Анализ организационной культуры
Изучение организационной культуры имеет большое значение при
анализе внутренней среды организации. Нет такой организации, у которой не было
бы культуры. Она пронизывает каждую организацию через то, как ее сотрудники
выполняют свою работу, как они взаимодействуют друг с другом и с организацией в
целом.
Организационная культура может сделать организацию сильной и устойчивой
перед лицом конкуренции. Однако может быть и так, что организационная культура
ослабляет организацию и не позволяет ей успешно развиваться, даже если она
обладает высокими техническими, технологическими и финансовыми возможностями.
Понимание организационной культуры облегчается, если
изучить, есть ли в организации твердые принципы, неписаные нормы поведения,
события компании, предания, герои и так далее. И в какой степени все сотрудники
организации осознают, насколько серьезно они ко всему этому относятся.
Всесторонний анализ внешней и внутренней среды — SWOT-анализ.
SWOT-анализ сначала определяет сильные и слабые стороны, а
также угрозы и возможности, а затем устанавливает цепочку взаимосвязей между
ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии
организации.
SWOT — это аббревиатура слов «Сильные стороны»,
«Слабые стороны», «Возможности» и «Угрозы».
Внутренняя среда организации в основном отражается в S и W, внешняя среда — в O
и T. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации,
а также угроз и возможностей, настало время установить связи между ними. Для
того чтобы установить эти связи, создается матрица SWOT — анализа, которая
имеет следующий вид.
В левой части матрицы выделяются два блока (Сильные стороны,
Слабые стороны), в которых выписываются все аспекты организации, выявленные на
первом этапе анализа. В верхней части матрицы также выделены два блока
(возможности и угрозы), в которых выписаны все выявленные возможности и угрозы.
На пересечениях блоков образуются четыре коробки: SIW (сила и возможности); SIU
(сила и угрозы); SLW (слабость и возможности); SLU (слабость и угрозы). В
каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные
комбинации и выделить те, которые следует учитывать при разработке стратегии
поведения организации.
Наиболее важным этапом в процессе стратегического управления
является определение миссии и целей компании.
Миссия компании — это основная философия существования
компании. Заявление о миссии дает сотрудникам понимание целей и помогает
выработать единую позицию, которая способствует укреплению организационной
культуры.
Наука менеджмента не выработала универсальных правил
формулирования миссии, но каждый из подходов должен учитывать миссию
предприятия с точки зрения определения основных потребностей покупателей
(клиентов) и их эффективного удовлетворения. Например, для мукомольных
предприятий зернопродуктового подкомплекса Саратовской области миссия может
быть сформулирована так:
По мнению Ф. Котлера, миссию следует разрабатывать с учетом
следующих пяти факторов:
- история компании, в ходе которой была разработана философия компании, сформирован профиль и стиль деятельности, положение на рынке и т.д;
- существующий стиль поведения и действий владельцев и менеджеров;
- состояние окружающей среды организации;
- ресурсы, которые он может задействовать для достижения своих целей;
- особые характеристики, которыми обладает организация.
Если миссия устанавливает общие ориентиры, направления
функционирования организации, которые выражают смысл ее существования, то
конкретное конечное состояние, к которому организация стремится в любой момент
времени, устанавливается в виде ее целей.
Важность целей для организации невозможно переоценить. Цели
— это отправная точка для планирования деятельности, это основа для построения
организационных отношений, это основа для системы мотивации, используемой в
организации, и, наконец, это точка отсчета в процессе мониторинга и оценки деятельности
отдельных сотрудников, отделов и организации в целом.
В зависимости от периода времени, необходимого для
достижения целей, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Классификация
целей на эти два типа в основном основана на временном периоде, связанном с
длительностью производственного цикла. Цели, которые предполагается достичь к
концу производственного цикла, являются долгосрочными целями.
Из этого следует,
что различные отрасли должны иметь разные временные горизонты для достижения
долгосрочных целей. На практике, однако, принято считать, что краткосрочные
цели должны быть достигнуты в течение одного-двух лет, а долгосрочные,
соответственно, в течение трех-пяти лет.
Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, поскольку эти цели сильно различаются по содержанию. Краткосрочные цели гораздо более конкретны и детальны, чем долгосрочные (кто, что и когда должен делать). Между долгосрочными и краткосрочными целями при необходимости иногда устанавливаются промежуточные цели, так называемые среднесрочные цели.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
Читайте дополнительные лекции:
- Налогообложение организационно-правовых форм
- Функции риск-менеджмента
- Теории лидерства
- Формальные организационные структуры
- Информационная сторона процесса управления
- Диаграммы Ганта в менеджменте
- Менеджмент в издательском деле
- Владельческая модель управления стоимостью бизнеса
- Процесс принятия управленческих решений
- Метрология, стандартизация, сертификация
Стратегический анализ макроокружения организации: pest-анализ
Тема: Стратегический анализ
Целью стратегического анализа являются определение влияния внешних и внутренних факторов на стабильное функционирование и устойчивое развитие компании и выработка стратегических решений, направленных на наиболее полное использование положительных факторов и нейтрализацию отрицательных.
Задача стратегического анализа заключается в том, чтобы из совокупности различных данных составить объективный образ компании, определить тенденции ее развития и своевременно представить объективный, полный и точный информационно-аналитический документ для принятия обоснованных правильных решений.
Объект исследования – определенный объект или процесс, порождающий проблемную ситуацию, то, на что направлен анализ. Как указывалось выше, общим объектом исследования в стратегическом менеджменте является организация в ее системной взаимосвязи с внешней средой. Однако нередко менеджерам для проведения отдельных видов анализа приходится выбирать частные объекты исследования, например, факторы макроокружения фирмы, отрасль, рынок, внутреннюю среду организации и т. п.
Предметом исследования называют конкретную сторону или важное свойство объекта – особый аспект исследования. Предметом исследования в общем (оперативном) менеджменте может быть система управления организацией, неформальная группа, компетентность персонала, эффективность маркетинга и т. п. В отличие от оперативного стратегический менеджмент, как правило, требует выбора более масштабных аспектов анализа: выявление сильных и слабых сторон организации в целом; определение доминирующих экономических характеристик и основных движущих сил отрасли; конкурентных сил, действующих на фирму; необходимость и масштабы организационных изменений и т. п.
В системе функций стратегического управления первой функцией является функция анализа внешней и внутренней среды компании.
Внешняя среда — это факторы, которые находятся за пределами компании и могут на нее воздействовать. Внешняя среда делится на две части.
Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на компанию, увеличивает или уменьшает результативность и эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно «ближнее» окружение включает:
клиентов, поставщиков, конкурентов;
органы государственной власти и местного самоуправления;
профсоюзы, профессиональные ассоциации и др.
Компания тесно взаимодействует с этой частью внешней среды. Менеджеры компании стремятся воздействовать на «ближнее» окружение с целью его благоприятного влияния на компанию.
Вторая часть — «дальнее» окружение — включает факторы, которые могут сказывать не прямое, а опосредованное воздействие на компанию. К таким факторам относят:
• макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике;
экономические санкции, меры и ограничения, в том числе кредитные, применяемые государствами или международными организациями к государствам, компаниям и физическим лицам;
• социальные и культурные особенности и др.
Менеджмент компании не может управлять воздействием «дальнего» окружения, однако постоянно осуществляет мониторинг этих факторов и учитывает их в стратегических и оперативных планах.
Нередко в литературе понятие «стратегический анализ» отождествляется с понятием «анализ среды». При этом под средой понимается совокупность факторов макроокружения, делового окружения и внутренней среды организации. Для обозначения анализа внутренней среды организации часто применяются специфические термины «управленческий анализ», «организационно-управленческий анализ», «организационная диагностика». К отдельному виду анализа обычно относят комплексный стратегический ситуационный анализ, представляющий собой совместное (системное) исследование взаимосвязи и взаимовлияния факторов внешней и внутренней среды, определяющих текущую стратегическую ситуацию. В качестве наиболее характерного примера такого метода анализа часто приводят SWOT-анализ.
