Курсовая работа: Процессный подход в менеджменте –

Концепция
процессного подхода заключается в следующем: процессный подход является
важнейшим признаком совершенного управления. этот подход, используется в
качестве базового в международных стандартах исо серии 9000:2000, еще в конце
60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования
сложных систем sadt .

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к
описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием
IDEFO . Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д.
Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель
премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. – в модель совершенного бизнеса
Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов
деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход
процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о
процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и
каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго
или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических
приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения
процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

снижение издержек;

повышение рентабельности;

повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание
прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих
решений);

снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные
группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В
поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить
перестановки в оргструктуре компании, переподчинить отделы и подразделения.

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных
результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда
исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к
профессиональным консультантам.

Руководство и специалисты начинают поиски
консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению,
рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение
не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия
следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при
осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные
силы.

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную
систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и
улучшение которого поручается внешнему консультанту [23].

Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал,
поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий,
и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных
проблем в управлении всей организацией.

появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного
процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с
точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации;

отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации
деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к
тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется
корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация
следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы
планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой
отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная
с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о
планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых
мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах
высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо
способен выполнить.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1.  Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в
стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.

2.      Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют
циклом Деминга.

.        Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные
Нортоном и Капланом.

.        Принципы управления проектами, так как любые изменения в
организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как
проект.

.        Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и
улучшения деятельности организаций.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в
организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами [37].

Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин
«процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа,
профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения
компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин
«организация».

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение
эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач
организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно
определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами
в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и
«Субъект управления» – тот, кто управляет.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных
видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в
выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и
является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько
подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы
функциональных подразделений;

процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность
которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности
организации, как правило, выполняются одним человеком [8].

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется
рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его
подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то
для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов,
подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным
существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо,
ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо
могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы,
необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия.

Каждый
процесс существует не сам по себе, а выполняет, какие либо функции в
организации и является подконтрольным высшему руководству организации.
Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а
коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет
следующим [22].

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган
управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения
процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой
составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса
преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут
относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал
(для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

поступают в процесс извне;

их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или
выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга,
являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению
к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если
потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом.
Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при
выполнении другого процесса.

Таким образом, внедрение процессного подхода на промышленном предприятии
обусловлено рядом особенностей. Наиболее значимыми особенностями являются:
большое количество процессов, сложность их выполнения и оценки
результативности, большая численность персонала, объёмные нормативные и
технические документы, широкая номенклатура закупаемого сырья и материалов,
специфичность основного оборудования.

.2 Виды и схемы процессов организации и методы управления ими

На основе правильного концептуального определения процесса можно
построить фундамент системы процессного управления предприятием. Руководствуясь
определением, приведенным в стандарте ИСО 9000:2000, будем понимать процесс как
устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности,
которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие
ценность для потребителя.

Понятие сети или системы процессов сформулировать довольно трудно. Дело в
том, что любая деятельность может рассматриваться с разным уровнем детализации.
Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и
это не будет противоречить приведенному выше определению.

В то же время,
оформление накладной также может считаться процессом. Чтобы не вводить
искусственную градацию (макропроцесс, бизнес-процесс, субпроцесс и т. п.), мы
определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов – это
совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия,
включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии.

На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления
не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них
результат – повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не
имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий,
не могут обеспечить улучшения процессов, возникают конфликты с руководителями
функциональных подразделений и т.п.

Необходимо найти реальность всех взаимосвязанных процессов происходящих в
управлении организации для того чтобы обеспечить улучшение процессов для
предприятия успешно функционирующего, на рынке.

Реальность процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов
к функциональным подразделениям предприятия представлена на рис.1.2.1.

Рис.1.2.1 – Привязка процессов к функциональным подразделениям

Противопоставление так называемых функциональной и процессной
организаций, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы
утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть
в любой организации. Кроме того, если предприятие успешно функционирует,
присутствует на рынке, значит его процессы в достаточной степени результативны
и эффективны.

Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления
устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование
предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять,
причем в первую очередь в системе управления.

Второе понимание процессного управления базируется на методике выделения
в организации так называемых «сквозных» процессов и представлено на рис.1.2.2.

