут стоять перед специалистом, список его обязанностей, а также требования – необходимый опыт работы, образование и другие требования. Также в описании вакансии должна быть информация о процессе принятия решения – кто, когда и в какой последовательности беседует с кандидатом, в какой форме и кому он сообщает о своем мнении, кто принимает окончательное решение.

Далее подготовьте тестовые задания, которые помогли бы оценить степень выраженности необходимых компетенций у претендентов на вакансию. В процессе отбора обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника – с ним необходимо согласовывать критерии и алгоритм отбора, кейсы и тесты, блок профессиональных вопросов интервью.

Пути поиска персонала

┌──────────────────────────────────────────┐

│ Возможные пути поиска персонала │

└──────────────────────────────────────────┤

┌────────────────────────────────────────┐ │

│ Внутренний резерв ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘ │

┌────────────────────────────────────────┐ │

│ База данных кандидатов ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘ │

┌────────────────────────────────────────┐ │

│ Газеты, телевидение, Интернет ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘ │

┌────────────────────────────────────────┐ │

│ Кадровые агентства ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘ │

┌────────────────────────────────────────┐ │

│ Рекомендации ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘ │

┌────────────────────────────────────────┐ │

│ Прямой поиск ├◄──────────────────────┘

└────────────────────────────────────────┘

Кроме того, обеспечьте информационную поддержку конкурсу. Продумайте, как лучше всего сообщить о проведении конкурса вашим сотрудникам. Для одной компании наилучшим способом будет сообщение на очередном собрании коллектива, для другой – создание отдельной странички на внутрикорпоративном сайте с возможностью тут же дать заявку на участие в конкурсе. После создания успешного прецедента следующая сессия внутреннего рекрутмента пройдет проще.

Подбирая кандидатов из кадрового резерва, обязательно предоставьте претендентам обратную связь и максимально четко объясните кандидатам, не прошедшим конкурсный отбор, что именно послужило причиной такого решения. Недостаток информации о том, почему выбор совершается в пользу того или иного кандидата, особенно если речь идет о значимой, статусной позиции, может породить волну слухов и домыслов и негативно отразиться на общей психологической атмосфере в компании.

Предположим, вы проанализировали возможность объявить внутренний конкурс и пришли к выводу, что для вашей компании этот путь неприемлем. Что ж, придется проработать внешний рынок труда. В любом случае вам нужно составить подробное описание вакансии. Вы должны четко представлять, какого сотрудника вы ищете. И только после этого выбирать канал поиска (см. таблицу на стр. 52).

Выбор путей поиска в зависимости от категории специалиста

┌────────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────┐

│Категория специалиста │Возможные пути поиска │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Топ-менеджмент │Внутренний резерв, прямой поиск │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Менеджеры среднего звена │Внутренний резерв, работа с рекрутинговыми агентствами,│

│ │рекомендации │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Специалисты │Объявления в печатных СМИ, поиск резюме в Интернете,│

│ │работа с рекрутинговыми агентствами, работа с вузами │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Редкие специалисты │Прямой поиск, объявления в специализированных СМИ, поиск│

│ │резюме на специализированных сайтах и форумах в Интернете│

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Обслуживающий персонал │Объявления в печатных СМИ, расклейка объявлений, работа с│

│ │агентствами по трудоустройству, работа с центрами│

│ │занятости │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Массовый подбор (агенты, промо-персонал│Объявления по радио, объявления в печатных СМИ, работа с│

│и т.д.) │вузами и средними специальными учебными заведениями │

└────────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────────────────┘

Общее правило таково: для того, чтобы закрыть вакансию массового характера (продавец, кассир, водитель и пр.) либо позицию “входящего” уровня (ассистент, стажер), лучше давать объявления в “работные” газеты или расклеивать объявления. Хороший результат для закрытия вакансий “входящего” уровня дает сотрудничество с вузами. Для поиска специалистов, предполагающих серьезные компетенции (бухгалтер, юрист), больше подходят рекрутинговые агентства, также вполне применимы все те же газетные объявления. И, наконец, для привлечения редких специалистов, а также руководителей вам придется применять элементы прямого поиска, работать с рекомендациями и прибегать к помощи профессиональных рекрутеров. И, конечно же, неоценимым подспорьем в работе HR-менеджера будет информационная база, накопленная им за время взаимодействия с кадровым рынком. Давайте подробнее рассмотрим каждый из упомянутых методов.

HR-менеджеру, который не занимается постоянным массовым подбором, совсем не обязательно вести базу в электронном виде. Достаточно нескольких папок для резюме с разделителями по профессиям, актуальным для вашей компании. Например, производство, юристы, бухгалтеры, секретари и офис-менеджеры, кадровые службы, водители, руководители по направлениям. В эти папки подшиваются анкеты, заполняемые кандидатами, которые приходят на собеседование. Периодически (примерно раз в полгода-год) папки необходимо просматривать и удалять из них резюме, которые лежат там больше полутора-двух лет. За это время квалификация человека может меняться: он или вырастает на своем месте, или переходит на другое место работы и имеет уже иной набор компетенций, чем это указано в резюме.

При работе с внутренней базой данных обратите внимание на два момента.

Во-первых, решите для себя, вы будете подшивать все резюме или нет. На собеседование к HR-у приходят очень разные люди, и подходящие, и не очень. Подшивать все резюме или нет, зависит от объема вашей базы. Если база значительна – сведения о кандидатах, к которым вы вряд ли обратитесь, можно в базу данных не включать. Однако целесообразно вести учет хотя бы в формате “имя”, “должность”, “когда и на какую позицию обращался”, “причина отказа”, чтобы впоследствии не рассматривать эти резюме повторно. Если же объем базы невелик – можно подшивать туда и эти данные, но при этом обязательно нужно делать пометки о причине отказа.

Во-вторых, при работе с базой данных обязательно делайте пометки – свои впечатления о кандидате, результаты собеседований и т.д. Для этих целей хорошо использовать специальные графы в конце анкеты или прикладывать к резюме лист служебных пометок.

Использование электронной базы данных зависит от применяемой компьютерной программы. Идеальным вариантом является специальная база, написанная под рекрутинговые потребности. На рынке немало подобных приложений. Альтернативным экономичным вариантом являются программы Excel и Access. Работа с хорошо структурированной базой данных может существенно облегчить закрытие вакансии любого уровня.

Потенциальные кандидаты на любые позиции, находясь в активном поиске работы, интересуются открытыми источниками информации – публикациями в специализированной прессе, сайтами, размещающими объявления о работе, а также собственными сайтами компаний, которые ищут сотрудников. Этот способ привлечения кандидатов остается основным и для прямых работодателей, и для рекрутинговых компаний.

Правила успешного объявления:

– давайте название компании (опыт показывает, что объявления, в которых указано наименование компании, приносят гораздо больше откликов);

– указывайте наименование должности и перечень обязанностей (формулировки типа “требуется менеджер” привлекут в лучшем случае приверженцев многоуровневого маркетинга);

– предоставляйте оптимальный канал связи (если вы делаете первичный отсев исключительно по резюме – нет смысла указывать телефон, достаточно электронного почтового ящика).

Плюсы поиска через средства массовой информации: доступность и относительная дешевизна. Минусы: ориентированность на кандидатов, находящихся в активном поиске.

Рекомендации – отличный способ выйти на профессионалов в своей области. Главное – заинтересовать их вашим предложением.

Общий алгоритм действий следующий: имея перед глазами описание вакансии, вы составляете экспертный лист. В список могут входить люди, с которыми вы контактировали ранее по другим позициям, ваши коллеги, представители других компаний – в общем, все, кто так или иначе может быть знаком с нужным вам человеком.

После этого вы связываетесь с каждым из экспертов, обрисовываете ему задачу и просите порекомендовать человека, который, на взгляд рекомендателя, мог бы заниматься подобными вопросами. После этого составляете список кандидатов. Затем вы связываетесь с каждым из них, сославшись на полученную позитивную информацию, и “продаете” позицию. Данный метод является одной из разновидностей прямого поиска. Метод позволяет выйти на людей, которые и не думали рассматривать какие-либо вакансии, поскольку целиком и полностью довольны своей работой.

И, наконец, самый простой и одновременно самый сложный способ (поскольку между компанией и кандидатом появляется посредник) – это обращение в рекрутинговое агентство. Здесь два ключевых момента – определить, насколько профессионально работает агентство, и установить оптимальный уровень гонорара за его услуги. Наилучший способ найти хорошее агентство – это рекомендации “коллег по цеху”. Выясните, по какой позиции они привлекали рекрутеров, как строился процесс поиска, сколько и в каком формате было представлено кандидатов. Были ли задержки по срокам, соответствовали ли кандидаты заявленным требованиям. И только после этого, вооружившись информацией, идите общаться с агентством.