Будет использовать следующую система классификации видов стратегического анализа (рисунок 1):
Рисунок 2 – Классификации видов стратегического анализа.
1) стратегический анализ внешней среды организации;
2) стратегический анализ внутренней среды организации;
3) комплексный ситуационный анализ.
Изучая методы и инструменты стратегического анализа, важно понимать, что в подавляющем большинстве исследований они применяются в комплексе, дополняя друг друга. Использование разных методов позволяет менеджменту получить разностороннюю, системную информацию об организации и ее внешней среде и выстроить стратегию, обеспечивающую конкурентные преимущества компании.
Стратегический анализ макроокружения организации: PEST-анализ
PEST – это англоязычный акроним, обозначающий четыре группы факторов внешней среды, подлежащих изучению:
•political – политические;
• economic – экономические;
• social – социальные;
• technological – технологические.
Несколько лет спустя был предложен STEP-анализ. Вопреки распространенному мнению термин STEP не образован простой перестановкой букв акронима PEST для придания ему наглядности и запоминаемости, а является самостоятельной аббревиатурой от выражения StrategicTrendEvaluationProcess («стратегическое направление процесса оценивания»).
Термины PEST и STEP с течением времени претерпели несколько трансформаций в среде теоретического и практического менеджмента (таблица 1).
Таблица 1 – Варианты PEST-анализа.
| Варианты PESTанализа | Расшифровка | Пояснения |
| PEST | Political Economical Social (SocialCultural) Technological | Политические, экономические, социальные (социокультурные) и технологические факторы |
| STEEP | Social (SocialCultural) Technological Economical Environmental / Ecological Political | PESTанализ, дополненный анализом природных (экологических) факторов |
| PESTEL | PEST Environmental / Ecological Legal | PESTанализ, дополненный анализом природных (экологических) и правовых факторов (аналог STEEP) |
| PESTELI | PESTEL Industry | PESTELанализ, дополненный анализом отрасли |
| PESTLIED | PEST Legal International Environmental Demographic | PESTанализ, дополненный анализом международных и демографических факторов |
| PESTE | PEST Ethical | PESTанализ, дополненный анализом факторов этического характера |
| LONGPEST | PEST Local National Global | PESTанализ, дополненный анализом факторов на местном, национальном и мировом уровнях |
ВсовременномстратегическомменеджментеPEST-анализприменяетсякаксамостоятельно,такивсочетаниисдругимиинструментами,например,SWOT-анализом(дляболееобоснованногоопределенияугрозивозможностей)илимодельюпятиконкурентныхсилМ.Портера.
Объектом исследованияприиспользованииPEST-анализаявляетсявнешняясреда(макроокружение)изучаемойорганизации.Предметом–исследованиефакторовмакроокруженияпосегментам(группам).Главная цельPEST-анализа–выявлениенаиболеезначимыхфакторовмакросреды,определениеихключевыхтенденций,характераисилывлияниянадеятельностькомпаниивбудущем.
PEST-анализсчитаетсяинструментомдолгосрочногостратегическогопланирования.Какправило,егорезультатыиспользуютсяворганизацияхвтечениетрех–пятилетсежегоднымобновлениемданных.Есликомпанияреализуетсвоитоварынаразныхгеографическихрынкахилифункционируетвразныхотраслях,ейрекомендуетсяпроводитьPEST-анализдлякаждогорынкаикаждойотрасли.
НачальнымструктурнымэлементомPEST-анализа,обеспечивающимнаглядность,являетсяосновнаятаблица(матрица).Онасостоитихчетырехполей–почислугруппанализируемыхфакторов(таблица 2).ОбычновгруппеPoliticalанализируютсянетолькополитические,ноиправовыефакторы,аанализсоциальныхаспектовдополняетсявыявлениемкультурныхособенностейрынка,региона,страныит.п.
Втаблице 2,записанынеформулировкисостоянияидинамикаконкретныхфакторов,интересующихорганизацию,анаиболеераспространенныекатегориианализа,какправило,характерныедлябольшинствакомпаний.
Прианализеполитико-правовыхаспектовменеджменторганизациистремитсяполучитьответынарядвопросовотносительноключевыхизмененийвобластиполитическойстабильностииправовогорегулирования,например:
• изменитсяливближайшеевремязаконодательнаябазастраны,региона,рынка,отрасливкоторойфункционируеткомпания?
Таблица 2 – Категории анализа
| P (Political) – факторы политико-правового окружения компании Степень политической стабильности в регионе, стране и мире. Характер и сила влияния государства на бизнес. Основные положения экономической политики правительства. Содержание правительственных инициатив в направлении защиты прав потребителей, социальной помощи и т. п. Степень участия правительства в торговых соглашениях. Состояние законодательства в сфере занятости. Уровень бюрократии и коррупции. Наиболее вероятные политические тенденции. Ограничения на импорт и экспорт. Состояниеантимонопольногозаконодательства | E (Economical) – факторы экономического состояния рынка Динамика мировой экономики, экономики страны и региона. Степень глобализации и открытости экономики. Тенденции изменения курсов валют и стоимости капитала. Состояние и тенденции уровня инфляции. Состояние и тенденции уровня занятости населения страны или региона. Изменение располагаемого дохода на душу населения (покупательной способности) в регионе и стране. Наиболее заметные тенденции в банковской сфере (изменение ставки рефинансирования) |
| S (Socio-Cultural) – факторы социокультурного состояния рынка Демографические параметры и тенденции. Состояние и изменение уровня образованности населения. Особенности менталитета граждан, ключевые культурные и духовные ценности, своеобразие традиций. Специфика религиозного состава населения. Размер и структура семьи. Особенности образа жизни населения. Изменение вкусов и предпочтений аудитории. Характер влияния моды на жителей страны и региона. Миграционнаяактивностьнаселения | T (Technological) – факторы технологического прогресса Научные открытия, способные повлиять на технологии отрасли. Тенденции базовых технологий. Тенденции родственных технологий и технологий производства товаров-заменителей. Управленческие инновации. Направления развития интернет-технологий и технологий программного обеспечения. Степеньдоступностиновейшихтехнологий |
• какмогутповлиятьтакиеизменениянадеятельностькомпаниииееприбыльность? и т.д.
Анализэкономическихфакторовпозволяетвыявитьзначенияидинамикуключевыхпараметров,характеризующихсостояниеэкономикистраныилирегиона,вкоторомработаеткомпания,например:
– каковадинамикаэкономики–спад,стагнация,рост?
– каковытенденцииизменениякурсоввалютистоимостикапитала?
– наскольковеликикакбудетменятьсяуровеньинфляции? И т.д.
Средисоциально-культурныхфакторовнаиболеезначимымидлябольшинствакомпанийявляются:
• демографическиепараметрыитенденции–скоростьприростаилиубылинаселения,еговозрастнаяигендернаяструктура;
• состояниеиизменениеуровняобразованностинаселения;
• изменениевкусовипредпочтенийаудитории,влияниемодыит.п.
Изучениетехнологическихтенденцийвнашиднитребуетособоговнимания.Наиболеезначимыминаправлениямианализавэтойгруппеявляются:
• революционныенаучныеоткрытия,способныеповлиятьнатехнологииотрасли;
• направленияразвитияинтернет-технологий,средствтелекоммуникаций,мобильныхтехнологий,программногообеспеченияит.п.
