Читать реферат по менеджменту: “Управление нововведениями в кадровой работе” Страница 1 | скачать бесплатно, рефераты, отзывы

Теория поведения личности в организации

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека — совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению данной проблемы — подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться со временем, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения.

Во взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, выполняющий определенные действия, а как Разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартные рамки. Для того чтобы снимать противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо знать, что определяет поведение человека, как он определяет себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, от чего зависят его предпочтения, что для него приемлемо, а что нет. Естественно, что на поведение человека оказывают большое влияние цели, которые он преследует, условия, в которых разворачиваются действия, его реальные возможности, динамика происходящих процессов, настроение и ряд других факторов. Однако при всем разнообразии факторов поведение каждого конкретного человека обладает некоторой стабильностью и предсказуемостью, присущими ему особенностями.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности — особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает. Соответственно возможности успешного включения человека в организационное окружение, научения поведению зависят в равной мере от характеристик как этого окружения, так и от характеристик его личности.

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т.п.). Любая личность характеризуется:

• общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и пр.);

• специфическими свойствами (способность к тому или иному виду деятельности); способности могут быть общими, присущими в той или иной степени всем людям (воспринимать, мыслить, учиться, работать); элементарными частными (решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и пр.); сложными частными, в том числе профессиональными (к отдельным видам деятельности), специальными (интерсоциальными, т.е. ориентированными на организацию взаимодействия людей, управление ими, и конструктивными, т.е. направленными на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности);

• подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков);

• направленностью (ориентированностью социальной активности, возникающей под воздействием социальных моментов — интересов, стремлений, идеалов, убеждений);

• определенным складом характера;

• биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);

•психологическими особенностями: диапазоном деятельности (широта, глубина), который может быть общим, видовым, специальным; стилем работы (форма воздействия, основывающаяся на знаниях, опыте, эмоциях) и динамикой психики (характеризуется силой, подвижностью, возбудимостью);

• психическим состоянием, т.е. стойкими психическими явлениями, присущими человеку в течение сравнительно длительного периода (возбуждение, апатия, депрессия и пр.).

Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих.

В качестве основополагающих начал поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу.

В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация — ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него (см. также параграф 8.2).

Восприятие — процесс организации и интерпретации представлений об окружающем мире. Восприятие представляет собой активную полусознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой. Поскольку восприятие во многом субъективный процесс, оно содержит в себе возможности полного или частичного искажения или потери информации. В результате восприятия могут возникнуть различного рода субъективные реакции на воспринимаемый объект: принятие, отторжение, «поведение страуса». На восприятие оказывают влияние следующие основные обстоятельства как объективного, так и субъективного характера:

• ситуация, в которой поступает информация или происходит знакомство (если она позитивна, восприятие, как правило, оказывается более благожелательным, чем объект этого на самом деле заслуживает, и наоборот, в негативной ситуации все представляется гораздо худшим, чем есть на самом деле);

• глубина видения реальной ситуации (много знающий и понимающий человек обычно спокойнее относится к другим людям и происходящим событиям, менее склонен их драматизировать или превозносить, чем тот, чей кругозор ограничен);

•личностные и социальные характеристики воспринимаемого объекта (доброжелательность, манера поведения, внешность, пол, возраст, национальность, должность, служебное положение и пр.);

• стереотипы (стандартный набор упрощенных представлений о сложных явлениях и объектах окружающей действительности, содержащие их односторонние описания, принимаемые за полные) и предрассудки (оценки, сложившиеся до того, как оформилось определенное мнение об объекте; в отличие от стереотипов предрассудки носят более массовый, общественный характер), присущие человеку.

На восприятие влияет также его избирательность (воспринимается не вся информация о человеке), глобальность (объект воспринимается как единое целое, а не как совокупность взаимосвязанных элементов), недостаточная структурированность (все, кроме главного, воспринимается как фон, похожее воспринимается как единое, выделяются и объединяются сходные объекты, все соотносится со старым опытом). Восприятие часто осложняется непредсказуемостью поведения людей, которое зависит от многих, порой самых неожиданных обстоятельств, в том числе сознательных действий, направленных на защиту своего статуса, достоинства, внутренней жизни, сокрытие или искажение информации о себе, неспособности правильно себя преподнести, ожиданий, чувств и т.п.). Оно влияет на поведение людей не непосредственно, а преломляясь через ценности, верования, принципы, уровень притязаний.

К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В совершенно одинаковых ситуациях разные люди могут принять совершенно разные решения. И это будет определено тем, что они имеют различную критериальную базу, задающую их приоритеты и оценки происходящих событий. Критериальная база любого человека складывается из следующих элементов:

•расположение к людям, событиям, процессам (проявляется в том, что человек ведет себя в соответствии с априорным положительным или отрицательным отношением к явлению, объекту, процессу или человеку). Наиболее важными для эффективного управления и установления хороших отношений в коллективе являются три типа расположения — удовлетворенность работой, увлеченность работой, приверженность организации;

• совокупность ценностей, разделяемых данным человеком (набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни, принимая решения и осуществляя действия путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений и процессов и окружающих его людей). Ценности обычно сформулированы в виде заповедей, утверждений, общих норм и могут разделяться большими группами людей. Ценности бывают двух видов — относящиеся к цели жизни, желаемым результатам и относящиеся к средствам, используемым для достижения целей;

• верования, которых придерживается человек (устойчивые представления о явлении, процессе, человеке, которые люди используют при их восприятии). По поводу одного и того же объекта может быть множество различных верований, так как обычно верования относятся к различным характеристикам объекта. Верования вырабатываются на основе индивидуального опыта, а также на основе информации, поступающей извне; часто верования возникают у человека в результате способностей других людей убеждать в правоте их суждений, верования, поэтому, хотя человек и принимает свои верования за истину, они не всегда полностью соответствуют действительности;

• принципы, которым человек следует в своем поведении (формируются на основе системы ценностей, являются устойчивой формой ее проявления в виде определенных норм поведения, ограничений, реакции на явления, процессы, людей). Принципы могут вырабатываться людьми самостоятельно, однако чаще всего они перенимаются из окружения вместе с воспитанием и другими формами познания окружающей действительности.

Необходимость тщательного и регулярного изучения индивидуальных характеристик членов организации не вызывает сомнений. Однако, признавая значимость и полезность этого вида Управленческой деятельности, необходимо помнить и о том, что индивидуальность поведения человека зависит не только от его персональных черт, но и от ситуации, в которой осуществляются его действия. Поэтому изучение человека всегда должно вестись в совокупности с изучением ситуации. Кроме того, при изучении индивидуальности человека необходимо принимать во внимание его возраст. Учет всех этих факторов может дать ключ к пониманию индивидуальности человека, а следовательно, и к управлению его поведением.

На поведение работников организации влияют и внешние факторы. Среди них необходимо выделить следующие:

• круг общения, который может быть личным, включающим эмоциональные связи, и служебным, определяемым должностными обязанностями. На практике выделяются: круг ближайшего общения, куда входят не более пяти человек, с которыми можно обсуждать любые проблемы, не боясь утечки информации; круг периодического общения, где рассматриваются только официальные вопросы, регулярно возникающие в процессе функционирования организации; круг эпизодического общения, охватывающий в потенциале всех сотрудников и личных знакомых. В каждом конкретном круге общения складывается своя микроэтика, во многом определяющая взаимодействие в рамках управленческой деятельности;

•роль, характеризующаяся совокупностью действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом в управленческой иерархии. Роли, выполняемые человеком, различаются способом получения, направленностью, степенью определенности, формализации, эмоциональности. Роль диктует правила поведения, делает предсказуемыми поступки людей. На ролевое поведение влияют: характер индивида, истолкование им своей роли, ее приемлемость, соответствие возможностям и желаниям;

• статус — оценка окружающими личности данного субъекта и исполняемой им роли, определяющая его реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида, который бывает формальным и неформальным (первый определяется должностью его обладателя, привилегиями, заработком, второй — личностными свойствами, позволяющими влиять на окружающих: полом, возрастом, знаниями, опытом, культурой, связями, нравственными качествами).

У человека имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации: с одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения — принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с другой — может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее философию. Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью к нему. В зависимости от того, как сочетаются основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре типа поведения человека в организации (рис. 8.1).

Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, т.е. также обретают своего рода свободу). Но в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение будут иметь неблагоприятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а достижение комфортного состояния.

Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.

Рис. 8.1. Матрица типов включения человека в организацию

Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. Было бы неверным считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно усложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб.

Основные правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения. Необходимая согласованность поведения людей достигается организацией за счет постановки общеорганизационных целей, поддержания в персонале ощущения его ценности, внедрения определенных схем ролевого поведения и ролевого взаимодействия, использования стандартов организационного поведения, предписывающих одни его типы в качестве предпочитаемых, одобряемых организацией, а другие в качестве нежелательных, порицаемых. Однако для согласования разнообразных человеческих индивидуальностей одних лишь формальных механизмов интеграции недостаточно. Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе групп. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов — от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять следующим признакам: наличие общей цели у всех ее членов, психологическое признание членами группы друг друга, отождествление себя с группой. Кроме того, признаком коллектива можно также считать наличие определенной культуры, выраженной в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов.

Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению, поскольку участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен приспосабливаться к требованиям группы, групповым нормам. Позитивная сторона нормативной регуляции поведения членов группы проявляется в следующем:

• информирование о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии;

• стандартизация моделей индивидуального и группового поведения;

• обеспечение членам группы необходимой психологической комфортности (человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей).

Сила влияния группы на поведение ее членов зависит от степени сплоченности, которая определяется следующими факторами личностного и группового характера:

• мотивационной основой тяготения человека к группе, включающей совокупность его потребностей и ценностей, под влиянием которых он стремится войти в ту или иную социальную группу;

• побудительными свойствами группы, отражаемыми в ее целях, программах, характеристиках ее членов, способе действий и других признаках — важных для мотивационной основы человека, т.е. созвучных его потребностям и ценностям;

• ожиданиями личности или субъективной вероятностью того, что членство в группе будет иметь для нее благоприятные или отрицательные последствия;

• индивидуальным уровнем сравнения, средней субъективной оценкой последствий пребывания человека в разных социальных группах, с которой он сопоставляет свои возможные достижения в данной конкретной группе.

Из приведенных выше факторов сплоченности наиболее изученными в смысле оказания на нее влияния являются так называемые побудительные свойства группы, к числу которых относятся: привлекательность членов группы (степень симпатии, испытываемой к ним окружающими); сходство между членами группы (чаще всего в отношении основных жизненных ценностей, установок и т.п.); особенности групповых ценностей (в частности, их соответствие потребностям членов группы, четкость постановки, успех группы в их достижении); своеобразие взаимосвязи членов группы (чаще всего речь идет о последствиях кооперативной и конкурентной стратегии поведения членов группы); удовлетворенность групповой деятельностью (как часть общей удовлетворенности трудом); характер руководства и принятия решений (стиль руководства и реальное участие людей в выработке групповых решений); структурные свойства группы (главным образом модели коммуникационных сетей и статусно-ролевые структуры); групповая атмосфера (ее аналогом, как правило, являются особенности межличностных отношений в группе); сложившиеся в группе традиции (как элемент более широкой организационной культуры).

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе влиять на личность, вынуждать ее к асоциальному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним, слабая, наоборот, сама ему подчиняется, растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу о ее благополучии. Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

Высокая степень самоорганизации группы чревата чрезмерной закрытостью, угрожающей сепаратизмом той системе, в которую она входит. Самоорганизация группы должна осуществляться в рамках соблюдения внешних, общих для организации норм и правил, выполнения их как принципов самоорганизации.

Это сохранит устойчивость большой системы — организации и сделает возможной ее самоорганизацию.

Каждая группа (коллектив) так же индивидуальна, как и отдельный сотрудник. Знание особенностей конкретной группы в организации (и формальной, и неформальной) необходимо для обоснования специфических методов воздействия на нее. Так, коллектив, образовавшийся давно, имеющий длительную историю становления и развития, несмотря на то что состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Соответственно для управления поведением людей в данном коллективе необходимо выявить традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать их, решить, следует ли их поддерживать и развивать или с ними должно бороться. При этом следует выяснить, в какой период функционирования коллектива они сформировались: в том случае, если они установились в исторический период, неблагоприятный для коллектива, они могут быть более стойкими, чем традиции, установившиеся в иной по характеру исторический период.

Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено в структуре, объединенный с другим коллективом — полностью или частично переформированный и т.п.) обычно представляет собой довольно сложную и пеструю картину, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться со всеми внесенными в новый коллектив традициями, привычками: одни следует поддержать и развивать, другие — предать забвению и, возможно, заняться созданием новых, объединяющих коллектив.

Взаимоотношения внутри коллектива и коллектива с руководителем могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного признака. Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому общение с женским коллективом (полностью или в основном) или отдельной его представительницей требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности его публичных выступлений (совещания, собрания и т.п.), а также личной беседы. Однако можно извлечь и положительные моменты из пресловутой эмоциональности женщин: в силу именно этого качества женщины быстрее своих коллег другого пола отзовутся на достаточно эмоционально высказанную, доверительную просьбу руководителя выполнить дополнительную работу, помочь кому-либо. Коллективы, смешанные по полу, как правило, более продуктивны, менее конфликтны: причина этого — желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола более выгодным образом.

Возрастная характеристика коллектива также влияет на эффективность действии, предпринимаемых руководителем, его отношения с подчиненными. Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет определенные отличия (так, с возрастом изменяется мотивационная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки и умения, и в то же время — стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и навыками, определяют негативное отношение к нововведениям и т.п.). При этом необходимо иметь в виду, что правилами возрастной психологии следует пользоваться осторожно:

тот или иной конкретней человек может быть абсолютно не подвластен возрастным психологическим особенностям, сохраняя остроту восприятия в немолодом возрасте, или, наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелой обдуманной оценки, анализа отношения к работе, свойственные человеку во второй половине жизни.

Особенности межличностных отношений, конфликтные ситуации, соотношение социальных ролей и другие характеристики коллектива, а значит, и особенности воздействия на него, в значительной мере зависят от сферы его деятельности .(производство, научные исследования, торговля и т.д.).

