Конфликты в организации и методы управления ими

1.2Причины возникновения конфликта

Причины разногласий открывают источники их возникновения и характер протекания, а так же способы их регулирования. Под факторами инцидента подразумевают трудности, действия, события, которые были до инцидента и в некоторых моментах, складывающихся в ходе работы субъектов общественного взаимодействия, провоцируют его. Действия субъектов общественного взаимодействия порождают разногласия при установленных обстоятельствах. В результате воздействия определенных условий причины обнаруживаются, и формируется конфликтная обстановка, при ней взаимоотношения среди конкурирующих сторон накаляются вплоть до такой степени, что довольно предлога, повода («зажечь спичку»), чтобы вспыхнул конфликт.

Среди большого количества причин инцидентов можно выделить:

социально-политические и финансовые факторы, которые связаны с социально-политической и финансовой обстановкой в государстве;

социально-демографические факторы, которые отражают различия в установках и мотивах людей, предопределенные их полом, возрастом, принадлежностью к народам и группам и др.;

социально-психологические факторы, которые отображают социально-психологические черты в общественных группах: взаимоот-ношения, лидерство, групповые мотивы, общественные точки зрения, настроения и т.д.;

индивидуально-психологические факторы, которые отображают индивидуальные психологические черты человека (возможности, темпера-мент, характер, аргументы и т.п.).

Частные факторы напрямую связаны с особенностью конкретного типа инцидента. К примеру, недовольство условиями трудовых взаимоотношений, несоблюдение должностной этики, нарушение рабочего законодательства, ограничение ресурсов, отличия в целях и средствах их свершения и т.п. Конфликтной обстановка становится, когда накапливается много противоречий, которые связаны с работой субъектов социального взаимодействия.

Например, местом зарождения и формирования конфликтных обстановок является организация. Она выступает в роли социальной системы, стабильной формы объединения людей – индивидов, групп и других общностей, которые причастны к определенной совместной деятельности [7]. Такое наиболее или менее непростое структурное формирование, которому присущи организованность, официальность и стандартность общественных взаимосвязей и взаимоотношений, интегри-рование его компонентов и функций. Иными словами организация призвана обеспечивать надежность соединения установленного количества людей и соответственную структуру. Ей присущи характерные черты: целевая сущность, так как учреждение формируется с целью осуществления тех или иных целей и характеризуется, следовательно, через это целедостижение; разделение членов организации – участников коллективной работы согласно статусам и ролям в свершении поставленной цели; функциональная специализация, базирующаяся на общественном разделении работы и форм деятельности; существование управляющих звеньев, которые, применяя собственные ресурсы, регулируют и контролируют координацию коллективной работы, придание организации стабильности и устойчивости [прил. 2].

Любая организация не способна существовать и выполнять свои социальные функции без той или иной степени внутренней напряженности, межличностных и межгрупповых конфликтов, т.е. без инцидентов и способов их регулирования. Питательной средой для конфликта могут быть [8]:

обстоятельства хозяйствования, стечение негативных для деятельности учреждения факторов;

трудности рабочей мотивации, которые связаны с оплатой труда, содержанием и престижностью рабочей деятельности, взаимоотношениями в коллективе между отдельными личностями и общественными группами;

эмоциональные всплески, порождаемые отличиями в характере, нраве и манере поведения совместно работающих людей, их возрасте и жизненном опыте, образовании, культуре, убеждениях, взглядах и моральных ценностях.

конфликт межличностный разногласие должностной

1.3 Этапы развития конфликта

Конфликт в собственном формировании проходит несколько этапов. Современный исследователь различных инцидентов Цой выделяет три основные стадии конфликта: предконфликт, конфликт и постконфликтная ситуация, которые представлены шестью этапами. Это поочередная смена действий и событий, каждое характеризуется некоторыми свойствами, элементами, взаимосвязями и взаимоотношениями, которые усиливают или ослабляют социальное напряжение (рис.1.1).

Рис.1.1. Стадии развития конфликта

Первый этап – зарождение. Характеризуется всеобщностью и включенностью во все разнообразные взаимоотношения среди субъектов. Субъекты заключены в различные и даже двойственные ценности, нормы, нужды, познания и т. д. На данном этапе есть точки отсчета, около которых возникает конфликт. Это – общий интерес, новые взаимосвязи, отношения, общее пространство. Вследствие этого каждый индивид представляется возможным соперником в будущем инциденте [9].

Второй этап – созревание. Из разнообразных связей и взаимоотношений субъект выбирает те, на которых центрируется установление или неустановление чего-либо. Это может быть работа, форма поведения, финансы, власть, сила, процесс познания и т.д. Конкретно выделяется субъект в качестве носителя той или иной притягательности или отталкивания и вокруг него сосредотачиваются определенные данные. Идет отбор людей, которые устраивают или не устраивают конкретную группу или человека.

Третий этап – инцидент. Нередко перед данным этапом случается определенное «затишье», ожидание. Выделяются позиции «провокатора», «жертвы», «судьи», «борца за справедливость» и др. Как бы аккуратно ни вела себя оппозиция, причина для разногласия найдется. Это может быть что угодно, к примеру, «не таким тоном сказано», «не так посмотрел», «не предупредил» либо, наоборот, покритиковал, или умолчал – это лишь «зацепка» [10].

Четвертый этап – столкновение (конфликт). Это открытое предъявление недовольства. Данный этап можно сопоставить со взрывом. Прямое столкновение выражается абсолютно во всех намерениях: эмоционально-психологическом, физическом, политическом, финансовом. Требования, жалобы, предъявление обвинений, эмоции, неприятности, скандалы, дебоши удерживают субъектов в состоянии борьбы, противостоянии и конфронтации. Данный этап характеризуется: ярко выраженными оппозициями; выделением объекта инцидента, осознанного субъектами; появлением третьей стороны (наблюдателей, групп поддержки и проч.); определением масштаба и предела столкновения; предъявление средств управления и манипулирования субъектами в инциденте.

Пятый этап – формирование конфликта. Говоря о формировании, подразумевается изменение отдельных компонентов и характеристик, которые содержатся в конфликте и условий, оказывающих разное воздействие на инцидент.

Шестой этап – результаты. Они формируются в двух направлениях. Первое – преобладание разрушительных действий, второе – доминирование созидательных процессов [11].

По времени, конфликтная обстановка и конфликты бывают скоротечными или вялотекущими, но тем не менее очередность, при этом, сохраняется. Произведение диагностики на различных стадиях конфликта дает возможность установить уровень вмешательства в руководство процессами, в зависимости от того какие свойства в них преобладают.

В данном случае необходимо принимать во внимание, что в длительных инцидентах нередко часть делового содержания со временем убавляется и тогда доминирует личностная сфера, что и показано на рис. 1.2.

Рис.1.2. Соотношение деловой и личностной сфер конфликта

Понимая закономерности формирования этапов конфликтной ситуации и положение инцидента в нем следует сформировать разумное отношение к инциденту, как к способности раскрытия противоречий, существующих сравнительно объективно и субъективно. Таким образом, конфликтам постоянно предшествуют конфликтные условия, в которых проявляются расхождения во мнениях, накапливаются обоюдные противоречия и проявления негативных чувств и, кроме того, конфликтогенных качеств характера людей. Межличностные инциденты нередко обладают тенденцией перерастания в межгрупповые инциденты [прил. 3].

ГЛАВА 2. ПОСЛЕДСТВИЯ И МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

.1 Противоречия и последствия конфликта

Конфликт возникает постоянно в области пересечения интересов различных подразделений. Выделяют четыре типа противоречий, которые лежат в основе офисных войн [12].

. Противоречие целей. Яркий пример такого инцидента – классическое столкновение отдела продаж с бухгалтерией. Бухгалтерия заинтересована в качестве своей отчетности, а менеджеры заинтересованы в установлении результативных взаимоотношений с посетителем. С точки зрения бухгалтерии, менеджеры равнодушно относятся к документам. Эти, в свою очередь отвечают, что на оформление «ненужных бумажек» уходит куча времени. Иными словами, оба отдела гоняются за противоположными целями, препятствуя друг другу получать премии и бонусы. Такого же рода разногласия существует между отделом контроля качества и производством, службой внутренней безопасности и другими подразделениями.

. Ресурсное противоречие. Появляется, если одни и те же ресурсы приходится делить схожим подразделением. К примеру, Hyundai Motor Company – любит открывать в одном региональном центре под своей маркой три-четыре сервисных центра. Все это в ожидании того, что естественное соперничество за покупателя повышает качество обслуживания. Но тем не менее первое, что делают работники данных сервисных центров России, – это рассказывают владельцам таких автомобилей, какие дилетанты трудятся в других сервисах.

И все-таки самый типичный пример борьбы за ресурс – это противостояние отдела продаж и отдела маркетинга. Первые призывают вторых сократить количество акций по продвижению, согласно их словам, от них нет никакого толка. Отдел маркетинга в ответ выдвигает обвинения оппонентам в неумении реализовывать и недопонимании «определяющей значимости акций для продвижения товаров и услуг в развитии компании».

. Противоречие приоритетов. Типичным примером подобных инцидентов способны выступить редакция и служба продаж. Менеджеры возмущаются, что корреспонденты печатают ерунду, а те, что в СМИ главное – результат журналистского творчества, а все прочее не важно. Неприязнь копится пока редакция не заденет круг интересов кого-нибудь из стратегических клиентов и издание не потеряет выгодный контракт.

. Противоречия норм. Обычно существуют между фронт-офисом и бэк-офисом, производством и административным корпусом. Они совсем разные. Работники различных подразделений не считают коллегами друг друга.

В основе каждого инцидента скрываются сразу несколько противоречий. Их результаты непредсказуемы. Такими являются имиджевые последствия. К примеру, классическим служебным инцидентом является конфликт между отделом маркетинга и бухгалтерией. Оба отдела всегда проводят несогласованные операции и имеют весьма противоречивые намерения. Под продавцами понимают любого работника организации, взаимодействующего с посетителем. Это может быть и официант, и менеджер по продажам, и консультант в торговом центре. В целом это люди, которые информируют покупателя о бренде. Бренд-менеджеры компаний часто не понимают, насколько неэффективно используются их наработки продавцами, которые не желают слушать их советы [13].

Иными словами, межфункциональный конфликт чреват большими имиджевыми рисками. Многие эксперты заявляют, что один из выходов в данной ситуации – это оказаться согласовывать брендинговую и кадровую политику компании. В отдельных организациях эти две политики сотрудничают и занимаются выбором сотрудников на основании соответствия претендентов ценностям корпоративного бренда. К примеру, подобная совместная работа давно стала нормой в компании IBS: все претенденты проверяются на соответствие базовым ценностям организации: амбициозность, новаторство, ответственность за результат.

Большой урон бюджету фирмы способны нанести экономические последствия межфункциональных инцидентов. Конкретный бюджет – это стоимость трудового времени работников, затраченного на «урегулирование конфликтов». Но тем не менее, по оценкам многих экспертов, потери от безрезультатных совещаний – просто гроши в сравнении с тем, сколько средств компания теряет, если приобретает товар, который по мнению коммерсантов, реализовать нельзя. Для того, чтобы исключить подобные ситуации, нужно просто согласовывать планы закупок [14].

.2 Способы разрешения конфликтов

Существует целый ряд способов, способствующих разрешению конфликтных ситуаций. В частности, Дж. Г Скотт предлагает для анализа причин инцидента несколько приемов. К примеру, способ творческой визуализации. Человек должен сам очертить круг всевозможных источников и факторов образовавшегося инцидента. Данный способ включает запись своих вопросов к экспертам, которые приглашаются извне для решения данного конфликта. Если подобным методом получается раскрыть одну из причин образовавшегося инцидента, то необходимо постепенно идти к тому, чтобы найти истинные мотивы разногласий. К примеру, если член группы “путает карты”, мешает другим решать проблемы, то необходимо установить, для чего он это делает и нужно ли ему участвовать в этом процессе? Если будут обнаружены скрытые факторы, тогда следует немного подкорректировать цели.

Но возможны и другие факторы, более углубленные, к примеру, несоответствие персональных целей участников рабочей группы. В таком случае решение инцидента будет сопряжено с поиском компромиссов, разработанных в ходе переговоров. В случае если в решении инцидента принимают участие “негативные личности”, которые дозволяют себе некорректные выражения и поведение, то следует использовать защитную стратегию по отношению к ним. В случае если получается заметить в инцидентах проблему, то они имеют все шансы стать основой конструктивных заключений. К ним нужно относиться не только как к негативному и тяжело преодолимому явлению, но и как к определенной способности личностного, межличностного и организационного совершенствования. Инцидент способен оказать бесценную услугу, подсказать как и в каком направлении необходимо поменять самого себя. Кроме того он способен показать, какие организационные препятствия причиняют неудобства, и устранить их.

С точки зрения Дж. Г Скотта, рационально-интуитивный способ разрешения инцидентов является более желательным, так как он базируется на оценке ситуации, позиций людей, их мотивации, индивидуальных особенностей. Одним из неотъемлемых действий для разрешения инцидентов является погашение личных негативных эмоций, а кроме того чувств других людей, вовлеченных в данное противоречие. При формировании инцидента негативные чувства увеличиваются в геометрической прогрессии. В данной ситуации правильнее будет уйти, так как становится бессмысленным что-то объяснять [15].

Если люди оценивают появившийся конфликт как серьезную угрозу, тогда становится важным выбор стратегии действий относительно противоборствующей стороны. Сложный конфликт становится навязчивой идеей, которая “питает саму себя”. Некоторые инциденты не могут быть решены пока люди не освободятся от раздражения, которое у них накопилось. Необходимо, чтобы человек выплеснул свои эмоции. От подобного метода не стоит отказываться. В случае если возмущение и агрессия переходят все границы, то необходимо остановиться. Уход от инцидента является оптимальным выходом из него. По утверждению Джона Скотта, важным условием избавления от инцидента является контроль собственного раздражения и страха.

Способы разрешения конфликтов разнообразны. В отдельных случаях необходима конфронтация между участниками конфликта. В отдельных случаях нельзя допускать конфронтации конфликтующих сторон, потому что одна сторона может оказаться побежденной, а другая может выиграть благодаря поражению противоположной стороны. Соперничество, как некая стратегия поведения в обстоятельствах конфликтной ситуации, способна положительно воздействовать на результаты работы. Подобное может быть только лишь при условии, что конкурентная борьба среди групп будет контролироваться руководителем. Не стоит ни в коем случае касаться личности конфликтующих, так как это содействует разобщению людей в группах [16].

По словам американских психологов Пола М. Дизеля и Уильяма Мак Кинли Раньяна, почти все фирмы применяют специальные условия конкурентной борьбы с целью извлечения наиболее высоких результатов деятельности. Отмечено, тем не менее, что конкурентная борьба в разных группах приводит к неоднозначным эмоциональным результатам. В одних группах ее члены адекватно реагируют, повышая единство и эффективность работы. В других группах неадекватное реагирование на конкуренцию, способно снизить групповые взаимосвязи. Можно отметить, что внутри учреждений инциденты появляются как из-за руководителя, так и его подчиненных, и решать их приходится той и другой стороне. В организационной работе главной проблемой представляется способность предсказывать возможности формирования и результаты конфликтов любого рода, а единым условием для руководителей является способность управлять ими. Выбор способа разрешения инцидентов зависит от их содержания, результатов развития, правил и действий его участников [17].

Выделяются три метода разрешения конфликтов:

Конструктивный, радикальный метод. Конфликт признается объективно существующим, выявляющим противоречия, в которых нужно определить направленность, способствующую формированию учреждения, и принятию позицию той группы, которая и будет этому содействовать. Такое может быть в случае, если управление сберегает собственные полномочия, авторитет и доверие людей. В другом случае инцидент будет не решен и разрастется, втягивая весь коллектив.

Компромиссный метод регулирования конфликтов используется, когда суть противоречий относительна и обе стороны владеют некоторыми положительными позициями. Данный метод избирается в случае, если предварительно установлено, что члены инцидента владеют одинаковой силой, властью, авторитетом. На этом этапе успех одной из сторон маловероятен;

Принудительный метод ликвидации противоречий целесообразен, в случае если инцидент лишен реального содержания либо его невозможно решить в данной ситуации. Использование этого метода продуктивно на ранних стадиях формирования конфликта, когда в него втянут небольшой круг людей, и только лишь при условии способности осуществления репрессивных мер сильным и влиятельным управленцем [18].

.3 Конфликтные ситуации в России и их устранение

Принято считать, что раздел бизнеса нежелателен во всех случаях и нужно приложить все усилия, чтобы его не произошло. Такой подход привел к тому, что некоторые компании практически остановились в своем развитии. Основное предназначение собственника состоит вовсе не в том, чтобы эффективно управлять созданной им компанией, для этого можно нанять квалифицированного менеджера. Его главная задача – обеспечивать развитие компании, наполнять ее жизнью, смыслом, новыми идеями, не позволять бизнесу превратиться просто в машину по зарабатыванию денег путем бесконечных повторений одних и тех же действий. Это очень сложная задача, которая требует полной отдачи духовных – физических сил. Ее невозможно выполнить, если приходится одновременно бороться с партнерами по бизнесу. Такая борьба выматывает не только собственников, но и их компании. Лишен внимания бизнес становится вялым, эксплуатирует прежние достижения и постепенно угасает. Если конфликт собственников вредит компании и ни у одного из них нет желания наладить отношения, то раздел предпочтительнее. Если в основе конфликта лежат недоразумение партнеры по отдельности не смогут добиться того, чего достигают вместе, то раздел лучше попытаться предотвратить [19].

Иногда конфликт зарождается буквально на ровном месте: кто-то что-то неосторожно сказал, а другой это неверно истолковал, какое-то действие было неправильно интерпретировано, чья-то привычка стала раздражать. Чем дольше сохраняются недовольство, подозрения и обиды, тем разрушительнее могут стать последствия выяснения отношений. Другими словами, даже при наличии конфликтных ситуаций сохранить бизнес возможно, если обсуждать все противоречия, не замалчивать проблемы, не загонять их вглубь. Если обсуждения ни к чему не приводят, а лишь усиливают раздражение, выявляют разные ценности и подходы, обостряя ситуацию, раздел бизнеса станет не худшим вариантом выхода из ситуации.

Рассмотрим некоторые типичные претензии и камни преткновения, которые могут привести к разделу, если вовремя их не устранить. Речь идет о сомнениях, которые постоянно возникают у партнеров по бизнесу в отношении друг друга, но не носят принципиального характера и вполне могут быть разрешены в ходе переговорного процесса.

Наиболее распространены следующие претензии:

. Кто вкладывает больше сил в развитие бизнеса?

Характерен пример компании в области информационных технологий, созданной двумя сокурсниками. Один из собственников искал клиентов, ездил на переговоры с партнерами, поставщиками, государственными органами. Другой практически не покидал офиса, занимаясь выполнением заказов. Через некоторое время каждый из них стал считать, что именно он работает больше и именно его работа более важная. Претензий друг другу они не высказывали и молча копили обиды. Разрешить ситуацию удалось благодаря развитию бизнеса. Одно из совещаний было посвящено необходимости приема новых людей ввиду увеличения объемов производства. Тогда и проявилось взаимное недовольство. Собственники решили разделить поток заказов на два направления и курировать по одному из них до тех пор, пока объемы не станут такими, что необходимо будет принять на работу руководителей данных направлений. Курирование включало и связи с внешним миром, и реализацию заказов. Это позволило партнерам оценить вклад друг друга в общий бизнес [20].

. Кто больше дал бизнесу?

Обычно в данном случае подразумеваются не финансовые вложения, а связи, выгодные контракты, ценные кадры и т.д. Принимая решение о создании бизнеса, партнеры осознают, почему они решили работать вместе. Например, у одного есть деньги, у другого связи. Или один умеет заключать договора и вести бухгалтерию, другой знает технологию производства. Или у одного есть выгодные заказы, а другой знает специалистов, которые могут их выполнить. Или один имеет почти все необходимое (и ресурсы, и идею), но не чувствует в себе силы начинать дело в одиночку, ему нужен партнер-помощник, партнер-советчик, с которым можно обсудить все дела. Человека, который не способен дать бизнесу ничего, в партнеры не берут. Однако со временем это забывается или обесценивается. На стадии создания бизнеса приоритеты, требуемые качества и возможности одни, а после выхода компании на определенный уровень – совсем другие. Это не значит, что партнер ничего не дал бизнесу: вероятно, без его усилий компании не было бы вообще. Конечно, возможна ситуация, когда надежды в отношении вклада партнера не оправдались, но обычно это становится ясно уже в первый год существования компании [21].

. За кем должно быть последнее слово или кто главнее?

Такие вопросы неизбежно возникают в компаниях с равными долями учредителей, где партнеры изначально не договорились о том, кто из них принимает окончательное решение. Многие начинающие бизнесмены даже считают неприличным обсуждать это. Они с гордостью говорят: «Мы на равных» и получают множество проблем, причем как крупных, когда затягивается принятие важных решений, так и мелких, а порой абсурдных.

Например, в одной компании партнеры переписывали друг за другом письма клиентам, исправляя отдельные слова, меняя порядок слов в предложении и т.п. Они могли потратить на эту «работу» несколько дней, но так и не прийти к согласованному варианту и в результате совсем не отправить письма [22].

. Кто виноват в неудачах?

Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми продажами техники. Оба были директорами, одни решения принимали совместно, другие – кто-то один. Сначала дела шли хорошо, бизнес развивался, и через некоторое время в компании появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по закупкам и продажам. Поскольку один из партнеров был постоянно занят вне офиса, обеспечивая внешние контакты, представляя компанию на выставках и проводя переговоры, он часто не принимал участия в приеме новых сотрудников. В результате последние были в основном найдены по личным контактам второго учредителя. Постепенно у компании начались сложности, объем продаж сократился. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах.

Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персонала, на что тот отвечал, что никто не мешал приводить своих людей или хотя бы участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он размещает рекламу не в тех изданиях и выбирает для участия не те выставки да и вообще от выставок нет никакой пользы, реклама – пустая трата денег. Некоторая доля истины в их претензиях друг к другу, очевидно, была. Действительно, вполне можно было обсуждать вместе и прием новых людей, и маркетинговую политику компании [23].

. Чья заслуга больше в случае успеха?

Такая претензия редко возникает сама по себе и обычно связана с проблемой, как делить прибыль. Например, несмотря на то что доля в собственности компании одного из партнеров составляла 70%, а другого – 30%, первый считал, что тот не заслуживает 30% прибыли, т.к. сделал недостаточно для ее получения. В этом случае смешиваются роли собственника и работника. Независимо от личного участия собственник имеет право на долю прибыли, равную его доле в бизнесе. Но его заработная плата как работника (в любой должности) напрямую висит от результатов труда. При возникновении таких претензий вопрос решается разделением дохода от владения доли бизнеса и дохода от выполнения определенных функций в компании.

. Кто что должен делать?

Новый бизнес (сервис-центр по ремонту компьютерного оборудования) образовали три инженера, бывших сослуживца. Сначала они были полны энтузиазма и все делали сообща. Так сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй – поиском новых клиентов и собственно ремонтом, а третий был на подхвате, помогал и первому и второму. Все доходы делились поровну. Постепенно третий партнер стал реже появляться на работе, увлекшись дайвингом, иногда он чувствовал себя лишним в компании. Его частое отсутствие раздражало других партнеров. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал иматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным и к тому же очень трудоемким сложным делом. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер не заниматься финансами, а на третьего они перестали рассчитывать. Такие противоречия по мере развития бизнеса разрешаются практически сами собой. Если бизнес развивается, то собственники уже не имели возможности не только самостоятельно заниматься всеми делами, но даже курировать отдельные направления. Ситуация значительно осложняется, если один из собственников (или все они) не хочет отходить от текущих дел, продолжает активно вмешиваться во все процессы. Еще если он не использует современных подходов к управлению, а работает по методу тушения ара – где «горит», туда все силы. Такой собственник может стать настоящим стихийным бедствием для менеджмента компании. Но и в этом случае проблема относится к разряду решаемых.

Можно отвлечь излишне активного собственника от текущих дел новым проектом долгосрочным обучением или воспользоваться услугами консультантов, которые составят программу взаимодействия с ним [24]. Взаимные подозрения, особенно в области финансов. Два партнера начинали работать вместе «челами»: возили одежду из Турции и продавали рынке. Вернее, один партнер (мужчина) вещи, а другой (женщина) торговал на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, партнеры решили арендовать помещение в новом торговом комплексе и переключиться на продажу отечественной одежды, т.к. поездки стали утомительными предпочтения потребителей постепенно сменились. Функции остались примерно такими же: мужчина занялся поиском поставщиков, женщина торговала. Через какое-то время появилась необходимость в найме дополнительных продавцов. Были приняты на посменную работу три продавщицы. Старшей назначена подруга партнера-женщины, которая и подыскала остальных работниц. Постепенно оба собственника отошли от дел, осуществляя только периодический контроль. Связи с поставщиками были налажены, продавцы работали. Однако развитие бизнеса, так хорошо начавшееся, вдруг замедлилось. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина думал, что, договорившись с подругой, партнер-женщина забирает себе часть выручки. Женщина-партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, забирая остальное себе. Поскольку каждый думал, что его обманывают, он действительно начал обманывать другого, чтобы подстраховаться. Проверить было невозможно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.

К сожалению, подобных примеров очень много, хотя проблема имеет относительно простое решение. Необходимо вести учет с первого дня существования бизнеса или даже раньше, как только начались расходы. Лучше, если расчеты ведет не собственник и не член его семьи, а незаинтересованный наемный работник [25].

Перечисленные проблемы, если не закрывать на них глаза, вполне поддаются разрешению. Однако существует ряд вопросов, противоречия по которым могут привести к разделу бизнеса, даже несмотря на попытки их урегулировать. Это базовые, принципиальные разногласия. И если они выявлены, медлить с разделом бизнеса вряд ли имеет смысл, это просто продлит агонию компании, но не исправит ситуацию. Причин, которые могут привести к разделу бизнеса, не так много. Это несовпадения ценностей и разногласия по вопросам стратегии.

Вопросы стратегии, которые могут вызвать конфликт между собственниками, следующие.

. Позиционирование компании.

Например, в производственно-торговой компании один собственник считал, что нужно позиционировать ее как производственную, а другой – как торговую. В связи с этим один поддерживал проекты производства, подчеркивал производственную направленность компании во всех интервью и выступлениях, в то время как другой увеличивал закупки товаров для перепродажи, предоставлял большие скидки по этим товарам и при проведении переговоров даже не упоминал о наличии у компании собственного производства, т.к. не верил в его перспективность [26].

. Какие направления деятельности приоритетны и, следовательно, на что надо выделять больше ресурсов.

Например, компания имела собственную типографию и оказывала услуги по разработке фирменного стиля. Один собственник считал, что работа типографии приоритетна, т.к. она приносит большую часть дохода. Другой делал ставку на разработку фирменного стиля, поскольку это обеспечивало более комплексные и крупные заказы в будущем. В результате конфликты возникали практически по любым вопросам: что закупить – оборудование для типографии или программное обеспечение для дизайнеров; штат какого отдела расширить, а какого сократить; какую рекламу давать и т.д.

. Кадровая политика (требования к персоналу).

Например, один собственник считал, что нужно брать профессионалов и платить им соответственно их уровню; другой настаивал на приеме молодежи (ей не нужно много платить) и учить ее, а третий придерживался мнения, что надо принимать на работу только своих, проверенных людей (друзей, родственников). В результате в компании работали представители всех трех групп и постоянно конфликтовали между собой. Поскольку у каждого сотрудника был покровитель среди собственников, вся компания практически превратилась в арену боевых действий [27].

. Отношение к качеству.

Установление компанией требований к качеству своей продукции или услуг также можно отнести к стратегически важным для бизнеса вопросам. Взятым за основу уровнем качества определяется выбор технологии работы, ценообразование, приоритетные группы клиентов, степень профессиона-лизма персонала и многое другое.

. Маркетинговая стратегия (ценообразование, ведущие каналы сбыта, способы продвижения, ключевой ассортимент).

Например, в издательстве один собственник считал необходимым выпускать широкий ассортимент продукции: и художественную литературу, и специальные пособия, и иллюстрированные альбомы. Он предлагал распространять продукцию через книжные магазины. Другой собственник видел большие перспективы в специализации на литературе экономического профиля и распространении ее через вузы, свой фирменный магазин и напрямую по предприятиям. В результате издательство придерживалось сразу двух стратегий и распыляло силы. Денег постоянно не хватало, планы выхода книг нарушались, объемы продаж уменьшались [28].

Например, после десяти лет работы компания по продаже чая и кофе оказалась перед выбором: либо открыть собственное производство, т.к. только производство могло сохранить прибыльность бизнеса в условиях возросшей конкуренции, либо расширить существующий ассортимент сопутствующими товарами, либо вообще уйти с данного рынка туда, где конкуренция не так сильна. В результате собственники стали заниматься различными бизнесами: один – недвижимостью (ранее он занимался поиском офисов и хорошо знал, чего именно не хватает клиентам в этой сфере), другой – упаковкой (он имел большой опыт заказа упаковки для чая и кофе и видел еще не использованные резервы и неудовлетворенные потребности клиентов).

Несовпадение ценностей является основной причиной, почему разные люди делают в одних и тех же условиях различные выборы. Система ценностей складывается у человека постепенно на протяжении всей жизни. Это то, что для него важно, значимо, приоритетно. Ценности могут касаться самых разных вопросов, и большинство людей не отдают себе отчета в том, какие у них ценности. У людей с разными ценностями не возникает настоящего взаимопонимания. Если такое случилось с собственниками, то раздел бизнеса чаще всего лучшее решение и для самого бизнеса, и для бывших партнеров.

. Ценности, касающиеся моральных, этических вопросов, которые никто специально не обсуждает, но которые весьма характерно проявляются в делах и поступках.

Например, для одного человека важнее всего ответственность, а для другого – удовлетворение сделанной работой. По этой причине один будет стремиться всегда выполнять взятые на себя обязательства, а другой – делать только то, что дает ощущение важности выполняемой работы. Если такие люди стали партнерами, то конфликты будут возникать по самым разным поводам: какие заказы брать (любые или только «интересные и нужные); что делать, если срываются сроки (сделать все, чтобы их соблюсти, или ничего не делать: все нарушают сроки, в этом нет ничего особенного); каких сотрудников брать на работу (ответственных и исполнительных или креативных) и т.д.

Так, в строительной компании один из собственников во главу угла ставил открытость, прозрачность ведения бизнеса, в том числе для персонала. Другой считал, что нужно дозировать реформацию, ограничивать доступ к ней. Каждый приводил достаточно веские аргументы. Сторонник открытости апеллировал к важности сплоченной команды для эффективности работы, а без открытости и доверия она невозможна. Сторонник дозирования информации приводил примеры (из истории их компании), как обращались нелояльные сотрудники с доверенной им информацией. Конечно, победа в таком споре невозможна: если позиции разные, то никакие аргументы не покажутся убедительными.

. Ценности, относящиеся к жизненным приоритетам, стремлениям человека.

В процессе консультации двух собственников по вопросам стратегии обнаружилось, что им очень сложно добиться взаимопонимания, хотя их взгляды на развитие бизнеса были сходны и никаких серьезных противоречий не наблюдалось. Тем не менее они постоянно спорили по мелочам и уводили дискуссию на какие-то общие, не относящиеся к делу вопросы (например, должна ли женщина работать или сколько раз в день необходимо есть). Тогда консультанты побеседовали с каждым из них в отдельности и выявили иерархию их жизненных приоритетов.

У первого были следующие приоритеты: семья, свободное время, деньги. У второго – здоровье, независимость и самоуважение, деньги. Ни тот, ни другой не включили в список приоритетов свой бизнес. Для них он был лишь инструментом для достижения других (при этом разных) задач. Первому бизнес был нужен для того, чтобы иметь деньги, чтобы проводить больше свободного времени с семьей. Для второго он был способом обретения независимости (отсутствие необходимости работать на кого-то), возможностью поддерживать свое здоровье. Вопросы стратегии у них не вызывали особых разногласий, т.к. им было в общем-то все равно. Тем не менее работать вместе они не могли. Первого собственника раздражала излишняя (на его взгляд) забота о здоровье своего партнера, а второй не понимал, как мужчина может столь серьезно относиться к семье [29].

Если различные ценности не относятся к бизнесу, то партнеры могут довольно долго вести дела совместно. Бизнес функционирует на среднем уровне, но удовольствие это им не доставит, и рано или поздно вопрос раздела окажется на повестке дня. Повод может быть различным: изменение рыночной ситуации, увольнение ключевого сотрудника, смена поставщика, претензия заказчика.

2.4 Зарубежный опыт ликвидации конфликтов

В настоящее время не только в России, но и в развитых зарубежных странах доверие к пре системе управления компаниями потеряно. Доходы директоров растут, а возглавляемые ими компании разоряются вместе с акционерами и кредиторами; работники станов безработными; бюджеты недобирают налоги; широко распространены манипул с бухгалтерской отчётностью корпораций, позволяющие скрывать от налоговых органов и акционеров реальные прибыли и убытки. В основе всего этого – безудержное стремление высшего менеджмента к обогащению за счёт интересов акционеров. Сокрытие информации перед последним кризисом вело к необоснованному повышению акций и к обогащению менеджеров. За предкризисные годы доходность компаний на проценты или, в лучшем случае, на десятки процентов, а вознаграждение высшего руководства увеличивалось в разы. В результате образовались огромные диспропорции в оплате труда внутри корпораций. Если в Японии высшие менеджеры пол в среднем в 10 раз больше среднего работника фирмы, а в Великобритании – в то в США к 2000 г. эта разница составляла 500 раз. Администрация Б. Обамы попыталась приструнить топ-менеджеров, аргументируя строгости тем, что «вызывающий размер годовых вознаграждений неуместен в период всемирного кризиса. Однако угроза инициации банкротства не заставила корпорации изменить политику поощрений верхушки менеджмента [30].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт занимает очень важное место не только в личных взаимоотношениях, но и при деловом общении и построении рабочего процесса. В каждой организации существует хоть одна действующая конфликтная ситуация, требующая анализа и решения.

Данная курсовая работа показала всё многообразие типов конфликтов и множество причин их возникновения. Поэтому для принятия правильного метода решения конфликта необходимо детальное изучение всех его составляющих. А это невозможно без осознания того, что конфликт – это не только выяснение отношений или выказывание недовольства, но и серьёзная проблема, которая может повлечь за собой ряд негативных последствий. Среди которых выступают главными:

) нарушение баланса рабочего процесса;

) невыполнение поставленных задач;

) потеря достигнутых результатов;

) упущение выгодных возможностей;

) недополучение или полная потеря прибыли;

) разлад в коллективе.

Но есть и обратная сторона, конфликт может нести в себе не только разрушительные и негативные последствия, но и быть инструментом управления при его грамотном использовании. Подводя итоги вышеизложенного материала, можно сделать вывод, что выбранная тема актуальна, и нуждается в дальнейшем изучении и проработке. Причём, при разработке новых решений необходимо ссылаться на совокупность применения множества отраслей менеджмента, психологии, экономики. Курсовая работа позволила показать роль и значение конфликтов в деятельности компании, влияние их на рабочий процесс и отношения в коллективе.

На основе написанной курсовой работы, предлагаю выполнение следующих условий для профилактики конфликтных ситуаций:

) ведение диалога между руководством и рядовыми сотрудниками;

) осознание целей компании и разъяснение их коллективу;

) чёткое разграничение обязанностей и полномочий;

) разработка проработанной системы оплаты труда и мотивации;

) оценка каждого сотрудника, как необходимого элемента в системе;

) мониторинг психологического климата в коллективе;

) чёткая организация труда и рабочих мест;

) прогнозирование возможных конфликтных ситуаций.

Конфликты в организации взаимно переплетены, оказывают влияние друг на друга, они встроены в повседневное взаимодействие членов организации, зачастую протекают в скрытой, незавершенной форме. Это болезненный процесс, и необходимо управлять им, владеть определенными навыками по разрешению, а иногда и предупреждению конфликтов. Понимание социальной природы конфликта и методов в управления конфликтами является необходимым условием эффективного управления предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина.-2е изд., перераб.и доп.-М.:ЮНИТИ,2021.-560с.

2.Вересов Н.Н. Формула противостояния или как устранить конфликт в коллективе/Вересов Н.Н.- М.: Флинта, 2021.-210с.

3.Журнал «ЖУК» 06(№85),2021.

.Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов.-М.:Экономика,1990.-378с.

.Кибанов А.И., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегического маркетинга, интернационализация: учеб.пособие.-М.:ИНФРА-М,2021.-301с.-(Высшее образование).

.Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник/Под ред.А.Я.Кибанова.-2е изд, перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2021.-302с.-(Высшее образование).

.Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтом/В.В.Козлов, А.А.Козлова.-М.: ИЗД-ВО «Эксмо»,2021.-224с.(Серия «Бизнес-Тренинг»)

.Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. – М.: Дело, 2003.

.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник.-М.: Финансы и статистика,-2021.-320с.: Ил.

. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты/Линчевский Э.Э. – М.: Экономика, 2021.-340с.

. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации/Мастенбрук У. – М.: ИНФРА-М, 2021.-349с.

. Мескон М. Основы менеджмента/Мескон М.- М.: Дело, 2005.-290с.

. Поршнева А.Г. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2021.-428с.

. Ракитова В.П. Конфликтология / Под ред. В.П. Ракитова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2021.-250с.

. Степанова Е.И. Конфликты в современной России/Под ред. Е.И. Степанова. – М.: Эдиториал, 2021.-210с.

16. Уткин Э.А. Конфликтология/Уткин Э.А.-М.: Экмос, 2021.-355с.

17. Тебекин А.В. Менеджмент организации/ Тебекин А.В.- М.: КНОРУС, 2021. -290с.

. Шлендер П.Э. Управление персоналом: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и « Управление персоналом»/[Шлендер П.Э. и др]; под ред. проф. П.Э.Шлендера.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2021.-320с.

. Управление компанией/УП.2021- №9

20. А.К.Семенов, Основы менеджмента, Набоков В.И. УП. – 2021, 212 с.

21. А.П.Егоршин, Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2021, 256 с.

22. А.Дмитриев, Введение в общую теорию конфликтов, Кудрявцев В., Кудрявцев Г. Москва, 2021, 135 с.

23. В.В.Глухов, Менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд: Питер, 2021,317 с.

24. В.В.Гуленко, Менеджмент слаженной команды. ООО Издательство АСТ, 2021, 189 с.

25. В.В.Мыльник, Исследования систем управления, Титаренко Б.П., Волочиенко В.А., Учебное пособие для вузов – 2021, 173 с.

26. В.Р.Веснин, Основы менеджмента: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2021, 323 с.

27. В.Зигерт, Руководить без конфликтов, Ланг Л. / Сокр. пер. с нем. / Науч. ред. и авт. предисл. А.Л. Журавлев. – М.: Экономика, 2021, 135 с.

28. В.Тарасов, Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. – М.: ООО Издательство Добрая книга, 2021, 133 с.

29. Е.Е.Вершигора, Менеджмент: Учеб.пособие. – 2-е изд.,перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2021, 286 с.

30. И.Н.Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2021, 312 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Функции конфликтаНаправленность и последствия конфликтовпозитивныеНегативныеИнтеграция персоналаРазрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересовОслабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии Активиза-ция социаль-ных связейПридание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству Сигнализация об очагах социальной напряжен-ностиВыявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом Инновация, содействие творческой инициативеПовышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие твор-честву, новым и оптимальным решениям Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений Трансформа-ция (преобразо-вание) деловых отношенийСоздание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия Ухудшение морально-психологичес-кой атмосферы; усложнение про-цесса восстановления деловых отношений и партнерского сотрудничества Информа-ция об организа-ции и ее персоналеПовышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка» Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями Профилак-тика противо-борств Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур Рис.1. Функциональная направленность конфликтов в организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис.2. Динамическая модель развития конфликта

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рис.3. Последовательность, взаимодействие и взаимообусловленность событий при возникновении конфликтов