Первый этап.PEST-анализаформируетсямаксимальнополныйпереченьфакторов,оказывающихилиспособныхоказатьсущественноевлияниенадеятельностьорганизациииееэкономическиерезультаты.Дляэтогосоставляетсятаблица,содержащаяконкретныеформулировкифакторовповсемчетыремсегментам,атакжевербальноеописаниехарактеравлияниякаждогофакторанаорганизациюсучетомспецификиотрасли,рынка,условий,вкоторыхработаеткомпания,иееособенностей.Исходяизописанияхарактеравлияниякаждогофактора,определяетсяизаписываетсянаправленность(знак)влияния–положительная( 1)илиотрицательная(–1).Положительноевлияниефактороврасцениваетсякаквозможности,отрицательное–какугрозы (пример –таблица 3).
Таблица 3 – Первый этап PEST-анализа.
| Фактор | Воздействиенаотрасль | Воздействиенакомпанию | Знаквлияния |
| Изменение требований законодательства и нормативных правовых актов в кредитно-финансовой сфере | Уменьшение количества банков из-за принятия более строгого законодательства, касающегося рынка банковских услуг | Снижениеконкуренции | |
| Противоречивость законодательства, отсутствие правовых норм по регулированию отдельных вопросов, возникающих в процессе деятельности | Сложности и длительный процесс судебных тяжб | Трудности правоприменительной практики, риск проигрыша судебных исков | – |
| Нестабильность политической обстановки, ухудшение взаимоотношений с другими странами | Дестабилизация экономики, ухудшение темпов развития отрасли, ограничение доступа к внешним рынкам капитала и значительное ухудшение условий торговли | Снижение качества международного сотрудничества, отсутствие возможности открытия международных филиалов, снижение показателей финансовой деятельности | – |
| Санкции, введенные против России некоторыми странами | Ограничение доступа к внешним рынкам капитала и значительное ухудшение условий торговли | Снижение качества международного сотрудничества, отток капитала | – |
Второй этап.Определяютсяколичественныеоценкисилывлияниякаждогофакторанаорганизацию.Дляэтогоформируетсягруппаэкспертовизпредставителейразныхподразделенийорганизации(руководители,экономисты,юристы,маркетологиидр.).Экспертывыставляютиндивидуальныеоценкисилывлияниякаждогофакторанаорганизацию.Для этого может использоваться пятибалльная шкала, где 5 означает максимальную степень влияния фактора на организацию, а 1 – минимальную степень влияния. Общая экспертная оценка по каждому фактору вычисляется как среднее значение индивидуальных оценок (пример – таблица 4).
Таблица 4 – Второй этап PEST-анализа.
Факторыпосегментам | Знаквлияния | Индивидуальные экспертные оценки силы влияния факторов | Средние оценки силы факторов (Ai) | |||
| а1 | а2 | а3 | а4 | |||
| ФакторP1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1,25 | |
| ФакторP2 | – | 5 | 4 | 4 | 5 | – 4,50 |
| ФакторP3 | – | 2 | 1 | 2 | 1 | – 1,50 |
| ФакторE1 | 3 | 4 | 3 | 4 | 3,50 | |
| ФакторE2 | – | 3 | 2 | 1 | 1 | – 1,75 |
| ФакторE3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1,00 | |
| ФакторS1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2,00 | |
| ФакторS2 | 3 | 4 | 3 | 5 | 3,75 | |
| ФакторS3 | – | 1 | 2 | 1 | 3 | – 1,75 |
| ФакторT1 | – | 2 | 2 | 1 | 1 | – 1,50 |
| ФакторT2 | 4 | 5 | 5 | 5 | 4,75 | |
| ФакторT3 | – | 1 | 1 | 1 | 2 | – 1,25 |
Третий этап.Экспертамиоцениваетсявероятность(возможность)изменениякаждогофактора.Приэтомэкспертыуказываютнаправлениеожидаемыхизменений:вероятностьулучшенияилиухудшенияситуациидляорганизации.Взависимостиотспецификиотрасли,рынка,компаниииеестратегическоговидениявероятностьизмененияфакторовможетоцениватьсядляразныхпериодоввремени.Чащевсегоэкспертамставитсязадачаоценитьвозможностьизменениявнешнейсредынатри–пять(реженапять–десять)лет.
Процедураоценкивероятностианалогичнапредыдущемуэтапу, однакопомимосреднихэкспертныхоценокздесьопределяютсявесовыекоэффициентыViпутемделениясреднейэкспертнойоценкивероятностиизменениякаждогофактораBiнасуммуэтихоценок(впримеренарис.8.4–суммаоценокравна39,50):
Vi= Bi,∑Bi
i
гдеi–номерфакторавнешнейсреды.
Весовойкоэффициентотражаетотносительнуюзначимость,«вес»данногофакторапосравнениюсдругимивконтекстееговероятности:
Таблица 5 – Третий этап PEST-анализа
Факторыпосегментам | Индивидуальные экспертные оценки вероятности изменения факторов | Средние оценки вероятности изменения факторов (Bi) | Весовыекоэффи- циенты (Vi) | Интегральные средневзве- шенные оценки (Si) | |||
| b1 | b2 | b3 | b4 | ||||
| ФакторP1 | 3 | 2 | 3 | 1 | 2,25 | 0,06 | 0,07 |
| ФакторP2 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5,00 | 0,13 | – 0,57 |
| ФакторP3 | 4 | 4 | 3 | 3 | 3,50 | 0,09 | – 0,13 |
| ФакторE1 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2,50 | 0,06 | 0,22 |
| ФакторE2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2,75 | 0,07 | – 0,12 |
| ФакторE3 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4,75 | 0,12 | 0,12 |
| ФакторS1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,00 | 0,08 | 0,15 |
| ФакторS2 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5,00 | 0,13 | 0,47 |
| ФакторS3 | 1 | 2 | 1 | 3 | 1,75 | 0,04 | – 0,08 |
| ФакторT1 | 5 | 5 | 5 | 4 | 4,75 | 0,12 | – 0,18 |
| ФакторT2 | 2 | 4 | 3 | 3 | 3,00 | 0,08 | 0,36 |
| ФакторT3 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1,25 | 0,03 | – 0,04 |
| 39,50 | 1,004 | ||||||
чембольшеезначениеимеетвесовойкоэффициент,тембольшевниманиядолжнаобращатьорганизациянаданныйфакторвнешнейсредыприпрочихравныхусловиях.
ИнтегральнаясредневзвешеннаяоценкакаждогофакторавнешнейсредыSiопределяетсяперемножениемсреднейоценкиегосилыAiнасоответствующийвесовойкоэффициентViсучетомнаправленности(знака)влияния.
Вданномпримеремаксимальнуюинаиболеевероятнуюопасностьдляорганизациипредставляетожидаемоеизменениеполитико-правовогофактораP2(значениеитоговойоценки–0,57),чтосогласуетсясрезультатамивторогоэтапаанализа.
МаксимальнуюинаиболеевероятнуюблагоприятнуювозможностькомпанииможетдатьожидаемоеизменениесоциокультурногофактораS2(значениеитоговойоценки0,47),тогдакакпорезультатамвторогоэтапабезучетавероятностиизменениямаксимальноблагоприятнымсчиталсятехнологическийфакторT2.
Четвертый этап. Заключаетсявсопоставлениииобнаружениивзаимовлияниятехфактороввнешнийсреды,абсолютноезначениеинтегральнойоценкикоторыхоказалосьвысоким.Какправило,глубокийанализважныхсобытийиихтенденцийпредполагаетвыяснениепричинидвижущихсил,чтопредставляетсобойдостаточносложнуюзадачу.Выявлениевзаимосвязейфакторовидвижущихсилихизмененийпозволяетперейтиотконстатацииналичиятехилииныхтенденцийкпрогнозамизменениявнешнейсредывцелом.Нелишенооснованиймнение,чтоименновэтомисостоитглавноепредназначениеPEST-анализа.