По мере развития организации возникает необходимость изменения поведения персонала. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Используемые для этого средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение, в первую очередь, с учетом потребностей и мотивов деятельности, создания условий для того, чтобы человек, опираясь на свой собственный опыт, самостоятельно адаптировался к меняющемуся организационному окружению. Модификация поведения возможна не только посредством влияния на конкретную личность, но и с помощью изменения внешней среды работника, а также через использование комбинационного воздействия на личность и внешнюю среду (эффективное управление группами людей, изменение, установок межличностных отношений и т.д.).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Формирование социально ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Смысл труда не может быть сведен также к материальной заинтересованности. Налицо кризис труда: девальвированы трудовые ценности, труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.

Разрешить эту проблему не в состоянии ни приватизация (хотя она и ликвидирует монополию государства на рабочие места, но не стимулирует, по крайней мере на современном этапе, роста квалификации, развития инициативы, творчества в работе), ни высвобождение рабочей силы и создание конкуренции на рынке труда, также не побуждающие к формированию сильной трудовой мотивации, хотя и приостанавливающие процессы дальнейшей деградации рабочей силы. Главная задача сейчас с точки зрения мотивационных процессов — сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.

При решении проблемы кризиса труда сталкиваются социальные группы, каждая из которых стремится наиболее полно реализовать свои интересы зачастую в ущерб не только интересам других групп, но и интересам общества в целом. Поэтому именно общество в лице государства должно способствовать развитию мотивации высокопродуктивного труда. Выход из кризиса невозможен без регулирующей роли государства в этой области.

Государственная политика (программа) преодоления кризиса труда должна защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для эффективной реализации и воспроизводства их трудового потенциала; жестко противостоять любым формам получения незаконных доходов и социального паразитирова-ния, усиливая административно-правовые методы управления и контроля за соблюдением трудового законодательства.

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего моти-вационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории — Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Икс» и «Игрек» Д. Макгрегора и др.). Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Один из первых исследователей мотивации Ч. Барнард, рассматривая множественность возможных видов удовлетворения человека в организации, выделил конкретные побуждения: материальные, личные нематериальные для отличия престижа и власти, духовные. Но он не создал теории мотивации. Исследователи 50—60-х годов, выделили основные потребности, содержание и соотношение которых представлено на рис. 8.2. При этом А. Маслоу и К. Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх (Т). Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз (ф); движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — фрустрацией — процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Рис. 8.2. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

У МакКлелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности – как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния.

Ф. Герцберг выделяет две группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении не обязательно приводят к удовлетворенности, и наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность. На процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности — неудовлетворенность» — внешние факторы здоровья. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой, всеми принятой классификации до сих пор нет.

Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. Истоком теории ожидания являются исследования К. Левина и его школы (теория поля). Основными разработчиками концепции ожидания можно назвать В. Врума и Д. Аткинсона.

В модели В. Врума включены три переменные: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты, ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения (валентность). Д. Аткинсон (модель выбора риска) ввел еще одну переменную — достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формуле является тенденция успеха (неуспеха). В целом исследователей теории ожидания интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации, и им все равно какая валентность больше: заработной платы или продвижения по службе.

Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер (рис. 8.3). Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие — вознаграждение»; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки последним своей роли. Они различают внешнее и внутреннее вознаграждения, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.

Модель Портера—Лоулера показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязанной системы такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, воспринимаемое как справедливость, удовлетворенность как результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости. Люди в соответствии с теорией справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Рис. 8.3. Модель Портера—Лоулера

Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий. Это, например, теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других; концепция постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели). Многочисленны исследования и российских ученых в этой области (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова, Ю.П. Кокин, Е.Д. Катульский, И.Ф. Беляева и др.). Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие — процессам мотивации. В исследованиях ученых НИИ труда Минтруда РФ (И.Ф. Беляева, Е.Д. Катульский и др.) рассмотрены вопросы формирования и функционирования мотивации, типологии мотивации, ее силы, направленности, удовлетворенности трудом и т.д.

Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. Человек сталкивается с декларируемыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микросоциальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способов их присвоения. При этом необходимо принимать во внимание этнические либо национальные образы труда. Следовательно, в процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентации и установок в сфере труда.

В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению.

В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение[4]. Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяют три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. Например, четыре исходных признака конструирования типов (наличие мотивов процесса и продукта труда, материального и морального вознаграждения) у С.А. Наумовой дают 16 типов мотивации (гармоничные работники, мастеровые, энтузиасты, творцы, роботы и т.д.)[5]. При увеличении числа признаков конструирования мотивов типология становится чрезмерно объемной, не столь операционной, поскольку приводит к ситуации, когда за деревьями не видно леса. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда. В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации: I тип — работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; II тип — работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности; III тип — работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Ценностная группа мотивов включает самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт; интересную работу; работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания; работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом. Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, позволяющую устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санаторий, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

Содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивации определяется как количество и разнообразие потребностей и благ, значимых для индивида и удовлетворяемых им посредством трудовой деятельности. А сила мотивации — это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. Уровень силы мотивации может быть принят для классификации последней на мотивы достижения и мотивы сохранения (избежания). Мотивация достижения — источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживает активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ.

Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате (второй тип мотивации). Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (сохранения их).

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования, часть которых представлена в табл. 8.1.

Таблица 8.1.

Перечень стимулирующих систем в организации

Продолжение табл. 8.1

Продолжение табл. 8.1

Оплата труда персонала

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.

Государственное регулирование оплаты труда, осуществляемое в настоящее время, включает законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда; налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц; установление районных коэффициентов и процентных (северных) надбавок; установление государственных гарантий по оплате труда.

Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, мы тем самым обозначаем и основу оплаты труда — потребительский бюджет работника.

Заработная плата представляет собой часть фонда потребления материальных благ и услуг, поступающих работникам в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда как индивидуальной (самого работника), так и коллективной.

Из сущности заработной платы вытекают ее основные функции: воспроизводственная, стимулирующая, учетно-производственная, социальная. Кроме того, заработная плата выполняет и регулирующую функцию, определяя основной спрос на товары и услуги конечного потребления, участвуя в перераспределении трудовых ресурсов по отраслям и районам страны.

В качестве потребительского бюджета у нас используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда.

Заработная плата не является единственным источником воспроизводства рабочей силы[6]. В издержки воспроизводства рабочей силы входят также средства на оплату больничных листов, очередных отпусков, оплату за переквалификацию, вынужденные перерывы в работе, пенсионные выплаты. Воспроизводство рабочей силы осуществляется также за счет различных выплат социального характера и т.д.

Однако заработная плата остается основным источником воспроизводства рабочей силы. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от ее минимального уровня, в структуру заработной платы входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом, и т.д. Немаловажное значение имеют и возможности социальной поддержки со стороны государства.

Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. За рубежом минимальная заработная плата составляет около 40% средней. У нас в настоящее время — около 10%, что явно недостаточно.

Размер минимальной заработной платы служит ориентиром для установления минимальных тарифных ставок, а также различных социальных выплат (пенсий, пособий по инвалидности, потери кормильца, пособий на детей, пособий по безработице и т.д.). Государственные гарантии по оплате труда на уровне минимальной заработной платы достигаются тем, что организации, не обеспечивающие такой уровень оплаты, объявляются банкротами, ликвидируются или реорганизуются, а за счет средств работодателей покрывается задолженность по оплате.

Государственное районное регулирование заработной платы и доходов населения осуществляется на основе районных коэффициентов и северных надбавок. Существующаясистема районного регулирования, сформированная в условиях всеобъемлющего государственного планирования и жесткого централизованного управления экономикой, учитывает в основном два фактора: 1) различия в потребностях населения, занятого трудом равной тяжести и сложности (квалификации), и 2) различия в уровне потребительских цен по районам. Кроме того, принимается во внимание фактор необходимости привлечения населения в эти районы страны, в большинстве случаев испытывающие дефицит рабочей силы.

Основные факторы находятся под влиянием бюджета прожиточного минимума. Поэтому для совершенствования существующей системы районного регулирования представляется целесообразным разработать 12—15 бюджетов, которые дадут возможность разделить территорию страны на 8 тарифных поясов с поясными коэффициентами от 1,0 до 1,6[7].

Сегодня в зависимости от степени дискомфортности, оцениваемой природно-климатическими, экономико-географическими, социально-психологическими условиями и фактором риска проживания, выделяется 5 зон с коэффициентами:

I зона — 1,8—2,0; II зона – 1,6—1,8; III зона – 1,4—1,6; IV зона — 1,15—1,4 и V зона — комфортная — 1,0.

Северные надбавки применяются за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. Их минимальный размер составляет 10% заработка, а максимальный дифференцирован по районам страны и по истечении пяти лет непрерывного стажа работы составляет: на островах морей Северного Ледовитого океана и на Чукотке — 100%, в других районах Крайнего Севера — 80%, в местностях, приравненных к Крайнему Северу, — 50%, на Европейском Севере, в южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока — 30% заработка. Коэффициенты за работу в высокогорных районах установлены в зависимости от степе-ни понижения трудоспособности человека в диапазоне от 1,0 до 1,4.

При этом речь идет только о государственных предприятиях. На частных, смешанных и кооперативных предприятиях с учетом районных коэффициентов определяется только минимальный уровень заработной платы.

Районные коэффициенты, относимые к минимальной оплате труда, должны применяться к государственным социальным выплатам в твердых суммах или процентных соотношениях к минимальной заработной плате. К социальным выплатам, которые являются производными от среднего заработка (пособия по временной нетрудоспособности, трудовые пенсии и т.д.), районные коэффициенты не должны применяться, потому что размер среднего заработка, из которого они исчисляются, формируется с учетом всех региональных выплат и надбавок. Вместе с тем максимальные размеры пенсии должны определяться с учетом районных коэффициентов.

Инструментом дифференциации заработной платы по сложности труда являются тарифные сетки (или адекватные им нормативные документы).

В бюджетных организациях регулирование заработной платы осуществляется на основе Единой тарифной сетки (ETC). Она представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников — от рабочего низшего разряда до руководителей организаций.

При построении ETC за основу были приняты следующие принципы ее построения: (а) исходная база — не ниже установленного государственного минимума заработной платы;

(б) учет сложности труда на основе таких факторов, как содержание и характер работ, разнообразие (комплексность) работ, руководство подчиненными, степень самостоятельности, уровень ответственности (условия, тяжесть, напряженность труда, региональные особенности, качественные параметры индивидуальных и коллективных результатов должны учитываться посредством других элементов заработной платы); (в) охват ETC всех категорий работников и группировка их по общности выполняемых работ; группировка служащих по принципу межотраслевого единства.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых регулируется уровень заработной платы. Это тарифная сетка, тарифная ставка первого разряда и тарифно-квалификационные справочники.

Тарифная сетка характеризуется такими параметрами, как диапазон тарифной сетки, тарифные разряды, тарифные коэффициенты, абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов. ETC представляет собой 18-разрядную тарифную сетку с прогрессивным абсолютным (определяется как разница между тарифными коэффициентами смежных разрядов) и регрессивным относительным (отношение тарифного коэффициента большего разряда к тарифному коэффициенту меньшего разряда минус единица, выраженное в процентах) возрастанием тарифных коэффициентов.

Диапазон тарифной сетки характеризуется соотношением по сложности труда крайних разрядов тарифной сетки. Теоретически по всем параметрам факторов, влияющих на редукцию труда по сложности, достаточным является диапазон в пределах 1 : 6 (7). Но учитывая крайне низкий уровень тарифной ставки первого разряда, продолжают сохранять более высокий диапазон тарифной сетки и устанавливают его исходя только из наличия средств на проведение мероприятий по повышению тарифных ставок и окладов.

За постсоветский период с момента введения ETC диапазон тарифной сетки менялся многократно (табл. 8.2). Дважды он устанавливался на исходном уровне 1992 г., когда была впервые введена ETC. Последнее изменение внесено в соответствии с постановлением Правительства РФ от 30.03.2000 № 284 «Об утверждении Единой тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы».

Изменение диапазонов тарифной сетки оказало влияние и на порядок ее построения. Принципы построения оставались неизменными, но менялись числовые значения абсолютного и относительного возрастания тарифных коэффициентов.Приэтом порядок построения продолжает нарушаться по обоим показателям. По абсолютному возрастанию «провалы» наблюдаются особенно резко с четвертого по шестой разряды, по показателю относительного возрастания тарифных коэффициентов резкое снижение стимулирования происходит по коэффициентам тех же разрядов. И это касается рабочих наиболее массовых квалификационных групп.

Таблица 8.2

Динамика тарифных коэффициентов ETC

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Одной из основных является закономерность неопределенности отклика или, другими словами, зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий в их личностных особенностях, конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностях передачи воздействия. Изучение механизма данной закономерности позволяет ответить на ряд вопросов, которые нередко возникают в процессе межличностных отношений: почему другой человек не сделал то, о чем вы его просили или на что указывали? Почему ваши слова, действия, указания обидели другого человека, причем неожиданно для вас? Почему другой человек сделал не то и не так, как вы просили или указывали? и т.п.

Механизм действия закономерности неопределенности отклика можно пояснить с помощью одной из теорий процесса мотивации трудовой деятельности — модели Портера—Лоулера (см. рис. 8.3 параграфа 8.2 настоящего учебника).

Более широкое толкование можно дать понятию «внешнее вознаграждение», используемому в модели Портера—Лоулера. В общем случае внешние вознаграждения — это предметы или состояния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и побуждающие его к определенным действиям. Это не только похвала руководителя, премия, продвижение по службе, но и поддержка нормальных отношений с тем кругом лиц, который является значимым для исполнителя какого-либо действия, либо установление отношений с этим кругом лиц в результате выполнения определенного действия, получение новой профессиональной роли, приобретение эксклюзивных прав и т.п. В оценке внешних вознаграждений следует предусматривать их возможное отрицательное значение, например получение дополнительной загрузки, выключение из определенной группы социального окружения и т.п.

В отличие от внешнего внутреннее вознаграждение — состояние, представляющее ценность для человека, привносимое самим человеком в результате каких-либо действий. Внутренним вознаграждением является чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения. Наряду с внешним вознаграждением оно также может служить побудителем к определенным действиям.