Рис. 1.2.2 – Организация сквозных процессов в системе управления
предприятием

Обычно приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют процесс как
целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к
заданному конечному результату – выходу процесса. При использовании данного
определения описание процесса представляет собой последовательность работ,
выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто
относящихся к разным функциональным направлениям), исполнителей, входящих и
исходящих документов и т. п.

При использовании такого подхода в организации может быть выделено
столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и
специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности предприятия
рассматривается как процессы, а часть – нет.

Далее на основе «сквозного» понимания процесса развивают целые школы
реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил
подход, при котором:

1) создается
описание процессов (модели) «как есть»;

2) проводится
анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются
модели «как должно быть»;

4) проводится
реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в
принципе не ставится – выполняется разовый проект улучшения операционных
цепочек внутри организации.

Следует отметить, что на практике необходимо проводить анализ
целесообразности применения одного из указанных выше подходов с учетом
реального уровня развития предприятия.

В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие
пять основных этапов в управлении процессами.

1. Принятие
решений «что производить» и подготовка технических условий.

2. Проверка
готовности производства и распределение организационной ответственности.

3. Процесс
изготовления продукции или предоставления услуг.

4. Устранение
дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс
производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в
будущем.

5. Разработка
долгосрочных планов по качеству [15].

В таблице 1.2.1. представлено, как регулируется качество по процессам.
Это означает, что управление качеством направлено на регулирование всех этапов
жизненного цикла.

Управление качеством опирается на следующие взаимосвязанные категории:
объект, субъект, цели, стратегия, тактика, политика в области качества,
функции, принцип, вид, тип критериев, методы, средства и т. д.

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия
«владелец процесса» и «владелец ресурса». Для «сквозного» процесса определяется
так называемый владелец, т. е. сотрудник, отвечающий за результат процесса, его
эффективность и удовлетворенность клиентов.

Как правило, владельцем процесса
рекомендуется назначать инициативного, творческого, пользующегося уважением в
коллективе сотрудника , который отвечает за налаживание межфункциональных
связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т. д.

По мнению Т. Конти, владелец процесса должен назначаться из числа руководителей
верхнего уровня, например, заместителей генерального директора. В любом случае,
при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко
регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных
подразделений (владельцами ресурсов).

Такая регламентация фактически означает изменение системы управления
предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру [28].

Сущность управления заключается в выработке управляющих решений и
последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий
на определенный объект управления.

При управлении качеством продукции непосредственными объектами
управления, как правило, являются процессы, от которых зависит качество
продукции. Они создаются и протекают на допроизводственной, производственной и
послепроизводственной стадиях жизненного цикла продукции.

Выработка управляющих решений производится на основании сопоставления
информации о фактическом состоянии управляемого процесса с его
характеристиками, заданными программой управления. Количество процессов,
действующих в организации, практически не ограничено.

Для эффективной реализации процессного подхода при создании или улучшении
СМК необходимо иметь четкое представление о совокупности процессов, действующих
в организации, их назначении и роли.

Классификация процессов организации возможна по следующим признакам.

По области распространения в организации:

а) функциональные (в рамках одного подразделения);

б) межфункциональные (сквозные – связывают ряд подразделений).

По масштабу:

а) стратегические (обеспечивают взаимодействие организации со всеми
заинтересованными сторонами – потребителями, сотрудниками, государством,
поставщиками, конкурентами);

б) тактические, действующие между структурами организации и связанные с
высшим руководством, управлением ресурсами, этапами жизненного цикла продукции,
измерениями, анализом и улучшениями, совершенствованием СМК;

в) оперативные – как специальные проекты, так и действия отдельных
работников.

По роли в обеспечении основной функции организации:

а) основные (создающие ценности для потребителя), или бизнес-процессы;

б) поддерживающие (вспомогательные – обеспечивающие функционирование
основных процессов).

По объекту воздействия:

а) технологические (производство продукции, оказание услуг, ремонт
оборудования, измерение и др.);

б) управленческие (организация производства, управление ресурсами и т.
п.).

По степени изученности:

а) хорошо управляемые процессы, в которых взаимосвязи между входами и
выходами известны;

б) плохо управляемые процессы, в которых взаимосвязи между входами и
выходами не установлены либо непредсказуемо изменяются.

Для успешного управления технологическим процессом необходимо
сформулировать и соблюдать конкретные требования ко всем этапам и системам
управления.

