Современный консалтинг: проблемы и решение – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

УДК 338

Доктор экон. наук Н.Т. ИСРАФИЛОВ (СПбГАУ, nti2009@yandex.ru) Соискатель С.М. КЕЦЯН Канд. ист наук А.Н. ГАРЯВИН (СПбГАУ, aleksei-garyavin@mail.ru)

СОВРЕМЕННЫЙ КОНСАЛТИНГ: ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЕ

Консалтинг, управленческое консультирование, консультант, бизнес, фирма

Рынок консалтинговых услуг весьма ёмкий и разносторонний, существует множество проблем консалтинговой деятельности. Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще прибегают к профессиональным услугам консультантов. Проводимое исследование очень актуально, так как специфика управленческого консультирования находится на не изученном до конца этапе. Не хватает квалифицированных специалистов. Постоянно встает вопрос качества консалтинговых услуг. Не адаптированы методики консалтинговой деятельности к условиям нашей экономики. По данному исследованию информация не систематизирована, испытывается недостаток упорядоченной научно – методической литературы и нормативно-правовой базы. Все это способствует проведению научных исследований с дальнейшим применением на практике.

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь хозяйственным руководителям со стороны специалистов по управлению, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и потенциала дальнейшего развития организаций. Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда её персонала. Руководству любой фирмы приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как воротилам делового мира, так и небольшим фирмам требуется ясное понимание масштабов и сути перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.

В практике промышленно развитых стран вложение средств в приобретение интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств в покупку технологий или оборудования. Управленческое консультирование является областью профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. [3]. Консультант не принимает решения, он готовит и рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя фирмы. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном – «штучном» подходе. Консультант разрабатывает и делает только то, что, по его мнению, необходимо именно этой компании и именно в этой ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если НИИ предлагает, как правило, типовые рекомендации, то консультант по управлению переплетает их со спецификой компании-клиента. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение. Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других фирм (в основном это касается внешних консультантов).

Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют экономисты, бухгалтеры, маркетологи, аналитики, юристы, психологи и социологи. Консультант апеллирует к предметной сфере своей науки и к широкому практическому опыту, к уже достигнутому уровню квалификации клиента, который, как ожидается, будет использовать созданную технологию. Так, для чего же нужен консультант? Чаще всего компании прибегают к помощи консультантов для развития своего собственного потенциала, или консультант привлекается в качестве «спеца» в определенной сфере для решения возникших проблем. Определить границы проблем нетрудно. Это может быть внезапно появившееся стремление уплаты налогов по закону, а не по воле местных органов; несправедливый отказ в установленных законами льготах; внезапный визит налогового инспектора; спор с нечестными контрагентами и т.д., и т.п. Безусловно, приглашение консультанта в данном случае не выход из положения. Можно, например, подождать, пока проблемы разрешатся сами собой или разрешить их внеправовыми методами: можно подключить к решению проблемы своих лучших управленцев или же самостоятельно начать конкретное её изучение.

В этой ситуации внутренний консультант, являясь сотрудником компании, становится ее системным элементом, занимающим свое место в оргструктуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной организацией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и, как правило, не соотносящееся с результатами вложенного им труда. Многие руководители бизнес-единиц предпочитают пользоваться вышеперечисленными методами, полностью, исключая возможность привлечения внешнего консультанта по следующим причинам. Во-первых, факт того, что консультация сама по себе неосязаема и неотделима от источника, отличается непостоянством качества и трудно сохранима. Клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагает консультант, у данной услуги нет формы, упаковки, запаха и цвета. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги. Во-вторых, услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Ввиду специфичности данной услуги число потребителей услуг консультанта весьма ограничено, ведь услуги консультанта не являются предметом первой необходимости для фирмы. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Эту услугу, как правило, заказывают только успешно развивающиеся компании, находящиеся на стадии роста или зрелости. Потенциальный пользователь услуг консультанта обычно оплачивает их не из собственных денег, а из средств компании Однако бывает и так, что менеджер компании, одновременно являясь и её собственником, нанимает консультантов за свои деньги из собственного кармана. В-третьих, услуги консультантов нестандартны, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов. В связи с этим качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги, в-четвёртых, не на последнем месте стоит проблема конфиденциальности. Ведь для потребителя консалтинговых услуг принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя ранее или в другой работе, и в связи с чем информация о клиенте для них уже не в новость. Выше перечислены минусы, но есть и плюсы в привлечении внешнего консультанта: во-первых, внешний консультант эмоционально свободен от внутренних обязательств и условностей компании-клиента, на него не давит бремя внутриорганизационных взаимоотношений; во-вторых, он объективен и не предвзят; в-третьих, не имеет никаких личных интересов в организации.; в-четвертых, за счет именно командной работы обеспечивает нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов: сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д. В-пятых, работая в команде, объединяющей настоящих спецов-профессионалов, плюс к этому привлекая при необходимости партнерские компании, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности, так как вступает в силу

закон синергии, который гласит, что сумма свойств организационного целого превышает «арифметическую» сумму свойств каждого из его элементов в отдельности. Показателен в этом плане пример японской компании «Sony» [1].