Кроме вышеназванной закономерности межличностных отношений, следует упомянуть о закономерности неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки. Ее смысл состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.

Важное значение в межличностных отношениях имеет закономерность искажения смысла информации. Она действует объективно и тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации на входе и на выходе любого процесса.

Еще одна закономерность, о действии которой в межличностных отношениях очень часто забывают, — закономерность психологической самозащиты. По отношению к другим людям мы ставим на первое место, как правило, их внешнюю физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Вместе с тем сам человек придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее. Ведущим мотивом социального поведения является сохранение личного статуса, собственного достоинства человека.

8.4.2. Внешний облик делового человека

Служебная обстановка выдвигает определенные требования к внешнему облику делового человека. В мире моды давно сложилось определенное понятие — «деловой костюм». Он, конечно, учитывает последние веяния и тенденции в моделировании одежды, но при этом остается в определенной степени строгим и консервативным. Осуществляя подбор костюма в широком смысле слова (т.е. учитывая все сопутствующие компоненты), деловой человек должен руководствоваться следующими общими правилами:

• единство стиля;

• соответствие стиля конкретной ситуации;

• разумная минимизация цветовой гаммы (так называемое «правило трех цветов»);

• сопоставимость цветов в цветовой гамме;

• сопоставимость характера рисунка в различных компонентах одежды.

Следует помнить, что внешний облик делового человека — это первый шаг к успеху, поскольку его костюм для потенциального партнера служит кодом, свидетельствующим о степени надежности, респектабельности и успеха в делах. Вместе с тем не нужно стараться подавлять партнеров своим богатством. Следует помнить, что афишировать свое богатство считается в западном бизнесе весьма неэтичным.

8.4.3. Основы риторики

Профессиональная деятельность современного специалиста неотделима от необходимости овладения имнавыками риторики, т.е. навыками построения, подготовки и доведения до слушателей публичного выступления в различных формах, будь то сообщение на служебных совещаниях, доклад на конференциях и семинарах, лекции, выступления на переговорах, презентациях и т.п. Во многом навыки публичного выступления закладываются общим уровнем воспитания, образования, наличием определенных личностных качеств человека. Несмотря на это, навыки риторики отрабатываются в процессе накопления профессионального опыта при наличии знаний основных правил риторики. Знание этих правил позволяет человеку подать свое выступление в более выгодном свете — как с точки зрения эффективного восприятия слушателями, так и с точки зрения позитивной оценки аудиторией профессиональных качеств выступающего.

Основные правила риторики, описанные ниже, являются универсальными, т.е. они применимы в большинстве ситуаций, при которых возникает необходимость публичного выступления.

Все правила риторики можно разделить по хронологическому принципу на несколько условных групп: предварительная отработка навыков риторики; непосредственная подготовка к выступлению; поведение во время выступления.

Предварительная отработка навыков риторики может предусматривать несколько искусственных приемов, позволяющих поддерживать общую готовность к работе с аудиторией. Ими могут быть, например, выступление перед воображаемой аудиторией с предварительно заданной тематикой и составом слушателей; отработка определений каких-либо терминов и понятий, используемых в профессиональной деятельности; использование аудио- или видеозаписи собственных выступлений и т.п.

Непосредственная подготовка к выступлению является весьма важным этапом отработки навыков и правил риторики. Зачастую этот этап игнорируется из-за дефицита времени или излишней самоуверенности в собственных силах. В этой связи следует помнить, что нередко о профессиональных качествах специалиста судят по его выступлению, и оно, в свою очередь, служит средством самореализации, является возможностью заявить о себе.

В общем случае может быть рекомендована следующая структура выступления, Которая корректируется и наполняется конкретным содержанием в зависимости от тематики, регламента выступления, подготовленности слушателей и т.п.: вступление, стержневая идея выступления; краткая история рассматриваемой проблемы; тенденции развития проблемы; накопленный опыт (положительный и отрицательный) решения проблемы; предложения по решению проблемы; заключение.

При подготовке к выступлению следует помнить, что устная речь отличается от письменного текста. Это создает дополнительные проблемы во взаимоотношениях с аудиторией, если выступающий зачитывает готовый текст. В то же время устная речь имеет целый ряд преимуществ, выгодно отличающих ее от письменной работы. Эти преимущества могут быть реализованы через стилистические формы. Стилистические формы выступления — это речевые и смысловые формы повышения выразительности выступления. К ним следует отнести: варьирование тональности, возможность выделения главных мыслей, акцентирование внимания слушателей на отдельных элементах выступления и т.д.

Поведение во время выступления должно способствовать достижению его целей, реализации подготовленного плана выступления (при необходимости — его оперативной корректировке), использованию продуманных заранее преимуществ устной речи. В то же время манера поведения выступающего не должна отвлекать слушателей от целостного восприятия сообщения. Поведение докладчика должно быть естественным, соответствующим проблематике выступления и составу аудитории.

Следует помнить, что если регламентом и ситуацией не определены конкретные условия выступления, короткая и яркая речь всегда Имеет больший эффект, чем длинное выступление, которое подготовлено заранее и внимательно считано с «бумажки». Очень большое количество выступлений бывает подготовлено так, что их лучше прочитать, а не слушать. Это происходит от того, что написанная речь не адаптирована оратором к устному выступлению.

Некоторые люди являются хорошими ораторами, но их отдельные привычки раздражают аудиторию. Однако стоит человеку узнать об этих привычках, как он обычно избавляется от них.

8.4.4. Ведение деловой беседы

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

В процессе вербальной связи используется главным образом вербальный осмысленный материал (слова, фразы, тексты), а также отдельные элементы невербального осмысленного материала (рисунки, фотографии и т.п.). Невербальная связь — взаимодействие людей в процессе общения через жестовую, несловесную информацию.

Навыки ведения деловой беседы отрабатываются как в процессе профессиональной деятельности, так и в повседневной бытовой обстановке. Любую ситуацию, связанную с необходимостью проведения беседы, следует рассматривать в качестве возможности тренинга по отработке правил ведения беседы. Эти правила можно представить схематично в виде основных действий, которые необходимо, предпринимать в определенной последовательности и взаимосвязи (рис. 8.4).

Под моделированием деловой беседы понимается построение ожидаемой схемы проведения деловой беседы, что является одной из главных задач этапа подготовки к деловой беседе. При моделировании деловой беседы должны быть отработаны такие вопросы, как определение цели беседы, информационная подготовка и т.д.

Участники деловых бесед часто допускают такую ошибку, как пренебрежение этапом подготовки к беседе, на котором осуществляется моделирование будущей беседы. К типичным ошибкам, допускаемым участниками беседы, следует также отнести невнимательное отношение к отдельным, незначительным, с субъективной точки зрения некоторых участников, правилам ведения или подготовки беседы. Так, например, отсутствие должного внимания к выбору места проведения беседы может привести к тому, что несоответствующая ситуации обстановка и даже взаимоположение участников сведут на нет успешность деловой беседы. Естественно, навыки ведения деловой беседы не приходят в результате механического заучивания правил. Овладение искусством проведения беседы связано с их многократной практической апробацией.

8.4.5. Этика телефонного разговора

Телефонные переговоры можно рассматривать как специфический случай проведения деловой беседы. Исходя из этого, следует сделать два вывода. Во-первых, правила подготовки и проведения деловой беседы во многом сохраняют свою значимость при ведении телефонных переговоров. Во-вторых, телефонный разговор обладает целым рядом отличительных особенностей по сравнению с очной беседой. Эти особенности определяются тем, что собеседники не видят друг друга и за­частую телефонный разговор возникает для одной из сторон неожиданно, нарушая при этом предшествующий ход событий: очную беседу одного из абонентов, выполнение им какой-либо важной или срочной работы и т.п. Такую возможность следует предусматривать всегда, когда мы звоним кому-либо. Человек, ведущий очную беседу с кем-либо, должен отдавать ей приори­тет перед телефонным разговором. Обязательно нужно помнить о том, что в большинстве случаев телефонная связь — это сред­ство для предварительной договоренности о чем-либо (как пра­вило, о будущей очной встрече). Не случайно существует выра­жение — «нетелефонный разговор». О нем не следует забывать, определяя тему телефонной беседы, а также заранее планируя время, которое потребуется для нее. Кроме того, нужно учиты­вать то обстоятельство, что собеседник может быть в окруже­нии коллег, посетителей и т.п., что не позволяет ему вести дос­таточно откровенный разговор.

Рис. 8.4. Схематичное изображение правил подготовки и проведения

деловой беседы

Телефонная связь и телефонный аппарат являются сложны­ми техническими средствами, причем не всегда надежными. Сбои при наборе номера, плохая слышимость, неожиданное прерывание связи — все эти моменты требуют от собеседников дополнительной вежливости и предусмотрительности. Кроме того, телефонный разговор связан, как правило, с передачей конкретной информации. «Хорошим тоном» и хорошей «техни­кой личной работы» считается готовность собеседника эффек­тивно принять и использовать передаваемую ему информацию.

8.4.6. Правила критики

Критика — отрицательное суждение, указание недостатков в работе и поведении человека. В процессе профессиональной дея­тельности многие сотрудники сталкиваются с необходимо­стью, а в ряде случаев и с желанием высказать критические замечания в адрес своих сослуживцев, участников деловой бе­седы, партнеров по переговорам и т.д. Роль руководителя како­го-либо подразделения неизбежно связана с задачей критиче­ской оценки деятельности, поступков, поведения своих подчиненных. Многие специалисты, даже не находясь фор­мально в ранге руководителя, должны выполнять ряд организа­ционных, контрольных функций, связанных с необходимостью критического разбора выполняемых другими сотрудниками за­дач. Кроме того, в процессе совместной работы, совещания, переговоров у одной из сторон возникают претензии к другой стороне, к внешнему окружению. В этике деловых отношений уделяется большое внимание правилам критики. Критика должна быть конструктивной, не должна ущемлять чувства собственного достоинства критикуемого человека.

Сталкиваясь с объективной или субъективной необходимо­стью критических замечаний в чей-то адрес, надо проявлять максимальную осторожность и корректность. Эти общие прин­ципы реализуются через более частные правила, которые дол­жен соблюдать тот, кто дает критические замечания. Правила критики выработаны на основе опыта человеческого общения, и их несоблюдение сводит на нет усилия, направленные на критический разбор ситуации. Игнорирование, а чаще незна­ние правил критики приводит к тому, что у критикуемой сто­роны возникает «защитный барьер», обида, чувство ущемлен­ного достоинства. В результате даже полезная, объективная критика не воспринимается конструктивно.

Во многих случаях важным является не только соблюдение правил критики, но и. общая последовательность их примене­ния в процессе беседы. На рис. 8.5 представлены основные правила критики и рекомендуемая последовательность их приме­нения. Нарушение такой последовательности может привести к снижению эффективности восприятия критики.

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (последние во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организа­ционная культура»). И в прошлые периоды экономического раз­вития культура организаций также являлась неотъемлемым ком­понентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента. Само введение термина «орга­низационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х годов. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образователь­ного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зре­лость работников дали мощный толчок развитию организацион­ной культуры во всем ее многообразии и потребовали от ме­неджмента пересмотра отношения к ней.

Рис. 8.5 Основные правила критики

8.5. Организационная культура

Принято считать, что отправной точкой послужило столкно­вение Запада с так называемым японским вызовом — успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе которой лежит специфическая организацион­ная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на ис­пользовании «жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.) и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации, во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различ­ной организационной среде вызывают разные (иногда противо­положные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В последние годы управленческие службы не только измени­ли отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурен­тоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Ее наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схе­мах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспо­собность. Организационная культура рассматривается как мощ­ный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобили­зовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облег­чать общение.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм:

• ориентация на действия, достижение целей;

• постоянный контакт с потребителями:

•самостоятельность и предприимчивость (поощрение лиде­ров, новаторов);

• производительность от человека (рядовой персонал рас­сматривается как главный источник достижений в области ка­чества и производительности);

•простота форм управления, немногочисленность управ­ленческого штата;

• одновременное сочетание свободы и жесткости в управле­нии (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной, распространяя автономию вплоть до це­хов и групп разработчиков продукции, с одной стороны, а с другой стороны, последовательно проводя жесткую централи­зованную политику, касающуюся ценностей, которым она привержена).

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее можно ос­тановиться на следующем определении, обобщающем предла­гаемые варианты.Организационная культура (используются так­же термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — на­бор наиболее важных положений, применяемых членами органи­зации и получающих выражение в заявляемых организацией цен­ностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются ин­дивидом через «символические» средства духовного и материаль­ного внутриорганизационного окружения.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются чле­ны организации в своем доведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, орга­низации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (при­рода, время, работа, характер отношений и т.д.);

2) ценности, которых может придерживаться человек: цен­ности ориентируют, какое поведение можно считать допусти­мым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3) «символика», посредством которой ценностные ориен­тации передаются членам организации, — специальные доку­менты, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объектив­ный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само зда­ние, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный ас­пект исходит из разделяемых работниками образов, предположе­ний, веры, ожиданий, а также группового восприятия организа­ционного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и пр.). Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную орга­низационную культуру. Выделим некоторые из них:

• особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предполо­жений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

•осознание себя и своего места в организации (одни куль­туры ценят сокрытие работниками своих внутренних настрое­ний, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (преимуще­ственное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьиру­ются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

• внешний вид, одежда, представление личности о работе (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символи­ки, деловых стилей и т.п. подтверждает наличие множества мик­рокультур);

• осознание фактора времени, отношение к нему, его ис­пользование (степень точности и относительности учета факто­ра времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это);

• характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и прото­колу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации от­ношений, пути и способы разрешения конфликтов);

• вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руково­дителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаи­мопомощь, в справедливость), этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрес­сии, религии и морали и т.д.);

• процесс развития работников, их обучение и переобуче­ние (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта дея­тельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и пр.);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение рабо­ты; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой;

оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или группо­вая работа; продвижение по службе и т. п.);

•чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников — наличие или от­сутствие таковых мест в организации, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дота­ция на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).