Признаки хорошего рекрутингового агентства таковы:

– агентство проводит предварительную оценку вакансии, мониторинг рынка (агентство не должно брать в работу любую вакансию. Консультанты агентства одновременно ведут не 15-20 позиций, а максимум 5-6 (до 10, если каждый консультант ведет какое-то одно направление – финансовое, юридическое и пр.);

– все закрепляет документально (документы на кандидатов предоставляются в корпоративном формате, помимо подробного резюме дается отчет по собранным рекомендациям и экспертное заключение);

– агентство четко следует согласованным срокам;

– уровень гонорара в профессиональном рекрутинговом агентстве, как правило, колеблется от 15 до 25 процентов от годового дохода найденного специалиста и зависит от сложности поиска по позиции и внутренней финансовой политики агентства.

Какой бы способ поиска вы ни выбрали, цель его одна: подобрать нужного кандидата и закрыть вакансию. И в данном случае достижение этой цели зависит от выбранного пути ее достижения. Найти можно любого кандидата – главное знать, где и как искать.» [3]

II. Как оценить кандидата при подборе.
Советы по формированию “золотого фонда”.

Как известно, чаще всего именно затраты на персонал являются выраженной статьей расходов любой компании. А в этой статье расходов большая доля приходится на тот период, когда вакансия только образована, а сотрудники отдела персонала тратят массу времени и усилий на поиск кандидатов, рассмотрение резюме, собеседования. Но даже принятое решение о выходе кандидата часто не гарантирует того, что после получения нескольких зарплат сотрудник оправдает ожидания компании. И дело здесь не в отсутствии опыта работы или образования и даже не в том, что было плохо проведено собеседование, а в том, что определенные качества сотрудника оказались несовместимыми с ожиданиями работодателя, культурой компании и особенностями работы. Такой исход для компании втройне накладен, так как, несмотря на затраченные ресурсы на поиск, обучение и оплату первых месяцев, компания вновь оказывается “у разбитого корыта”.

Как же можно уже на этапе собеседования определить наличие у кандидата тех качеств, которые не позволят работодателю получить от его работы в компании ожидаемое?

Как знает любой специалист по рекрутменту, желательно перед началом собеседования составить список качеств, которым должен соответствовать кандидат. Однако не все включают в этот список и те качества, которым он не должен соответствовать ни в коем случае. При этом нужно постараться сформулировать данные качества максимально нейтрально или даже позитивно. Например, при подборе кандидата на одну из вакансий помимо таких качеств, как пунктуальность, умение работать с большим объемом информации, были включены такие качества, как:

– креативность;

– амбициозность;

– умение по-новому подойти к решению всем известной проблемы;

– стремление найти новый творческий подход к решению типовых задач.

При этом четыре последних качества не позволяли бы их носителю долго и продуктивно работать на той вакансии, о которой идет речь.

Если кандидата попросить оценить в той или иной форме выраженность у себя данных качеств, которые при первом приближении выглядят весьма позитивно, то станет понятно, насколько он склонен себе их приписывать и ценить. А это уже немало для того, чтобы сделать соответствующие выводы.

2. Открытые вопросы про будущее

Кандидаты, как правило, настроены на рассказы о доблестном прошлом. Помимо этого бытует мнение, что каждый из нас несет ответственность за свое прошлое, но не несет ответственности за свое будущее, так как он еще не наступило и является лишь плодом мечты и воображения. Именно вопросы о будущем, о целях, об идеальной работе и ее параметрах бывают максимально познавательны для выяснения скрытых потребностей кандидата.

3. Метод заданных ситуаций

Этот прием все чаще встречается в процессе собеседований и является весьма прогностичным. Перед собеседованием помимо значимых качеств и тех качеств, которые вы хотели бы отсеять, задается гипотетическая ситуация и кандидату предлагается описать наиболее продуктивный, на его взгляд, способ поведения в ней. Особенно этот метод хорош на наш взгляд в трех случаях:

1. когда эффективность будущего работника будет зависеть от качества проводимых им коммуникаций;

2. когда необходимо исключить такие качества кандидата, как склонность к конфликтам;

3. когда речь идет об управленческих навыках и в компании существует и поддерживается определенная управленческая культура.

В первом случае ситуация должна касаться переговорного процесса, и ее можно попробовать разыграть с кандидатом в режиме on-line. Способность договариваться и сам стиль переговоров практически невозможно создать искусственно. Как правило, видны все достоинства и недостатки переговорной компетентности.

Во втором случае задается ряд конфликтных ситуаций, и кандидата просят создать модели продуктивного поведения в них. Одни начинают “дожимать” ситуацию, стремясь уничтожить противника, другие начинают демонстрировать сдувание с партнера по переговорам и конфликту пылинки. Самое главное – чтобы тот, кто использовал этот метод, не понаслышке был знаком с реально конструктивным методом решения конфликтных ситуаций или знал, что считается эффективным поведением в конфликте в данной корпоративной культуре.

В третьем случае важно понимать, какой стиль управления будет для данной компании желательным. Например, в ситуации, когда руководитель оказывается перед тем, что сотрудник не справился с поставленной задачей, заранее не предупредив об этом руководителя, предлагаемые кандидатом решения руководителя могут быть связаны с:

– увольнением;

– обратной связью;

– наказанием;

– демонстрацией остальным сотрудникам норм и правил недопустимого поведения;

– использованием ситуации для развития сотрудника;

– использованием ситуации для формирования его мотивации и приверженности и т.д.

Однако верное решение диктуется здесь не столько правилами менеджмента, сколько корпоративными нормами управленческой работы, которое в каждой компании является собственным уставом.

4. Заглянуть в мотивацию

Данный феномен известнее психологам еще со времен Фрейда под названием “проекция” и уже успел обрасти рядом анекдотов. Когда человек трактует поступки другого, он, как правило, склонен приписывать ему собственную мотивацию. Заготовленный заранее случай с просьбой определить причину поступков персонажей позволяет не только узнать больше о характеристиках кандидата, но и заглянуть в его мотивацию. Конечно, использование ситуаций предъявляет особые требования к тому, чтобы посредством их выявлялись важные для компании-работодателя моменты. Так, ситуации могут иметь разный желательный ответ в зависимости от того, что ждет от своего кандидата компания.

5. Рассказ о достижениях и сложностях

Этот банальный прием часто несправедливо забывается. Тем не менее заставить кандидата говорить, больше опираясь на свои эмоции, а не на заготовленный сценарий, проще всего, когда речь идет о чем-то, что его действительно задевает – о достижениях и сложностях.

И те и другие маркируют области, которые человек оценивает как успешные или проблемные для себя. Часто именно эти вопросы проясняют, что каждый считает своим успехом и как выглядят ситуации, апеллирующие к отсутствующим качествам.

Особенно внимательным стоит быть со следующей парадигмой: “Все успехи – плод моего тяжелого труда, усилий и талантов, а все проблемы – тайные происки недоброжелателей, плохих ситуаций, форс-мажоров”. Такая система оценки говорит о том, что перед вами тот, кто стремится все успехи приписать себе, а во всех бедах винить окружающий мир.

Именно тот, кто честно признается в собственных внутренних недоработках, связанных с проблемами и собственными задачами, направленными на их разрешение, на наш взгляд, будет “золотым фондом” компании.

6. Отражение в зеркале времени

Одним из наиболее эффективных инструментов оценки реальной эффективности сотрудника (особенно если его работа связана с управлением) является соответствие структуры его работы тем целям, которые стоят перед ним. Эта оценка предполагает анализ недельного хронометража работы и оценки того, насколько дела, составившие неделю, позволяют продвигаться в достижении стоящих перед сотрудником целей. Это в текущем режиме. А при собеседовании не пренебрегайте вопросом о том, как обычно был построен рабочий день сотрудника на прошлой работе (попросите описать его с высокой долей точности, до минут) или неделя (здесь возможна детализация до часов). Это бывает, как правило, очень показательно. Начнем с того, что будут те, кто не сможет воспроизвести типичный рабочий день. То есть не сотрудник управлял своим временем, а скорее наоборот – поток событий захватывал человека и повелевал им.

Много даст и ответ на вопрос о том, как данный распорядок дня позволял сотруднику справляться с поставленными задачами.

Следующим шагом может быть моделирование рабочего дня или недели по отношению к будущим задачам.

Еще одним шагом (для окончательного отсева ситуативно зависимых и бездельников) является вопрос об отношении к системе оценки эффективности работы на основе хронометража. Те, кто является действительно продуктивным сотрудником, вряд ли смутится от такой системы оценки, тогда как те, кто предпочитает смешивать работу и личные дела, могут сразу приуныть. Не обязательно в реальности применять такую систему (хотя, на наш взгляд, компании, которые практикуют выборочный хронометраж, имеют лучшие шансы по сравнению с теми, кто к данному инструменту равнодушен).