Пятыйэтап.Представляетсобойрешениенаиболеетворческойиответственнойзадачи–формированиеобобщенийивыводов,способныхстатьосновойдляразработкибудущейстратегииорганизации.
§
К факторам микросреды, подлежащим постоянному изучению, относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, посредники, рынок рабочей силы, финансовый рынок и др.
Анализ покупателей. Главной задачей анализа покупателей является составление профиля компаний и конечных потребителей, покупающих продукт, производимый организацией. Изучениепрофиляпокупателейпозволяетвыяснить:
• какие продукты (услуги) наиболее востребованы покупателями;
• какие параметры товаров обеспечивают их признание покупателями;
• на какие объемы продаж организация может рассчитывать в будущем и почему;
• какие запросы покупателей необходимо удовлетворить в первую очередь, чтобы расширить их круг;
• почему отдельные сегменты покупателей предпочитают аналогичные товары конкурентов и т. п.
Ответы на эти и другие вопросы должны привести к повышению эффективности использования организацией ее производственного и коммерческого потенциала.
Как правило, профиль покупателя составляется по следующим его характеристикам:
• географическоерасположение;
• демографические характеристики (возраст, пол, образование, уровень благосостояния и т. п.);
• социально-психологические характеристики, отражающие вкусы, привычки, склонность следования моде и т. п.;
• отношение покупателя к продукту (покупка для самостоятельного потребления или для последующей продажи) и т. п.
В конечном счете, изучая покупателей, организация выясняет, насколько сильны ее позиции в торговых отношениях с покупателями (иными словами, кто в паре продавец-покупатель определяет правила игры).
Простейшим инструментом анализа (мониторинга) отношений организации с покупателями является реестр покупателей (таблица6).
Анализ поставщиков. Поставщики сырья, материалов и комплектующих изделий могут оказывать заметное влияние на деятельность организации, поэтому изучение основных характеристик фирм- поставщиков является важной задачей стратегического анализа. Цель такого исследования – получение достаточной, объективной информации, позволяющей принимать решения по следующим вопросам (таблица 7):
• выбор поставщиков из ряда фирм, производящих необходимую продукцию;
• обоснование оптимальных условий сотрудничества – согласование цен на поставляемую продукцию и характеристик ее качества, временные условия, транспортные затраты и др.;
• необходимость пересмотра условий сотрудничества; • расторжение деловых отношений с поставщиками и т. п.
Анализ рынка рабочей силы. Он направлен на выявление потенциальных возможностей обеспечить организацию сотрудниками, имеющими необходимую квалификацию. Организациямприходитсяанализироватьрынокрабочейсилы в двухаспектах:
• наличие на рынке труда специалистов необходимой квалификации, опыта, образования, возраста, пола и др.;
• стоимость рабочей силы, обусловленная экономическими, политико-правовыми и социальными факторами.
Анализ инфраструктуры рынка. Успешность работы любой хозяйственной организации обеспечивается наличием на рынке (в стране, регионе) необходимой инфраструктуры – совокупности институтов, систем, служб, предприятий, опосредующих движение товаров и услуг, обслуживающих рынок и обеспечивающих его нормальное функционирование.
Как правило, анализ инфраструктуры заключается в мониторинге:
• состояния кредитной системы государства и условий, предлагаемых коммерческими банками;
• наличия и условий работы аукционов, отраслевых и универсальных ярмарок, коммерческо-выставочных комплексов и т. п.;
• • работы товарных, сырьевых, фондовых и валютных бирж;
• состояния налоговой системы страны и особенностей работы налоговой инспекции;
• состояниятаможеннойсистемыгосударства;
• состояния и перспектив информационных технологий и средств деловой коммуникации, используемых в бизнесе и т.д.
Таблица 6 – Примерреестрапокупателей.
№ п / п | Покупатель | Объемзакупок | Дебиторскаязадолженность | Характернарушениядоговорныхобязательств | ||
| руб. | % | руб. | % | |||
Таблица 7 – Примерреестрапоставщиков.
№ п / п | Поставщик | Объемпоставок | Кредиторскаязадолженность | Характернарушениядоговорныхобязательств | ||
§
Основная цель конкурентного анализа любой отрасли состоит в получении достаточной информации о сильных и слабых сторонах конкурентов, их возможностях и стратегиях для сохранения наилучшей конкурентной позиции своей компании.
М. Портер объединил три основные области анализа: структурный отраслевой анализ, конкурентный анализ и анализ развития отрасли, сформировав тем самым новую интегрированную модель стратегического анализа – отраслевой конкурентный анализ. В современном стратегическом менеджменте анализ отрасли и анализ внутриотраслевой конкуренции неразрывно связаны между собой, их совокупность рассматривается как единый метод исследования. Другие названия метода – «отраслевой и конкурентный анализ», «конкурентный анализ отрасли» и др.
Согласно М. Портеру, структура отрасли в значительной мере определяет специфику конкурентных действий, а также варианты стратегии, разрабатываемые организацией. Силы, действующие вне отрасли, в основном играют относительную роль. Факторы внешней среды влияют на все организации отрасли, но каждая из них может по-разному взаимодействовать с этими силами. Концепции отраслевого анализа, анализа конкурентов и стратегического позиционирования являются сегодня общепринятой составной частью практики стратегического менеджмента.
По объекту исследования отраслевой конкурентный анализ относится к методам изучения внешней среды. Причем отраслевой анализ часто называют анализом макроокружения, а конкурентный относят к анализу микроокружения организации.
Отраслевой конкурентный анализ включает в себя следующие этапы:
• выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик (определение профиля отрасли)
• определение основных движущих сил, вызывающих изменения в отрасли;
• анализ конкурентных сил, действующих на фирму;
• анализстратегическихгруппотрасли;
• определение критических факторов конкурентного успеха фирмы в данной отрасли.
Выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик
Первый этап отраслевого конкурентного анализа (выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик) позволяет построить профиль отрасли – комплексную оценку ее состояния и направления изменений. К основнымэкономическимхарактеристикамотраслиотносят:
• стадию жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, упадок);
• размер, темпы роста и стадию жизненного цикла рынка (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);
• средний уровень прибыльности (рентабельности) отрасли;
• скорость возврата инвестиций (высокая, средняя, низкая);
• число покупателей, их структуру и особенности (конечные потребители, производственные предприятия, фирмы-посредники и т. п.);
• требования к капиталу (стоимость открытия бизнеса, объемы инвестиций);
• число компаний-конкурентов, действующих в отрасли, их размеры и особенности;
• характер и масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
• степень дифференциации товаров и услуг (высокая, средняя, стандартизованные товары);
• легкость или сложность входа новых компаний в отрасль и выхода из нее (уровень ликвидности активов);
• уровень технологичности и наукоемкости отрасли, а также темпы технического прогресса в ней и т.д.
Первый этап анализа позволяет сделать предварительные выводы о состоянии отрасли и характере конкуренции в ней.
.
Определение движущих сил, вызывающих изменения в отрасли
Второй этап отраслевого конкурентного анализа – определение основных движущих сил, вызывающих изменения в отрасли. Движущими силами называют факторы, изменения которых заметно влияют на структуру и динамику отрасли. Можно выделить факторы, характерные для большинства отраслей, однако часть движущих сил специфична для каждой конкретной отрасли. В отраслевоманализевыделяютследующиеосновныедвижущиесилы:
• изменение состава и предпочтений групп потребителей;
• изменениеспособовиспользованиятоваров;
• появление новых форм распределения и сбыта продукции;
• изменение технологий производства и обслуживания;
• демографические и социальные изменения в обществе;
• маркетинговыеинновации;
• вход и выход крупных фирм; • изменение законодательства;
• глобализацияотрасли.
Первый и второй этапы анализа играют роль обзора состояния и перспектив отрасли, что позволяет перейти к детальному анализу конкурентных сил, действующих в отрасли.