Разделяя веру и ожидания, персонал организации выраба­тывает язык общения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в организации связано нор­мами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожида­ний и действий. Модель отношений между содержанием орга­низационной культуры, ее проявлением и интерпретацией работниками организации представлена на рис. 8.6.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организаций может быть много субкультур (уровней, подразделений; профес­сиональных, региональных, национальных, возрастных, и других групп). Одна или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и домини­рующая в организации культура, или создавать как бы второе из­мерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации (обычно это субкультура центрального аппарата или системы орга­нов управления организацией). Во втором случае ключевые ценно­сти доминирующей в организации культуры принимаются члена­ми какой-нибудь из групп одновременно с набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя (это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных уровнях управле­ния). Таким путем может идти приспособление к специфике дея­тельности (функциональные службы) или местным условиям (тер­риториальные отделения).

В организации может существовать третий тип субкультур (ко-горые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом <очет достигнуть) — контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям домини­рующей организационной культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддержи­ваемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контр­культурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций организации, значительно ос­лабляя ее культуру в целом. Главной задачей руководства в этом случае является согласование субкультур с основной культурой организации с тем, чтобы избежать отрицательных последствий для организации.

Рис. 8.6. Содержание отношений организационной культуры

Организационная культура формируется в процессе преодо­ления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связа­но с выживанием организации во внешнем окружении: опреде­ление своей рыночной ниши, установление контактов с парт­нерами, потребителями, выстраивание отношений с властями, победа над конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внеш­ней адаптации, организации учатся выживать. Результатом ста­новятся согласованные представления о миссии и стратегии организации; целях, отражающих миссию организации; средст­вах достижения целей; критериях оценки результатов деятель­ности; стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодо­ление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведе­ния, коммуникации и пр. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, органи­зации приобретают знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех язык общения и концептуальные категории; критерии членства в организации и ее группах (кри­терии определения того, кто «наш», а кто «не наш»); критерии и правила распределения власти и статуса; правила неформальных отношений внутри организации; критерии распределения поощрений и наказаний; внутренняя идеология.

Организационная культура может быть оценена, проконтро­лирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

•«толщина» организационной культуры — относительная величина, показывающая удельный вес определяющей органи­зационной культуры предприятия в общем количестве призна­ваемых членами организации культур;

• «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориента­ции, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

• «широта» организационной культуры — величина, харак­теризующая

• конфликт организационных культур — ситуация, в кото­рой определяющей является не одна организационная культура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт органи­зационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансо-во устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, кон­фликт, асширения;

• «сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персо­нала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков,

как отсутствие ясных представле­ний о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями органи­зации и пр.).

Как объект изучения и управления организационная культура характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людь­ми, т.е. она является результатами человеческих действий, мыс­лей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследо­вания может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Анализ организационной культуры предполагает, во-пер­вых, ее идентификацию, во-вторых — определение ее влияния на организационные составляющие. В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные вариан­ты классификации организационной культуры: «культура зада­ний» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д. Рассмотрим одну из распространенных классификаций.

Выделенные типы культур характеризуются следующим:

• в праксиологической культуре определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повы­шения экономической эффективности, увеличения прибыли;

• в предпринимательской культуре предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;

• в опекунской (патриархальной) культуре средством дос­тижения единства является обсуждение, консенсус;

• в бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д.

Базовые описания типов организационных культур, приве­денные в табл. 8.5, исходят из определяющих эту культуру пока­зателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой ро­ли, механизма управления, вида оценки результатов деятель­ности. Особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элементами системы управления персоналом представлены в табл. 8.6.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны: 1) знание типа организационной культуры, ее особенно­стей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события; 2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложив­шейся организационной культуры, стереотипов поведения ра­ботников, принятых ценностей позволяет выработать управ­ленческие воздействия с целью возможного изменения, моди­фикации организационной культуры.

Существуют методы поддержания организационной культу­ры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Это:

• объекты и предметы внимания, контроля со стороны ме­неджеров (своими действиями менеджеры дают знать работни­кам, что является важным и что от них ожидается);

Таблица 8.5

Описание основных типов организационных культур

Продолжение табл. 8.5.

• реакция руководства на критические ситуации и организа­ционные кризисы (необходимо глубокое познание организацион­ной культуры менеджерами и подчиненными, так как кризисная ситуация может потребовать от организации усиления сущест­вующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, ме­няющих ее в определенной мере);

• моделирование ролей, обучение и тренировка (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через исполнение своей роли; менеджер сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения);

• критерии определения вознаграждений и статусов (систе­ма наград и привилегий, привязанная к определенным образ­цам поведения, расставляет для работников приоритеты, ука­зывает на организационные ценности);

Таблица 8.6

Характеристика основных типов организационных культур

Продолжение табл. 8.6

· критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (один из основных способов поддержания организационной культуры; то, из чего исходит организация, регулируя кадро­вый процесс, сразу становится известно ее членам по движе­нию сотрудников внутри организации);

• организационные символы и обрядность (к обрядам отно­сят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников (примеры обрядов приведены в табл. 8.7); ритуалы — система обрядов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение ра­ботников).

С течением времени и под воздействием обстоятельств орга­низационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или кон­фликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимули­рования, смена акцентов в кадровой политике и организацион­ной символики и обрядов.

При осуществлении преобразований в культуре организа­ции возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное содержание организа­ционной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом степень сопротивления трансформациям в культуре ор­ганизации пропорциональна степени их радикальности и силе преобладающей культуры.

Радикальные изменения в содержании оргкультуры произво­дятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повы­шение организационной эффективности и морали; фундамен­тальное изменение миссии организации; значительные техно­логические перемены; важные изменения на рынке; поглощение- слияние создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вырабатывая меры воздействия на организационную культууы, исходят из основных принципов ее формирования (табл. 8.8). Инди­каторами необходимых перемен в организационной культуре явля­ются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производи­тельности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

Таблица 8.7

Типы обрядов организаций

Продолжение табл.8.7

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические си­туации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управ­ления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совмес­тимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

8.6.1. Организация управления конфликтами и стрессами

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко пере­растающие в конфликты. Необходимо соответствующее управ­ление этим процессом, задачей которого должно быть предуп­реждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники-конфликтологи, а в дол­жностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не зна­чились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально-психологического климата», что на деле означало маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений. Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации. Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел от личного опыта и интуиции руководителя.

В настоящее время система управления персоналом органи­заций включает подсистемы, выполняющие функции по управ­лению конфликтами и стрессами (см. параграф 2.2). Так, подси­стема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление произ­водственными конфликтами и стрессами; проведение социаль­но-психологической диагностики; соблюдение, этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюза­ ми. Подсистема социального развития включает функцию уп­равления социальными конфликтами и стрессами.

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специ­ально созданными подразделениями. Во многих крупных и сред­них организациях эти функции, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.

Так, в акционерном обществе «Москвич» в отделе трудовых отноше­ний работает шесть человек: менеджер по конфликтам — начальник отде­ла, менеджер по конфликтам — заместитель начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь. Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела (табл. 8.10) фиксирует их соответствующие функции. Представление же об информационных связях отдела трудовых отношений с другими подразделениями организации в части управления конфликтами дает состав основных документов, которыми они обменива­ются между собой (табл. 8.11).

Таблица 8.10

Оперограмма процесса управления конфликтами в отделе трудовых отношений

Условные обозначения:

О – отвечает за выполнение функции;

У – участвует в выполнении функции;

П – предоставляет необходимую информацию, исходные данные;

К – контролирует;

Р – принимает решение.

Таблица 8.11

Информационные связи отдела трудовых отношений (состав основных

документов)

Продолжение табл. 8.11

8.6.2. Методы управления конфликтами

Любая управленческая деятельность является целенаправ­ленным влиянием на объект и субъект управления с последова­тельным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, кото­рые нередко являются бедствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускоре­ния процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не сле­дует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организа­ции. Следует, однако, помнить что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации само­довольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конф­ликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения при­чин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоот­ношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разде­лить на несколько групп: внутриличностные, структурные, меж­личностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную лич­ность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к оп­ределенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называе­мый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рас­сержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о со­здавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негатив­но и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответствен­ности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким мето­дам относят: разъяснение требований к работе, использова­ние координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффек­тивных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется . посредством разработки соответствующих должностных инст­рукций, положений, документов, регламентирующих распре­деление функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в за­действовании структурных подразделений организации или дол­жностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликту­ющими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаи­модействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратив­шись к общему руководителю с предложением принять необхо­димое решение. Принцип единоначалия облегчает использова­ние иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позво­ляет объединить усилия всех сотрудников организации, напра­вить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конф­ликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведе­ния участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конф­ликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и ре­шение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точ­ку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не инте­ресуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других исполь­зует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значитель­ную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заклю­чается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, со­здает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы по­нять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуа­циях, где разнообразие подходов и точная информация являют­ся существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не наличных ка­чествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборству­ющих сторон решений. Переговоры возможны при условии: вза­имозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия, существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномо­чиями.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуа­ций. Применение этих методов приводит к разрешению конф­ликтной ситуации с позиции силы, в том: числе с исполъзованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации; когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит Многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных послед­ствий, устранение или сохранение причин конфликта, возмож­ность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечиваю­щее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Методы управления конфликтами подразделяются такжепопризнаку принадлежности к направлению управления конф­ликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление кон­фликта и собственно управление конфликтом. Каждое из на­званных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Начнем с одноименного первому направлению методаухо­да от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот ме­тод применяется в случае ненужности данного конфликта, ког­да он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на от­куп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно пред­видеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки, или при­способление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод исполь­зуется, когда администрация обнаруживает свою неправоту, когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, ког­да гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который ис­пользуется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убежде­нии, что различия между сталкивающимися сторонаминестоль значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачи­вать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает ис­пользование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономичес­ких, политических, социальных или психологических обстоя­тельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни по­тери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлече­ние противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джен­тльменские», так и далекие от них формы воздействия на про­тивоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Не­редки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных на­строений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конф­ликт, принимается в самые короткие взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуа­ция не является остро противостоящей интересам сторон; уве­ренности сторон в том, что скорое решение резко снижает из­держки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Дляуправления конфликтом наиболее рациональным и оп­равданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участни­ков конфликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошиб­ки и просчеты может стать причиной постоянной напряженно­сти. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управ­лять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конф­ликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может челове­ку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситу­ации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что дей­ствительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах:

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жиз­ни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реаги­ровать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самооб­ладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций,онопозволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость — по сути возмож­ность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способ­ность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

•умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассмат­ривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции сво­его оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на из­менение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тес­но связан с предыдущим, следование ему способствует сохра­нению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете раз­решимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки ок­ружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управ­лять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внут­реннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и непра­вильной линии поведения, предотвращает формирование кон­фликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних .случаях это означает примириться с ними, в других — правиль­но определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведе­ние людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

8.6.3. Методы управления стрессами

Управление стрессами — это процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью адаптации личности к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладе­ния методами их нейтрализации всем персоналом организации.

Стресс, как известно, представляет собой комплекс физичес­ких, химических и иных реакций человека на стрессоры (или стимулы) в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стресс может иметь как негативное, так и позитивное значение для человека. Он в определенных условиях способствует мобилиза­ции усилий работника на решение производственных задач или достижение личных целей. В связи с конфликтами большего внимания заслуживает рассмотрение отрицательных сторон этого явления.

Являясь частью жизни каждого, стрессы неизбежны. Изме­нения на работе и в семье, особенно непредвиденные, могут вывести человека из равновесия, привести к несоответствию его состояния окружающей обстановке. Такое несоответствие, в свою очередь, порождает утомление, чувство опасности ос­лабление умственных способностей, растущее кровяное давле­ние, пассивное отношение к работе, снижение уровня органи­зованности, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Это приво­дит к потерям в организации из-за увеличения количества несчастных случаев, снижения качества работы, роста текучес­ти кадров, преждевременной смерти работников.

Чтобы избежать подобного рода потерь, необходимо опреде­лить причины стрессов, которыми являются стрессоры. В табл. 8.12 приведена классификация стрессоров и их последствий.

Во избежание пагубных последствий стрессов, необходимо научиться справляться с ними. Существуют методы нейтрали­зации стрессов (табл. 8.13). С учетом их составляются индиви­дуальные программы нейтрализации стрессов. На уровне орга­низации проводят семинары, обучают работников технике расслабления, способам изменения поведения, выявления индивидуальных стрессов.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Работа организации невозможна без обеспечения ее безо­пасности и охраны здоровья персонала при помощи надежной защиты от различных рисков (угроз), убытки от которых могут быть неисчислимы и невосполнимы.

Под безопасностью организации понимается создание усло­вий для ее бесперебойной работы путем защиты, сохранения и эффективного использование финансовых, материальных, ин­формационных и человеческих ресурсов при уменьшении угроз и отрицательных последствий нежелательных событий. Все это обеспечивает и ее экономическую безопасность.

Угроза безопасности объекта — это событие, действие, процесс или явление, которое посредством воздействия на лю­дей, финансовые, материальные ценности и информацию мо­жет привести к нанесению ущерба объекту, нарушению или остановке его функционирования. Можно выделить следующие направления безопасности организации (табл. 8.14).

Обеспечение безопасности организации — это деятельность ее должностных лиц, персонала, специального подразделения собственной безопасности, государственных правоохранитель­ных органов или иных структур, направленная на предотвраще­ние возможного нарушения ее нормального функционирования.

Целью обеспечения безопасности организации является ог­раждение ее собственности и сотрудников от внешних и внут­ренних угроз, от нанесения им материального, морального и физического ущерба в результате случайных или преднамерен­ных действий. Обеспечение безопасности организации должно базироваться на принципах, которые представлены в табл. 8.15).

В каждой организации устанавливается режим безопасно­сти, т.е. совокупность норм, приемов, методов, ориентированных на достижение целей безопасности, которые включают ре­жим секретности, пропускной режим, порядок охраны терри­тории, зон, зданий, помещений, сооружений и коммуникаций предприятий, подбора и использования кадров, порядок защи­ты сотрудников и членов их семей, а также другие нормы, на­правленные на противодействие внешним и внутренним угро­зам организации.