. Необходимо установить четкие требования к продукции. Для каждого вида
продукции и этапа процесса определить существенные и несущественные для
качества показатели и установить пределы их допустимых изменений.

. Средства измерений должны быть пригодны к применению и надежны. Разброс
в показаниях измерительного прибора должен быть меньше 20 % поля допуска измеряемого
показателя продукции или меньше 17 % стандартного (среднеквадратичного)
отклонения измеряемого параметра процесса. Ошибка измерения может составлять
менее 5 % поля допуска.

. Описание процесса должно содержать информацию о взаимосвязях
показателей процесса с характеристиками продукции. Для изучения этих
взаимосвязей можно использовать методы планирования эксперимента или
регрессионный анализ. Эта информация необходима для регулирования процесса, в
том числе с помощью контрольных карт.

. В плане выборочного контроля записывают, где и какие измерения процесса
ли продукции следует выполнять и как часто. Если процесс или продукция
характеризуется многими показателями, следует с помощью корреляционного анализа
выбрать такие показатели, которые наиболее тесно связаны с остальными, и в
дальнейшем подвергать измерениям только эти основные показатели.

. Используя данные плана выборочного контроля, выбирают соответствующий
тип контрольной карты. Правильно выбранная карта позволит четко фиксировать
выход процесса за установленные пределы.

. Для каждой контрольной карты разрабатывают план действия при выходе
процесса из-под контроля (ПДПК). ПДПК должен содержать подробные инструкции для
оператора по регулированию процесса, привязанные к конкретным отклонениям.

. Все процедуры по проведению процесса, метрологическому обеспечению и
контролю процесса необходимо документировать.

. Программа подготовки персонала должна давать теоретические и
практические знания, достаточные для создания и внедрения систем управления.

Все инженеры, мастера и операторы должны пройти обучение статистическим
методам управления процессами, в том числе с помощью контрольных карт.

. Результаты исследований процесса на стадиях его освоения или
модернизации, а также результаты измерения процесса и/или продукции при
управлении процессом должны оформляться и храниться как база данных.

. Процесс должен периодически подвергаться аудиту, а по его результату
должны приниматься корректирующие меры, если выявлены недостатки процесса [34].

Для внедрения описанных рекомендаций необходимо оценить состояние
процессов и управления ими и разработать план мероприятий по их
совершенствованию.

Таким образом, реализация мероприятий, направленных на модернизацию и
совершенствование систем управления отечественных промышленных предприятий в
соответствии с процессным подходом, требует комплексного пересмотра действующих
на предприятии процессов.

Специфика промышленных предприятий предполагает наличие этапа,
позволяющего постепенно перевести систему управления с иерархической на
процессно-ориентированную. Цель такого этапа – постепенная модернизация системы
управления предприятия в соответствии с требованиями процессного подхода и
возможность соответствовать требованиям ИСО 9001:2000 на период модернизации
системы управления.

.3 Классификация процессов системы менеджмента качества

Описание процессов должно отражать не только отдельные процессы, но также
взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями
и взаимодействиями представляют собой сеть процессов.

Описание сети процессов, составляющих деятельность организации – это
сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются
специальные средства описания и анализа. Графически процесс можно отобразить на
рис.1.3.1.

Рис.1.3.1 – Графическое представление процесса СМК

Классификация процессов СМК осуществляется на основе структуры стандарта
ISO 9001:2000. Данный подход является лобовым способом трактовки ISO 9001:2000
и отличается простотой и однозначностью. Однако при всей простоте он имеет
весьма существенный недостаток, ограничивающий применение подхода «от
стандарта», и заключающийся в том, что процессы СМК – пункты стандарта ISO
9001:2000 зачастую с трудом поддаются фактическому рассмотрению.[25].

В соответствии со структурой стандарта ISO 9001:2001 процессы СМК в
данном случае подразделяются на:

процессы высшего руководства;

процессы менеджмента ресурсов;

процессы жизненного цикла продукции;

процессы мониторинга, измерения и улучшения СМК.

Каждый из этих разделов является, в определенной
степени, моделью соответствующего макропроцесса, а все макропроцессы следует
рассматривать во взаимосвязи. Внутри макропроцессов функционируют процессы
более низких уровней, образуя так называемое дерево процессов. На рис 1.3.2 представлена
модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе.