§
Третий этап отраслевого конкурентного анализа – анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Согласно М. Портеру, состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил (рисунок 2).
1. Соперничество существующих в отрасли фирм (отраслевых конкурентов).[1]
2. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
3. Рыночнаявластьпокупателей.
4. Рыночнаявластьпоставщиков.
5. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов).
Рисунок 2 – Силы, определяющие отраслевуюконкуренци.
Уникальная комбинация этих сил определяет уникальность и интенсивность конкуренции в каждой отрасли.
1. Соперничество между существующими фирмами.В большинстве отраслей конкурентные действия каждой фирмы оказывают заметное воздействие на ее конкурентов и, как правило, вызывают ответные действия. Инструментами внутриотраслевой конкуренции становятся цены, качество продукции, реклама, внешний вид продукции и упаковки, дополнительные услуги и гарантии, скорость реализации нововведений, размеры сбытовой сети и др. Задача данного шага анализа – получение общей характеристики внутриотраслевой конкуренции. Сила и характер соперничества в отрасли зависят от ряда взаимодействующих факторов:
• рост рынка (спрос в отрасли) снижает риск конкуренции, поскольку, на растущих рынках увеличение объемов продаж одной фирмы, как правило, не влечет за собой снижение доли и темпов роста других фирм, что снижает вероятность ответных действий.
• наличие барьеров для выхода (причин, препятствующих выходу фирм из отрасли) приводит к тому, что малоприбыльные фирмы часто вынуждены оставаться в отрасли;
• стандартизация продукта в отрасли позволяет потребителям выбирать товары разных производителей, что повышает нестабильность рынка и перераспределение прибыли между игроками;
• заметные различия в размерах и стратегическом положении фирм-конкурентов увеличивают конкуренцию.
2. Угроза появления в отрасли новых конкурентов. Появление в отрасли новых игроков может привести к ощутимым последствиям, которые прежде всего могут заключаться в снижении доходности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат и др. Риск входа конкурентов в первую очередь зависит от уровня рентабельности отрасли и величины входных барьеров – препятствий для входа в отрасль новых фирм. Наиболее заметными входными барьерами являются:
• сложившиеся предпочтения потребителей по отношению к известным торговым маркам и продукции;
• необходимость обладания уникальным опытом и секретами производства, а также сложность их приобретения;
• заметное влияние эффекта масштаба на прибыльность фирмы, требующее от новичка быстрого выхода на большие объемы производства и т.д.
3. Рыночная власть покупателей – возможность покупателей «торговаться» может оказывать влияние на отрасль. Наиболее заметным это влияние оказывается в тех случаях, когда:
• производством в отрасли занимается много мелких предприятий, а закупки продукции осуществляются небольшим числом крупных компаний;
• фирмы-покупатели делают закупки в больших объемах (крупными партиями);
• производители в силу специфики продукции зависят от отдельных компаний-покупателей (например, производство химических веществ и материалов узкого промышленного применения);
• закупки товаров у разных производителей экономически равнозначны для покупателя;
• имеется тенденция включения части покупателей в структуры вертикально интегрированных холдингов в целях обеспечения для них снабжения от производителей, входящих в холдинг.
4. Рыночная власть поставщиков в отрасли заключается в наличии у них возможности повышать цены на свою продукцию или требовать более выгодных условий поставок. Такоевлияниеможетпроявляться в следующихситуациях:
• предприятия данной отрасли не являются основными заказчиками продукции поставщика;
• сырье, материалы или комплектующие, которые предлагают поставщики, имеют решающее значение для производства и обеспечения высокого качества продукции данной отрасли;
• в отрасли или за ее пределами практически отсутствуют товары- заменители либо их поставки требуют неоправданных издержек;
• поставщики способны реализовать вертикальную интеграцию вперед;
• компании-покупатели не способны реализовать вертикальную интеграцию назад.
5. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов). Конкуренция в широком смысле имеет место не только в рамках отрасли, но и между отраслями, производящими продукты-заменители, способные выполнять ту же функцию, что товары данной отрасли. Существование товаров, способных полностью или частично заменить продукцию отрасли, представляет собой серьезную конкурентную угрозу, способную повлечь за собой снижение цен и общую прибыльность.
Анализ стратегических групп
Четвертый этап отраслевого конкурентного анализа – анализ стратегических групп. Четвертый этап отраслевого конкурентного анализа предназначен для выявления различий между группами конкурирующих фирм.
Объединение фирм, сходных между собой по каким-либо ключевым конкурентным характеристикам (критериям) и отличающихся по ним от других компаний отрасли или рынка, называют стратегической группой. Такими характеристиками могут быть диапазон продукции (ассортимент), технологии производства, уровень развития продукта, характер сервиса, особенности территориального расположения, определяющего успех на рынке, и т. п.
Разделение всех компаний отрасли на несколько стратегических групп имеет большое значение для отраслевого конкурентного анализа. Дело в том, что рассмотренные выше пять конкурентных сил и, в частности, такой параметр, как барьеры входа в отрасль, при их общности для отрасли в целом могут иметь особые черты для каждой из стратегических групп. Поэтому в случае выделения в отрасли нескольких стратегических групп методика анализа пяти конкурентных сил должна применяться к каждой из них в отдельности.
Для обеспечения наглядности и удобства анализа строится карта стратегических групп – графическое изображение на двухкоординатном поле позиций фирм, объединенных в группы. Плоское графическое изображение – карта представляет собой удобный инструмент анализа. Однако для ее построения аналитику приходится выбрать только две характеристики, по которым фирмы будут объединяться в стратегические группы, а группы различаться между собой. Поэтому выбор пары координат для построения карты – ответственный этап. Выбор этих характеристик обусловлен рядом требований, они должны:
• быть ключевыми (наиболее существенными) для исследуемой отрасли;
• отражать специфику конкуренции в отрасли (на рынке);
• позволять выделять несколько различных групп, т. е. делать очевидными границы между группами по обеим координатам карты.
Нередко на данном этапе отраслевого конкурентного анализа строится не одна, а несколько карт стратегических групп, каждая из которых позволяет сделать важные выводы о сходствах и различиях компаний отрасли по разным характеристикам.
Алгоритм построения карты стратегических групп включает в себя несколько этапов.
1. Выявление основных конкурентов в отрасли (на рынке) на основе конкурентных характеристик, рассмотренных выше (см. этапы 1–3 отраслевого конкурентного анализа). Краткоеописаниевыделенныхконкурентов.
2. Выбор системы координат карты – двух ключевых конкурентных характеристик (критериев), отличающих одну фирму от другой. Выбирая систему координат, важно понимать, что разные характеристики допускают разную точность их количественного измерения. Предельно точные числовые оценки допускают, например, такие характеристики, как территориальное размещение фирмы – расстояние в километрах от центра города, количество «звезд» у гостиниц, число магазинов торговой сети и др. Другие характеристики допускают только приближенные оценки, иногда трудно поддающиеся количественному измерению, например, качество обслуживания («низкое», «среднее», «высокое» – по результатам опроса клиентов), уровень развития продукции (от стандартных изделий до эксклюзивных), ассортимент («узкий», «стандартный», «широкий») и т. п.
3. Определение позиций (координат) всех фирм отрасли (или рынка) – нанесение точек на двухмерное координатное поле. В том случае, если у аналитика имеются достоверные данные о стремлении некоторых фирм изменить свои стратегические позиции, направления таких потенциальных перемещений отмечаются стрелками (рисунок .3).
Рисунок 3– Образец карты стратегических групп с «геометрическими» границами групп
4. Отнесение близкорасположенных позиций к одной стратегической группе. Этот этап может быть достаточно простым, если группирование позиций становится очевидным сразу же после нанесения всех точек на координатное поле. Такая ситуация может возникнуть при удачном выборе пары характеристик, указывающих на заметные конкурентные различия групп компаний по обеим координатам. В других случаях для определения границ стратегических групп могут потребоваться дополнительные основания.
5. Нанесение вокруг стратегической группы ее границы. Как правило, границу группы изображают в виде окружности, при этом возможны два варианта определения ее размера. В первом, простейшем, случае размер окружности выбирается «геометрически», так, чтобы позиции, отнесенные к одной группе, оказались внутри. Во втором случае диаметр окружности пропорционален доле стратегической группы в общем объеме выручки от продаж в отрасли. В некоторых случаях более удобной фигурой для обозначения границы группы является овал.
6. Выявление общих черт компаний, отнесенных к одной стратегической группе, формулировка названия группы и ее предварительное краткое описание.
При использовании карты стратегических групп в качестве инструмента отраслевого конкурентного анализа важно понимать, что она отражает статическое (текущее) состояние отрасли или рынка. Для получения динамических оценок имеет смысл сравнивать результаты анализа стратегических групп за несколько лет. В этом случае становятся доступными наблюдению такие важные динамические события, как переход отдельных фирм из одной группы в другие; увеличение или уменьшение размеров отдельных групп; их переформирование, исчезновение или разделение и т. п.
§
Пятый этап отраслевого конкурентного анализа – определение критических факторов конкурентного успеха организации в отрасли. Критическими факторами успеха (КФУ) организации называют характеристики ее внутренней и внешней среды, которые имеют определяющее значение для достижения поставленных целей в конкретной отрасли. Другими словами, КФУ – это стратегические задачи и результаты деятельности, к которым компания должна стремиться для повышения своей конкурентоспособности и достижения успеха в конкретной отрасли.
Критические факторы успеха являются главными определителями финансового и конкурентного успеха в отрасли. Их идентификация – одна из основных задач стратегического анализа, проводимого в целях разработки стратегии организации.
КФУ отражают разные аспекты деятельности организации (таблица 9).
Таблица 9 – Основные критические факторы успеха.
Как следует из определения, критические факторы успеха являются характеристикой конкурентоспособности всех организаций данной отрасли, следовательно, КФУ можно рассматривать в качестве характеристики самой отрасли. Каждая отрасль характеризуется своим набором КФУ, причем с течением времени состав факторов может меняться. Принято считать, что для каждой отрасли характерны три-четыре критических фактора успеха (таблица 10).
Таблица 10 – Примеры критических факторов успеха, характерных для разных отраслей.
| Отрасль | Критическиефакторыуспеха |
| Автомобилестроение | 1.Качество автомобилей. 2.Учет тенденций моды на дизайн, эргономику, экологичность и т. п. 3.Разветвленная и хорошо отлаженная дилерская сеть. 4.Низкие издержки и контроль цен (в том числе за счет эффекта масштаба) |
| Розничныеторговыесети | 1.Контроль цен. 2.Ассортимент товаров. 3.Объемы продаж. 4.Эффективностьуправлениятоварнымизапасами |
| Нефтегазоваяпромышленность | 1.Разведанные запасы углеводородов. 2.Протяженность нефтегазовых коммуникаций. 3.Надежность контрактов на поставку покупателям |
| Авиаперевозки | 1.Парк авиатехники. 2.Репутация. 3.Квалификация персонала |
§
Понятие анализа внутренней среды организации
Стратегическийанализвнутреннейсредыорганизациичастовоспринимаетсякакподготовительныйэтапилисоставнаячастькомплексногоситуационногоанализа,вчастности,какпроцедура,позволяющаявыявитьсильныеислабыестороныорганизацииврамкахSWOT-анализа.
Основноеназначениеанализавнутреннейсредыможновыразитьследующимитезисами:ондаетпредставлениеоресурсахорганизации,делаеточевиднымиеевозможностиипозволяетуточнитьцели.Главнаязадачавнутреннегоанализасостоитвпризнаниименеджментомнеобходимостиначатьвнутриорганизационныеизмененияинаметитьихнаправлениявсоответствиисостратегиейорганизации.
Восновеанализавнутреннейсредыорганизациилежитзадачавыделения(декомпозиции)группфактороввнутреннейсредыивыявлениявзаимосвязеймеждуними.ПринципыдекомпозициивнутреннейсредыорганизацииоднимизпервыхпредложилзаслуженныйпрофессорвысшейшколыбизнесаСтэнфордскогоуниверситетаГарольдЛивитт(HaroldJ.Leavitt).Онпридерживалсясистемнойметодологииванализеуправленияиразработкеуправленческогорешения,сформулировавконцепцию,названнуювпоследствии«алмазомЛивитта».ИдеяЛивиттазаключаетсявизучениисистемногоединстваивзаимосвязичетырехбазовыхкомпонентвнутреннейсредыорганизации:миссии,целейизадачорганизации;организационнойструктуры;технологий;сотрудников(рисунок 3).
МодельЛивиттапозволяетанализироватьвоздействиевнешнейсредынадеятельностьорганизациииприниматьсоответствующиеуправленческиерешения.КомпонентыданнойаналитическойсистемыобозначаютсяЛивиттомкак«граниалмаза»,воздействиенаоднуизнихведеткнеобходимостисистемныхизмененийвдругих.
Рисунок 3 – Графическая метафора «алмаз Ливитта».
Комплексный ситуационный анализ
Понятие комплексного ситуационного анализа
Ситуационныйстратегическийанализ–этокомплексноеизучениехозяйственнойдеятельностиорганизациииеевнешнейсредыпосостояниюнаконкретныймоментвремени.
Учитываянеобходимостьсовместного,комплексного,изучениятекущегосостояниякаквнешней,такивнутреннейсреды,такойанализназываюткомплексным ситуационным стратегическим анализом.
Цельюситуационногоанализаявляетсявозможностьобоснованиядальнейшихстратегическихдействий,дажееслинаиболеерациональнымизнихбудетсохранениетекущейстратегии.
Какправило,развернутыйкомплексныйситуационныйанализвключаетвсебяпятьвзаимосвязанныхэтапов.
1. Оценкарезультативностииэффективностиприменяемой(текущей)стратегии.
2. SWOT-анализ.
3. Оценкастоимостнойконкурентнойпозицииорганизации.
4. Общаяоценкаконкурентнойпозицииорганизациииееконкурентнойсилы.
5. Обоснованиестратегическогообликаорганизации–определениепредпочтительныхстратегическихдействий.
Комплексныйситуационныйанализнеследуетвосприниматькакальтернативудругимвидаманализа.Вситуационноманализеобъектомисследованияявляетсянесамаорганизацияинееевнешняясреда,ахарактерихтекущеговзаимодействия.
Применениекомплексногоситуационногоанализапозволяеторганизацииоперативнореагироватьнаизменениярыночнойситуации,обострениеконкуренции,снижениеконкурентоспособностипроизводимойпродукцииилиухудшениедругихпоказателейхозяйственнойдеятельности.
§
Главнойзадачейоценкирезультативностииэффективностистратегииявляетсяопределениетипаиособенностейстратегии,которойорганизацияпридерживаетсянаданномэтапесвоегоразвития.
Дляоценкирезультативностииэффективностистратегииприменяютсяразнообразныеэкономическиеиндикаторы.
Увеличиваетсяилиуменьшаетсядолярынка,контролируемаяорганизацией?Долярынка(MarketShare)–отношениеобъемапродажопределенногопродуктаданнойорганизацииксуммарномуобъемупродажданноготовара,осуществленномувсемиорганизациями,действующиминаданномрынке.
Растетилиуменьшаетсяприбыль,получаемаяорганизацией,посравнениюсконкурентами?Прибыль(Profit)–обобщающийпоказательфинансовыхрезультатовхозяйственнойдеятельности;определяетсякакразностьмеждувыручкойотхозяйственнойдеятельностиисуммойзатратнаэтудеятельность.
Каковаскоростьвозвратаинвестиций?Возвратинвестиций(ReturnonInvestment, ROI)–финансовыйпоказатель,характеризующийдоходностьинвестиционныхвложений.
Вышеилинижесреднерыночногоростобъемовпродажпродукцииорганизации?Объемпродаж(SalesVolume)–суммаденежныхсредств,котораяфактическипоступиланасчетаорганизациивсчетуплатызареализованныетоварыиуслугизаопределенныйпериодвремени.Объемпродажтакжечастоназываютваловымдоходом(объемомпродаж)иливыручкойотреализациипродукции.
SWOT-анализ
ПрофессорКеннетЭндрюс(KennethRichmondAndrews)предложилакронимSWOTдляобозначенияподходаканализутекущегосостояниякомпании. АббревиатураSWOTсоставленаизчетырехслов:strengths – силы, weaknesses – слабости, opportunities – возможности, threats – угрозы.
ОсновнаяцельSWOT-анализазаключаетсявопределениипотенциальныхстратегийорганизации.Напервомэтапесоставляютсямаксимальнополныеперечнифакторов,указывающихнасильныеислабыестороныорганизации,атакжевозможностииугрозы,формирующиесявеевнешнейсреде.
Сильнымисторонамиорганизациимогутбытьвысокаякомпетентностьперсонала;наличиенадежныхфинансовыхисточниковисобственныхуникальныхтехнологий;высокаярентабельностьНИОКР;дилерскаясетьит.п.
Своимислабымисторонамиорганизацияможетпризнатьнеэффективнуюорганизационнуюструктуру;низкийуровеньмотивацииперсонала;высокиеиздержкипроизводства;устаревшиетехнологииидр.
Примерамиоткрывающихсявозможностеймогутбытьформированиедополнительныхгрупппотребителей;благоприятныйзаконодательныйклимат;низкаяактивностьконкурентов;увеличениепокупательнойспособностинаселеният.п.
Вкачествеугрозмогутрассматриватьсятакиефакторы,какснижениетемповростарынка;появлениетоваров-заменителей;усилениевлиянияпоставщиков;невыгодныекредитныеусловия;изменениязаконодательства,приводящиекограничениюспросанапроизводимуюпродукцию;международныесобытия,приводящиекснижениюобъемовэкспортаилиимпорта,идр.
ОсновнымструктурнымэлементомSWOT-анализаявляетсятакназываемаяSWOT-матрица (рисунок 4).
Рисунок 4– Основная матрица SWOTанализа.
СначалавячейкиStrengths(сильныестороны),Weaknesses(слабыестороны),Opportunities(возможности)иThreats(угрозы)этойматрицызаписываютсягруппысоответствующихфакторов.Затемпереданалитиком(экспертами)ставитсязадачазаполнениячетырехполейSWOT-матрицы(SO,SТ,WOиWТ)формулировкамистратегийнаосновепопарногосопоставленияфакторов:
• вполеSO(Strengths/Opportunities)записываютсяперспективныенаправлениястратегическогоразвитияорганизациинаосновесопоставленияеесильныхсторонивозможностей;
• вполеSТ(Strengths/Threats)указываютсяпотенциальныестратегическиепреимуществаорганизациинаосновесопоставленияеесильныхсторониугроз;
• вполеWO(Weaknesses/Opportunities)записываютсянаправлениянеобходимыхвнутреннихпреобразованийорганизациинаосновесопоставленияслабыхсторонивозможностей;
• вполеWТ(Weaknesses/Threats)указываютсяограничениястратегическогоразвитияорганизациинаосновесопоставленияслабыхсторониугроз.
Сопоставлениеиучетвзаимовлияниясоответствующихфакторовпозволяетаналитикувыявитьиописатьчетыретипапотенциальныхстратегийорганизации.Какправило,наэтомэтапеанализаисследователюудаетсясформулироватьнесколькопотенциальныхстратегийвкаждомполеSWOT-матрицы.
Задачапоследующейселекциистратегийиформированияокончательноговариантарешаетсяпутемсоставленияматрицоценкивозможностейиугроз.Нарисунке 5показанаматрицаоценкивозможностей.
Рисунок 4– Матрица оценки возможностей.
Такаяматрицапозволяетраспределитьвыявленныеранеевозможностипоячейкамвзависимостиотвероятностиихиспользованияипрогнозируемойсилывлияниянаорганизацию,определяемыеэкспертнымпутем.
ПоляВС(Высокаявероятность/Сильноевлияние),ВУ(Высокаявероятность/Умеренноевлияние)иСС(Средняявероятность/Сильноевлияние)этойматрицысоответствуютвозможностям,имеющимбольшоезначениедляорганизации.ПоляВМ,СУ,НСопределяютвозможности,которыеорганизацияможетиспользоватьприналичииунеесоответствующихресурсов.ПоляСМ,НУиНМуказываютнавозможности,которыепрактическинезаслуживаютвниманияорганизации.
Подобным образом составляется матрица оценки угроз (рисунок 5).
Рисунок 5–Матрица оценки угроз.
ПоляВР,ВКиСРэтойматрицыопределяютугрозы,требующиенемедленной(экстренной)реакцииорганизации.Угрозы,отнесенныекполямНР,СКиВТ,требуютреакциивпервостепенномпорядке.ПоляНК,СТиВЛуказываютнанеобходимостьпланомерныхдействийсостороныорганизации.Угрозы,записанныевполяНТ,НЛиСЛ,необходимоотслеживать,непредпринимаяактивныхдействий.
§
Натретьемэтапеанализируетсястоимостнаяконкурентнаяпозицияорганизации.Другоеназваниеэтоговидаанализа–анализ стоимостных цепочек.Здесьподстоимостью,аточнее,стоимостью,созданнойдляпотребителя,понимаетсятаденежнаясумма,которуюпотребитель(покупатель)готовзаплатитьзапредлагаемыйорганизациейпродукт.
АвторомконцепциианализастоимостныхцепочекявляетсяМ.Портер.
Деятельностьпосозданиюстоимостиделитсянадвегруппы:основныеивспомогательныевидыдеятельности.Основные видыдеятельностиимеютнепосредственноеотношениексозданию,продажеипродвижениюпродуктакпокупателю,атакжекобслуживаниюитехническойподдержкетоваровпослеприобретения.Вспомогательные–направленынаподдержкуосновныхвидовдеятельности.
Уровеньзатрат(издержек)организациипосравнениюсконкурентамизависитоттого,какосуществляетсякаждыйизэтихвидовдеятельностиивчемсостоитхозяйственнаядеятельностькаждогоизподразделенийкомпании.
СогласноМ.Портеру,вработелюбойхозяйственнойорганизацииможновыделитьпятьосновныхвидовдеятельности(рисунок 10):
Рисунок 10 – Цепочка создания ценности.
1) внутренняя логистика (входящие поставки) – деятельность, связанная с приобретением, хранением и распределением ресурсов, необходимых для производства продукта: выплаты поставщикам, погрузка и разгрузка ресурсов, работа складских помещений,контрольматериально-товарныхзапасов,составлениерасписанийдвижениятранспортаит.п.;1
2) производственный процесс–деятельность,связаннаяспревращениемисходныхматериаловвконечныйпродукт:работатехническогооборудованияиеготекущийремонт,производственныйпроцесс,упаковкапродукции,тестированиеит.п.;
3)внешняя логистика(исходящиепоставки)–деятельность,связаннаясхранениемидоставкойпродуктовпокупателям:хранениенаскладахготовыхтоваров,обработказаказов,погрузочно-разгрузочныеработы,движениетранспорта,доставляющегопродуктыпокупателямит.п.;
4)маркетинг и розничная торговля–деятельность,направленнаянаобеспечениесбытапродукции:реклама,выборканаловреализации,продвижениепродуктовнарынке,работаторговогоперсонала,ценоваяполитикаит.п.;
5)обслуживание–деятельность,связаннаяспредоставлениемуслуг,повышающихстоимостьпродукта:установка,настройкапродукта,обучениепотребителяиспользованиюпродукта,поставказапчастей,ремонтит.п.
Вспомогательныевидыдеятельностипосозданиюстоимоститакжеявляютсячастьюпроцессаконкуренциивкаждойотрасли,книмотносятся(рисунок 11):
Рисунок 11 – Основные категории видов деятельности.
• материально-техническое обеспечение–деятельностьпообеспечениюорганизацииматериалами,используемымиеюнавсехэтапахсозданиястоимости:сырье,расходныематериалы,производственноеиофисноеоборудование,зданияит.п.Усовершенствованиявобластизакупокмогутсерьезновлиятьнакачествоистоимостьзакупаемыхматериалов;
• технологическое развитие–деятельностьпосовершенствованиюпродуктаисовершенствованиюпроизводственногопроцесса:анализисточниковинформациионовыхтехнологияхиусовершенствованиях,базовыеисследованияисозданиеновыхпродуктов,разработкапроизводственногооборудованияипроцедуробслуживанияит.п.;
• управление персоналомвключаетвсебятакиевидыдеятельности,какнаборперсонала,приемнаработу,обучение,повышениеквалификации,выплатазаработнойплатыит.п.Управлениеперсоналомвлияетнавозможностиполученияконкурентныхпреимуществлюбойорганизации.Внекоторыхотраслях,гденавыкиимотивациясотрудниковиграютопределяющуюроль,деятельностьпоуправлениюкадрамиможетбытьрешающейдляполученияэтихпреимуществ;
• инфраструктура организациивключаеттакиевидыдеятельности,какобщееуправление(менеджмент),планирование,финансыибухгалтерскийучет,юридическоеобеспечение,взаимоотношениясгосударством,управлениекачествомит.п.Вотличиеотдругихвспомогательныхвидовдеятельностиинфраструктураобычноподдерживаетнеотдельныевидыдеятельности,авсюцепьсозданиястоимости.
Основнаязадачаанализастоимостныхцепочекзаключаетсяввыявлениипотенциальныхисточниковконкурентныхпреимуществзасчетоптимизациивсейцепочкисозданиястоимости.
Издержкивкаждомзвенецепочкизависятотмногихфакторов:
• масштабапроизводства–экономиянамасштабедостигаетсясростомобъемадеятельности;
• обучаемостиинакопленияопыта–затратынабизнессовременемснижаютсязасчетнакопленияопытаиповышенияпрофессионализма;
• приобретенияважнейшихресурсов–издержкивцепочкеценностикомпаниизависятвтомчислеотиздержекнаприобретениересурсов и т.д.
§
Наэтомэтапеосуществляетсярасчетвзвешеннойоценкистратегическойсилыорганизацииотносительноглавныхконкурентов.
Цельанализа–определениеконкурентнойсилыорганизацииотносительноглавныхконкурентов.Какправило,позиция(сила)организацииоцениваетсявпространстве,заданномнаборомкритическихфакторовуспеха(КФУ),характерныхдляконкретнойотрасли.
Основныминструментомданноговидаанализаявляетсяметодэкспертныхоценок.Напервомшагеанализасоставляетсяпереченьконкурентов(отдвухдопятиорганизаций),относительнокоторыхбудетоцениватьсяконкурентнаяпозицияфирмы.Затемопределяетсянаборкритическихфакторовуспеха,средикоторыхособоеместозанимаетстоимостнаяпозиция (таблица 20).
Таблица 20 – Анализ конкурентной позиции организации (условный пример)
Критическиефакторыуспеха | Весовыекоэффициенты | Анализируемаяорганизация | КонкурентА | КонкурентВ | |||
| Оценка | Взвешеннаяоценка | Оценка | Взвешеннаяоценка | Оценка | Взвешеннаяоценка | ||
| Качествопродукта | 0,30 | 8 | 2,40 | 10 | 3,00 | 4 | 1,20 |
| Репутация (имидж) | 0,15 | 9 | 1,35 | 10 | 1,50 | 4 | 0,60 |
| Финансовыересурсы | 0,10 | 8 | 0,80 | 9 | 0,90 | 8 | 0,80 |
| Технологическаяэффективность | 0,05 | 5 | 0,25 | 7 | 0,35 | 10 | 0,50 |
| Производственныемощности | 0,10 | 7 | 0,70 | 7 | 0,70 | 10 | 1,00 |
| Эффективностьмаркетинга | 0,10 | 5 | 0,50 | 10 | 1,00 | 8 | 0,80 |
| Стоимостнаяпозиция | 0,20 | 7 | 1,40 | 4 | 0,80 | 9 | 1,80 |
| Взвешенныйрейтингсилы | 1,00 | 7,40 | 8,25 | 6,70 | |||
ПослесоставленияперечняКФУэкспертампредлагаетсяоценитьвесовоезначение(весовойкоэффициент)каждогоизних–вкладвобеспечениеуспешностииконкурентоспособностиорганизациивданнойотраслиилинаданномрынке.Дляэтогомогутиспользоватьсяразныеэкспертныепроцедуры,например,методпарныхсравнений(МПС).Суммавсехвесовыхкоэффициентовдолжнабытьравнаединице(см.табл.20).
ДалеенаосновевыбраннойшкалыбалловэкспертывыставляютоценкисравниваемыморганизациямпокаждомуизКФУ,где10балловуказываютлучшеезначениеКФУ,а1балл–худшее.Дляучетавкладакаждогофакторауспехавконкурентоспособностьорганизацийбалльныеоценкиперемножаютсянасоответствующийвесовойкоэффициент.Такимобразомвычисляютсявзвешенныеоценкисилыфакторовприменительноккаждойсравниваемойорганизации.Суммавзвешенныхоценокдаетвзвешенныйрейтингсилы–числовоезначениеконкурентнойпозицииорганизацииввыбранномпространствеКФУ.
Обоснование стратегического облика организации
Пятымэтапомкомплексногоситуационногоанализаявляетсяопределениепредпочтительныхстратегическихдействийивыявлениеглавныхпроблеморганизации.Всущности,этотэтаппредставляетсобойсистемноеобобщениетехвыводов,которыеделалисьнапредыдущихшагаханализа.Завершаяпроцедуруситуационногоанализа,менеджменторганизациидолжениметьвнятныеответынаследующиевопросы:
• адекватналисуществующаястратегиядвижущимсиламотрасли?Способналиорганизацияиспользоватьвсвоихинтересахпотенциальныеизменения?
• насколькостратегияучитываетизменениекритическихфакторовуспехаорганизацийвотрасли(нарынке)?
• насколькостратегияспособназащититьорганизациюотпятиконкурентныхсилвбудущем?Существуетлиопасностьконкурентныхатак?
• способналистратегиязащититьорганизациюотвнешнихугрозивнутреннихслабостей?
• какиедействиянеобходимопредпринятьдляулучшениястоимостнойиобщейконкурентнойпозицииорганизации?
Матрица BCG
Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рисунок 12). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации вбудущем.
Рисунок 12 – Матрица Бостонской консультативной группы.
Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке: чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы»,«дикие кошки», «собаки».
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации вусловиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».
«Дойная корова» («Денежные мешки») занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.
«Дикая кошка», или «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Трудные дети» имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы: интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить – верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.
К «Собакам» («Хромые утки») относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.) Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти срынка.
К преимуществам Матрицы БКГ относятся:
– теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
– объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп ростарынка);
наглядность получаемых результатов и простотапостроения.