Несколько человек объединились в компанию с твёрдым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности с целью принесения обществу пользы. Совместный труд коллектива маленькой неизвестной фирмы, работавшей в примитивных условиях (1946 год), позволил изготовить им техноёмкий продукт (микшер) высокого качества. В последующем фирма-новатор развивает уже известные технические идеи и создаёт новые перспективные товары, отличающиеся высоким уровнем качества. Постановка главной и понятной всем (вплоть до рядового рабочего) цели позволила сплотить персонал фирмы в коллектив единомышленников. В компании складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение главной цели, которой было подчинено всё. Без грамотных управленческо-консультационных предложений по имитации структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании крупные проекты «Sony» было бы сложно осуществить. Путем прямого выделения подразделений, обладающих широкой самостоятельностью, «Sony» получила шанс с большой степенью гибкости реагировать на изменения, адаптироваться к ситуации и оставлять конкурентов далеко позади. Примером такого рода консалтинга может служить привлечение внешних консультантов (позднее ставших внутренними) и выделение десяти параллельных научных исследовательских групп, независимо работавших над проектом первого видеомагнитофона (синергический эффект компании положителен, достигает максимальных значений, что дает ей возможность добиваться определенных высот в бизнесе и процветать дальше).

Пользователями услуг консультантов являются менеджеры любого звена управления: от топ-менеджеров до менеджеров среднего звена организаций и предприятий всех форм собственности, а также физические лица без образования юридического лица, или другими словами, индивидуальные предприниматели. Одни хотят проверить, насколько правильны принимаемые ими решения по управлению предприятием, другим необходимы помощь и поддержка при разработке и принятии важных решений по развитию или реорганизации бизнеса, третьи хотят получить суждения управленческого консультанта по существу возникших вопросов, экспертные заключения в отношении каких-либо ситуаций, обсудить проблемы или новые идеи. Консультанта отличают не только широчайший кругозор и компетентность во многих областях жизнедеятельности человека и компании, но и специальные знания, методы, приемы и технологии современного общего и стратегического менеджмента, способности аналитика, всесторонний подход к проблеме, гибкость и аргументированность суждений и выводов, а также, как правило, большая практическая жизненная практика. Среди консалтинговых услуг более трети выручки приходится на управленческий и бизнес-консалтинг, а также на юридическое и налоговое консультирование [2]. Особенностью управленческого консультирования является большое число региональных фирм, занимающихся им, поскольку предприниматели предпочитают иметь дело со своими консультантами, знающими специфику местного рынка. Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. В основной своей массе за консалтинговыми услугами обращаются, прежде всего, следующие виды организаций. Во-первых, молодые, быстро растущие частные предприятия, организации, компании, фирмы и коммерческие банки. Во-вторых, прогрессивно настроенные и продвинутые региональные структуры и местные органы власти. И, в-третьих, государственные или бывшие государственные предприятия, находящиеся в предкризисной ситуации или, как правило, в самый разгар кризиса. Первые две группы предприятий и организаций руководствуются при этом золотым правилом менеджмента, который гласит, что реформировать нужно то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть мобилизованы

немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других сферах. Что касается третьей группы, то и для нее не все потеряно: в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций или крайне безвыходных положений.

Клиентов-заказчиков консалтинговых услуг можно разделить на две большие группы. К первой группе относятся организации (фирмы), которые предпочитают строить свой бизнес на основе анализа, расчета и независимого мнения экспертов-консультантов, для которых присуще наличие или, в худшем случае, разработка планов стратегического развития деятельности. Ко второй же группе следует отнести организации (фирмы), которые обращаются к консультантам, находясь на предкризисном этапе, когда уже грянул гром или же в самый разгар действия кризиса. В последнем случае зачастую консультантам приходится выступать в роли реанимационной бригады, возвращая пострадавших к настоящей жизни. Результат не заставил себя ждать. Как следствие, в бизнес-элите, да и у остальных руководителей и менеджеров низшего уровня или среднего звена начинает меняться отношение к консультантам. На позитивном осознании роли консультантов сказывается также и ряд других причин, таких как получение руководителями предприятий современного бизнес-образования, развитие современных информационных и коммуникационных технологий. Приглашение консультантов для части руководителей теперь уже становится если не насущной потребностью, то хотя бы (и в первую очередь) элементом престижности и высокого положения. Консалтинг или консультирование, особенно управленческое, начинает восприниматься руководителями предприятий, организаций, компаний, фирм различного уровня как реальные инвестиции в будущее. Однако некоторые руководители компаний обращаются к консультантам очень часто просто для подтверждения своей точки зрения. Конечно же большинство управленцев имеют представление о том, в чем именно состоит их бизнес-задача и какое решение можно было бы принять, однако ничего не происходит. Дело в том, что руководителям важно иметь возможность получить дополнительное подтверждение целесообразности и правильности своих идей, иметь дополнительные аргументы при принятии важных управленческих решений. Консультанты помогают увидеть новые аспекты задачи, существенно уменьшить область неопределенности, уменьшить риски и предотвратить угрозы. Консультантов приглашают тогда, когда в компании, во-первых, существует проблема или задача; во-вторых, руководство компании осознает, что она существует; в-третьих, руководство компании заинтересовано в решении этой проблемы. Как правило, имеющуюся проблему различного уровня менеджер решить может и компетентности у него хватает, ему просто не хватает времени, а иногда служат препятствием «зашторенные глаза». Увидеть проблему со стороны почти невозможно. И именно объективный и беспристрастный «взгляд со стороны», одним из несомненных главных преимуществ внешних консультантов. Потому, что зачастую руководитель компании видит то, что хочет увидеть, а не то, что есть на самом деле. Заинтересованность и субъективность, как управленцев, так и внутренних консультантов затрудняют принятие правильных решений, и многие руководители это понимают. Во множестве других случаев, как и во всех этих случаях, руководство компании готово к проведению изменений, стремится к ним, осознает их необходимость и неизбежность и способно оценить, чем грозят компании последствия нерешенной проблемы.

Итак, можно сказать следующее, что внешний консультант, выполняя значительный объем работы по конкретному заданию, осуществляет и другую, даже куда более важную функцию: существенно продвигает организацию вперед, помогая руководству компании решиться на необходимые действия при их детальной разработке. Руководитель приобретает союзника, чьи аргументы оказывают значительное влияние на принятие окончательного управленческого решения о продолжении реализации проекта или отказе от него с минимальными на данном этапе затратами. Такой подход особенно эффективен, если доводы консультанта базируются на знаниях специфики именно области деятельности данной конкретной компании. Внешних консультантов привлекают и в тех случаях, если необходимо снять неопределенность, возникшую или возникающую на разных стадиях

процесса подготовки, принятия и реализации весьма ответственных управленческих решений. Управленческое консультирование можно подразделить на консультирование проекта и консультирование процесса. Разница между ними состоит в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач. Консультант устанавливает диагноз и разрабатывает проект совершенствования управления, однако не принимая участия в процессе реализации своих предложений. При этом он выступает в роли архитектора-проектировщика, отличающегося своей относительно высокой независимостью от клиента. При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент в свою очередь вырабатывает при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления. Консультантов-проектировщиков целесообразно использовать при составлении управленческих процедур, стратегических программ, организационных структур или совершенно других, но жизненно важных проектов. Специалистов по консультированию процесса лучше использовать при разработках больших комплексных проблем, когда возникают серьезные трудности с реализацией. Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема.