Рис 1.3.2 – Модель системы менеджмента качества

Взаимосвязи макропроцессов определяют, что:

– потребители играют существенную роль при определении
входных данных;

обратная связь от потребителей, содержащая информацию
о степени их удовлетворенности, является входами процесса анализа со стороны
руководства и процесса улучшения;

входы и выходы процессов могут относиться как к
внешним, так и внутренним потребителям.

Таблица 1.3.1 Основные и вспомогательные процессы

С позиций добавленной стоимости можно выделить две
группы процессов в организации, представленные в таблице 1.3.1:

основные (процессы жизненного цикла продукции);

обеспечивающие (вспомогательные).

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001:2001 подчеркивается
необходимость рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности
(стоимости) и затрат. Под добавленной стоимостью понимается часть стоимости,
приращенная организацией и представляющая собой разность между выручкой от
продаж продукции и затратами на ее разработку и изготовление. От процессов, не
создающих добавленную ценность, и от затратных процессов следует избавляться.

Основные процессы имеют следующие характерные черты:

внешний потребитель стоит в начале и в конце процесса;

результаты этих процессов оказывают большое влияние на
удовлетворенность потребителя и успех организации;

потребитель готов платить за результат процесса.

Требования к основным процессам в системе менеджмента
качества, таким, как процессы, связанные с потребителями, проектирование и
разработка продукции, закупки, производство продукции и др., приведены в разд.
7 ГОСТ Р ИСО 9001:2001.

Обеспечивающие процессы всегда имеют только внутренних
потребителей. Это ремонт и обслуживание производственного оборудования,
внутренние проверки, обучение персонала, управление документацией, управление
записями (данными о качестве), управление устройствами для мониторинга и
измерений (метрологическое обеспечение) и др.

Выбор ключевых процессов осуществляем в два этапа:

Для определения используемых процессов предприятие
должно:

) определить процессы, необходимые для системы
менеджмента качества, и их применение во всей организации;

) определить последовательность и взаимодействие этих
процессов;

) определять критерии и методы, необходимые для
обеспечения результативности, как при осуществлении этих процессов, так и при
управлении этими процессами;

Таблица 1.3.2 Перечень ключевых процессов СМК

В таблице 1.3.2 представлен первый этап выбора
ключевых процессов предприятия формирование деревьев процессов и деревьев
процессов высшего руководства по ГОСТ ИСО 9001:2001.

Второй этап – анализ «стандартных» деревьев процессов
и их «наложение» на функции фирмы для того, чтобы отобрать те ключевые
процессы, которые обеспечивают достижение целей фирмы в области качества.

В таблице 1.3.3 показан результат анализа отбора
ключевых процессов, а в таблице 1.3.4 вспомогательных процессов системы
менеджмента качества предприятия.

Таблица 1.3.3 Перечень вспомогательных процессов СМК

Каждый процесс состоит из практик. Практика – инженерная или
управленческая деятельность, участвующая в создании выхода (рабочих продуктов)
или повышающая зрелость процесса (ИСО 15504). Рабочий продукт – элемент,
связанный с выполнением процесса. Например, в процессе «ответственность
руководства» на уровне предприятия можно выделить практики, соответствующие
пунктам дерева процессов.

Таблица 1.3.4 Перечень вспомогательных процессов СМК

Для каждого процесса фиксируются:

исполнители;

поставщики входных данных;

потребители выходных данных (результатов);

показатели качества входов;

показатели качества выходов;

показатели качества процесса;

показатели качества ресурсов.

Все процессы связаны между собой единой сетью. Как
правило, выход одного процесса является входом другого процесса. Процесс может
иметь несколько поставщиков входных данных и несколько потребителей выходных
данных. Ресурсы, выделяемые для выполнения некоторого процесса, могут относиться
к пяти категориям: человеческие ресурсы; материальные ресурсы; финансовые
ресурсы; информационные ресурсы и модели; стандарты, инструкции и методы.

Таким
образом, технология внедрения процессного подхода в систему управления
промышленным предприятием базируется на использовании опыта передовых стран,
выявлении достоинств и недостатков иерархического (функционального) и
процессного подходов.

При процессном управлении основное внимание менеджмента
концентрируется на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции
в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности промышленного
предприятия. Реализация процессного подхода предполагает использование
различного инструментария: описание схемы потока процессов, модернизация
процессов, описание их входов и выходов, оценка результативности.

2. Оценка эффективности функционирования процессной модели деятельности
ОАО «ИНТЭКО»

.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «ИНТЭКО» создано 12 октября 2005 года с Уставным капиталом 20,5 млн.
рублей. Компания, образованная в соответствии с решением Совета безопасности РТ
от 09.06.2005 г., реализует новый этап развития нефтеперерабатывающей отрасли
Татарстана. В центре нефтехимии республики – в Нижнекамске – возводится
Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, рассчитанный на
ежегодную переработку 7 млн. тонн нефти в широкую гамму нефтехимической
продукции.

Проект является важнейшей составляющей стратегии развития
нефтегазохимического комплекса республики. Он даст импульс дальнейшему переделу
углеводородного сырья, обеспечит развитие внутри – и межрегиональной интеграции
предприятий нефтехимии Татарстана.

ОАО «ИНТЭКО» выступало заказчиком строительства Комплекса
нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. Главным координатором, согласно
решению Совета безопасности РТ, было определено ОАО «Татнефть».

После завершения строительства Первого пускового комплекса и получения
лицензии Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному
надзору (Ростехнадзор) на деятельность по эксплуатации взрывопожароопасных
производственных объектов ОАО «ИНТЭКО» было передано управление производством.

В составе комплекса запланировано поэтапное строительство трех
взаимосвязанных между собой заводов (нефтеперерабатывающий, глубокой переработки
и нефтехимический) и выпуск 18 видов продукции высокого передела нефти полный
перечень представлен в Приложение 1.

Концепция Комплекса основывается на следующих принципах:

переработка тяжелой высокосернистой нефти, что соответствует
стратегической задаче России – уменьшение доли высокосернистой нефти в
экспортных трубопроводах;

замещение экспорта нефти экспортом высококачественных нефтепродуктов;

улучшение экологической ситуации за счет производства экологически чистых
топлив и соблюдения жестких требований к выбросам при проектировании установок
Комплекса;

применение 25 передовых апробированных мировых технологий;

выработка электроэнергии, которая будет производиться методом когенерации
низкокалорийного синтез-газа собственного производства;

интеграция нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств в рамках
единого Комплекса. Комплекс состоит из трех взаимосвязанных между собой
заводов.

Главным инвестором и координатором Проекта является компания «Татнефть»,
заказчиком – ОАО «ИНТЭКО», генеральным проектировщиком ведущий российский
проектный институт «ВНИПИнефть». В качестве подрядчика по управлению Проектом
была привлечена международная корпорация «Флуор», разработчика расширенного
базового Проекта (FEED) –
международная инжиниринговая компания в области нефтепереработки и нефтехимии «Foster Wheeler».

Финансовыми консультантами выступают банк «Зенит» и
«АБН АМРО Банк», юридическим консультантом – компания «Ален энд Овери». В
качестве экологического консультанта привлечена компания «И-АР-ЭМ Юрейжа Лимитед»,
международным страховым консультантом назначено ЗАО «Марш-страховые брокеры».

Представим характеристики Проекта:

глубина переработки: 96,9% (в среднем по РФ- 71,5%, по США- 95%).

коэффициент Нельсона (характеризующий сложность переработки): 15 (по РФ
4,25, по Европе – 6,5, по США – 9,5, по Азии – 4,9).

площадь застройки- 396 га. Коэффициент застройки 61% ( РФ 50-55%).

В 2006 году Проекту присвоен Федеральный статус. Решением Государственной
Инвестиционной комиссии РФ выделено 16,5 млрд. рублей на строительство объектов
инфраструктуры Комплекса.

Проработан вариант оптимизации Проекта за счет увеличения объема переработки
нефти с 7 до 14 млн. тонн в год.

В масштабах Татарстана Комплекс рассматривается не только как основа для
экономического роста, но и как антикризисный проект. Общий объем капитальных
вложений по Комплексу, в соответствии со Стадией «Проект», составляет 222,7
млрд. руб. Выручка от реализации продукции прогнозируется в размере 115 млрд.
руб. в год; дисконтированный срок окупаемости инвестиционных затрат с момента
завершения строительства – до 8 лет.

С началом кризиса Правительством РТ было принято решение о максимальном
привлечении на стройку местных ресурсов, оборудования и материалов. 80
процентов строителей – это жители Нижнекамска и близлежащих районов республики.

Комплекс не только позволяет обеспечить работой более 7 тысяч строителей,
но и создать мощный каскадный эффект в смежных областях: транспорте,
стройиндустрии, социальной сфере и так далее. По оценкам специалистов,
участниками Проекта в той или иной мере являются около 25-30 тысяч наших
сограждан.

Экологическая направленность является одним из приоритетов Комплекса
нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. Принимая решение о реализации
Проекта, Совет безопасности РТ, потребовал, чтобы строительство и эксплуатация
вновь вводимых объектов в Нижнекамском промышленном узле осуществлялось в
строгом соответствии с экологическими и санитарно-гигиеническими требованиями.

Еще до начала строительства Комплекса компания «Татнефть» и ОАО «ИНТЭКО»
выступили инициаторами разработки «Проекта единого тома предельно-допустимых
выбросов загрязняющих веществ в атмосферу» и «Проекта единой санитарно-защитной
зоны предприятий Нижнекамского промышленного узла».

Санитарно-защитная зона (СЗЗ) – это специальная территория, которая
обеспечивает уменьшение воздействия загрязнения на атмосферный воздух и уровень
безопасности населения при эксплуатации объекта. Главная защитная функция в ней
отводится зеленым насаждениям, являющимся наиболее действенным средством в
борьбе с парниковым эффектом и другими воздействиями промышленных выбросов.

ОАО «ИНТЭКО» придерживается политики экологически чистого производства.
Минимизация неблагоприятного воздействия построенных объектов и готовой
продукции на окружающую среду будет достигнута путем:

1)      применения апробированных мировых технологий переработки нефти и
соблюдения жестких требований к выбросам при проектировании установок Комплекса
НП и НХЗ;

2)      производства экологически безопасных продуктов, моторных топлив,
отвечающих европейским стандартам качества Евро-5.

На строительство природоохранных объектов в целом направляется более 12
процентов от общей стоимости Комплекса, что составляет 26,9 млрд. рублей. В том
числе: на охрану атмосферного воздуха – 14,9 млрд. рублей, на охрану водных
ресурсов – 10 млрд. рублей, на охрану и рациональное использование земель – 2
млрд. рублей.

Уникальность Проекта, сложность технологий и оборудования предъявляет
повышенные критерии к персоналу ОАО «ИНТЭКО».

Основные требования: профильное профессиональное образование
соответствующего уровня; компетентность в сфере профессиональной деятельности;
навык работы на персональном компьютере и с оргтехникой; высокая
работоспособность и ответственность; аналитическое и креативное мышление.

Дополнительные требования: диплом об образовании без троек; активная
жизненная позиция, организаторские способности; здоровый образ жизни, знание
английского языка.

Приоритетными направлениями кадровой политики предприятия являются:

Подбор и поиск персонала.

Развитие персонала: обучение, повышение квалификации, подготовка резерва
кадров, оценка персонала.

Мотивация работников.

Развитие корпоративной культуры.

Соблюдение прав и обеспечение социальных гарантий работников в
соответствии с требованиями трудового и пенсионного законодательства.

Сохранение преемственности в работе персонала путем систематического
привлечения к работе молодых кадров, развитию наставничества и усилению работы
с молодежью.

Систематическая работа по улучшению условий труда работников предприятия.

Общая численность персонала составляет 1858 человек. Средний возраст
работающих – 37 лет.

% работников относится к возрастной категории «молодые работники» (до 34
лет), по тендерному признаку: 60,6% мужчин и 39,4% женщин. Из них имеют семью
47,8%. Структура молодых работников по категориям занятости выглядит следующим
образом: 9,5% – руководители, 50,8% – специалисты и служащие, 39,7% – рабочие.

Концепция молодёжной политики Компании строится на
следующих принципах:

– повышение роли молодых работников в производственной
и общественной жизни ОАО «ИНТЭКО»;

– активизация творческой деятельности молодежи в
структурных подразделениях ОАО «ИНТЭКО»;

– развитие и раскрытие творческого потенциала
работников Общества (популяризация и дальнейшего развития культурных традиций
молодёжи);

– повышение интеллектуального уровня молодых
работников (популяризация форм молодежного интеллектуального досуга);

пропаганда здорового образа жизни и повышение
спортивного мастерства.

Достойно выглядит структура персонала Компании по уровню образования.
Каждый второй сотрудник имеет высшее профессиональное образование (55%), из них
16% – 2 и более высших образований. 11 человек имеют ученую степень кандидата
наук.

В Обществе созданы условия, которые предоставляют сотрудникам свободу
творчества в достижении чётко поставленных задач. Атмосфера дружелюбия и
заинтересованности в общем успехе дела, командный дух помогают реализовать
потенциал сотрудников Общества и стать высококлассным специалистом.

На
предприятии поощряется инициатива сотрудников, предоставляются возможности для
карьерного и личного роста в различных областях. Руководство Общества помогает
сотрудникам решать целый ряд социальных вопросов, оказывает помощь и поддержку
в различных жизненных ситуациях.

Основным аспектом подбора персонала является принцип привлечения на
работу в компанию «лучших из лучших». Для решения задачи комплектации кадрами в
«ИНТЭКО» используется системный подход, который даёт возможность всесторонне
оценить кандидатов и отобрать наиболее соответствующих предъявляемым
требованиям.

профильное профессиональное образование соответствующего уровня;

компетентность в сфере профессиональной деятельности;

навык работы на персональном компьютере и с оргтехникой;

средний балл по диплому не ниже «4,5»;

высокая работоспособность и ответственность;

аналитическое и креативное мышление;

активная жизненная позиция, организаторские способности;

лояльность;

знание английского языка;

морально-этический облик;

здоровый образ жизни и др.

Кадровая политика Общества нацелена на стимулирование, поощрение,
создание условий для профессионального совершенствования, продвижение по службе
квалифицированных, преданных Обществу специалистов.

Работники Компании продолжают повышать свой профессиональный уровень (об
обучении).

Все элементы кадровой политики объединяются и подчиняются одной главной
цели – подготовке и формированию преданного своему делу персонала,
обеспечивающего эффективную и устойчивую работу предприятия при оптимальном
сочетании интересов как предприятия в целом, так и каждого сотрудника.

Социальная деятельность ИНТЭКО основывается на многолетнем опыте компании
«Татнефть», который уже не первый год признается лучшим в масштабах всей
Российской Федерации. Главными направлениями социальной политики являются
создание эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной
защищенности работников и членов их семей, профессиональное развитие персонала.

Все положения, защищающие интересы человека труда, закрепляются в коллективном
договоре, ежегодно подписываемом между администрацией «ИНТЭКО» и профсоюзным
комитетом. За всю историю предприятия, несмотря на глобальный экономический
кризис, ни разу не приходилось принимать пункты и разделы, ухудшающие положение
работников.

В компании стараются поддерживать сотрудников по всем направлениям. Но
самое главное – решены вопросы обеспечения жильем. Для этого задействованы все
схемы, в том числе социальная ипотека и передача квартир в наем. За счет
взносов ОАО «Татнефть» по Президентской программе социальной ипотеки в
Нижнекамске построено около 1 300 благоустроенных квартир для обеспечения
строителей и эксплуатационного персонала Комплекса.

Одним из основных направлений кадровой политики ОАО «ИНТЭКО» является
работа с молодежью. Сотрудники в возрасте до 34 лет составляют 43 процента от
общей численности коллектива. Ежегодно принимается Целевая программа по работе
с молодыми специалистами.

В ее рамках реализуется целый комплекс мероприятий,
направленных на раскрытие профессионального и творческого потенциала
сотрудников. Не случайно молодежь ОАО «ИНТЭКО» регулярно занимает призовые
места на конференциях и семинарах, блестяще выступает на концертах
художественной самодеятельности, показывает отличные результаты в спортивных
соревнованиях, проводимых как в Нижнекамске, так и в компании «Татнефть».

Итак, ОАО «ИНТЭКО» выступило заказчиком строительства Комплекса
нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. В процессе реализации проекта
особое внимание уделялось вопросам менеджмента. Анализ процесса производства и
хранения продукции ОАО «ИНТЭКО» как составляющей процессного подхода представим
во втором параграфе.

.2 Анализ процесса производства и хранения продукции ОАО «ИНТЭКО»

На предприятии ОАО «ИНТЭКО» разработана процессная модель управления,
которая представлена в Приложении 3. В данной модели предусмотрены четыре вида
процессов:

системные процессы, которые подразделены на: управление документацией,
управление записями, управления несоответствиями, корректирующие и
предупреждающие действия, внутренний аудит;

процессы менеджмента, которые подразделены на: стратегическое
планирование и совершенствование ИСМ;

бизнес процессы, которые подразделены на: анализ требований потребителя,
планирование производственной деятельности, технологическая подготовка
производства, производство продукции и хранение, управление отгрузкой готовой
продукции, анализ удовлетворённости потребителей;

поддерживающие процессы, которые подразделены на: управление персоналом, управление
информационными технологиями, экологический менеджмент, управление
оборудованием; управление зданиями и сооружениями, управление строительством
новых объектов, управление энергоресурсами, закупки, менеджмент безопасности
обеспечение автотранспортом.

В рамках данной дипломной работы рассмотрим разработку процесса
«Производства продукции и хранение».

Рассмотрим этапы разработки процесса.

Первым этапом является начало выполнения проекта. На этом этапе
осуществляется внутренняя и внешняя инициализация проекта. Во время проведения
внутренней инициализации проекта осуществляются внутренние действия для начала
проекта. В число таких действий входит: назначение руководителя проекта,
осуществление планирования и другие.

При выполнении внешней инициализации
проекта объявляются его планы и границы перед представителями организации
заказчика в процессе представления будущего проекта, а также создается рабочая
группа проекта, назначаются кураторы и руководители проектов с обеих сторон.

Второй этап – это обследование. Этот этап включает в себя детальное
представление об учетных участках и специфике автоматизируемых процессов. На
данном этапе выполняется инфологическое обследование и обследование
бизнес-процессов, а также их формализация.

При осуществлении инфологического обследования формализуется список
требований к проектируемой информационной системе на руководящем уровне
организации, анализируется существующее программное обеспечение компании
клиента на функциональном уровне. Обследование бизнес-процессов представляет
собой формализацию списка требований предъявляемых к информационной системе на
уровне всех исполнителей, которые участвуют и осуществляют бизнес-процессы, к
ним относятся сотрудники заказчика.

На третьем этапе производится проектирование системы. Создаются проектные
модели внедряемых подсистем, а также прототипов объектов разрабатываемой
информационной системы. Этот этап включает в себя проектирование, формализацию
бизнес-процессов, прототипирование.

На четвертом этапе составляется техническое задание. Проводится подробное
техническое описание разрабатываемых объектов проектируемой информационной
системы. Также на этом шаге осуществляется оценка трудоемкости решения задачи
по всем объектам технического задания.

Далее выполняется разработка конфигурации. Разрабатываются объекты и
механизмы информационной системы согласно техническому заданию. На этом этапе
осуществляется программирование, тестирование, разработка контрольных примеров
и пользовательской документации к информационной системе.

Пятый этап включает в себя обучение и консультирование пользователей
системы. По результатам проведенного обучения осуществляется тестирование
пользователей. После производится ввод информационной системы в пользование на
предприятии и начинается ее эксплуатация пользователями.

На завершающем этапе проводится формализация результатов и собственно
завершение проекта. Подводятся итоги проекта, освобождаются проектные ресурсы.

Представим описание процесса «Производство продукции и хранение». Процесс
включает в себя следующие виды деятельности: обеспечение производства продукции
заданного ассортимента, соответствующей требованиям НД и требованиям
потребителя по качеству, в объемах установленных планами производства.

Организация оперативного управления производством (диспетчеризация)
включает в себя:

– контроль выполнения производственного плана по
переработке сырья, выработке по ассортименту, количеству, срокам и качеству
продукции и принятие своевременных и адекватных мер по обеспечению его
выполнения;

обеспечение бесперебойной работы цехов входящих в
структуру НПЗ, снабжения их сырьем, энергоресурсами, реагентами,
вспомогательными материалами, соответствующими установленным стандартам;

оптимальное управление материальными потоками сырья,
промежуточной продукции, товарной продукции.

Организация оперативного управления производством
можно представить в виде рисунка 2.2.1.

Рисунок 2.2.1 – Организация оперативного управления производством

Затем переходит в процесс приема, учета, хранения нефтяного сырья,
который включает в себя:

– обеспечение приема нефти в количестве, определенном
месячными планами переработки сырья.

контроль качества нефти, принимаемой в сырьевые
резервуары с приемо-сдаточного пункта.

организация точного учета нефти, принятой в сырьевые
резервуары.

обеспечение хранения нефти в резервуарах при
параметрах, установленных технологическими инструкциями и регламентами.

– обеспечение подготовки нефти для переработки на производстве ЭЛОУ-АВТ
путем выполнения необходимых операций по отстаиванию нефтяного сырья, сливу
подтоварной воды, поддержанию оптимальной температуры в резервуарах, циркуляции
нефти в резервуарах с целью получения однородной смеси.

– обеспечение бесперебойной подачи нефтяного сырья для
переработки на производство ЭЛОУ-АВТ.

Схематически процесс можно представить на рисунке
2.2.2.