Таблица 8.12

Классификация стрессоров и их последствий

Таблица 8.13

Методы нейтрализации стрессов

Таблица 8.14

Направления безопасности организации

Продолжение табл. 8.14

Таблица 8.15

Принципы обеспечения безопасности организации

Продолжение табл. 8.15

Во-первых, на безопасность организации существенное влияние оказывают морально-субъективные качества работни­ков, т.е. совокупность всех врожденных и приобретенных физиче­ских и психических свойств личности, которые должны учиты­ваться при возможном возникновении нестандартных ситуаций. Личностные качества человека охватывают эмоциональную и во­левую сферу, черты характера и темперамента, задатки и способ­ности, склонности и интересы, вкусы и привычки, моральный облик, физическое развитие, общую и специальную подготовку, которые нельзя не учитывать при проектировании безопасности организации. Свойства личности в значительной мере определя­ют поведение человека в сфере производства, в том числе его не­правильные, ошибочные, неосторожные действия или бездейст­вие, отрицательно влияющие на безопасность труда.

Во-вторых, при создании системы безопасности организа­ции, руководствуясь правовыми и этическими нормами, необ­ходимо помнить, что защита персонала и охрана его здоровья — это приоритетные направления, а что касается охраны матери­альных, финансовых ценностей и защиты информации, то их приоритетность определяется руководителем организации путем определения возможных угроз.

Охрана труда и здоровья работников — система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономиче­ские, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные меро­приятия (ст. 1 «Основ законодательства РФ об охране труда»).

В качестве основы при выработке мер, направленных на соз­дание безопасных и здоровых условий труда, целесообразно ру­ководствоваться Конвенцией и рекомендациями МОТ о безо­пасности и гигиене труда в производственной среде, которые определяют здоровье как компонент трудового потенциала че­ловека.

На безопасные и здоровые условия труда оказывают влия­ние факторы, представленные в табл. 8.16, которые могут воз­действовать на работников не изолированно, а в различных ко­личественных и качественных сочетаниях.

Основными документами, регламентирующими безопасные и здоровые условия труда, являются:

• Конституция РФ, КЗоТ, Гражданский кодекс РФ, Уголов­ный кодекс РФ, «Основы законодательства РФ об охране труда» (введенные в действие постановлением Верховного Совета РФ от 06.08.93 № 5602-1 с изменениями и дополнениями, внесенными Федеральным законом РФ от 18.07.95 № 109-ФЗ), Федеральная целевая программа по улучшению условий и охраны труда на 1998—’2000 гг., законы РФ «О безопасности», «Об информации, информатизации и защите информации», «Об авторском праве и смежных правах», «О государственной тайне», «О частной ох­ранной и детективной деятельности», «Об оружии», «Об опера­тивно-розыскной деятельности в РФ», Патентный закон;

Таблица 8.16

Факторы, определяющие безопасные и здоровые условия труда

на производстве

Продолжение табл. 8.16

• гигиенические нормативы, санитарные правила и нормы (САНПИН), правила устройства и безопасности эксплуатации (ПУБЭ), инструкции по безопасности (ИБ), межотраслевые правила по охране труда, межотраслевые организационно-методические документы (положения, методические указания, реко­мендации), типовые отраслевые инструкции по охране труда (ТОЙ), отраслевые организационно-методические документы (указанный перечень нормативных актов утвержден постановле­нием Правительства РФ от 12.08.94 № 937);

• «Положение о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда» Минтруда РФ от 14.03.97 № 12;

• «Временные правила сертификации производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда» Мин­труда РФ от 03.11.95 № 63;

• санитарные нормы проектирования предприятий;

• строительные нормы и правила (СНиП), ГОСТы, требо­вания техники безопасности и охраны труда.

В случае несоблюдения санитарных норм, правил и инст­рукций по охране труда может произойти несчастный случай, в результате которого работник может получить травму.

Несчастный случай — это происшествие, вызвавшее повре­ждение здоровья в результате кратковременного и, как прави­ло, однократного воздействия на него внешнего фактора.

Травмой (от греч. trauma — повреждение, ранение) называют нарушение анатомической целостности или физиологических функций тканей или органов человека, вызванное внезапным внешним воздействием на работника опасного производствен­ного фактора при выполнении им трудовых обязанностей или заданий руководителя работ. Классификация производственных травм приведена в табл. 8.17.

Травму необходимо отличать отпрофессионального заболе­вания, которое развивается в результате воздействия на работ­ника специфических для данной работы вредных производст­венных факторов и вне контакта с ними возникнуть не может. Профессиональное заболевание обычно связано с более или менее длительным периодом работы в неблагоприятных усло­виях, поэтому в отличие от травмы точно установить момент возникновения заболевания нельзя.

Любой несчастный случай, произошедший на производст­ве, должен быть расследован, так как расследование позволяет выявить причины травматизма и осуществить профилактиче­ские меры, решить вопрос об ответственности виновных и о возмещении ущерба пострадавшим.

К основным причинам производственного травматизма и про­фессиональных заболеваний относят: износ основных фондов и низкий технический уровень используемых технологий; ухудшение обеспечения работников средствами индивидуальной защиты, нарушение надежности работы средств и систем коллективной защи­ты; отсутствие в ряде случаев нормативной, осведомительной и ре­гулирующей информации; массовые нарушения технологической и производственной дисциплины; низкий уровень культуры произ­водства, социальной активности и профессиональной подготовки работников; снижение ответственности, требовательности и кон­троля за соблюдением норм и правил по охране труда; несоответст­вие режимов труда и отдыха, резкое сокращение медосмотров.

Устранение этих причин должно идти путем разработки программ охраны труда на основе взаимодействия государст­венных, федеральных, отраслевых уполномоченных органов управления охраной труда и здоровьем, а также самих органи­заций и включать следующие мероприятия:

• обязательное социальное страхование от несчастных слу­чаев на производстве;

• обязательное социальное страхование профессий (досроч­ных пенсий) на производстве;

• ввод в действие государственной объективной, открытой и равнодоступной статистической отчетности и информации об уровнях профессионального риска в различных производствах;

• создание федеральных и рыночных фондов охраны труда для финансирования научных исследований в области охраны труда, подготовки кадров, издания информационных материалов.

Безопасные и здоровые условия труда в организациях долж­ны обеспечиваться комплексным взаимодействием руководите­ля организации, службы охраны труда, государственных ин­спекторов по охране труда, уполномоченных профсоюза и самих работников организации.

Таблица 8.17

Классификация производственных травм

Основой охраны труда является государственная экспертиза проектов производственных объектов, государственные испы­тания опытных образцов продукции на соответствие их стан­дартам, отвечающих требованиям по охране труда, сертифика­ция новых или реконструируемых производственных объектов, аттестация рабочих мест в организации.

Минтруда и Комитет РФ по стандартизации, метрологии и сер­тификации утверждают перечень постоянных рабочих мест и про­изводственных объектов, подлежащих обязательной аттестации и сертификации на соответствие требованиям охраны труда. Устанав­ливается три категории сертификации в зависимости от количества аттестованных рабочих мест и наличия документов об организаци­онно-технических мероприятиях по проведению аттестации неатте­стованных рабочих мест в определенный период времени.

Основными критериями оценки условий труда в организа­ции являются результаты аттестации рабочих мест независимо от форм собственности, которые определяют правовую основу получения льгот и компенсаций работниками, работающими в неблагоприятных условиях труда; правильность применения списков на льготное пенсионное обеспечение и дополнитель­ные отпуска, подготовка предложений по совершенствованию этих списков, контроль за качеством проведения аттестации ра­бочего места, дифференциации тарифов на социальное страхо­вание; защищенность трудящихся, занятых на работах с небла­гоприятными условиями труда.

Для характеристики условий труда в организации определя­ют относительные показатели производственного травматизма и профессиональной заболеваемости.

Показатель частоты травматизма:

П_ч = Т • 1000/р,

где П_ч — показатель частоты травматизма; Т — число травм (несчастных случаев) в отчетном периоде с потерей трудоспо­собности на один и более дней; р — среднесписочная числен­ность работающих за отчетный период времени.

Показатель тяжести травматизма:

П_Т = Д/Т,

где П_т — показатель тяжести травматизма; Д — общее число дней нетрудоспособности у пострадавших для случаев с поте­рей трудоспособности на один и более дней; Т — общее число таких несчастных случаев за этот же период времени.

Показатель нетрудоспособности:

П_Н = Д • 1000/р.

Показатель материальных последствий травматизма:

П_М = М_П • 1000/р,

где М_П — материальные последствия несчастных случаев за от­четный период времени, руб.

Показатель затрат на предупреждение несчастных случаев за отчетный период времени (П_З ), руб.:

П_З=3×1000/р,

где 3 — затраты на предупреждение несчастных случаев за отчет­ный период.

При разработке комплексных планов организационно-тех­нических мероприятий совершенствования охраны труда ис­ходными данными являются:

• время выполнения операции и время, затрачиваемое на укрытие работающих от опасности, число операций и работни­ков в технологическом процессе;

•оценка вероятности возникновения опасных факторов производства и нахождение человека в зоне их действия, а так­же время воздействия опасного фактора;

• анализ состояния техники безопасности и промышленной санитарии, производственного травматизма и аварийности в целом в организации;

• предложения общественных организаций, руководителей, специалистов, рабочих, уполномоченных и государственных ин­спекторов по охране труда, рационализаторов и изобретателей;

•достижения науки и техники, опыт передовых предпри­ятий в области охраны труда.

Мероприятия по характеру воздействия на условия труда можно условно разделить на три вида: направленные на форми­рование благоприятных условий труда; направленных на под­держание их на достигнутом уровне; направленные на улучше­ние уже сложившихся условий и охраны труда.

Коренного улучшения условий труда можно достичь в том слу­чае, если их формирование начинать задолго до непосредственного осуществления трудового процесса, т.е. на стадии проектирования техники и технологии. Улучшение условий труда направлено на уст­ранение или ограничение действия негативных факторов, которые могут отрицательно сказаться на здоровье людей, эффективности их труда или отношении к нему. В силу объективных трудностей создание совершенно безвредного для человека производства и управление этим процессом сводится главным образом к дополне­нию системы негативных факторов рядом позитивных, корригирующих совокупное влияние всей системы.

Одной из главных задач при экономическом обосновании комплексных планов по улучшению условий и охраны труда является анализ структуры затрат на реализацию мероприятий, которые представлены в табл. 8.18.

К капитальным вложениям относятся единовременные за­траты, используемые на создание основных фондов для улуч­шения охраны труда, состав которых соответствует основным направлениям производимых или планируемых мероприятий, а также на совершенствование техники и технологии в целях улучшения условий труда и обеспечения его безопасности. К эксплуатационным расходам относятся текущие затраты на содержание и обслуживание основного технологического обо­рудования, вызванные его совершенствованием в целях улуч­шения условий труда и предотвращения травматизма.

Результатом реализации планов по улучшению условий труда является: повышение экономической эффективности производст­ва путем сокращения потерь рабочего времени из-за травматизма и профессиональных заболеваний, снижение выплат по временной нетрудоспособности, возмещение причиненного ущерба, умень­шение расходов, связанных с лечением, медицинским обслужива­нием и компенсацией вредных и тяжелых условий труда.

Социальным результатом улучшения условий труда будет со­кращение численности лиц, условия труда которых имеют отклонения от санитарно-промышленных нормативов; улучшение условий и режима труда работников, сокращение их занятости на работах с вредными условиями и в ночное время; сокращение числа производственных травм и случаев профессиональных за­болеваний; сокращение общей заболеваемости работников; соз­дание благоприятных условий психофизиологической деятель­ности, повышение удовлетворенности трудом.

Таблица 8.18

Структура затрат на охрану труда

Оценка народнохозяйственной эффективности от улучше­ния условий и охраны труда проявляется в увеличении доходов организаций, а также налоговых поступлений в бюджеты всех уровней в результате сокращения выплат пособий по времен­ной нетрудоспособности, единовременных и ежемесячных вы­плат пострадавшим на производстве или их родственникам в связи с потерей кормильца, уменьшение расходов на медицин­скую, профессиональную, социальную реабилитацию, специ­альный медицинский уход, санаторно-курортное лечение, про­тезирование и обеспечение инвалидов труда приспособления­ми для трудовой деятельности и транспортными средствами. Кроме того, создаются благоприятные предпосылки для роста рождаемости и снижения уровня смертности населения, осо­бенно в трудоспособном возрасте.

Контрольные вопросы к главе 8

1. Назовите критерии, характеризующие личность.

2. Из каких элементов складывается критериальная база человека?

3. Охарактеризуйте типы поведения человека в организации.

4. Назовите факторы влияния группы на поведение ее членов.

5. Как характер коллектива влияет на личность?

6. Что такое стимулирование трудовой деятельности персонала?

7. Охарактеризуйте взаимосвязь основных содержательных теорий

мотивации.

8. Раскройте сущность процессуальных теорий мотивации.

9. Что такое тип мотивации?

10. Что такое заработная плата? Как регулируется заработная плата?

11. Что такое тарифная система?

12. Какие формы и системы заработной платы вы знаете?

13. Что такое этика деловых отношений?

14. Охарактеризуйте закономерности межличностных отношений.

15. Что такое риторика?

16. Назовите правила подготовки и проведения деловой беседы.

17. Назовите основные правила критики.

18. Раскройте суть понятия «организационная культура». Чем обуслов­лено внимание к организационной культуре в современных условиях?

19. Раскройте содержание основных компонентов организационной

культуры.

20. Какими методами обеспечивается поддержание организационной

культуры?

21. Какими методами можно добиться изменения организационной

культуры?

22. К каким подсистемам системы управления персоналом относятся

функции управления конфликтами и стрессами?

23. Укажите основные функции управления конфликтами и стрессами.

24. Охарактеризуйте основные методы управления конфликтами.

25. В чем проявляются отрицательные последствия стрессов?

26. Что необходимо предпринять для нейтрализации стрессов?

27. Что такое безопасность организации?

28. Раскройте принципы построения систем безопасности организа­ции. Какие направления безопасности в организации существуют?

29. Что включает система охраны труда?

30. Раскройте сущность факторов, определяющих безопасные и здоро­вые условия труда.

31. Раскройте сущность государственной политики охраны труда.

32. Каковы пути улучшения условий труда и существующие проблемы

в этой области?

33. Перечислите основные экономические и социальные результаты

улучшения условий труда в организации.