Консалтинг, во-первых, обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологического и технологического обеспечения, которым обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является, если хотите, своего рода двигателем прогресса, так как способствует развитию бизнес-среды на основе сравнения компаний между собой. Западные компании ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность. При этом бытует, мягко говоря, неправильное мнение об отсутствии рынка консалтинговых услуг в нашей стране. В настоящее время имеются и индивидуальные компании, и консультирующие профессора, и представительства крупных консалтинговых фирм, которые зарабатывают немалые деньги в данной сфере услуг. Но попытки контактов, с целью формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер, по-прежнему многие находятся в тени. Поскольку определение и понятие слова консалтинг наши управленцы в основном представляют себе смутно, то и спрос на услуги консультантов неквалифицированный. И проблема не столько в консультант-клиентских взаимоотношениях, сколько в неспособности руководителей предприятий различного уровня сформулировать задачу управленческих дисциплин. Один человек не может быть специалистом одновременно в области производства и бухгалтерского учета, психологии и кадровой политики, стратегии и маркетинга, РИ.-технологий и многих других. Для того и нужны консультанты. Часто встречаются компании, у которых есть стратегия, зачастую действительно неплохо проработанная, но так и не ставшая «их собственной». Не редко этим грешат управленческие проекты, разработанные привлеченными консультантами и специалистами консалтинговых фирм. Такая стратегия становится «книгой на полке» и не более того. И стоит задуматься, учитывая свой, уникальный путь развития, наша страна в данной ситуации не может ссылаться и руководствоваться мировым опытом, тем более строить какие-либо прогнозы очень непросто. И именно из вчерашних кризисов, именно из вчерашних потрясений и вырастают проблемы, которые отрабатывают сегодняшние консультанты. Именно то, что не было решено вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и появляется управленческий консультант. В большинстве своем задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, вполне подходят под определение посткризисных: реструктуризация, реорганизация, внедрение и другие. В последнее время эта тенденция пошла по кривой вниз, и все чаще к консультантам обращаются с просьбами открытия, нахождения, создания и т.п. креативного типа разработок стратегии, организационной структуры и др., – именно в таком весьма непростом положении находится сегодня такая интересная и непростая отрасль, как управленческое консультирование в нашей стране.

Литература

1. Исрафилов НЛ. Управленческое консультирование: сущность и аспекты // Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. – 2021. – №22.

2. Марасанов Г.И. Психология в организационном консультировании. – М.: Когито-Центр, 2009.

3. Исрафилов НЛ. Сущность и проблемы современного управленческого консультирования //Международная научно-практическая конференция Science, Technology and Higher Education, 12-13 ноября 2021г. Westwood, Canada.

УДК 338

Канд. экон. наук С.Н. ШИРОКОВ (СПбГАУ, organiz@spbgau.ru) Канд экон наук И И. ПИСАРЕНКО (СПбГАУ, organiz@spbgau.ru)

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ЗЕРНОВОГО ПОДКОМПЛЕКСА В РОССИИ

Посевные площади, производство зерна по категориям РФ и отдельным видам зерновых культур; ресурсы и использование зерна в РФ

Развитие зернового подкомплекса – одно из основных направлений, обеспечивающее продовольственную безопасность страны. Производство зерна в России исторически является главной отраслью сельского хозяйства, для которой характерно не только хлебофуражное обеспечение, но и экспорт зерна. Производство зерна в России в последние годы увеличилось, и его доля в мировом производстве составила 3,76 % (табл.1).

Таблица 1. Показатели производства зерна в Российской Федерации и его доля в мире

Показатели 1990 г. 2000 г. 2021 г. 2021 г. (2021 г.*) 2021 г. в % к 1990 г.

Производство зерна в РФ

Посевная площадь, млн. га 63,1 45,6 43,2 46,6 73,9

Урожайность с 1 га, ц: в бункерном весе после доработки 19,5 15,6 18,3 23,7 121,5

18,5 14,3 14,1 22,5 121,6

Валовой сбор, млн. т 116,7 65,4 61,0 104,8 89,8

Доля Российской Федерации в мировом производстве зерна, %

Посевная площадь, млн. га 8,1 6,8 6,7 6,8 –

Валовой сбор, млн. т 5,8 3,2 2,39 3,76* –

В последние годы в мировых объемах производства зерна доля РФ значительно повысилась. Если в 2021 г. она составляла 2,39%, то в 2021 г. – 3,76% [5].

Российская Федерация по размеру посевных площадей и валовому производству зерна является одной из крупнейших стран мира, по производству зерна (в настоящее время свыше 100 млн. т) занимает 4-е место в мире после Китая – 547 млн. т; США – 359 млн. т и Индии -303 млн. т (данные по Китаю, США и Индии приведены за 2021 г.) [4] .

С наращиванием валового производства зерна в Российской Федерации возрастали его объемы на экспорт. Основной товарной культурой зерновых является пшеница. В мире в 2021 г. производство пшеницы составило 729,0 млн. т, в т. ч. Китай – 126,21 млн. т; Индия -94,48 млн. т; Россия – 59,71 млн. т (в 2021 г. – 67,79 млн. т); США – 55,40 млн. т; Франция -38,97 млн. т; Канада – 29,28 млн. т, т.е. Россия занимает третье место в мире [6]. В мировом объеме экспорта пшеницы на долю России в 2021 г. приходилось 8,19%, что значительно больше по сравнению предыдущими годами. Удельный вес валового сбора пшеницы в общем объеме ее производства в последние годы постоянно увеличивается (табл. 2) [1].