И, конечно, желательно спросить кандидата о том, кто бы мог его рекомендовать. Как правило, стоит спросить о 2-3 таких рекомендателях. Не стоит пренебрегать этим проверенным методом. Ведь любой человек приходит в компанию хорошо; а вот уходят из компаний по-разному.

Так что традиционное “как встретили и как проводили” является еще одним гарантом того, что потраченные на подбор и оценку усилия позволят компании найти именно того, кто будет лучшим ее сотрудником.[4]

III. Анализ привлечения персонала на примере конкретных организаций.

В данном разделе курсовой работы мне бы хотелось более конкретно проанализировать как в совершенстве провести работу по привлечению и отбору соискателей.

1.Организация привлечения профессионального персонала
в страховых компаниях

Многие страховщики знают, насколько сложно сегодня привлечь с рынка труда достаточное количество профессионалов необходимой квалификации. В статье рассказывается о том, как компании в сжатые сроки и с наименьшими затратами привлечь требуемое количество сотрудников, а также о том, как это связано с глобальными проблемами, которые существуют сегодня на рынке труда в сегменте профессионалов страхового дела.

Рынок труда в настоящее время “разогрет” не на шутку. Запросы кандидатов, подбирающих себе работу, становятся все претенциознее, и работодателям ничего не остается, как идти на компромиссы. Если еще несколько лет назад правила и планки на рынке труда задавал работодатель, то сегодня положение изменилось кардинальным образом: в ситуации, когда усилившаяся конкуренция на страховом рынке спровоцировала дефицит профессиональных кадров, положение дел на рынке труда полностью перешло в зависимость от работников. Разумеется, в глобальной перспективе этот процесс цикличен, и через какой-то промежуток времени ситуация опять изменится. Однако это служит слабым утешением страховым компаниям, которым приходится не только регулярно увеличивать расходы на персонал, но и нести значительно большие затраты на его подбор и привлечение.

Проблема, как ни парадоксально, усугубляется тем, что практически во всех страховых компаниях сегодня существует внутренняя тарифная сетка оплаты труда. Разумеется, страховщики стараются следить за рынком, в том числе и за уровнем дохода специалистов схожей квалификации у конкурентов, поэтому финансовые условия работы во многих компаниях для специалиста могут быть схожими. Но, во-первых, во многих – не значит во всех. И, во-вторых, выбор специалиста зависит сегодня не только от финансовых условий.

“Капризными” стали сегодня не только такие традиционно “дорогие” кадры, как высокопрофессиональные актуарии, специалисты по продажам, по определенным видам страхования, топ-менеджеры, но и другие единицы персонала. В том числе даже соискатели без опыта работы в страховании, которые весьма щепетильно выбирают себе компанию и даже умудряются пытаться диктовать на первых собеседованиях свои условия. Самое печальное в том, что страховщикам иногда приходится идти навстречу таким условиям.

Эффективный подбор подходящего персонала и снижение издержек на этот процесс возможны лишь при грамотном использовании различных каналов привлечения персонала в страховую компанию. Разные компании решают данный вопрос по-разному, и в каждом решении есть свои сильные и слабые стороны. Кроме того, в методической литературе описано множество методов, способов и путей привлечения персонала в компанию. Цель данной статьи – не цитировать научные методы, а рассказать, какие реальные проблемы существуют сегодня при привлечении персонала тем или иным методом и какими практическими способами сегодня целесообразнее привлекать персонал.

Мы рассмотрим несколько основных бизнес-решений, которые сегодня чаще других применяют при рекрутинге страховые компании. Ознакомившись с ними, вы должны будете решить, какой из методов наиболее эффективно может использовать ваша страховая компания.

Кадровые агентства

По оценкам экспертов, сегодня в России существует около 2000 кадровых агентств. Размер агентств сильно разнится как по стране, так и в пределах каждого региона: к примеру, от московского офиса “Анкора” с почти 3000 закрытых вакансий за 2006 год до небольшого регионального агентства, которое за год может закрыть меньше 15-20 вакансий.

Количество агентств также неравномерно распределено по стране. В федеральном центре сосредоточено до 50% кадровых агентств, в одной Москве их сегодня более 400. На периферии цифры куда скромнее: Екатеринбург – 45, Рязань – 4, Таганрог – 3. Здесь необходимо сделать небольшое, но важное замечание: в крупных промышленных районах, несмотря на постоянную нехватку кадров, профессиональных рекрутинговых агентств на порядок меньше, чем в районах, где значительную роль играет сектор сервиса и услуг, например, в той же Москве. Поэтому страховые компании имеют значительно большую свободу как в выборе агентства, так и в работе с несколькими агентствами в “сервисных” регионах, то есть в федеральном центре и в некоторых городах-миллионниках. Открывая региональное представительство где-нибудь в глубинке, найти достаточно профессиональное кадровое агентство с большой долей вероятности не удастся.

Если оценивать каналы привлечения персонала с точки зрения затрат, то привлечение через кадровые агентства – отнюдь не дешевое удовольствие. В Москве гонорары агентств за специалиста колеблются сегодня примерно в диапазоне от 15 до 25% годового дохода специалиста (это практически два оклада). По регионам цены ниже: к примеру, в Рязани за любую закрытую вакансию придется заплатить агентству от 7 до 15 тысяч рублей. В Оренбурге можно договориться за месячный доход специалиста.

Тем не менее многие страховые компании имеют сегодня заключенные договоры с рядом кадровых агентств, а некоторые вообще используют агентства как единственный способ привлечения персонала. Какие плюсы они получают при этом?

Илья Н., руководитель направления региональных продаж страховой компании:

– Мы уже долгие годы работаем с тремя кадровыми агентствами, которые успешно закрывают для нас все появляющиеся вакансии. Ощутимый плюс от работы с агентствами заключается для нас в том, что они не только осуществляют поиск кандидата на рынке, но и проводят первичное собеседование претендентов на вакансию, просят пройти профессиональный тест. Мы получаем от агентства резюме и результаты теста только успешных кандидатов, и, как правило, из максимум троих кандидатов мы отбираем одного, который реально хорош. То есть уровень предоставляемых кандидатов достаточно высок, чтобы мы не тратили кучу сил и времени на ознакомление с явно неподходящими людьми.

А. Шапкин, консультант, управляющий партнер, “Объединенные страховые консультанты”:

– Кадровые агентства, с которыми мы работаем, позволяют нам сориентироваться на рынке труда, предложить соискателям достойный уровень компенсации и другие условия – чуть выше рынка, чтобы склонить их к нашему предложению на фоне предложений конкурентов. Кроме того, ряд высококлассных специалистов на рынке просто невозможно достать через открытые источники – они сами ищут работу только через кадровые агентства. Так что сотрудничество необходимо. Хотя, конечно, расходы на подбор весьма высоки.

Большинство экспертов также упоминают о том, что кадровые агентства предоставляют бесплатную гарантийную замену кандидата, который вышел на работу в компанию, но не устроил работодателя исполнением своих обязанностей в течение испытательного срока. Однако, по свидетельствам большого числа экспертов, гарантийная замена предоставляется кадровыми агентствами крайне неохотно. Если при первичном подборе кандидата на какую-либо вакансию агентства присылают множество вариантов, проявляют активность и заинтересованность, то при подборе человека на замену они демонстрируют куда меньшую активность, иногда – ее полное отсутствие.

Привлекать или не привлекать персонал через кадровые агентства – каждый страховщик решает для себя сам. Кроме того, во многие крупные холдинги, с которыми аффилированы те или иные страховые компании, как правило, входят и свои кадровые агентства, которые осуществляют подбор персонала на выгодных партнерских условиях, по ценам значительно ниже рыночных.

Правда, некоторые специалисты, а иногда даже некоторые категории специалистов традиционно ищут работу только через кадровые агентства. Они не несут при этом никаких расходов, и для них такая процедура намного удобнее: они не бегают и не “продают” себя потенциальным работодателям – за них это делает кадровое агентство.

М. Саренков, актуарий страховой компании, г. Владивосток:

– За последний десяток лет я несколько раз менял работу, каждый раз обращаясь в одно и то же кадровое агентство. Плюсы – меня там прекрасно знают, хорошо представляют себе мой профессиональный уровень и опыт, мои особенности и предпочтения. То есть, по сути, я получаю ту услугу, которая мне нужна и которая позволяет мне не задумываться ни о чем, кроме хождений по собеседованиям. Кроме того, агентство очень подробно рассказывает о потенциальном работодателе, о его потребностях, что позволяет мне не терять время на “пустые” варианты.