Глава 9.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Анализ и описание работы и

Рабочего места

Достижение определенного результата деятельности отдельно­го работника, группы или организации в целом зависит от мно­гих факторов. Одним из важных является выполняемая отдель­ным сотрудником работа, т.е. трудовая деятельность, которая имеет как содержательную сторону, отвечая на вопрос: «что сле­дует делать?», так и процессуальную, технологическую сторону осуществления деятельности, давая ответ на вопросы: «как де­лать?» и «кому следует делать?» Все это в совокупности позволяет выделить и описать тот или иной участок работы, который в данном контексте можно назвать рабочим местом.

Определение основных характеристик и требований к работе (или к рабочему месту) и к работнику осуществляется в ходе анализа работы и ее описания. Существует несколько определений термина «анализ работы». Согласно исследованиям Британского института стандартизации анализ работы — это определение наи­более существенных характеристик работы. Американский депар­тамент труда расширил это определение. Согласно его трактовке анализ работы определяется как «любой процесс упорядочения и оценки информации», связанной с работой или работником. Ин­формация может отражать содержание работы, выраженное в тер­минах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуе­мых для компетентного выполнения работы.

Анализ работы — это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требовани­ях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления лич­ностной спецификации (т.е. требований к работнику).

Анализ работы может иметь два аспекта:

• анализ с ориентацией на задачу — для определения обязан­ностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.;

• анализ с ориентацией на работника — для определения ха­рактеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые свя­заны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. Аспекты с ориента­цией на работника характеризуют связанное с этим обобщенное человеческое поведение.

Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для:

• подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответст­венности, условия работы и т.п.);

• составления личностной спецификации с указанием лично­стных качеств работника;

• подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая • информация учитывается при отборе работников на определен­ную должность;

• оценки результативности труда работников;

• подготовки кадров и повышения квалификации путем раз­работки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;

• планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов;

• оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с на­выками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.;

• обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблю­дения определенных стандартов и других условий.

Анализ работы (или рабочего места) в действующей организа­ции проходит в определенной последовательности.

Первый, очень важный, этап анализа дает общее представле-ние об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями). На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по ана­лизу работы (для отбора персонала, оценки результатов его дея­тельности, обучения и т.д.). Анализ всех рабочих мест требует дли­тельного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться (третий этап). На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседования, наблюдений, вопросников) собираются необходимые данные — характеристи­ки работы, выявляются целесообразные режимы работы и качест­ва, необходимые исполнителю данной работы. Информация, по­лученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места). На шестом этапе разраба­тывается личностная спецификация, т.е. набор требований к ра­ботнику, выполняющему данную работу.

При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне по­зволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаи­моотношения; устанавливается уровень профессиональной подго­товки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне.

С этой целью используются контрольные вопросы.

1. Контрольный список вопросов для анализа работы руководителя

2. Наименование должности.

3. Кому подчиняется руководитель?

4. Кто подчиняется руководителю?

5. Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у руко­водителя?

6. Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находя­щихся под контролем руководителя?

7. Есть ли дополнительные критерии объема работ, например пропуск­ная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов?

8. Какова общая цель работы?

9. Каковы основные задачи по работе?

10. Какое оборудование находится в ведении руководителя?

11. Каковы контакты руководителя внутри и за пределами организации?

12. В чем заключается наиболее сложная (ответственная) часть работы?

13. Какие знания и навыки требуются для выполнения работы?

14. Какой опыт требуется для выполнения работы?

15. Какое образование (подготовка) требуется (включая знание языков)?

16. Какие личностные качества необходимы для достижения успеха в ра­боте?

17. Каковы возрастные ограничения?

18. Есть ли какие-либо особые требования, например заграничные ко­мандировки, ночные рабочие часы, опасная или требующая физического труда работа?

19. Каковы условия найма: заработная плата, премии, служебная маши­на, пенсия, страхование, рабочие часы, отпуск, период уведомления об увольнении, особенности трудового соглашения (контракта), другие допол­нительные пособия, льготы?

Существует три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процес­сам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседо­вание, вопросники.

Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое на­блюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к ра­ботнику. Некоторые виды работы сами предполагают прямое на­блюдение, к примеру рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как они не требуют существенных умственных усилий или прояв­ления индивидуальной свободы действий, и где стандартизиро­ванные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для ана­лиза путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном на­блюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, ин­формация собирается в произвольные интервалы времени во вре­мя полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в иссле­дуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

Собеседование. Большинство собеседований представляют со­бой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «груп­повые» интервью — собеседование с группой работников, вы­полняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и за­писывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятно­сти получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (работам). Це­лесообразна также комбинация собеседования с другими метода­ми анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последователь­ности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предва­рительно разбив анализируемую работу на блоки, основные на­правления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.

Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания ра­боты отдела или сектора. Затем аналитик может вернуться к лич­ным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:

• цели, задачи и стандарты работы — каковы они и кто их устанавливает;

• планы — какие планы составляются, какую ответственность несет руководитель за планирование, каким образом он составля­ет планы;

• организация — каковы действия руководителя по учрежде­нию и изменению организационной структуры своего подразде­ления;

• персонал — каковы обязанности руководителя в отношении назначения и увольнения персонала, его оценки, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким об­разом он решает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;

• операции — какую работу выполняет лично руководитель в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия;

• контроль — каким образом руководитель контролирует ра­боту своего подразделения, какие отчеты он получает или состав­ляет, как оценивается эффективность его подразделения.

Вопросники. Вопросники имеют то важное и очевидное пре­имущество, что они структурированы и могут быть составлены. таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования также могут быть структурированы, но при их проведении возможны отклонения. Более того, вопросники пред­ставляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большего количества людей, работающих на раз­ных рабочих местах. Очевидно, что информация может изменять­ся. Вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что? кто? как? почему? когда? где? Несмотря на то что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно чет­кими и ясными, они тем не менее могут быть по-разнрму интер-третированы отвечающими. Но данные, полученные использова-4ием этого метода, могут быть легко выражены в количественной форме и введены в компьютер. Источником базовой информации для анализа могут служить анкеты типа «Информационный стан­дарт анализа работы (рабочего места)». Анкета заполняется работ­ником, занятым на данном рабочем месте. Образец анкеты приве­ден ниже.

Информационный стандарт анализа работы (рабочего места)

1. Какова основная цель работы, которую вы выполняете?

2. Чем вы занимались до этого? Укажите, если вы работали в другой орга­низации.

3. На какие повышения по службе вы рассчитываете?

4. Если вы регулярно проверяете работу других, то укажите их фамилии и название работ.

5. Если вы проверяете работу других, какими из приведенных ниже заня­тий вы занимаетесь: прием на работу, советы по трудоустройству, обучение, планирование, повышение квалификации, инструктирование, консульти­рование, управление, учет производительности труда, продвижение работ­ников по службе, учет заработной платы, наблюдения за дисциплиной, увольнение, прочие виды работ.

6. Что вы можете сказать об успешности и результативности вашей работы?

7. Ваши обязанности. Обрисуйте вкратце, что вы делаете и, если это воз­можно, как вы это делаете. Назовите те обязанности, которые вы считаете наиболее важными или наиболее трудными:

а) обязанности одного рабочего дня;

б) периодические обязанности (укажите период — еженедельно, ежеме­сячно или раз в квартал);

в) обязанности, которые вы выполняете время от времени;

г) как долго вы выполняете эти обязанности?

д) выполняете ли вы сейчас какие-либо ненужные обязанности?

Если «да», то опишите их;

е) какие бы обязанности, не входящие в вашу работу сейчас, вы хотели бы выполнять?

8. Уровень образования. Выберите из приведенных ниже тот уровень образо­вания, который необходим для выполнения вашей работы (но не ваш собствен­ный уровень образования): а) не нужно никакого образования, б) ниже уровня средней школы, в) аттестат об окончании средней школы или его эквивалент, г) незаконченное высшее образование, д) законченное высшее образование.

Укажите уровень образования, с которым вы пришли на вашу долж­ность.

9. Опыт. Выберите из приведенных ниже критериев тот, который необхо­дим для выполнения вашей работы: а) никакого, б) менее 1 месяца работы, в) от 1 до 6 месяцев работы, г) от 6 месяцев до 1 года, д) от 1 до 3 лет, е) от 3 до 5 лет, ж) от 5 до 10 лет, з) более 10 лет.

Укажите степень вашего опыта, когда вы пришли на эту должность.

10. Навыки. Укажите все навыки, необходимые для выполнения вашей работы (например, степень точности, внимания и аккуратности при исполь­зовании инструментов, методов или систем и т.д.).

Укажите те навыки, с которыми вы пришли на эту должность.

11. Оборудование. Требует ли выполнение вашей работы использования какого-либо оборудования? Да _____________ Нет ______

Если «да», то укажите, как часто вам приходится пользоваться оборудованием:

12. Требования, предъявляемые работой к здоровью человека. Укажите все ненужные требования, предъявляемые к вам, и как часто вам приходится их соблюдать:

13. Отрицательные эмоции. Укажите нежелательные эмоции, которые вы­зывает у вас работа, и как часто это случается:

14. Расположение вашего рабочего места. Считаете ли вы его удовлетвори­тельным или неудовлетворительным?

Расположен и е рабочего места

Удовлетворительное Неудовлетворительное

а) на открытом воздухе

б) в помещении

в) в подземном помещении

г) в шахте

д) на возвышении

15. Окружающая обстановка. Считаете ли вы окружающую вас на работе обстановку неудобной, располагающей или отличной?

16. Состояние окружающей среды. Укажите нежелательные факторы, с ко­торыми вам приходится иметь дело во время работы, и как часто вы с этим сталкиваетесь.

17. Здоровье и безопасность. Укажите все нежелательные факторы, влияю­щие на состояние вашего здоровья и безопасность, и как часто во время работы вам приходится с ними бороться.

Подпись _____________ Дата ______

Замечания и уточнения начальника

Прочтите ответы работника на вопросы анкеты: точно ли он обрисовал требования, предъявляемые к работе, и соответствует ли его понятие о данной работе степени ответственности, которую к ней предъявляют?

_________ Да _________ Нет

Если «нет», то объясните почему и укажите возможные упущения; если у вас есть добавления, то внесите их.

_____Дата__________Должность_______Подпись

Описание работы — это фиксация данных о содержании кон­кретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее па­раметрах. Содержание работы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и от­ношения (связи). Описание работы составляется на основе инфор­мации, собираемой в ходе анализа работы. Последовательность и назначение анализа и описания работы показаны на рис. 9.1.

Описание работы включает следующие типовые разделы:

а) наименование работы (рабочего места);

б) кому подчиняется работник;

в) за кого непосредственно отвечает работник;

г) общая цель работы;

д) основные направления деятельности и задачи (их число ограничено шестью основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с по­мощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если воз­можно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, рас­ход и т.п.);

е) условия работы и рабочая среда — температура, освещен­ность, вредные воздействия и т.п.;

ж) рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные кон­такты данной работы (рабочего места) с другими как внутри ор­ганизации, так и вне ее;

з) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Рис. 9.1. Последовательность и назначение анализа и описания работы

Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются органи­зацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории рабо­ты (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготов­ки и повышения квалификации кадров; определения непригод­ности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргу­ментации в суде в случае трудового конфликта.

Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают и по каким критериям будет оцениваться его деятельность; воз­можность принимать участие в определении стандартов (критери­ев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой дея­тельностью.

Параметры работы определяются на основе ее анализа. Мас­штаб работы непосредственно связан с ее содержательной сторо­ной и представляет собой количество задач или операций, кото­рые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

Сложность работы носит преимущественно качественный харак­тер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организа­ции. Отношения по работе являются «мостиком» к формированию структуры организации, основным первичным элементом кото­рой является «должность». Основой для составления по каждой должности должностной инструкции является анализ и описание работы по этой должности.

Считается, что ответственность за составление описания рабо­ты (рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:

• лучшим подходом является случай, когда исполнитель гото­вит сам проект описания своей работы, обсуждает и согласовыва­ет его со своим непосредственным начальником. Затем с целью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден начальником следующего уровня; когда исполнитель работы не может подготовить проект опи­сания без помощи, проект составляется и согласовывается совме­стно исполнителем и его непосредственным руководителем, затем утверждается у руководителя следующего уровня.

Оказание помощи в составлении описания и обучение этому должно возлагаться на специалиста-аналитика данного вида рабо­ты или другого специалиста службы управления персоналом. Опи­сания необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Объектом анализа и описания может быть как непосредственно работа, так и рабочее место, на котором выполняется данная ра­бота.

Поскольку «трудовые действия» или «трудовой процесс» это и есть, по сути, «работа», то все, что было рассмотрено выше по поводу анализа и описания работы, относится и к рабочему месту. Атак как для категории служащих рабочее место рассматривается обязательно в сочетании с должностью, то анализ и описание должности также проводится аналогично тому порядку, который был рассмотрен выше.

В чем заключается отличие понятий «должность» и «рабочее место»? Через понятие «должность», характерное для категорий руководителей, специалистов, технических исполнителей, отра­жается социально-экономическая сторона понятия «рабочее ме­сто», которую дополняет и структурно-организационный аспект (наличие обязанностей, прав, ответственности). Но «должность» является лишь частичной характеристикой «рабочего места».

Рабочее место наряду с социально-экономической включает организационно-техническую и пространственную сторону. Зада­чи (работы), которые должны выполняться на том или ином ра­бочем месте, определены в количественном и качественном отно­шении в описании рабочего места.

Описание рабочего места — всесторонняя информация о тре­бованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте. Оно используется при подборе, отборе и найме персонала, при прове­дении аттестации рабочих мест и работников. Описание рабочего места включает типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочем месте; характеристика органов управления им; подчиненность органу управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции); технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда); требования, предъ­являемые к квалификации работника (уровень образования, про­фессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зре­ния, слух, влияние окружающей среды); требования психическо­го характера (монотонность работы, способность к регулирова­нию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективист­ского духа).

Оценка результатов труда

Персонала организации

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профес­сионального поведения и личностных качеств и состоит в опреде­_ени соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требова­ниям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 9.1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда кон­кретных должностных лиц в конкретных условиях места и време­ни, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Таблица 9.1

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки

результативности труда

Продолжение табл. 9.1.