Мы видим, что в отношении подобных кандидатов единственным способом подбора остается сотрудничество с кадровыми агентствами. С другой стороны, таких кандидатов пока все еще не так много: обычно соискатели не полагаются исключительно на агентство, тем более на одно-единственное, а предпринимают при поиске работы более активные усилия и часто находят страховую компанию собственноручно, например, обнаружив вакансию на корпоративном сайте компании. Поэтому наличие такого подхода на рынке – скорее небольшое дополнение, чем ограничение для страховщика.

К сожалению, кадровые агентства сегодня повышают затраты страховых компаний на персонал не только потому, что берут свои честно заработанные, пусть и не всегда маленькие гонорары за подбор кандидатов. В погоне за ростом прибыли агентства сильно “разогревают” рынок труда, и на сегодняшний день это приводит к нарушению его естественных рыночных механизмов, к непропорциональному и спонтанному росту цен на персонал.

Это происходит потому, что агентства, выступая в качестве связки между работодателем и соискателями, не являются беспристрастными и незаинтересованными участниками процесса. Речь не идет о том, что часто они пытаются продать компании кандидата, который лишь с большой натяжкой подходит (если вообще подходит) на данную вакансию, – такие вещи встречаются лишь в небольших и низкопрофессиональных агентствах, а в практике известных агентств со сложившейся репутацией отмечаются очень редко: как и любые компании из сферы услуг, рекрутеры быстро понимают, что их профессиональная репутация стоит намного больше, чем несколько закрытых таким образом вакансий. Речь идет о другом искушении рекрутеров: так как гонорар агентства прямым образом зависит от суммы дохода соискателя по открытой вакансии, рекрутеры часто побуждают подходящего кандидата завысить желаемый уровень дохода в пределах “потолка”, установленного работодателем. Само собой, поступая таким образом, агентства действуют исключительно в своих интересах, а не в интересах клиента. Что уже само по себе достаточно плохо.

Но все отнюдь не так просто. “Накручивая” кандидатов на более высокий уровень дохода, рекрутеры вызывают общий рост цен на данных специалистов на рынке.

Приведем простой пример. Сотрудник страховой компании, зарабатывающий 25 тысяч рублей, решает сменить работу. Он хотел бы зарабатывать около 30-35 тысяч рублей – его профессиональный уровень это позволяет, и в ряде компаний, по его информации, он может рассчитывать на такой доход. На его резюме откликается кадровое агентство. Так как при работе с агентством с него не берут никаких денег, он не против сотрудничества. Агентство убеждает его в том, что по сегодняшним меркам он стоит не 35, а 45 тысяч рублей. Соискатель радуется и готов рассмотреть такое предложение.

Клиент агентства – страховая компания – заложил потолок по данной вакансии в 40 тысяч рублей, чтобы быть немного выше рынка. Агентство сообщает клиенту, что рынок сегодня вырос, а у них как раз есть прекрасный кандидат, который согласен на 45 тысяч рублей. Иногда в такой ситуации компания, выделив дополнительный бюджет, покупает данного сотрудника, особенно если вакансия “горящая” или сложная. Страховщик резонно решает, что задержка выхода сотрудника на эту позицию обойдется компании значительно дороже, чем 5 тысяч рублей в месяц.

Агентство получило немного больший гонорар, чем могло. Компания потратила немного больше, чем собиралась. А результат – соискатель получил в полтора раза больше той суммы, на которую он мог объективно рассчитывать. Можно не сомневаться, что завтра эта информация будет известна его вчерашним коллегам, друзьям. А так как случай далеко не единичный, о новом уровне возможного дохода на этой должности узнает весь рынок. Да и кадровое агентство в следующий раз сориентирует страховую компанию на новую, более высокую планку.

Этот механизм во многом объясняет “разогретость” сегодняшнего рынка труда. Вдобавок к острой конкуренции между страховщиками к борьбе за хорошие кадры масло в огонь подливают рекрутеры, которые регулярно используют описанный метод для увеличения своей прибыли. А платит за все страховая компания. Поэтому к информации кадровых агентств, с которыми у вас заключен договор на подбор персонала, о росте рыночных цен на специалистов, наличии хорошего кандидата, который запрашивает уровень компенсации более чем на 5% выше суммы, которую вы готовы заплатить, надо относиться очень осторожно. Что касается цен на специалистов, то лучше организовать самостоятельно небольшой мониторинг, чтобы выяснить, в рынке вы или нет. За данными можно обратиться к другим рекрутерам – обычно они охотно ориентируют в уровне доходов (правда, от их цифр можно смело отнимать 5-10% – это их стандартная “накрутка”). А по поводу покупки “исключительного” специалиста помните: сегодня вы заплатите немного больше, а уже завтра вам придется постоянно увеличивать фонд расходов на персонал, чтобы угнаться за рынком, который будет “разогрет” вашими же руками. Ведь те, кто работают у вас сегодня, вряд ли согласятся работать за прежние деньги, когда рынок сильно вырос. Индексация доходов сотрудников, которую приходится проводить многим компаниям, объясняется далеко не инфляцией, а ростом цен на персонал на рынке. И чем меньше будет этот рост, тем лучше.

Поиск на открытом рынке

В службе персонала многих страховых компаний существует такая штатная единица, как менеджер по подбору персонала. Это – собственный штатный рекрутер, задача которого заключается в привлечении необходимого компании персонала с открытого рынка. Уровень компенсации такого сотрудника в Москве сегодня составляет примерно от 17 до 25 тысяч рублей. То есть подразумевается, что в идеале расходы на подбор персонала ограничиваются для компании уровнем расходов на данного сотрудника.

На практике это не совсем так. Открытый рынок включает в себя не только бесплатные источники вроде некоторых сайтов вакансий (например, job.ru) и печатных изданий. Для эффективного поиска требуются дополнительные расходы: например, на регулярную закупку определенных газет и журналов, на использование более эффективных сайтов вакансий. Например, популярный ресурс headhunter.ru обходится работодателю в 200-500 рублей в месяц. Даже расклейка объявлений на столбах удорожает расходы на поиск персонала ровно на стоимость этих объявлений (хотя, если оценивать суммарно, данный канал привлечения персонала все же является довольно дешевым).

Менеджеры по подбору, как правило, имеют за спиной опыт работы в кадровых агентствах. Это позволяет им использовать те же методы рекрутинга, которые имеются в арсенале профессиональных агентств. Методы поиска персонала на открытом рынке имеют, по собранной в процессе небольшого исследования статистике, различную эффективность в привлечении персонала страховых компаний, свои положительные и отрицательные стороны.

Плюсы и минусы каналов привлечения персонала в страховую компанию

┌───────────────────────┬─────────────────────────┬────────────────────────────┬───────────────────┐

│ Канал привлечения │ Плюсы │ Минусы │Эффективность, от 1│

│ │ │ │до 5*(1)
│

├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤

│Корпоративный сайт│- Очень дешево │Если продвигается не сам│ 2-3 │

│страховой компании │- Можно оперативно ме-│сайт компании, а тематичес-│ │

│ │нять информацию и под-│кие ссылки на какие-либо ус-│ │

│ │бирать ее объем │луги, эффективность канала│ │

│ │- Многие соискатели идут│будет невысокой │ │

│ │именно этим путем │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤

│Интернет (сайты вакан-│- Большая аудитория │- Информация о компании и│ 3-4 │

│сий) – размещение ва-│- Не слишком дорого или│вакансии появляется в откры-│ │

│кансии │вообще бесплатно │том доступе – это не всегда│ │

│ │- Можно разместить по- │хорошо │ │

│ │дробную информацию │- Необходимо контролировать│ │

│ │ │размещение, постоянно обнов-│ │

│ │ │лять, иначе объявление зате-│ │

│ │ │ряется среди других │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤

│Интернет (сайты вакан-│- Большой выбор (кадровые│- Большие трудозатраты на│ 4 │

│сий) – просмотр вакан-│агентства всегда исполь-│поиск подходящих кандидатов │ │

│сий │зуют этот способ) │- Сложно найти высокопрофес-│ │

│ │- Не слишко дорого или│сиональных работников │ │

│ │вообще бесплатно │ │ │

│ │- Не раскрывая свою ин-│ │ │

│ │формацию, можно поискать│ │ │

│ │кандидата │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤

│Печатные СМИ – размеще-│- Большая аудитория │- Затратно │ 3 │

│ние информации о вакан-│- Можно совместить с ре-│- Информация о компании и│ │

│сии │кламой компании │вакансии появляется в откры-│ │

│ │ │том доступе – это не всегда│ │

│ │ │хорошо │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤

│Знакомые, “сарафанное│- Есть возможность узнать│- На практике слабо работает│ 1-2 │

│радио” │о человеке от рекомен-│- Часто рекомендуют не дей-│ │

│ │дующего │ствительно достойных канди-│ │

│ │- Дешево │датов, а просто друзей с це-│ │

│ │ │лью их трудоустройства │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

└───────────────────────┴─────────────────────────┴────────────────────────────┴───────────────────┘

Опрос экспертов принес несколько интересных и полезных мнений, которые будет нелишним учесть при построении системы поиска персонала на открытом рынке.

И. Андронов, директор по персоналу, “С-Брокинг” (г. Самара):

– Подобрать хорошего внутреннего рекрутера – это целая проблема. Данная работа требует высокой инициативности, системности, аккуратности, заинтересованности в результате. Она рутинна и довольно монотонна, несмотря на обилие различных кандидатов, общение с ними. Люди, приходящие на такую должность, чаще всего мечтают через какое-то время вырасти в специалистов, заняться развитием персонала, в перспективе – управлять службой HR. Их интересы кардинально расходятся с интересами компании, которой нужен “рабочий муравей”, нужен кропотливый поиск и стабильный приток качественных соискателей. Выходит, что рекрутер, нанятый для снижения текучки кадров, сам вовлекается в нее и через какое-то время уходит, ведь чаще всего у страховой компании нет возможности постоянно растить из рекрутеров специалистов HR-отдела.

В дополнение можно отметить, что на рынке персонала на сегодняшний день наблюдается острый дефицит квалифицированных рекрутеров, в первую очередь это ощущают сами кадровые агентства. Из-за разросшегося рынка кадровых агентств небольшие агентства часто принимают на работу людей без опыта и без элементарной личной совместимости с работой рекрутера. А расставшись – часто не по своей воле – с агентством через полгода, такой горе-рекрутер умудряется выгодно позиционировать свой опыт работы в агентстве на рынке, предлагать свои услуги в качестве штатного рекрутера. И компании, использующие внутренний рекрутмент, нередко вынуждены покупать такого специалиста. Эта ситуация во многом напоминает положение, которое сложилось сейчас на рынке секретарей и офис-менеджеров, но это уже другая история.

Вот еще одно важное замечание эксперта.

Л. Сергеева, директор по персоналу, компания Legal Bridge:

– Надо строго разделять для себя каналы привлечения с открытого рынка и через кадровые агентства. Если у компании есть необходимость использовать и то, и другое (например, брать низший персонал с рынка, а специалистов – из агентств) или просто совмещать поиск для большей результативности, ни в коем случае нельзя поручать это одному и тому же человеку. Для менеджера по подбору главное – закрыть вакансию; деньги компании он, как правило, не считает. И чаще всего он очень быстро перестает прилагать усилия к самостоятельному поиску на рынке, довольствуясь вакансиями, приходящими из кадровых агентств. По сути, он превращается в секретаря, который просто координирует собеседования и рассмотрение резюме профессиональными руководителями. При этом затраты компании на подбор персонала уж точно не снижаются.

Мы видим, что открытый рынок труда содержит в себе значительный потенциал, не использовать который в системе кадровой ротации страховой компании неправильно. Однако методы работы с рынком могут различаться, а построение эффективных каналов привлечения кандидатов требует внимания и навыков. Лучше поручить эту работу профессиональному менеджеру по персоналу, имеющему за спиной опыт работы в солидном кадровом агентстве.

Мы еще не упоминали о том, что, например, во многих регионах эффективнее всего привлекать страховых агентов без опыта или с небольшим опытом на ярмарках вакансий и через службы занятости населения – способами, которые в крупных городах и в федеральном центре практически не приносят результата. И таких тонкостей весьма немало. Но, разумеется, есть и более интересные методы привлечения персонала, которые иногда являются даже единственно применимыми – например, так называемая “охота за головами”.

Headhunting

В последние годы из-за высокого дефицита профессиональных страховых кадров и относительно узкой ниши рынка труда кадровые агентства и сами страховые компании все чаще используют так называемую “охоту за головами” – headhunting. По сути, это способ поиска кандидатов на вакансии высшего и среднего (уровня ключевого специалиста) звена. Это ситуация, когда заранее известны конкретные кандидаты или конкретные компании, из которых хочется получить персонал.

Разумеется, страховщики не являются исключениями и никогда не будут прямо заявлять об использовании в своей практике методов хедхантинга – любое профессиональное сообщество не одобряет подобных разговоров. Ведь, согласитесь, есть в этом что-то от недобросовестной конкуренции: поиск нужного кандидата ведется не методами рекрутинга, а совершенно иначе – методами прямого поиска среди компаний-конкурентов, в коллективах других страховщиков. Однако это не мешает использовать хедхантинг многим страховым компаниям, особенно в “горячих” в отношении персонала регионах.

Насколько выгодно использовать хедхантинг? Мнения экспертов от страхового рынка в данном вопросе расходятся.

Алексей, глава представительства страховой компании:

– Приведу простой пример. При формировании одного из наших региональных представительств нам пришлось практически полностью “перекупить” штат офиса одной из местных страховых компаний. Мы смогли предложить сотрудникам намного более выгодные условия, при том что представительство оставалось для нас прибыльным. Я не вижу в таких методах ничего зазорного – это рынок, каждый предлагает различные условия, а выбор всегда остается только за работником.

И.Ю. Корниенко, руководитель группы страховых исследований MRS Business Research Company:

– Хедхантинг, или executive search, – это очень популярная и востребованная сегодня страховщиками услуга. Однако использование таких методов не только не всегда приносит результат, но и часто служит плохую службу страховой компании. Когда хедхантеры компании выходят на того или иного сотрудника конкурирующей компании, который оказывается в большой степени лоялен нынешнему работодателю, последний далеко не всегда испытывает положительные эмоции от такого обращения. И в профессиональной среде персонала страховых компаний о работодателях, рыскающих по компаниям в поисках персонала, ходят не самые лестные отзывы, – потому что, несмотря на возможную выгодность предложений, такие методы все же вызывают у людей сопротивление со стороны внутренней этики, порядочности. Хотя, оговорюсь, отнюдь не большинство страховых специалистов настолько разборчивы и этичны, поэтому хедхантинг часто приносит успех.

Таким образом, “охота за головами” может оказаться эффективной, ведь ведется она либо за конкретным специалистом, либо за узким кругом персон. Поэтому страховщик рассматривает конкретного человека на конкретное место, что позволяет максимально точно определиться с выбором. Кроме того, заметные люди в страховом сообществе на виду, о них несложно собрать информацию и интерполировать их профессиональный опыт и уровень мастерства на конкретную корпоративную практику, на существующие потребности. Правда, многие такие персоны не так-то просто поддаются на уговоры, предпочитая сохранять лояльность определенному работодателю.

М. Аверичев, менеджер по персоналу, “Объединенные страховые консультанты”:

– Если вы решили прибегнуть к услугам хедхантера, поинтересуйтесь, для каких бизнесов компания, предоставляющая эти услуги, осуществляла проекты и на какие позиции вела поиск кандидатов. Не помешает побеседовать с несколькими клиентами этой компании, заказывавшими аналогичную услугу. А также, пуская “охотника за головами” в святая святых организации, будьте во всеоружии – маятник никогда не качается в одну сторону. В контракте обязательно прописываются условия, при которых хедхантеры “не трогают” сотрудников клиента в течение нескольких (оговаривается) лет с момента завершения проекта. Правда, чтобы это условие действительно соблюдалось, рекомендую обращаться только в крупные, известные кадровые и хедхантинговые агентства – не забывайте, что мы живем в России. Ведь доказать, что агентство через какое-то время переманило предоставленного вам кандидата или же вашего собственного сотрудника, очень сложно, а получить какую-либо компенсацию – даже через суд – в реальной жизни практически невозможно. Поэтому единственный гарант – это имя и репутация агентства.

Основные затраты данного метода связаны с несколькими факторами. Во-первых, необходим профессиональный “охотник” (или достаточно квалифицированное кадровое агентство), который на самом высоком уровне профессионализма проведет переговоры с интересующим человеком и сможет заинтересовать его в достаточной степени. Во-вторых, эксклюзивные специалисты стоят дорого, при этом далеко не всегда склонны просто менять работу – обычно к ним стараются подходить “эксклюзивно” любые работодатели. Поэтому предложить такому человеку придется весьма немало, чаще всего больше, чем кандидату с рынка. И, в-третьих, надо быть готовым к репутационным рискам по описанным выше причинам. Интегрированный бюджет заметно превысит расходы на подбор другими методами, поэтому headhunting обычно используют нечасто, в особых случаях. А в каждодневной практике пользуются другими методами привлечения персонала.

С. Макеев, страховой аналитик “Фьючер Аналитик”:

– Если проследить кадровую ротацию на уровне топ-менеджмента ведущих российских страховых компаний, основываясь на открытых источниках информации, можно отметить, что основной пик “перебежек” приходился на 2000-2003 годы. Сейчас громких переходов стало на порядок меньше. Это связано и с процессами общей стабилизации рынка, и с примерным выравниваем условий в лидирующих компаниях, и с изменением в психологии наемного персонала – люди такого уровня все же больше ценят стабильность. А от стабильности до лояльности один шаг. Тем не менее хедхантинг на страховом рынке процветает, но он переместился в сектор специалистов высокой квалификации – андеррайтеров, экспертов по определенным видам страхования и др. На таком уровне люди воспринимают периодическую смену работодателя и как возможность роста по карьерной лестнице, увеличения полномочий и уровня компетенции, и как своего рода профессиональный вызов. Не говоря уже о том, что их профессиональной гордости льстит наличие интереса со стороны известных компаний, заманчивых предложений. В ближайшие годы такая ситуация, скорее всего, сохранится.

Отметим, что на рынке сегодня распространен не только хедхантинг за отдельными специалистами, но и так называемый “массовый хедхантинг”, пример которого озвучил выше один из экспертов. Крупные страховые компании регулярно “покупают” целые подразделения менее мощных конкурентов, осуществляя за счет этого, в частности, эффективную территориальную экспансию. Приходя в регион, они получают таким образом более-менее профессиональные кадры, которые не только знают местную специфику, имеют наработанные личные связи, но и могут быть с меньшими затратами обучены, “стилизованы” под формат головной компании. Кроме того, в таком случае они получают при хорошем раскладе слаженную команду, то есть, по сути, маленькую страховую компанию, которой остается только объяснить новые правила игры и управлять.

Однако даже в секторе “массового хедхантинга” уже наблюдается довольно высокая конкуренция, связанная с пересечением интересов крупных компаний – например, при одновременном интересе к разработке определенного региона. Поэтому при подборе персонала такими методами надо вначале оценить перспективы развития региона в целом – возможно, это позволит оказаться в нужном месте в нужное время.

Остановившись на хедхантинге как на одном из методов подбора персонала, уместно будет перечислить несколько способов оградить средний и высший менеджмент страховой компании от хедхантеров. На Западе между крупными игроками развитых страховых рынков, например в США, заключаются соглашения о недопустимости переманивания топ-менеджеров дружественных компаний. Также, когда работодатели привлекают хедхантеров для выполнения заказов, в контракте стоит пункт о недопустимости переманивания персонала страховой компании – заказчика. Другие сводят к минимуму контакты ключевого сотрудника с прессой. Но, безусловно, лучший способ защититься от “охотника” – продумать эффективную систему вознаграждения ключевых менеджеров, при которой, покидая компанию, они теряли бы очень многое. В качестве такого вознаграждения могут быть использованы участие в прибыли или, например, выплата вознаграждения по результатам работы за год – причем с максимально возможной разумной отсрочкой.

Запретов на хедхантинг пока никто не вводил. Да и сделать это очень сложно: сам факт переманивания не закрепляется на бумаге, поэтому при грамотной работе хедхантера работодатель может узнать об обстоятельствах ухода своего ключевого менеджера спустя многие месяцы. Или не узнать вообще.

Внутренние ресурсы: кадровый резерв

Пожалуй, самым эффективным каналом привлечения персонала на ту или иную позицию является использование внутреннего потенциала компании, то есть эффективная и спрогнозированная кадровая ротация. Сегодня большинство крупных страховщиков имеют составленные на среднесрочную перспективу кадровые планы, которые позволяют не только планировать будущие потребности в персонале, но и на основании разработанных индивидуальных карьерных планов каждого сотрудника планировать ресурсы для заполнения вакансий.

Многие компании при кадровом планировании используют принцип up or out – “вверх или в сторону”. Это значит, что при планировании карьеры каждого сотрудника устанавливаются определенные временные и качественные вехи, по достижении которых сотрудником каждый раз будет приниматься решение о том, поднимать его на следующий уровень в штатной структуре компании или думать об избавлении от него. “Избавлением” иногда является не увольнение, а, например, перевод на должность чуть выше в региональное представительство.

Таким образом, кадровый резерв – это весь кадровый потенциал компании, который через какое-то определенное время переместится на новые вакансии. При такой системе возникают лишь две глобальные проблемы: куда девать “выросших” страховых менеджеров (не менять же, согласитесь, после каждой квартальной аттестации состав топ-менеджмента компании) и откуда брать “низший” в иерархии персонал, который постоянно перемещается вверх.

Первая проблема, как показывает практика, решается за счет того же принципа up or out – на каждой ступеньке карьеры из-за постепенного ужесточения отбора все больше персонала отодвигается “в сторону”, и до самого верха карьерной лестницы добираются только действительно самые лучшие, и происходит это отнюдь не часто, ведь этот процесс можно легко контролировать. Решению данной проблемы способствует и продолжающееся расширение штата и регионов присутствия крупных страховщиков, ведь представляющего интерес сотрудника становится совсем не обязательно отодвигать “в сторону” – его можно поставить на руководящую должность в одном из новых филиалов, представительств.

Вторая проблема решается исключительно за счет рынка. Это во многом объясняет дефицит молодых специалистов, не имеющих профессионального опыта и желающих попробовать себя в страховании. “Война” на этом уровне пересечения интересов полыхает не на шутку: используются и бесплатные курсы страховых агентов, и договоренности с выпускающими кафедрами вузов, и работа со студенческими биржами труда, и многое другое. В результате всех ухищрений (часто весьма затратных) страховая компания получает молодых специалистов, готовых стать самыми нижними “кубиками” кадровой системы компании, что позволит эффективно использовать всю систему регулируемой кадровой ротации в целом.

Использование методов планирования внутренней текучести кадров выгодно не только страховой компании, но и каждому сотруднику. Если компания получает большую или меньшую определенность с перспективным заполнением вакансий, то сотрудник получает возможность построить карьеру в компании, добившись понятных и известных результатов. Разумеется, “летуны”, которые часто меняют компании, могут сделать на рынке и более выгодный карьерный шаг, чем очередное повышение в рамках карьерного плана. Но при более-менее прочих равных условиях сотрудник в большинстве случаев предпочтет выбрать стабильность, рост в составе команды своей компании. И компания, и ее сотрудники таким образом добиваются своих целей в полной мере.

Какие же сложности существуют в использовании данного метода?

М. Аверичев, менеджер по персоналу, “Объединенные страховые консультанты”:

– Несмотря на свою явную эффективность, сегодня данный метод “пробуксовывает” в ряде страховых компаний. В качестве первой причины я могу назвать стремление страховщиков искусственно замедлить темп карьерного роста специалистов, с тем чтобы сократить издержки на персонал. Часто разница между суммами дохода, которые получает сотрудник до и после профессиональной аттестации, является смехотворной. А сотрудник растет быстрее, причем даже не в профессиональном плане, а в психологическом. Ему кажется, что за внушительный период времени он достиг большего. Вот и возникает ощущение, что компания его “недооценивает”.

Вторая причина – общая “разогретость” рынка страховых профессионалов. Находясь в профессиональной среде, сотрудник регулярно взвешивает свой уровень, сравнивает себя с окружающими. Причем часто именно в финансовом эквиваленте. Так как уровень дохода между страховыми компаниями по многим кадровым позициям весьма различается, сотрудник опять же приходит к выводу, что его “недооценивают”, что в другой компании можно больше зарабатывать и сделать более успешную, быструю карьеру. Разумеется, это далеко не всегда соответствует истине, но тем не менее приводит к объективной текучести кадров.

Факторы, которые перечислил эксперт, достаточно важны хотя бы потому, что незапланированный выход из системы up or out какого-либо сотрудника уже приводит к ее нарушению. Разумеется, система предусматривает незапланированную ротацию: в частности, при неожиданном уходе сотрудника на его место можно либо переместить, либо поднять другого. Однако значительная (более 3-5%) внешняя ротация кадров приводит к ускорению процесса “старения” персонала, к более быстрому процессу “вверх”, что неминуемо приводит к постепенному вырождению персонала. И утешать себя тем, что у конкурентов положение, скорее всего, не лучше, не слишком правильно.

Выход есть. Вместе с построением системы кадрового резерва необходимо сделать несколько вещей. Грамотно, исходя из рыночных реалий, просчитать скорость движения персонала “вверх” и “в сторону”, и предусмотреть при каждом переходе разумный размер компенсации. Обеспечить рост корпоративной лояльности, приверженности компании. И, разумеется, сопроводить академическую систему внутренней ротации вполне осязаемой и эффективной системой материальной и нематериальной мотивации. Когда персонал будет озираться вокруг только в пределах вашей компании, управление карьерой персонала, по сути, окажется в ваших руках, а не под властью рыночных тенденций и условий конкурентов. Конечно, такая изоляция может быть чисто условной, но в мире существует немало корпоративных практик, доказывающих, что достижение подобного уровня лояльности персонала вполне реально. И, возможно, крупные отечественные страховые компании уже подошли к той стадии, в которой пожизненный наем сотрудника – уже не столь отдаленная перспектива, которая, по сути, решит многие заботы и отменит расходы, связанные с подбором качественного персонала.

Мы рассмотрели существующую сегодня на страховом рынке практику применения различных методов привлечения персонала в компанию. Пожалуй, не существует единственно верного метода, используя который, можно обеспечить стабильный приток новобранцев в страховую компанию, соответствующий требуемым квотам. Поэтому каждому страховщику надо остановиться на том сочетании методов, которое будет в среднесрочной перспективе (три-пять лет) отвечать кадровой стратегии компании, поможет выстроить эффективную систему внутренней ротации, снизит издержки на ее обслуживание и рекрутинг. И, как показывает опыт многих компаний, эта непростая задача вполне выполнима.[5]

2. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития на примере ОАО « колхоз им. Фрунзе».

Одной из сложных проблем управления является повышение устойчивости функционирования предприятий, снижение негативных эффектов феномена цикличности. Особенно ярко неустойчивость развития экономики проявляется в инфляции. Несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей и методов повышения устойчивости социально-экономических систем.

В экономической теории инфляция традиционно рассматривается как процесс переполнения каналов обращения денежной массой сверх потребностей товарооборота, вызывающий обесценивание денежной единицы и рост товарных цен. На первый взгляд, можно сделать вывод о том, что в странах с высокой инфляцией Центробанки не оценивают адекватный размер эмиссии. Такое объяснение является поверхностным и не учитывающим более глубоких противоречий функционирования сложного социально-экономического механизма, оптимизация управления которым поможет стабилизировать процессы развития.

При построении инфляционной модели специалисты обычно оперируют макроэкономическими факторами и практически не учитывают микроэкономические детерминанты. Особенно это касается системы подбора сотрудников, которая в настоящее время ведется на основании критерия опыта работы. В результате такого подхода происходит миграция специалистов в высокооплачиваемые компании. При этом постоянное повышение заработной платы приводит к росту цен на продукцию предприятия. Именно поэтому мы делаем вывод о том, что сложившаяся практика подбора персонала является инфляционным фактором.

Проблему поиска квалифицированных специалистов можно решать другими путями, например, налаживанием контактов с вузами, прохождением студентами практики и выполнением научных работ по проблематике предприятия, целевой подготовкой слушателей, что экономически является более оправданным. Сокращение числа сторонних специалистов позволяет сократить затраты на привлечение сотрудников из других компаний.

Так, устойчиво функционирующее предприятие Белгородской области – “ОАО колхоз им. Фрунзе”, который занимает 13 место в списке самых успешных аграрных предприятий страны, привлекает к работе выпускников вузов, полагаясь на рекомендации преподавателей. Такой подход связан с тем, что молодые специалисты обладают более высоким инновационным потенциалом.

Управление процессом формирования кадрового потенциала дает позитивные результаты и на региональном уровне. Так, в Белгородской области в 2000 году было принято решение о сокращении налога на имущество с предприятий, которые проводят обучение сотрудников. В результате таких стимулирующих мер, рост индекса промышленного производства за 2007 год составил 109,5%, в то время как в целом по России – 106,5%.

Для более эффективного решения задачи найма персонала руководители могут также использовать ряд методов, наиболее обсуждаемым из которых является система сбалансированных показателей Нортона и Каплана (ССП). Ее задача состоит в том, чтобы повысить лояльность сотрудников, увязав их цели и действия с потребностями предприятия, сделать понятным каждому работнику его роль в достижении стратегических целей компании. Реализация данной методики идет с трудностями, связанными с необходимостью адаптации ССП к отечественной специфике управления. Вместе с тем основную идею концепции – гармонизации взаимоотношений персонала и предприятия посредством разработки системы стандартизированных методов, менеджерам следует взять на вооружение.

Особенно важным, на наш взгляд, является реализация принципа обратной связи, а именно: четкое формулирование руководством ожиданий определенных действий от персонала. Причем такая реакция должна поддерживаться постоянно. Важна не только оценка, но и умение менеджеров и персонала конструктивно обсуждать проблемы, слушать и слышать друг друга. Оно формируется в процессе анализа проблем, обсуждения возможных путей их решения, а также оценки и развития эффективности взаимодействия в группе. Несмотря на затраты времени, умение конструктивно выстраивать взаимоотношения обеспечивает предприятию устойчивость, особенно в периоды экономического спада.

Вторая важная проблема, решение которой могло бы внести вклад в стабилизацию развития – мониторинг организационной культуры как системы индивидуальных и корпоративных целей и ценностей. Такая диагностика позволит эффективнее разрабатывать систему карьерного роста, прогнозировать лояльность персонала, предотвращать возможные конфликты, связанные с неудовлетворенностью персонала статусом в компании.

Повышение эффективности экономики следует решать не только за счет расширения научных исследований, но и популяризации экономических знаний среди населения – осознание теоретических закономерностей и их использование в практической деятельности, повышение мотивации к построению сети социальных связей и т.д.

Одним из наиболее известных проектов по формированию государством бизнес-элиты является Президентская программа по подготовке управленческих кадров. Особенно ярко ее результаты проявляются при условии, когда обучение одновременно проходят менеджеры всех уровней. Анализ финансовых результатов компании ЖБК-1 показал эффективность участия управленческого персонала в данной программе. Так, прибыль от продаж увеличилась в 2003/2004 гг. на 184%, в 2004/2005 гг. – на 125%. Выручка от реализации к 2004 г. по сравнению с 2003 г. – на 228% , а к 2005 году – на 112%. Среднесписочная численность предприятия возросла с 886 человек до 917.

В заключение можно сделать вывод о том, что система найма и отбора персонала является важным фактором разработки и реализации концепции управления социально-экономической устойчивостью.[6]

3. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития на примере «Юнимилк».

Эта холдинговая компания, образованная в 2002 году, объединяет более 20 региональных предприятий по переработке молока в цельномолочную продукцию. Стратегия компании нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий в производстве, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований потребителей к молочной продукции.

Компания с самого начала своего существования уделяла большое внимание выстраиванию собственного корпоративного имиджа. Стратегия компании нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий в производстве, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований потребителей к молочной продукции.

Проведение грамотной политики позиционирования позволяет компании преодолеть бытующее у большинства соискателей мнение о том, что возраст компании во многом определяет степень доверия к ней.

Работа над созданием имиджа для кандидатов и позитивной репутации для сотрудников ведется по всем направлениям кадровой работы: от создания рекламы вакансий до процедуры расставания с сотрудниками.

Сегодня компания обладает довольно сильным брендом работодателя не только в своей отрасли, но и на рынке труда в целом. Стратегическая цель компании в области управления персоналом – стать компанией, в которой люди стремились бы работать.

В настоящее время в качестве наиболее оптимальных для подбора работников выбраны следующие каналы продвижения на рынке:

собственный интернет-сайт;

сайты по трудоустройству;

СМИ о поиске и предложении работы;

профильные СМИ;

кадровые агентства;

работа с вузами.

Информацию о вакансиях принято писать живым, неформальным языком, что позволяет сделать четкий прицел на необходимую аудиторию. Ключевыми показателями отбора специалистов и менеджеров в компанию являются:

высокий уровень профессионализма;

целеустремленность и энергичность;

стремление к карьерному и профессиональному росту;

личностные ценности, аналогичные приоритетным ценностям компании.

Именно такие характеристики позволят человеку эффективно работать и развиваться в динамичной компании, стремящейся стать лучшей в своей отрасли.

Первый этап отбора соискателей проходит в форме телефонного интервью, в ходе которого выясняются ответы на принципиально важные вопросы. Решение о собеседовании принимается в случае, если интересы обеих сторон совпадают. Для поддержания позитивного облика компании в холдинге принято рассказывать кандидатам о корпоративной культуре, ценностях и традициях компании, системе обучения и развития персонала. Серьезность намерений компании принять на работу отобранного кандидата подкрепляет документ “Предложение о работе”, подписываемый как со стороны соискателя, так и со стороны работодателя, в котором четко указываются название должности и отдел, в который будет принят новый сотрудник, уровень заработной платы, различные компенсационные выплаты, предлагаемый социальные пакет, график работы, особые условия работы.

Какой же представляется компания своим нынешним и потенциальным работникам и что привлекает соискателей?

В первую очередь – социальная направленность бизнеса. В основе деятельности компании лежит самая благородная цель – стабильное обеспечение потребителей качественной,безопасной и полезной молочной продукцией. Для большинства работников крайне значимо быть частью организации, реализующей долгосрочные общественные интересы, а не направленной на сиюминутное обогащение.

Вторым немаловажным фактором для амбициозных работников является лидирующая позиция компания в отрасли. Несмотря на присутствие сильных конкурентов, холдинг стремительно и уверенно завоевывает как столичные, так и региональные рынки. Причастность к крупной компании, имеющей существенный вес в отрасли, создает особое чувство вовлеченности работников в процесс построения и развития эффективного бизнеса.

Нельзя не отметить такую существенную характеристику, как информационную открытость организации. Сегодня далеко не все российские предприятия способны предложить легальную систему трудовых отношений и компенсации, тем более публиковать финансовые и производственные результаты своей деятельности так, как это делает наша компания.

Честность и искренность в отношениях с партнерами, клиентами, сотрудниками, государством – существенные факторы для построения долговременных взаимоотношений со всеми контактными группами. Размещая данные о результатах работы в печатных СМИ и на интернет-сайте, компания не просто заявляет о масштабах своей деятельности, но тем самым добивается расположения соискателей, пытающихся получить некоторое представление о потенциальном работодателе.

Еще один аспект – это динамичность и высокие темпы развития организации. Грамотный подход к управлению, тесное взаимодействие сотрудников всех подразделений позволяют внедрять новшества и реализовывать самые смелые проекты в кратчайшие сроки, превышающие скорость осуществления аналогичных изменений в других компаниях в 3-4 раза. Высокий темп развития, видимый результат работы являются для сотрудников сильнейшими мотивирующими факторами, укрепляют лояльность и преданность компании.

Привлекательно в компании и то, что люди здесь имеют возможность получить разнообразный опыт в своей профессиональной сфере. Еще в процессе собеседования, информируя претендента об основных обязанностях должности, менеджеры обрисовывают текущие цели отдела и департамента, а также стараются согласовать с будущим работником перспективные планы его развития в рамках деятельности подразделения. Руководители распределяют рабочие задания так, чтобы сотрудники были включены и в реализацию своих задач, и также могли участвовать в проектах смежных подразделений.

Нередки в компании случаи, когда сотрудники, желая изменить сферу своей профессиональной деятельности, переходят в новые для себя подразделения, и благодаря поддержке руководителя и коллег успешно развиваются в выбранном направлении, выстраивают собственную карьеру.

Важным мотивирующим фактором для работников, занимающих руководящие должности, является возможность самостоятельно принимать решения, а следовательно, возможность самореализации. Для опытных профессионалов, которые не боятся принять на себя ответственность, это серьезный шанс проявить себя и завоевать авторитету высшего руководства.

Одним из самых существенных моментов, оказывающих влияние на решение соискателя при выборе работодателя – система компенсации. Компания предлагает своим работникам достойный уровень заработной платы в соответствии с рыночными требованиями, а порой и существенно превышая их. Кроме того, в компании разработана и введена в действие система управления мотивацией работников на основе современных технологий, включающая в себя бонусные выплаты. Основной ее принцип – прозрачность и понятность для всех без исключения сотрудников компании. Каждому сотруднику на определенный период устанавливается ряд целей в количественном и качественном выражениях, необходимых для реализации, а также ключевые показатели качества выполнения работы. Устанавливаемые цели и показатели конкретного работника взаимоувязаны с целями подразделения, а также с ключевыми целями компании на данный период. В конце оценочного периода подводятся итоги реализации поставленных задач, определяется качество их выполнения, полученные результаты соотносятся с общими результатами работы компании, и на основе этих оценок осуществляются поощрительные выплаты.

Привлекательна компания и для молодых специалистов, недавно окончивших средние специальные и высшие учебные заведения. Работа со студентами и выпускниками здесь направлена на соблюдение обоюдного интереса. С одной стороны, молодым людям, получившим “не престижное” образование (технологам молочных производств, биологам, электросварщикам, мастерам по производству, механизаторам), непросто найти интересную работу, где они могли бы применить свои знания. Поэтому для них пройти стажировку и практику в компании – реальная возможность в перспективе получить работу в крупной федеральной компании.

С другой стороны, компания, принимая на стажировку студентов, может отобрать и обучить лучших и наиболее перспективных из них, тем самым закрыть вакансии “дефицитных” сегодня рабочих и инженерных специальностей.

Решающим аспектом построения имиджа компании как работодателя является создание позитивного информационного фонда. Для этой цели используются различные каналы коммуникаций: информационные доски и корпоративная газета, с содержанием которых могут ознакомиться не только сотрудники компании, но и кандидаты, посещающие офис, а также внутренний сайт, доступный для сотрудников организации.

Основная задача корпоративной газеты “Вести компании” – донести главную информацию до всех людей, на всех уровнях: рассказать сотрудникам обосновных событиях в компании, вдохновить успехом, мотивировать. Разнообразные рубрики содержат новости региональных подразделений компании, интервью и фотографии сотрудников, информацию о строительстве и присоединении к холдингу новых заводов, о запуске новых видов продукции, а также стратегические и тактические планы компании.

Информационные доски, размещенные в зданиях заводов и офисах компании, помимо выполнения своей основной функции – ознакомление работников с новостями и значимыми событиями, также являются элементом украшения внутренних помещений.

Благодаря ресурсам внутреннего сайта компании, работники могут оперативно ознакомиться с информацией о подразделениях компании, основных проектах, отставках и назначениях.

Компания не жалеет средств на приобретение современной техники, использует современные технологии управления, производства и дистрибьюции. не забывая о проведении периодического обучения своих сотрудников новым методам и техникам работы. Проводимые мероприятия по модернизации заводов и реконструкции мощностей способствуют созданию рабочих мест, отвечающих высоким современным требованиям, позволяющих сотрудникам получать удовольствие от работы на новейшем оборудовании.

В процессе построения корпоративного имиджа на рынке труда важно наладить обратную связь с целевой аудиторией для получения максимально объективной информации об отношении и восприятии соискателей тех или иных аспектов имиджа компании. Благодаря этому организация может оперативной реагировать на изменение потребностей и предпочтений потенциальных работников, вовремя скорректировать свои действия в отношении укрепления собственной репутации.

В компании основой управления имиджем на рынке труда является следующая информация:

отзывы соискателей в процессе рекрутинга – подбора новых сотрудников;

количество откликов на параллельно размещенные объявления о найме: одно – с акцентом на имени компании, второе – с тщательно замаскированным названием организации;

дискуссии между специалистами в рамках профессиональных сообществ, в частности,профессиональных интернет-форумах;

результаты работы кадровых агентств, которые в процессе подбора кандидатов отслеживают отказы и причины этих отказов со стороны соискателей.

Однако одной только работы над имиджем недостаточно для того, чтобы в долгосрочной перспективе компания обладала устойчивой репутацией одного из лучших работодателей. И описанные выше мероприятия, реализуемые компанией “ЮНИМИЛК” для создания позитивного имиджа холдинга как работодателя направлены как раз не столько на создание внешнего благоприятного образа компании в сознании потенциальных работников, сколько нацелены на долговременное удержание сотрудников.

Поддерживая репутацию честного стабильного работодателя, предоставляющего своим работникам широчайшие возможности развития и достойные условия труда, компания стремится развивать партнерские отношения с ключевыми сотрудниками на долговременной основе.

Имидж компании на рынке труда является составной частью корпоративной репутации, которая представляет собой реальный ресурс, имеющий свою стоимость. За рубежом этот показатель именуется “гудвиллом” (goodwill), согласно российской теории – стоимостью “деловой репутации компании”. В отечественной практике бухгалтерского учета деловая репутация организации учитывается в составе нематериальных активов и определяется в виде разницы между покупной ценой организации и стоимостью по бухгалтерскому балансу всех ее активов и обязательств.

Таким образом, формирование и поддержание позитивного имиджа компании на рынке труда помогает не только с меньшими издержками привлекать специалистов и менеджеров, но оказывает существенное влияние на капитализацию бизнеса, увеличивая стоимость нематериальных активов компании.[1]

Вывод.

Из всего сказанного в данной курсовой работе, по моему мнению, можно сделать следующий вывод. Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается и правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области. Достичь этого можно лишь тогда, когда результаты этой деятельности не только востребованы, но и когда эта работа встречает полное понимание и поддержку со стороны высшего руководства, так как высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если этим занимаются люди, обладающие необходимым опытом и знаниями.

Список используемой литературы:

1. Алексеева Л., “Кадровик. Кадровый менеджмент”, N 7, июль 2007 г.

2. Базарова Л.А., кандидат социологических наук, консультант по экономике и управлению ЗАО «Демокрит-аудит», “Управление персоналом”, N 23, декабрь 2008 г.

3. Дзюба О., директор рекрутингового агентства “Алеко” (г. Ростов-на-Дону), “Кадровое дело”, N 5, май 2006 г.

4. КибановА.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Колосова М., “Управление персоналом”, N 4, февраль 2008 г.

6. Лапшин С.В., руководитель департамента аналитики B2B Group,

“Управление в страховой компании”, N 1, январь-март 2008 г.