Оценка результатов труда разных категорий работников (ру­ководителей, специалистов, других служащих, рабочих) разли­чается своими задачами, значимостью, показателями или харак­теристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качест­венные результаты их труда выражаются в количестве произве­денной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланиро­ванным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов зна­чительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-ли­бо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характери­зуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или под­разделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнооб­разны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее коли­чество, ценностная оценка результатов. Для оценки результатив­ности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (на­пример, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как крите­рий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показате­ля будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (за­планированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются. результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и долж­ности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответст­венности и характера деятельности работника. Выделяя три кате­гории управленческих работников, следует иметь в виду, что ра­ботники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготав­ливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производст­венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под­разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост чис­ла клиентов и т.п.), а также чеоез социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень |оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, гюлноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, ха­рактеризующих ключевые, основные результаты труда руководи­телей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятель­ности организации; занимают значительную часть рабочего вре­мени персонала; их сравнительно немного (4—6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению це­лей организации или подразделения.

В табл. 9.2 приведен примерный перечень количественных по­казателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

На практике при оценке результативности труда руководи­телей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие фак­торы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряжен­ность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, со­ответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего использу­ется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложно­сти и качества труда показана в табл. 9.3.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление чет­ких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабо­чего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры прове­дения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсужде­ние результатов оценки с работником; принятие решения по ре­зультатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные мето­ды, классификация которых и краткая характеристика представ­лены в табл. 9.4.

Наиболее широко в организациях всего мира используется ме­тод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример фор­мулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 9.5.

Таблица 9.2

Перечень показателей оценки результатов труда

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

9.3.1. Оценка результатов деятельности подразделений управления организации

Оценка результатов деятельности подразделений управления организации — это систематический, четко организованный про­цесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, ор­ганизацию здоровой конкуренции между подразделениями управле­ния организации, соблюдение принципа социальной справедливо­сти, принципа оплаты по труду.

Оценка деятельности подразделений аппарата управления на­правлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итога­ми деятельности организации в прошлом, с итогами деятельно­сти других организаций.

Содержание деятельности подразделений управления организа­ции, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена опре­деляется составом или совокупностью тех основных функций, кото­рые они призваны выполнять в своей организации. Классификация факторов, обеспечивающих высокий конечный результат всей орга­низации и каждого ее работника, приводится на рис. 9.2.

Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, сни­жение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступа­ют в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятель­ности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отра­жающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой — социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы.

Первая группа показателей характеризует общую экономичес­кую эффективность работы организации и включает такие показа­тели, как прибыль, являющуюся основным финансовым резуль­татом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др. К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппара­та управления, либо как относительная величина в виде удельно­го веса в стоимости продукции и характеризуют экономичность управления. Важным показателем, характеризующим эффектив­ность производства с точки зрения будущей стратегии, является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчиты­ваемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой тех­ники и технологии.

Вторая группа показателей — показатели качества, сложности и результативности труда — должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соот­ношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие по­тери рабочего времени в расчете на одного работника и др.

Продуктивность (производительность) труда в общем виде ха­рактеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять про­дуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продук­тивности, или производительности, труда служит критерием эко­номической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии про­изводства, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат — уровня жизни людей.

Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характе­ризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в опреде­ленной мере — уровень жизни работников. Показатель общих по­терь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет ре­зерв улучшения использования рабочего времени на производстве.

Показатель качества труда представляет собой совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы — продукции, товара, услуги, и характеризуется целым рядом фак­торов, представленных в табл. 9.8.

Таблица 9.8

Факторы качества труда

Рис. 9.2. Классификация факторов, влияющих на результативность труда в аппарате управления организацией

На практике находят применение следующие виды показателей оценки качества труда: уровень (процент) сдачи продукции ОТК с первого предъявления; количество возвратов продукции в связи с допущенными при ее изготовлении дефектами; сокращение потерь от брака против допустимого уровня или выход годного продукта; снижение количества обоснованных рекламаций, выход высших сортов, балльная оценка и некоторые другие показатели,

В третью группу включена совокупность показателей социаль­ной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень тру­довой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различ­ных категорий работающих, надежность работы персонала, рав­номерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др.

Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне ста­бильности трудового коллектива и, как следствие, об уровне ор­ганизации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условии труда и быта, об уровне охраны труда и т.п. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной воз­можных сбоев в работе подразделения из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения тру­довой дисциплины и является важным оценочным показателем результативности работы управленческого персонала Равномер­ность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости производства и в значительной степени влияет на конечные результаты деятельно­сти подразделений управления организацией. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудо­вой и исполнительской дисциплины к общей численности персо­нала и позволяет судить о величине потерь рабочего времени, связанных с недобросовестным отношением к выполняемым обязанностям.

Соотношение численности различных категорий персонала в основном показывает отношение численности производственного персонала (рабочих) к численности управленческого персонала (служащих) и характеризует уровень квалификации персонала подразделения, а также уровень организации труда, в частности уровень функционального разделения труда.

В конкретном случае номенклатура критериальных показате­лей результативности деятельности подразделений управления может быть определена методом технико-экономического анали­за, анкетирования руководителей и специалистов организации, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа и др.

Следующим важным шагом при оценке результативности деятельности аппарата управления организации является распределе­ние критериальных показателей между структурными подразделе­ниями путем построения специальной матрицы распределения строками которой выступают экономические и социальные показатели деятельности организации, а столбцами – подразделения управления, включая высшее руководство. Фрагмент матрицы распределения критериальных показателей среди подразделений управления приведен в табл. 9.9.

В систему показателей оценки деятельности подразделений управления организации помимо критериальных показателей сле­дует также включать частные оценочные показатели, непосредст­венно отражающие специфику и результаты деятельности кон­кретных подразделений управления (табл. 9.10).

Таблица 9.9

Фрагмент распределения критериальных показателей среди подразделений управления

Таблица 9.10

Частные оценочные показатели деятельности подразделений управления

организации

9.3.2. Оценка деятельности подразделений управления

персоналом

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению це­лей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокуси­рующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность ра­ботников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Исходя из ранее определенной системы критериальных и част­ных показателей оценки деятельности подразделений управления организации в целом и учитывая специфику кадровой работы, к основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести следующие (табл. 9.11).

Рассмотрим подробнее важнейшие из приведенных в таблице показателей оценки.

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом пред­полагает обязательное определение затрат, необходимых для реали­зации кадровой политики организации. При этом следует учиты­вать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются ча­стью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затра­ты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на со­держание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

средние затраты на «новичка»

затраты на отбор персонала = ———————————————— ;

количество отобранных

кандидатов

средние затраты на обучение = общая стоимость обучения

одного работника количество обучившихся

и т.д.

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на ре­зультативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества про­дукции, экономия ресурсов и т.д., табл. 9.12).

Таблица 9.11

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений

управления персоналом

Таблица 9.12

Направления расчета экономического эффекта от некоторых мероприятий по работе с кадрами

Продолжение табл. 9.12

Например, эффект воздействия программы обучения работников на по­вышение производительности труда и качества продукции, согласно методи­ке американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следую­щей формуле:

E=P×N×V×K-N×Z,

где Р – продолжительность воздействия программы на производительность тру­да и другие факторы результативности; N— число обученных работников; V— стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работ­ников, выполняющих одинаковую работу; К — коэффициент, характеризую­щий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в до­лях); Z— затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет ³/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположе­нии, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2 • 20 • 15 000 • 0,75 – 20 • 1000).

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управле­ния персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) ве­личиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также ка­чественно — по соответствию профессионально-квалификационно­го уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюи­рования для выражения реакции работников на кадровую поли­тику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, ка­сающихся различных аспектов удовлетворенности работой в дан­ной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работ­ников трудом приведены в табл. 9.13.

Таблица. 9.13

Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников

Основными косвенными критериями эффективности деятель­ности служб управления персоналом являются показатели текуче­сти кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе адми­нистрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представ­ляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движе­ние рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работ­ника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью орга­низации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, по­скольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных пози­тивных функций: межотраслевого и территориального перерас­пределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних тру­довых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текуче­сти кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к теку­чести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисци­плины), к среднесписочной численности работников:

К_т = Р_В / р×100,

где К_Т — коэффициент текучести; Р_В — численность работников, уволенных по причинам текучести; р — среднесписочная числен­ность работающих.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздо­ровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способ­ностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалифика­ции, улучшение жилищных и других бытовых условий, совер­шенствование оплаты и стимулирования труда, специальные ме­ры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональ­ных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

• неудовлетворенность производственно-экономическими ус­ловиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жиль­ем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченно­стью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

• мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ре­бенка и др.);

• прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помо­щью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма — количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

или ,

где Д_П — число рабочих дней, потерянных за определенный пери­од из-за отсутствия на работе; Д — число рабочих дней; N — среднее число работников; Р_П — общее число пропущенных часов; Р — общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) опла­ту сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением про­изводительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвен­ные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольст­ва не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетель­ствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, вле­чет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показа­телями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовле­творенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работ­ников кадровых служб по следующим показателям:

• выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

• выполнение обязательств по обеспечению организации ру­ководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

• количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

• степень обеспеченности полноценного резерва на выдвиже­ние на должности руководителей и специалистов;

• своевременность и качественность оформления установлен­ной отчетности;

• количество случаев нарушения трудовой дисциплины со­трудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

• количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

• степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятель­ности, программы обучения и повышения квалификации работ­ников организации;

• степень сотрудничества подразделений организации с кадро­вой службой;

• эффективность предложений по реализации кадровой поли­тики.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Затраты на персонал организации — общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий со­вокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией ра­боты и улучшением условий труда персонала.

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал — это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно за­тратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, ко­торые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в бу­дущем».

Согласно рекомендациям Международной конференции ста­тистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) вклю­чают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натураль­ной форме, стоимость предоставления жилья работникам, опла- -чиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культур­но-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, на­логи на заработную плату.

Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная Международной конференцией статистиков по труду

1. Прямая зарплата и оклады: плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оп­латой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день;

доплаты за ответственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные ком­пенсации за еду и т.п.; выплаты по системе гарантированной заработной пла­ты, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рас­сматриваемые как прямая зарплата и оклады.

2. Оплата неотработанного времени: ежегодный отпуск, другой оплачи­ваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет; государственные и другие признанные праздники; другое оплачиваемое время отсутствия (например, рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность);

выходное пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходами на социальное обеспечение.

3. Премиальные и денежные вознаграждения: премии в конце года или сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные возна­граждения.

4. Еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме.

5. Стоимость жилья для рабочих: стоимость жилья — собственности орга­низации; стоимость жилья, не являющегося собственностью организаций (дотации, субсидии и т.п.); другие виды стоимости жилья.

6. Затраты работодателей на социальное обеспечение: установленные зако­ном выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, произ­водственные травмы, безработицу, пособия многосемейным); выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору, контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, мате­ринство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным):

а) прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за трав­мы, с целью компенсации потерь в заработке; б) другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания; выходное пособие и окон­чательный расчет, если они считаются расходом на социальное обеспечение.

7. Стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.).

8. Стоимость культурно-бытового обслуживания: стоимость столовой на предприятии и другие услуги по питанию; стоимость образования, культур­ных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих; субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость свя­занных с этим услуг для занятых.

9. Стоимость труда, нигде не классифицированная: стоимость транспор­тировки на работу и с работы, предпринятой работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.); стоимость рабочей одежды; стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда.

10. Налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использова­ние наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как ски­док, сделанных государством.

В российской практике показателя, включающего весь перечень рассмотренных выше затрат на персонал и под таким названием, нет. У нас, согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, издержки работодателя на персонал включают три груп­пы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

2. Выплаты социального характера.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и вы­платам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответст­вующие затраты организации независимо от источников их фи­нансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

1) оплата за отработанное время, в том числе:

• заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

• стоимость натурального вознаграждения; денежные и нату­ральные премии независимо от источников выплаты; стимули­рующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

• компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

• оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

• комиссионное вознаграждение (страховым агентам, броке­рам);

• гонорары штатным журналистам;

• оплата специальных перерывов в работе;

• оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

2) оплата за неотработанное время, в том числе:

• оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

• оплата льготного времени и времени выполнения государст­венных обязанностей, доноров;

• оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

• единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

• компенсации за неиспользованные отпуска;

• выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

• материальная помощь.

К выплатам социального характера относятся:

• надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

• взносы за счет средств предприятия на добровольное меди­цинское страхование и оплата медицинских услуг;

.• оплата туристических и санаторных путевок, занятий спор­том:

• возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

• компенсации женщинам, находящимся в частично оплачи­ваемом отпуске по уходу за детьми;

• суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работ­ников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты ижди­венцам погибших, а также возмещение морального ущерба в со­ответствии с приговором суда;

• выходные пособия в связи с прекращением трудового дого­вора;

• суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

• оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

• материальная помощь, предоставляемая в связи с семейны­ми обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

• помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

• дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

• страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

• авторские вознаграждения;

• стоимость форменной одежды и спецодежды;

• расходы, связанные с командировками;

• расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

• расходы на платное обучение работников;

• расходы по содержанию объектов социальной сферы;

•расходы на проведение социально-культурных и спортив­ных мероприятий;

• расходы по обслуживанию садовых товариществ. Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себе­стоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.

В соответствии с «Положением о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг) и о порядке формирова­ния финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли», утвержденным постановлением Правительства РФ от 05.08.92 № 552с изменениями от 01.07.95 и 20.11.95, в себестои­мость включаются следующие затраты на персонал:

• расходы на оплату труда основного производственного пер­сонала за фактически выполненную работу, исчисляемые по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, включая премии членам трудового коллектива за производственные результаты, стимулирующие и компенсирую­щие выплаты, а также на оплату труда работников, не состоящих в штате организации, за выполнение работ по договорам граж­данско-правового характера (включая договор подряда);

• выплаты членам трудового коллектива за непроработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с действующим зако­нодательством (оплата льготных часов подростков, перерывов в работе кормящих матерей, оплата времени выполнения государст­венных и общественных обязанностей и т.п., выплата вознаграж­дений за выслугу лет, очередных и дополнительных отпусков);

• все виды премиальных выплат, обусловленные производст­венной деятельностью в соответствии с принятой в организации системой премирования и стимулирования труда (включая пре­мии за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по итогам года и др.);

• выплаты в соответствии с действующим законодательством по установленным коэффициентам за работу в пустынных, без­водных и высокогорных местностях, надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и при­равненных к ним местностях;

• компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов, а также компенсационные выплаты мате­рям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с организациями и находящимся в отпуске по уходу за ребенком от его рождения до достижения им трехлетнего возраста (в пределах норм, предусмотренных законодательством);

• затраты, связанные с обеспечением выполнения санитарно-гигиенических требований, нормальных условий труда и техники безопасности;

• затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кад­ров, с набором рабочей силы;

• отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому стра­хованию; платежи по обязательному страхованию отдельных ка­тегорий граждан;

• затраты, связанные с содержанием помещений, предостав­ляемых бесплатно предприятиям общественного питания, обслу­живающим трудовые коллективы.

В фактическую себестоимость включаются также:

• потери от простоев по внутризаводским причинам;

• пособия в связи с потерей трудоспособности из-за произ­водственных травм, выплачиваемые на основании судебных ре­шений;

• выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работни­ков и штатов.

В составе затрат по производству затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности и прироста производства продукции, работ или услуг, т.е. в виде удельных затрат на персо­нал, величина которых используется при составлении планов раз­вития действующих и при проектировании новых организаций, для анализа эффективности систем управления. Удельные затраты на персонал измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации.

Не включаются в себестоимость продукции, а финансируются за счет прибыли организации или специальных источников вы­платы, непосредственно не связанные с оплатой труда: премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; беспроцентные ссуды, выданные на улуч­шение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством;. оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательст­вом); надбавка к пенсии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам; дивиденды, проценты и т.п.

Помимо общих и удельных затрат организации на персонал в целях анализа эффективности использования персонала рассчи­тываются также следующие показатели:

• доля затрат на персонал в объеме реализации, показывающая, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Это показатель рассчитывается как частное от деления общей вели­чины расходов на персонал на объем реализации за период;

• затраты на одного сотрудника. Этот показатель рассчитыва­ется путем деления общей величины затрат на персонал за период на численность сотрудников организации;

• затраты на один производительный час, показывающие, во сколько организации в среднем обходится один час производи­тельного труда с точки зрения расходов на персонал. Этот показа­тель рассчитывается как отношение общих расходов на персонал к общему числу производительных часов за период.

Для проведения целенаправленной аналитической работы по изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных по­зиций, выявления их роли, представляет интерес их классифика­ция по различным признакам, приведенная в табл. 9.14.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспро­изводства рабочей силы затраты на персонал относят к производ­ству квалифицированной рабочей силы, ее распределению и ис­пользованию. Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала. Затраты на распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы: переводом собственных работников в другие структурные терри­ториально отдаленные подразделения, привлечением работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т.п.); в затратах на потребление рабочей силы в основном можно выде­лить фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности ра­бочей силы (на медицинское обслуживание, технику безопасно­сти, социально-бытовое обслуживание и т.п.), а также на соци­альную защиту и социальное страхование.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначаль­ные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (рис. 9.3). Конкретный со­став затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Затраты найма и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на пре­доставление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и фор­мальной подготовки — затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени ин­структора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные затраты (издержки замещения) — это се­годняшние затраты, необходимые для замены работающего сей­час работника на другого, способного выполнять те же функции.

Таблица 9.14

Классификация затрат организации на персонал

Продолжение тал. 9.14

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работаю­щего (рис. 9.4). Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия реше­ния об увольнении и его коллег.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основ­ном сводится к учету в условном денежном измерении следую­щих расходов: фонда заработной платы работников народного хо­зяйства (в том числе и натурой), расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др.

Поскольку в пpaктикe отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работ­ника (за исключений случая, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средст­ва), при анализе приходится пользоваться усредненными показате­лями по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Рис. 9.4. Состав первоначальных затрат на персонал

Рис. 9.4. Состав восстановительных затрат на персонал

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организа­ции сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продук­ции (работ, услуг), И затрат, финансируемых за счет других источ­ников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в се­бестоимость выступит гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач; а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовка и повышение квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более ква­лифицированной рабочей силы.

По целевому назначению все расходы организации на персо­нал принято подразделять на основные и дополнительные (рис. 9.5). К основным расхожи относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам — расходы на жилье, пособия, меди­цинское обслуживание, повышение квалификации и т.д. При де­лении затрат на персонал на обязательные и необязательные (со­циальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важ­но правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирова­ние организация получает возможность воздействовать на поведе­ние работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

Классификация затрат по признаку возможности и целесооб­разности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной эконо­мии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от кото­рых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы — создание в организациях специальных амортизацион­ных фондов, средства которых должны стать постоянным источни­ком финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподго­товки персонала и т.п.

Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения очень важно, ибо с ним связана возможность четкого распределе­ния ответственности за кадры, возможность получения необходи­мой и достоверной информации для дальнейших действий в об­ласти управления персоналом.

Все расходы организации на персонал регулируются посредст­вом следующих мер.

1. Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокраще­ние персонала.

2. Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные вы­платы; корректировка внутренних фондов социального обеспече­ния.

3. Анализ общих расходов и путей их снижения.

4. Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персона­ла; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Рис. 9.5. Состав расходов организации на персонал по

целевому назначению

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

9.5.1. Порядок расчета экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом

Разработка и внедрение организационных проектов совершен­ствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффективности данных проектов следует пользоваться Методическими рекоменда­циями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденными Госстроем, Минэко­номики, Минфином и Госкомпромом РФ от 31.03.94 № 7—12/47). Данный документ предусматривает три вида эффективности про­ектов:

• коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредст­венных участников;

• бюджетная эффективность, отражающая финансовые по­следствия осуществления проекта для федерального, регионально­го или местного бюджетов;

• народнохозяйственная экономическая эффективность, учиты­вающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города, региона или всей России) проектов рекомендуется оце­нивать народнохозяйственную экономическую эффективность.

Коммерческая эффективность проекта определяется соотноше­нием финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуе­мую норму доходности. Коммерческая эффективность может рас­считываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток П_i(t) и отток О_i(t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Ф_i(t):

Ф_i(t) = П_i(t) – О_i(t),

где i— номер вида деятельности (1, 2, 3, …). . .

Потоком реальных денег Ф(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проек­та (на каждом шаге расчета):

Ф(t) = [П₁(t) – O₁(t)] [П₂(t) – O₂(t)] = Ф₁(t) Ф₂(t).

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние ре­зультатов осуществления проекта на доходы и расходы соответст­вующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используе­мым для обоснования предусмотренных в проекте мер федераль­ной и региональной финансовой поддержки, является бюджет­ный эффект.

Бюджетный эффект (В) для t-го шага осуществления проекта определяется как превышение доходов соответствующего бюдже­та (Д_t) над расходами (Р_t) в связи с осуществлением данного проекта:

B_t=Д_t-Р_t

Интегральный бюджетный эффект (В_инт) рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Д_инт) над инте­гральными бюджетными расходами (Р_инт).

Показатели народнохозяйственной экономической эффектив­ности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуще­ствлении проекта регионов (субъектов Федерации), отраслей, ор­ганизаций. При расчетах показателей экономической эффектив­ности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

• конечные производственные результаты (выручка от реализа­ции на внутреннем и внешнем рынке всей произведенной продук­ции, кроме продукции, потребляемой российскими организациями-участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использова­ния изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т.п.), создаваемых участниками в ходе осуществления проекта;

• социальные и экологические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье на­селения, социальную и экологическую обстановку в регионах;

• прямые финансовые результаты;

• кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т.п.

Необходимо учитывать также косвенные финансовые резуль­таты, обусловленные осуществлением проекта: изменения дохо­дов сторонних организаций и граждан, рыночной стоимости зе­мельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на консервацию или ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций.

Социальные, экологические, политические и иные результа­ты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели народнохозяйственной эффективно­сти и учитываются при принятии решения о реализации и (или) о государственной поддержке проекта.

В состав затрат проекта включаются предусмотренные в проек­те и необходимые для его реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществления проекта, исчисленные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников. Поэтому не включаются в расчет:

• затраты организаций — потребителей некоторой продукции на приобретение ее у изготовителей — других участников проекта;

• амортизационные отчисления по основным средствам, соз­данным (построенным, изготовленным) одними участниками проекта и используемым и другими участниками;

• все виды платежей российских организаций-участников в доход государственного бюджета, в том числе налоговые платежи. Штрафы и санкции за невыполнение экологических нормативов и санитарных норм учитываются в составе народнохозяйственных затрат только в том случае, если экологические последствия на­рушений норм не выделены особо в составе экологических ре­зультатов проекта и не включены в состав результатов проекта в стоимостном выражении;

• проценты по кредитам Центрального банка РФ, его агентов и коммерческих банков, включенных в число участников реали­зации инвестиционного проекта;

• затраты иностранных участников.

Основные средства, временно используемые участником в процессе осуществления организационного проекта, учитываются в расчете одним из следующих способов: (а) остаточная стоимость основных средств на момент начала их привлечения включается в единовременные затраты; на момент прекращения единовремен­ные затраты уменьшаются на величину (новой) остаточной стои­мости этих средств; (б) арендная плата за указанные основные средства за время их использования включается в состав текущих затрат.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне региона (отрасли) в состав результатов проекта вклю­чаются:

• региональные (отраслевые) производственные результаты; выручка от реализации продукции, произведенной участниками проекта, организациями региона (отрасли), за вычетом потреб­ленной этими же или другими участниками проекта организации региона (отрасли);

• социальные и экологические результаты, достигаемые в ре­гионе (в организациях отрасли);

• косвенные финансовые результаты, получаемые предприя­тиями и населением региона (организациями отрасли).

В состав затрат при этом включаются только затраты организа­ций — участников проекта, относящихся к соответствующему ре­гиону (отрасли), также без повторного счета одинаковых затрат и без учета затрат одних участников в составе результатов других участников.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:

• производственные результаты;

• выручка от реализации произведенной продукции за выче­том израсходованной на собственные нужды;

• социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.

В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты организации без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

9.5.2. Оценка экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом

При оценке экономической эффективности проектов совер­шенствования системы и технологии управления персоналом (принятии решения об экономической целесообразности осущест­вления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использо­ваны следующие обобщающие показатели.

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Э_инт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к началь­ному шагу (начальному году расчетного периода), или как пре­вышение интегральных экономических результатов над инте­гральными затратами. Величина вычисляется по формуле

где Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.; К — затраты на осуществление мероприя­тий за расчетный период, руб.; t_н — начальный шаг (начальный год расчетного периода); t_к — конечный шаг (конечный год расчетного периода); Р_t — экономические результаты, достигаемые на t-м ша­ге (в t-м году расчетного периода), руб.; К_t — затраты, осуществ­ляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; a_t — коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разно­временных затрат и экономических результатов к расчетному году).

На практике иногда используют модифицированную формулу определения ЧДЦ

где К’_t — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.; К_ВЛ — сумма дисконтированных капита­ловложений,, руб.

где К^t_ВЛ, — капиталовложения на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.

Если ЧДД положителен, проект является экономически целе­сообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

3. Внутренняя норма доходности (ВНД) — представляет собой ту норму дисконта (Е^), при которой величина приведенных эко­номических эффектов равна капиталовложениям. Е^ определяется исходя из равенства

ВНД проекта определяется в процессе расчета и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал.

В случае когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нор­мы дохода, реализация проекта оправдана.

4. Срок окупаемости (Т_ок) — минимальный временной интер­вал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится и в дальней­шем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия:

, при котором

где t — временной интервал, за пределами которого Э_инт стано­вится неотрицательным.

5. Другие показатели, учитывающие интересы участников или специфику проекта, в частности рентабельность инвестиций (Р_И), определяется по следующей формуле:

При оценке экономической эффективности соизмерение раз­новременных показателей осуществляется путем приведения (дис­контирования) их к ценности в начальном году расчетного пе­риода. Для приведения разновременных экономических затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта Е, равная приемлемой для организации норме дохода на капитал[11]. Техниче­ски приведение к базисному моменту времени затрат, экономи­ческих результатов и эффектов, имеющих место на t-м шаге рас­чета реализации проекта (t-м году расчетного периода), удобно производить путем умножения на коэффициент дисконтирова­ния а,, определяемый для постоянной нормы дисконта Е как

При проведении расчетов можно воспользоваться значениями коэффициента дисконтирования при различной величине нормы дисконта, приведенными в табл. 9.15. Характеристика экономиче­ских результатов совершенствования системы и технологии уп­равления персоналом представлена в табл. 9.16.

Таблица 9.15

Значение коэффициента дисконтирования a_t, при различных

нормах дисконта

Продолжение табл. 9.15

9.5.3. Оценка социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не толь­ко экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможно­сти достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

• обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необ­ходимые социальные услуги);

• реализация и развитие индивидуальных способностей работ­ников;

• определенная степень свободы и самостоятельности (воз­можность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

• благоприятный социально-психологический климат (воз­можности для коммуникации, информированность, относитель­ная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

• ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

• ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физиче­ские перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенство­вания системы и технологии управления персоналом могут фор­мироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регио­не, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.). Характеристика социальных результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом представлена в табл. 9.17.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясня­ется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, ко­гда существование организации является надежным, и она полу­чает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение орга­низации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимост­ной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потен­циала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом, сокращение потреб­ности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

При комплексной оценке экономической и социальной эффек­тивности программ совершенствования системы и процессов управле­ния персоналом возможны следующие подходы: (а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, асоциаль­ная эффективность — как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального харак­тера; (б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель эко­номической и социальной эффективности, но ввиду частой качест­венной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; (в) вначале варианты решений разрабатываются и рассмат­риваются с позиций социальных целей независимо от экономиче­ских, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

Таблица 9.16

Экономические результаты совершенствования системы и технологии

управления персоналом

Продолжение табл. 9.16

Продолжение табл. 9.16

Продолжение табл. 9.16

Таблица 9.17

Социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом организации

Продолжение табл. 9.17

Продолжение табл. 9.17

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: