Курсовая работа: Управление конфликтами в организации –

Федеральное Агентство По Образованию

ГОУ ВПО Кемеровский Государственный Университет

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По управленческим дисциплинам

На тему: «Управление конфликтами в организации».

Выполнил: студент Группы э-011

Бардокин Д.Е.

Проверила:

К.э.н. доцент Морозова Е.А.

Кемерово 2005

Содержание

Введение

Глава I. Природа и сущность конфликта в организации

1.1 Понятие и сущность конфликта

1.2 Классификация и причины конфликтов

1.3 Фазы и последствия конфликта

1.4 Управление конфликтом в организации

Глава II. Исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами в «Центральном Управлении Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

2.1 Программа исследования

2.2 Характеристика «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

2.3 Методический инструментарий исследования

2.4 Анализ полученных результатов и рекомендации

Библиография

Введение

Многие считают, что предотвратить конфликт, остановить его не только можно, но и необходимо. Даже популярная книга В. Зигерта и Л. Ланга называется «Руководить без конфликтов», но на самом деле они утверждают, что «Конфликты – это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации»[1]
.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области управления конфликтами. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь организации в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций – очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность темы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Цель работы – рассмотреть природу и сущность конфликта в организации и проанализировать управление конфликтами в организации.

Задачи данной работы следующие:

– рассмотреть понятийный аппарат проблематики;

– изучить различные виды конфликтов;

– определить причины, фазы и последствия конфликтов;

– обозначить методы управления, предупреждения и профилактики конфликтов.

– Исследовать уровень конфликтности и методы управления конфликтами в «Центральном Управлении Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

Глава I. Природа и сущность конфликта в организации

1.1 Понятие и сущность конфликта

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до многомиллионных государств, людям, осуществляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия.

Слово «конфликт» в переводе с латинского — «столкновение». Поэтому его суть в столкновении, интересов, сторон, мнений и сил.

Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в контексте их основного предмета. Этика рассматривает в первую очередь конфликт моральный — специфическую ситуацию морального выбора, в которой принимающий решение человек констатирует в своем сознании противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой…[2]
.

Психиатрию интересуют конфликты психические – существование одновременно противоположно направленных и несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида (внутрипсихический конфликт) или между людьми в структуре межличностных отношений отдельных индивидов или групп[3]
.

Социологи изучают конфликт социальный — столкновение сторон, мнений, сил; высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп и институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов[4]
. В процессе делового общения могут возникать конфликты всех приведенных оттенков, и это осложняет задачу их исследования и регулирования.

Понятие «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях.

Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером: «Конфликт – борьба за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника»[5]
. Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют необходимые различные признаки социального конфликта. Вот некоторые для примера:

Л.Г. Здравомыслов: «Конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями»[6]
.

Ю.Г. Запрудский: «Конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству»[7]
.

А.В. Дмитриев: «Конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны»[8]
.

Существуют и другие определения отечественных социологов и конфликтологов, но, на мой взгляд, более интересными являются рассуждения о конфликте И.В. Курбатова «Всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами. Такими сторонами взаимодействия могут выступать индивиды, социальные группы, общности и государства. В том случае, когда противоборство сторон осуществляется на уровне отдельного индивида, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру. Далее, в любом конфликте люди преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих интересов, и эта борьба сопровождается, как правило, негативными эмоциями. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определение.

Конфликт — есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей»[9]
.

В данном определении отражены необходимые свойства всякого конфликта.

Если конфликт рассматривать с позиции управленческих дисциплин, то, как и у многих понятий в теории управления, у него имеется множество определений и толкований. Например, западные ученые Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое[10]
.

Но следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта в теории управления. На мой взгляд, наиболее четко их разграничивает Т.Ю. Базаров:

1. Конфликт — это столкновение…, противоречие…, борьба…, противодействие… (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности.., несовместимости.., противостояния….

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные — редкость, что конфликт почти всегда плох и уж по крайней мере хуже бесконфликтного сосуществования). Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт — это система отношений…, процесс развития взаимодействия…, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе — социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции (не всякой) в начальных фазах конфликта, но основывается, прежде всего, на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу.

Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта. Базовым в данном выборе становиться то, что первый подход строится на субъект-объектном общении, в то время как второй – на субъект-субъектном.

Ко второму же подходу склоняются и практикующие политические технологи и оргконсультанты, опирающиеся именно на такую конфликтологию в моделировании идущих в организации процессов и обеспечении будущего успеха самой фирмы и ее менеджеров. Они заменяют «традиционные» техники (в том числе изучение общественного мнения в организации) конфликтологическими исследованиями персонала. Подход позволяет вычислять группы сторонников и противников, причем не только реальных, но прежде всего потенциальных (особенно среди не определившихся в своих профессиональных, карьерных, социальных предпочтениях, организационно не активных), и наиболее приемлемые формы работы с ними.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.

С него и должно начинаться сегодня управление, ориентированное на долговременный успех и перспективу[11]
.

1.2 Классификация и причины конфликтов

Конфликтология является одной из мало изученных отраслей социально-психологических знаний. И по этому нет единого мнения по поводу классификации конфликтов. В данном параграфе показано несколько наиболее интересных.

По отношению к отдельному субъектуконфликты бывают внутренними и внешними.
К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым — межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться рядом обстоятельств:

– необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен;

– несовпадением внешних требований и внутренних позиций;

– неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворения;

– влечениями и обязанностями;

– различного рода интересами и т. п.

Чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия», т. е. конфликт мотивационного характера (мало кто удовлетворен работой, многие не верят в себя, испытывают стрессы, перегрузки или недогрузки на работе, не могут полностью реализовать свой внутренний потенциал), или о «выборе наименьшего зла», т. е. конфликт ролевого характера (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов).

Наиболее распространенным является межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному, чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75—80 % межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Такого рода конфликты называются коммуникационными, так как они возникают там, где у членов коллектива отсутствуют обратные связи, окружающие их не признают, проявляют непонимание в процессе общения, неверно истолковывают исходящую от них информацию. «Обиженные» в свою очередь поступают так же.

Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность, так как все их действия, независимо от того, имеют они отношение к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму.

Коммуникационными являются и конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их и становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом. Например, столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, которым не по нраву крутые дисциплинарные меры начальника, направленные на «завинчивание гаек.

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно, различные интересы. Поэтому и здесь могут возникать разногласия, легко перерастающие в конфликты. Такое противостояние имеет различные основы. Например, профессионально-производственная (конструкторы — производственники — финансисты), социальная (рабочие — служащие — руководство) или эмоционально-поведенческая («лентяи»—«работяги»). Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников.

С точки зрения организационных уровней
, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов большинство — 70—80%. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития
конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению
между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором — одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, т. е. групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

По характеру
конфликты принято делить на объективные и субъективные.

Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом — субъективная оценка ситуации. Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны. В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям
конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов[12]
.

На мой взгляд, данная классификация Д.Д. Вачугова, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова является наиболее полной и отражает все виды конфликтов. Но есть несколько оснований для классификации, представленные новосибирскими учеными Л.К. Аверченко и Г.М. Залесовым, которые могут дополнить структуру Д.Д. Вачугова, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова.

По длительности протекания
конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По степени влияния на жизнь коллектива.
В этом случае говорят о лихорадящих, организацию конфликтах и разрушительных идя коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то вторые вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.

По степени влияния конфликта на последующую жизнь и развитие коллектива
, то различают конфликты, дающие осложнения (так называемый послеконфликт) и не имеющие каких-либо отрицательных последствий. Послеконфликт проявляется в негативном поведении или чувстве неудовлетворенности после того, как конфликт считается разрешенным. Это значит, что конфликт не был разрешен или был разрешен несправедливо, либо методами, задевающими личное достоинство партнера.

Возникновению послеконфликта могут способствовать преждевременное или неполное урегулирование конфликта, неудовлетворенность интересов, несанкционированные действия или непредвиденные обстоятельства, которые можно было предусмотреть, заверения выполнить что-либо без взятия на себя обязательств и др. Очень существенны также психологические и поведенческие факторы: стремление найти виновного, а с себя снять вину, расчет на одностороннюю выгоду, недостаточные возможности “сохранить лицо”, ощущение давления и принуждения, изменение баланса сил между участниками конфликта.

В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные (для нас) ценности или интересы
, конфликты бывают трех видов: конфликт “плюс-плюс” (выбор из двух благоприятных альтернатив); конфликт “минус-минус” (оба варианта нежелательны); конфликт “плюс-минус” (сталкиваются хороший и плохой варианты)[13]
.

Стоить отметить, что наиболее краткую и в то же время наиболее емкую классификацию в зависимости от зон разногласий
представил Курбатов В.И.:

1. Личностный конфликт.
Эта зона включает конфликты, происходящие внутри личности, на уровне индивидуального сознания. Такие конфликты могут быть связаны, на пример, с излишней зависимостью или с ролевой напряженностью. Это чисто психологический конфликт, но он может оказаться катализатором для возникновения группового напряжения, если индивид будет искать причину своего внутреннего конфликта среди членов группы.

2. Межличностный конфликт.
Эта зона включает разногласия между двумя или более членами одной группы или нескольких групп.

3. Межгрупповой конфликт.
Некоторое число индивидов, образующих группу (т. е. социальную общность, способную на совместное координированные действия) вступают в конфликт с другой группой, не включающей в себя индивидов из первой группы. Это самый распространенный вид конфликта, потому что индивиды, приступая к воз действию на других, обычно стараются привлечь к себе сторонников, формировать группу, облегчающую действия в конфликте.

4. Конфликт принадлежности.
Происходит в силу двойной принадлежности индивидов, например, когда они образу ют группу внутри другой, большей группы или когда индивид входит одновременно в две конкурентные группы, преследующие одну цель.

5. Конфликт с внешней средой.
Индивиды, составляющие группу, испытывают давление извне (прежде со стороны культурных, административных и экономических норм и предписаний). Часто они вступают в конфликт с институтами, поддерживающими эти нормы и предписания[14]
.

Причины конфликтов

Несомненно, первым социально-психологическим действием, создающим предпосылку разрешения конфликта, является умение определить, в чем заключены истинные причины конфликтного противостояния. Необходимо иметь в виду, что истинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами. Нередко в межличностном конфликте стремление избавиться от конкурента или занять его место, задетое самолюбие или обида (в том числе и давняя) маскируются заботой о деле, принципиальностью, желанием исправлять неблагоприятную в каком-то отношении ситуацию. В таких случаях срабатывает психологический механизм самозащиты: ведь ни кому не хочется выглядеть в глазах окружающих склочником, инициатором ссоры, поэтому и придумывается, пускается в оборот внешне “благородный” мотив- желание способствовать успеху общего дела, добиться улучшения ситуации. Именно по этому следует обозначить все, возможные причины конфликтов.

Причин конфликтов очень много, как и самих конфликтов, и у ученых нет однозначной точки зрения по этому поводу, но я выделил наиболее значимые группы причин у различных авторов.

Например, Л.К. Аверченко и Г.М. Залесов, ученые из Новосибирска, утверждают, что причины конфликтов можно объединять в пять групп, в соответствии с обусловливающими их факторами — информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением.

В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению; подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, доктрин, правил порядка действий и т.д.

Структурные факторы возникновения конфликтов обычно связаны с существованием формальной и неформальной организаций социальной группы. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и отчетности, различные социальные нормы и стандарты, традиции, системы безопасности, поощрения и наказания, географическое положение (добровольная или вынужденная изоляция либо открытость, интенсивность контактов), распределение ресурсов, товаров, услуг, доходов.

Ценностные факторы — это те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем. Это общественные, групповые или личностные системы убеждений, верований и поведения (предпочтения, стремления, предрассудки, опасения), идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды.

Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные или принудительные), их сущность (независимые, зависимые, взаимозависимые), баланс силы, значимость для себя и других, взаимоожидания, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, вклад сторон в отношения (надежды, деньги, время, эмоции, энергия, репутация), различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте.

Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной), если создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость.

Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте[15]
.

Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. утверждают, что у всех конфликтов есть несколько причин и основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимосвязь задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того. как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей[16]
.

А, например, Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова утверждаю, что причина возникновения конфликтов кроется прежде всего в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами, так же как и организация. При этом достижение индивидуальных целей приходится увязывать и согласовывать с целями всей организации (особенно, если организация корпоративная). В процессе достижения целей организации и решения индивидуальных задач сотрудниками между ними могут возникать конфликты.

Расстройство интересов одной стороны часто вызывается применением власти другой стороной. Непризнание власти является одной из важнейших черт конфликта. Например, руководитель сообщает сотруднику о необходимости выйти на работу в выходной день, чем нарушает его планы. Если подчиненный не выполнит данное ему распоряжение, может сложиться ситуация, негативно влияющая на эффективность совместной деятельности, что и приведет к возникновению конфликта.

Сильный конфликт сопровождается, как правило, развитием стресса у его участников, снижением уровня сплоченности и единства в коллективе, разрушением коммуникационной сети и пр.

Причины возникновения конфликтов. В самом общем виде эти причины можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе труда; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

Главным источником возникновения конфликтных ситуаций для многих организаций являются причины, порожденные трудовым процессом. Среди них следует назвать факторы, препятствующие выполнению людьми своих обязанностей. Например, непосредственная взаимосвязь работников, негативно влияющих друг на друга в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель — подчиненный», которое не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и др.

Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха. Например, нерешенность организационных вопросов, при которой нарушается система распределения ресурсов; взаимосвязь людей, при которой заработок одних зависит от эффективной работы других.

Наконец, конфликты нередко бывают порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждении по итогам работы.

Во вторую группу причин, которые порождают конфликты и отражают психологические особенности человеческих отношений, следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости. Соответственно данным причинам’ в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая атмосфера, называемая «атмосферой нетерпимости.

Наконец, в третью группу входят причины конфликтов, кроящиеся в своеобразии личности членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и т. п., но и социально-демографические характеристики. Например, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личным потреблением (отпуска, премии, размер оплаты труда и т. п.), когда как для мужчин — непосредственно с трудовой деятельностью. С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы предъявляемым требованиям и т. п.)[17]
.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин выделяет «причины неожиданного межличностного конфликта»[18]
, которые, на мой взгляд, наиболее характерны для данной темы и основаны на практическом опыте.

· внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;

· внешняя для фирмы кризисная ситуация;

· воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

· наличие большого числа претендентов на единственное, освободившееся карьерное место;

· резкое повышение одного из коллег по службе;

· обычная зависть или жажда славы;

· страх за свое существование;

· нежелание раскрытия подробностей, «старых дел»;

· неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представителей другой национальности, иностранцев;

· предубеждение против инвалидов;

· социально-политическая ангажированность;

· неприятие «белых ворон»;

· слабость;

· активное противостояние сексуальному насилию.

1.3 Фазы и последствия конфликта

Взгляды ученых на динамику конфликта сильно разделяются, одни рассматривают его по стадиям, другие выделяют более крупные фазы, число которых у всех различно. Я хочу выделить в данной работе фазы конфликта, которые предложили Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова, т.к. они наиболее полно показывают конфликт, как процесс в широком смысле слова.

На первой фазе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т. е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются, прежде всего, ее участники, или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппоненты первого ранга — это отдельные люди (индивиды); второго ранга — группа людей; третьего ранга — организация. Человек, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неделимости вообще либо неделимости «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести ситуацию, когда группировки подчиненных сталкиваются, желая захватить лидерство во влиянии на руководителя.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок; отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее. При изменении обстоятельств конфликтная ситуация может трансформироваться в другую или, наконец, обостриться под действием инцидента, т. е. столкновения оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т. е. существовать лишь в воображении сторон.

Субъективно возникающая конфликтная ситуация, или инцидент, может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшая же объективно — должна заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил ее появление. Причем объективные условия создают лишь потенциальную возможность возникновения конфликта, тогда как его развитие зависит, прежде всего, от субъективных обстоятельств, в том числе от личности участвующих.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта — оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, то начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями: 1) разъединение участников, что может противоречить решению текущих производственных задач; 2) их полная психологическая перестройка, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной; 3) изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных); 4) примирение, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.

В зависимости, от конкретных особенностей ситуации, в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т. п.); может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения», т. е. один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных[19]
.

Последствия конфликта

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда не желательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения, которую выражают западные ученые Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. заключается в том, что Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только по тому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и, всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества эффективности организации[20]
.

В своей классификации Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова выделяют конструктивные и деструктивные последствия конфликтов.

Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Обычно конструктивные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Например, руководители разных подразделений организации (по горизонтали или вертикали) по-своему видят желаемое состояние объекта их деятельности в будущем. Развитие такого конфликта усиливает процесс .активного обмена информацией, согласования позиций и при желании может привести к более эффективному решению стоящей перед коллективом общей задачи.

Наличие у конфликта позитивных свойств иногда служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно инициируются для достижения положительного эффекта. В частности, визирование документа в разных службах — один из подобных случаев.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный, как и вообще возникновение отдельных видов конфликтов, связано с особенностями личности самих участников.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин утверждают, что деструктивность конфликта – характеристика субъективная, и я присоединяюсь к данному утверждению.

«На взгляд школьника, получившего «двойку», она деструктивна. Особенно, если вечером попало от родителей. На взгляд учителя — конструктивна, ведь плохая отметка — стимул для улучшения учебы. А если так и произойдет на самом деле, да и сам ученик заметит позже эту зависимость, то и с его точки зрения «двойка» станет скорее конструктивной, хотя и неприятной. Многие добром вспоминают именно строгих учителей. Но если, получив плохую отметку, подросток замкнется в себе, начнет избегать занятий, испортит отношения дома и в школе, то и учитель не станет считать поставленную «двойку» конструктивной.

Деструктивность конфликта — характеристика субъективная.

Можно говорить о деструктивности методов, если в результате их конфликт вместо поступательного развития перешел в кризис. Деструктивны методы, соответствующие технологиям ранних фаз, применяемые в фазах поздних. Например, конфронтационные, военные методы, деструктивны в политической и управленческой фазах, а политические — в управленческой. А вот управленческие не будут деструктивными и в ранних фазах, хотя, как правило, далеко и не оптимальны. В каждой фазе наиболее конструктивны собственные фазовые методы, но лишь при условии ориентации на перевод взаимодействия в коммуникацию. Использование военных методов для войны до победного конца, направленных на преодоление главной преграды — другого субъекта, деструктивно при любых условиях, ибо затягивает конфликт в кризисную петлю, превращая его в череду кровавых разборок, сплошную вендетту, нескончаемую кровную месть.

В свою очередь сам конфликт можно называть деструктивным, если не удалось избежать кризисов. Но любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов. Но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), да и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития.

Однако на ограниченном временном интервале можно классифицировать конфликты как конструктивные и деструктивные по основанию: «препятствуют они или не препятствуют достижению целей организации». Такой тип классификации допустим при проектном типе деятельности фирмы (т.е. соответствует критерию «реализуемость проекта»).

Можно говорить и о «нежелательных конфликтах». Это конфликты по поводу различий, не существенных для реализации конкретных проектов, но приводящие к расходованию ресурсов организации в целом.

Тем не менее, сказать, что конфликт способствует или мешает деятельности организации, можно лишь после его завершения. И значит, нам остается одно: научиться жить, работать и отдыхать в конфликте[21]
.

1.4 Управление конфликтом в организации

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Поскольку тема данной работы «Управление конфликтами в организации», то необходимо рассмотреть сущность организации.

В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Организация – это система скоординированного поведения. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Также важным является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и организационных целей.

Организации образуются для достижения поставленных целей. В действительности, существует множество таких целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним придается не меньшее значение, чем первым. Если бы организация оказалась неспособна, удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оставаться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение

Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей ложится на людей, называемых управляющими. Организационная структура – это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру[22]
.

Методы управления конфликтами

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, которые нередко являются бедствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами
— это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений[23]
.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные, межличностные, ответные действия.

Структурные методы
воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из- за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый, работник должен четко представлять, в чем, состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных. инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации; или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт, и помочь устранись причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы
предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуаций. В сложных ситуациях где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы [24]
.

Методику решения конфликтов через решение проблемы предложил Алон Филли.

1.«Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2.После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3.Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5.Во время общения создайте положительное отношение- друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз».

Ответные, агрессивные действия
— методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Уход от конфликта
. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является методбездействия
. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки
, или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания
, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно частое в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта
, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действи
й применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения
. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом
наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты, может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом, необходимо умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Конфликт
— это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия[25]
.

Также стоит отметить межличностные методы управления конфликтами, которые предложены новосибирскими учеными Л.К. Аверченко и Г.М. Залесовым т.к., они несколько отличаются от предложенных выше и лучше структурированы.

Межличностные методы
разрешения конфликтов, по мнению новосибирских ученых обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение — это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения “Не стоит делать из мухи слона”. Цель обвиняемой стороны — отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.

Сглаживание — это удовлетворение интересов другой стороны через “приспособление”, чаще всего оно предполагает, незначительное удовлетворение собственных Интересов. Действуют здесь по принципу “Чтобы ты выиграл, я должен проиграть”. Причиной такого поведения может быть стремление сделать “жест – доброй воли”, завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне “противника”. Такого рода согласие может быть частичным и внешним.

Компромисс — это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода — взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, Снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.

Конкуренция может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим: “Чтобы я победил, ты должен проиграть”. Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Конкуренция может быть вызвана, потребностями защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежением к другим.

Сотрудничество — эуо форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере, частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения в конфликте. Если ни цель, ни отношения не особо важны, благоразумнее, уклониться от конфликта. Когда важна цель, а взаимоотношения имеют меньшее значение, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование. Вместе с тем, когда отношение намного важнее, чем цель, разумнее прибегнуть, к тактике “сглаживание”. Это та ситуация, о которой говорят: “Стоит ли ссориться из-за пустяков?” И все же в самом единственном варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать — это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет[26]
.

Путей сотрудничества множество. Стоит остановиться на варианте, предложенном Н. Н. Обозовым. С его точки зрения, процедура разрешения конфликта имеет семь этапов и на каждом от вас требуется соответствующее усилие.

1.Признайте наличие конфликта. Это зачастую бывает очень непросто сделать. Заявив о конфликте во всеуслышание, вы тем самым очистите атмосферу от кривотолков и откроете путь переговорам. Вспомним, что конфликты неизбежны; главное — как с ними справляться.

2.Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевиден, то он не решается “с ходу”. Договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу. Это шаг на пути к его разрешению. Лучше заранее обговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Встречу лучше проводить либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

3.Определите конфликт. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к “нашей” проблеме — это сразу утвердит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает и в особенности как каждая оценивает свой “вклад” в конфликтующую ситуацию. Не менее важно выяснить, что каждая из сторон не видит и не признает, намеренно или случайно. Насколько возможно, постарайтесь исключить “скрытые интересы”, личные амбиции или обиды, которые могут затемнить суть конфликта и усложнить его разрешение. С этой целью лучше сосредоточиться на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стараясь не переходить на личности.

4.Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе целесообразно использовать тактику “мозговой атаки”, поскольку цель состоит в том, ‘чтобы выработать как можно больше вариантов решения. “Дикая” идея может после обсуждения стать плодотворной или, наоборот, может объединить стороны в ее отрицании, т.е. посодействует взаимопониманию и сближению позиций.

5.Добейтесь соглашения. Оценив выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, т.е. прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.

Необходимо найти объективные критерии. Чтобы достичь соглашения, нужно принять совместное решение. Решения всегда основываются на критериях, которые характеризуют их как хорошие или плохие. Объективный критерий нейтрален по отношению к интересам спорящих. Если критерии для соглашения объективны, а не субъективны, то ваше соглашение будет наиболее стабильным и длительным. Если критерии субъективны, тогда одна из сторон будет чувствовать, что соглашение несправедливо, и поэтому не захочет его выполнять.

Иногда прибегают к голосованию, которое может быть и тайным, — это снижает конформизм участников обсуждения по отношению к групповому мнению. После урегулирования разногласий целесообразно’ составить какой-либо документ. Это может быть резолюция, меморандум о сотрудничестве или соглашении, чтобы документально зафиксировать обязательства сторон. Иногда составляют поэтапные резюмирующие документы.

Договор — это не просто добрая воля, он описывает ваши отношения друг с другом. Договор должен быть сбалансированным независимо от того, нашли ли партнеры сходство интересов или пошли на компромисс, предполагающий уступки. Это значит, что для каждого участника договор должен быть лично выгоден. Выгода не обязательно будет одинаковой, но договор должен побуждать каждого выполнять в будущем свою часть соглашения. Несбалансированное соглашение недолговечно.

Обычно людям, преодолевающим разногласия, бывает трудно отделить свои обязанности от обязанностей другого. Хорошо разграничивает ответственность поведенческое соглашение. Если соглашение подробно описывает поведение, каждый участник должен выполнять свои четко определенные обязанности — а это гораздо проще. Если договор удовлетворяет интересы каждого партнера, оба участника получают стимул к ответственному выполнению своих функций.

6.Воплощайте план в жизнь. Важно, чтобы документ, фиксирующий результаты переговоров, четко оговаривал, что должно быть сделано, когда, где и кем. Желательно приступить к этому как можно скорее: отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.

7.Оцените принятое решение. Даже при самом удачном соглашении могут оставаться обделенные или обиженные. Это может проявиться в беседах, в намеках и жестах участников. Дайте им возможность высказаться открыто, а именно спросите у каждого: “Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Не кажется ли вам, что готовое решение попросту навязывается? Как вы думаете, были ли обеспечены обоюдные выгоды? Что вам понравилось в решении больше всего, а что меньше всего? Что, по-вашему следует включить в решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей?[27]
.

Предупреждение и профилактика конфликтов

В данном параграфе стоит отметить методы предупреждения конфликтов, которые выделяет Е.М. Бабосов, т.к., они наиболее полно объединили все существующие методы.

Один из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов – умение менеджера соблюдать принципы “социальной дистанции” во взаимоотношениях с другими людьми. Причем нет, и не может быть единой, раз и навсегда данной дистанции, которой необходимо придерживаться во взаимодействиях с разными людьми. В одних ситуациях она едва различима, в других ее длина возрастает до “стайерской” и даже “марафонской”. Но каждый раз ее должен определить сам человек, чтобы она была настолько короткой, насколько это целесообразно. В любом случае нельзя забывать, что социальная дистанция выражает степень социально-психологической совместимости, близости или отдаленности людей; которая способствует легкости и трудности их взаимодействия и которая, если ее правильно выбрать и придерживаться, способна предотвратить межличностные конфликты, которые могут вспыхнуть, когда люди очень близки друг к другу, но могут возникнуть и в тех случаях, когда они чрезмерно далеки друг от друга. Поэтому во взаимоотношениях в семье, в кругу друзей, сотрудников необходимо стремиться к тому, чтобы предел психологического сближения никогда не был достигнут, чтобы оставалась возможность движения, осталось пространство, в котором еще можно сближаться.

Вторым важным методом предотвращения конфликтов является следование “правилу разнообразия”. Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. Если же интересы, связывающие людей очень узки и ограничены (например, только финансовый, только сексуальный, только политический, только спортивной и т.п.), то база возможных конфликтов между этими людьми существенно расширяется. Поэтому одним из важных способов предотвращения межличностных конфликтов является правило, согласно которому во взаимодействиях близких людей, в том числе мужа и жены, необходимо не сводить друг на друге свет клином, а всегда быть личностью, сохраняющей в определенной мере свою психологическую независимость даже от любимого человека.

Третьим способом, который может пригодиться для превращения накапливающейся энергии конфликта в энергию сотрудничества, является правило “сглаживания”. Оно сводится к следующему: “сглаживатель” старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Тем самым становится возможным погасить стремление к конфликтному противостоянию у другого человека[28]
.

К данному способу стоит добавить советы Д. Карнеги, как расположить к себе людей, он предлагает «Давать людям возможность почувствовать их значительность. Мы чаще всего стремимся расположить к себе других, демонстрируя перед ними свои достоинства – начитанность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком – предоставить ему возможность для проявления его личной значимости. Чем чаще и охотнее мы будем делать это в нашем повседневном общении, в различных жизненных ситуациях, тем меньше будет возникать конфликтных противостояний, тем меньше станет межличностных конфликтов. Поэтому, метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безболезненного и эффективного их разрешения»[29]
.

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить важную, конструктивную роль метод исключаемой социальной демонстрации. Вспомним, как часто межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее мы исключаем социальную демонстрацию, т.е. произвольное или непроизвольное подчеркивание различий между нами и нашими партнерами по общению, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими[30]
.

Также следует отметить в данном параграфе сущность профилактики конфликтов, которую представляют Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций[31]
.

Глава II. Исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами в «Центральном Управлении Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

2.1 Программа исследования

Цель исследования
– изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования. Выявить резервы необходимые для управления конфликтами в организации.

Объект исследования
– коллектив «Центральное Управление Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области», состоящий из 33 человек, из них 24 женщины и 9 мужчин. В исследовании приняло участие 27.

Возрастной состав членов коллектива от 22 до 57.

Образование: среднее специальное и высшее.

Предмет исследования
– конфликты и отношения в коллективе.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1. Определить степень конфликтности в структурных подразделениях организации и, в целом, по «Центральному Управлению Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области».

2. Выявить причины и сущность конфликтов.

3. Изучить резервы для профилактики и регулирования конфликтов.

4. Разработать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.

Методика исследования
разработана на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс – методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто.

Этапы исследования:

1. Стороннее наблюдение в естественных условиях.

2. Разработка методов и методик.

3. Сбор информации в соответствии с разработанной методикой.

4. Обработка и интерпретация полученных данных.

5. Разработка рекомендаций.

2.2 Характеристика «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

История организации

В соответствии постановлением № 466 от 25.10.1990 г. Совета Министров РСФСР «Вопросы Государственного комитета РСФСР по земельной реформе» и приказа № 4 от 24.12.1990 г. Государственного комитета РСФСР по земельной реформе создан комитет по земельной реформе и земельным ресурсам Кемеровской области.

С 18.01.1993 года Комитет по земельной реформе и земельным ресурсам Кемеровской области переименован в Комитет по земельным ресурсам и землеустройству Кемеровской области (приказ Комитета РФ по земельным и землеустройству № 3 от 18.01.1993г.).

С 31.10.2001 года Комитет по ресурсам и землеустройству Кемеровской области переименован в Комитет по земельным ресурсам и землеустройству по Кемеровской области (приказ Росземкадастра № П-181 от 31.10.2001г.).

С 21.01.2005 года Комитет по земельным ресурсам и землеустройству по Кемеровской области переименован в Управление Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области (приказ Федерального агентства кадастра объектов недвижимости № П/60 от 14.11.2004г.).

Юридический адрес

Кемеровская область. Город Кемерово. Проспект Советский 33.

Организационная структура

Организационная структура «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области» является линейно-функциональной. Приложение № 2. Во главе стоит руководитель организации, который имеет двух заместителей. Отделы возглавляют руководители отделов, которые имеют по одному заместителю.

Численность сотрудников «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области» на 1 января 2006 года составляет 33 человека. Общая численность 34 структурных подразделений, расположенных по всей Кемеровской области, составляет 105 человек.

Общие положения

1.1. Управление Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области (сокращенное наименование – Управление Роснедвижимости по Кемеровской области), далее – Управление,

является территориальным органом Федерального агентства кадастра объектов недвижимости, осуществляющим функции по оказанию государственных услуг в сфере ведения государственного кадастра объектов недвижимости, землеустройства, инвентаризации объектов градостроительной деятельности, государственной кадастровой оценки земель и государственного мониторинга земель, а также по государственному земельному контролю на территории Кемеровской области.

1.2. Управление состоит из следующих структурных подразделений: отделов аппарата Управления и территориальных отделов, осуществляющих полномочия Управления на территориях районов, городов или группы районов (межрайонного уровня), согласно приложению № 1 к настоящему Положению.

1.3. Управление является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и со своим полным наименованием, другие необходимые печати, штампы и бланки установленного образца, бюджетный и иные счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

1.4. Управление (в том числе территориальные отделы) финансируются за счет средств федерального бюджета и других источников в соответствии с законодательством Российской Федерации. Управление имеет имущество, закрепленное за ним на праве оперативного управления. Владение, пользование и распоряжение этим имуществом Управление осуществляет в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

1.5. Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами

Российской Федерации, законодательством Кемеровской области, актами Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, Положением о Федеральном агентстве кадастра объектов недвижимости, приказами Федерального агентства кадастра объектов недвижимости, а также настоящим Положением.

1.6. Управление осуществляет свою деятельность на территории Кемеровской области непосредственно и через свои территориальные отделы в районах и городах во взаимодействии с другими территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, полномочным представителем Президента Российской Федерации в федеральном округе, органами исполнительной власти Кемеровской области, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями.

Основные задачи

Основными задачами Управления являются:

2.1. Организация ведения государственного земельного кадастра (после издания соответствующих нормативных правовых актов – государственного кадастра объектов недвижимости) и государственного технического учета объектов градостроительной деятельности.

2.2. Организация проведения государственной кадастровой оценки земель и представление её результатов в соответствии с законодательством.

2.3. Осуществление государственного земельного контроля за соблюдением земельного законодательства, требований по охране и использованию земель всех категорий.

2.4. Организация и осуществление землеустройства.

2.5. Организация и осуществление мониторинга земель.

2.6. Организация и осуществление, в пределах его компетенции, прогнозирования и планирования рационального использования земель.

2.7. Участие в реализации федеральных и региональных программ, связанных с регулированием земельных отношений, проведением земельной реформы, рациональным использованием и охраной земель.

Функции Управления

Управление выполняет следующие функции:

3.1. Участвует в проведении в установленном порядке конкурсов и заключении государственных контрактов на размещение заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг, на проведение технологических работ для государственных нужд по вопросам, отнесенным к компетенции Управления.

3.2. Организует:

3.2.1. создание автоматизированной системы и внедрение информационных технологий по ведению государственного кадастра объектов недвижимости, государственного земельного кадастра и государственного учета объектов градостроительной деятельности;

3.2.2. проведение территориального землеустройства в соответствии с решениями органов государственной власти, а также территориального землеустройства на землях, находящихся в федеральной собственности;

3.2.3. подготовку землеустроительных материалов по определению границ территории субъекта Российской Федерации и территории, на которой осуществляется местное самоуправление;

3.2.4. осуществление технической инвентаризации объектов градостроительной деятельности;

3.2.5. проведение аккредитации организаций технической инвентаризации объектов градостроительной деятельности.

3.2.6. ведение государственного земельного кадастра (после издания соответствующих нормативных правовых актов – государственного кадастра объектов недвижимости) и осуществление государственного технического учета объектов градостроительной деятельности.

3.3. Осуществляет:

3.3.1. проведение государственной кадастровой оценки земель, в том числе для целей налогообложения, установленных законодательством Российской Федерации и субъекта Российской Федерации;

3.3.2. ведение в установленном порядке фонда данных государственной кадастровой оценки земель и оценки иных объектов недвижимости, в том числе мониторинг рынков недвижимости;

3.3.3. участие в проведении природно-сельскохозяйственного районирования земель, в прогнозировании и планировании рационального использования земельных ресурсов;

3.3.4. контроль за ведением государственного земельного кадастра (после издания соответствующих нормативных правовых актов – за ведением государственного кадастра объектов недвижимости) и осуществлением государственного технического учета объектов градостроительной деятельности;

3.3.5. создание, ведение и обеспечение сохранности государственного фонда данных, полученных в результате проведения землеустройства;

3.3.6. мониторинг земель, выявление загрязненных и деградированных земель, подготовку предложений по их консервации или восстановлению;

3.3.7. контроль за соблюдением аккредитованными организациями технической инвентаризации объектов градостроительной деятельности требований положения об аккредитации;

3.3.8. контроль за качеством, точностью и достоверностью передаваемых организациями технической инвентаризации в органы учета сведений;

3.3.9. обеспечение представления сведений об аккредитованных организациях, осуществляющих инвентаризацию объектов градостроительной деятельности;

3.3.10. утверждение заключений экспертных комиссий при проведении экспертизы землеустроительной документации;

3.3.11. информационное обеспечение деятельности по государственному и муниципальному управлению земельными ресурсами; представление в установленном порядке в территориальные органы федеральных органов государственной власти, органы государственной власти субъекта Российской Федерации, органы местного самоуправления, заинтересованным юридическим и физическим лицам информационных, статистических и аналитических материалов, созданных на основе государственных кадастров, государственного мониторинга земель, государственной кадастровой оценки земель и оценки иных объектов недвижимости, территориального планирования, государственного фонда данных, полученных в результате проведения землеустройства, а также данных технического учета зданий и сооружений;

3.3.12. организацию, координацию и контроль за выполнением топографо-геодезических, картографических и других обследовательских, землеустроительных и проектно-изыскательских работ специального (отраслевого) назначения для обеспечения ведения государственного земельного кадастра, землеустройства и других работ, связанных с охраной и рациональным использованием земель;

3.3.13. утверждение карт (планов) и материалов межевания объектов землеустройства;

3.3.14. государственный земельный контроль;

3.3.15. подготовку предложений о размере платы за землю, разработку предложений о размере штрафов за нарушение земельного законодательства, а также об оценке земель;

3.3.16. удостоверение кадастровых планов земельных участков и планов иных объектов недвижимости (после издания соответствующих нормативных правовых актов – выписок из документов государственного кадастра объектов недвижимости).

3.4. Готовит и направляет в Федеральное агентство кадастра объектов недвижимости предложения по изменению кадастрового деления территории кадастрового округа и копии приказов об определении конкретных размеров платы за предоставление сведений государственного земельного кадастра, а также их копирование (документирование).

3.5. Составляет ежегодный доклад о состоянии и использовании земель в субъекте Российской Федерации, отчеты о государственном контроле за использованием и охраной земель, сведения о рекультивации земель, снятии и использовании плодородного слоя почвы.

3.6. Обеспечивает функционирование и совершенствование системы учета, отчетности и государственной статистики по вопросам, отнесенным к его ведению, организует межведомственное информационное взаимодействие в сфере своей деятельности.

3.7. Принимает участие в реализации международных программ и проектов, в которых участвует Российская Федерация, по вопросам, отнесенным к ведению Федерального агентства кадастра объектов недвижимости.

3.8. Участвует в осуществлении функции государственного заказчика проектно-изыскательских работ, связанных с ведением государственного земельного кадастра и государственного учета, расположенных на земельных участках и прочно связанных с ними объектов недвижимого имущества, проведением землеустройства и мониторинга земель, охраной и рациональным использованием земель, государственной кадастровой оценки земель.

3.9. Осуществляет прием граждан, обеспечивает своевременное и полное рассмотрение устных и письменных обращений граждан, принятие по ним решений и направление ответов заявителям в установленный законодательством Российской Федерации срок по вопросам, входящим в компетенцию Управления.

3.10. Участвует в судебных заседаниях, осуществляет контакты с правоохранительными органами по вопросам, входящим в компетенцию Управления.

3.11. Обеспечивает в процессе своей деятельности защиту сведений, составляющих государственную тайну.

3.12. Участвует в обеспечении мобилизационной подготовки.

3.13. Участвует в организации профессиональной подготовки работников Управления, их переподготовки, повышении квалификации и стажировки.

3.14. Организует работу по обеспечению безопасных условий и охраны труда, предупреждению производственного травматизма и профессиональной заболеваемости, соблюдению требований законодательства об охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, охране государственной собственности и соблюдению правил пожарной безопасности.

3.15. Участвует в осуществлении в соответствии с законодательством Российской Федерации работ по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в процессе деятельности Управления.

3.16. Осуществляет иные функции в установленной сфере деятельности, если такие функции предусмотрены федеральными законами, нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, а также актами Федерального агентства кадастра объектов недвижимости.

Полномочия Управления

Управление в пределах своей компетенции имеет право:

4.1. запрашивать и получать в установленном порядке от органов государственной власти, органов местного самоуправления и организаций, независимо от их организационно-правовой формы, сведения, необходимые для принятия решений по вопросам, отнесенным к компетенции Управления;

4.2. при осуществлении государственного контроля за использованием и охраной земель посещать в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, организации и объекты (в том числе режимные), обследовать земельные участки, находящиеся в собственности, владении, пользовании и аренде;

4.3. давать обязательные для исполнения предписания по вопросам соблюдения требований земельного законодательства, а также об устранении нарушений, выявленных в ходе проведения проверок;

4.4. составлять по результатам проверок акты с обязательным ознакомлением с ними собственников, владельцев, пользователей, арендаторов земельных участков;

4.5. составлять в порядке, установленном законодательством об административных правонарушениях, протоколы о нарушениях земельного законодательства и направлять их соответствующим должностным лицам для рассмотрения дел об административных правонарушениях с целью привлечения виновных лиц к ответственности;

4.6. приостанавливать в установленном порядке промышленное, гражданско-жилищное и другое строительство, разработку месторождений полезных ископаемых и торфа, эксплуатацию объектов, проведение агрохимических, лесомелиоративных, геологоразведочных, поисковых, геодезических и иных работ, если они осуществляются с нарушением земельного законодательства Российской Федерации и законодательства субъекта Российской Федерации, установленного режима использования земель, ведут к загрязнению, заражению, порче плодородного слоя почвы, другим видам деградации земель;

4.7. давать юридическим и физическим лицам разъяснения по вопросам, отнесенным к компетенции Управления;

4.8. вести переписку с организациями по вопросам, относящимся к компетенции Управления;

4.9. издавать в пределах своей компетенции приказы и распоряжения.

Организация деятельности

5.1. Управление возглавляет руководитель, который по представлению руководителя Федерального агентства кадастра объектов недвижимости назначается на должность и освобождается от должности в установленном порядке Министром экономического развития и торговли Российской Федерации.

Руководитель Управления несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Управление задач.

Руководитель имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых им от должности по согласованию с руководителем Федерального агентства кадастра объектов недвижимости.

5.2. Руководитель Управления:

– представляет на утверждение руководителю Федерального агентства кадастра объектов недвижимости Положение об Управлении;

– представляет на согласование в Федеральное агентство кадастра объектов недвижимости штатное расписание Управления, предложения о назначении на должность и об освобождении от должности заместителей руководителя Управления;

– представляет на утверждение руководителю Федерального агентства кадастра объектов недвижимости проект ежегодного плана и прогнозные показатели работы Управления, а также отчет об их исполнении;

– распределяет обязанности между своими заместителями;

– утверждает в пределах, установленных Федеральным агентством кадастра объектов недвижимости предельной численности работников и фонда оплаты труда, штатное расписание, положения о структурных подразделениях (отделах аппарата Управления и территориальных отделах) и должностные инструкции работников;

– назначает на должность и освобождает от должности в установленном порядке федеральных государственных служащих и иных работников аппарата Управления, территориальных отделов;

– решает в соответствии с законодательством Российской Федерации о гражданской федеральной службе вопросы, связанные с прохождением государственной службы в Управлении;

– издает приказы и распоряжения, отнесенные к компетенции Управления, обеспечивает контроль за их исполнением, несет персональную ответственность за организацию работ по защите государственной тайны и обеспечивает ее сохранность;

– несет ответственность за организацию бухгалтерского учета и соблюдение законодательства при выполнении финансово-хозяйственных операций;

– без доверенности представляет интересы Управления в судах, органах государственной власти и организациях, распоряжается в установленном законодательством порядке средствами и имуществом Управления и совершает от его имени денежные операции;

– вносит предложения руководителю Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по назначению, освобождению либо отстранению от должности директоров федеральных государственных учреждений, подведомственных Федеральному агентству кадастра объектов недвижимости.

5.3. Реорганизация и ликвидация Управления производится в установленном порядке с соблюдением требований к сохранности сведений, составляющих государственную тайну[32]
.

Финансовая деятельность «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

Финансовая деятельность управления осуществляется за счет средств федерального бюджета, бюджета субъекта и бюджетов местных субъектных муниципальных образований. Основную часть составляет федеральный бюджет.

Одной из основных задач управления является финансирование региональной целевой программы «Создание автоматизированной системы ведения государственного земельного кадастра и государственного учета объектов недвижимости в Кемеровской области (20032007-)».

Федеральный бюджет финансирует оплату труда, материально-техническое обеспечение, оплату текущих расходов.

Балансовая стоимость основных средств на 1.01.2006. составляет 124 миллиона рублей. Основные средства включают в себя, специальное оборудование для землеустроительных работ, авто транспорт и оргтехнику.

Расходы 2005 года составили 50,6 миллионов рублей из них 22,7 миллионов рублей Бюджет субъекта. В том числе на оплату труда 15,8 млн. руб. начисления на оплату труда 4,7 млн. руб. На приобретение услуг разного рода 30,1 млн. руб. в том числе на оплату подрядчиков на региональную целевую программу «Создание автоматизированной системы ведения государственного земельного кадастра и государственного учета объектов недвижимости в Кемеровской области (20032007-)» 28,5 миллионов рублей.

2.3 Методический инструментарий исследования

Для достижения поставленных задач разработана методика на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс – методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто.

Инструментарий исследования: бланки опросников, авторучка, компьютерная программа «SPSS».

Анкета состоит из 19 пунктов, условно разделенных на 3 блока. Первый блок – 5 вопросов с несколькими вариантами ответов (адаптированная методика «Сишора»). Второй блок – 10 вопросов, направлены на выявление уровня конфликтности в организации и определения резервов для управления конфликтами. Последний блок – «Паспортичка», состоящая из 3-х открытых вопросов и одного закрытого. Приложение № 1.

Методика определение индекса групповой сплоченности «Сшора»

Групповая сплоченность — чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое, — можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще это сделать с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах. Максимальная сумма — 19 баллов, минимальная — 6.

«Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе

Авторами методики являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалы-то. Методика разработана на кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета.

Опыт показывает, что проводимые исследования психологического климата, как правило, преследуют две цели:

1)подтверждение гипотезы о взаимосвязи между особенностями психологического климата в группах и закономерностями протекания в них ряда процессов, т.е. предположения о том, что производственные, социальные или социально-психологические процессы по-разному протекают в коллективах с различным психологическим климатом;

2)выработку конкретных рекомендаций по оптимизации психологического климата в коллективе.

Если для решения второй группы задач необходимо создание в каждом случае специальной методики, то в первом случае, как показывает практика, возникает потребность делать периодические “срезы” с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать действенность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат и т.д. Такие измерения могут быть полезны, например, при изучении адаптации новых работников, отношения к труду, динамики текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

Психологический климат первичного трудового коллектива понимается авторами как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов коллектива к коллективу как целому.

2.4 Анализ полученных результатов и рекомендации

Для достижения поставленных задач была разработана «Анкета о коллективе» и проведен опрос в первичном коллективе, численностью 33 человека.

В опросе приняло участие 27 человек – это более 75 % от численности всего коллектива, что позволяет считать опрос достоверным. Валидность высокая, так как опрос сплошной.

Из 27-и опрошенных 5 (18,5 %) мужчин, 21 (77,8 %) женщина и один человек, не указавший свой пол. Средний возраст опрошенных 39 лет, возраст самого старшего сотрудника из принявших участие в опросе 57 лет, самый молодой сотрудник 22 года, трое сотрудников не указали свой возраст.

Образование у большинства сотрудников высшее 88,9 % (24), у одного сотрудника 3,7 % среднее специальное, научную степень имеет, также один сотрудник 3,7 % и один сотрудник не указал свое образование.

Первый блок анкеты состоит из 5 вопросов, направленных на определение групповой сплоченности коллектива в целом и групповой сплоченности отдельно по отделам. Ответы кодируются в баллах. Максимальная сумма — 19 баллов, минимальная — 6.

Уровень групповой сплоченности по отделам

Свою принадлежность к отделам респонденты определили следующим образом: 55 % (15) опрошенных всегда чувствуют себя членом, частью отдела; 22,2 % (6) опрошенных в большинстве случаев чувствуют себя частью отдела; 3,75 % (1) иногда чувствуют себя членом отдела, иногда нет; 3,75 % (1) редко чувствуют себя членом отдела; еще 3,7 % (1) живет и существует отдельно от отдела; 11,1 % (3) опрошенных ответили «Не знаю». Средний бал по данному вопросу равен 4, максимум по методики 5, а минимум 1.

40,7 % (11) очень сильно хотят остаться в своем отделе, 25,9 % (7) скорее всего, останутся, чем перейдут, 22,2 % (6) не видят различия между своим отделом и другими отделами, 11,1 % (3) не знают «переходить или нет». Средний бал по данному вопросу равен 3,85, максимум по методики 5, а минимум 1.

Взаимоотношения между членами отдела респонденты определили следующим образом: 51,9 % (14) опрошенных считают, что взаимоотношения у них в отделе лучше, чем в других отделах; 33,3 % (9) считают, что взаимоотношения такие же, как и в других отделах, 7,4 % (2) утверждают, что взаимоотношения у них в отделе хуже, чем в других отделах; 7,4 % (2) не знают. Средний бал по данному вопросу равен 2,37, максимум по методики 3, а минимум 1.

Взаимоотношение с руководством отдела лучше, чем в других отделах определяют 40,7 % (11) опрошенных, а такими же, как и в других отделах определяют 44,4 % (12) респондентов, не знают 14,8 % (4) респондентов. Средний бал по данному вопросу равен 2,26, максимум по методики 3, а минимум 1.

40,7 % (11) считают, что отношение к работе у них в отделе лучше, чем в других отделах, 51,9 % (14) утверждают, что у них в отделе отношение к работе такое же, как и в других отделах, 7,4 % (2) считают, что отношение к работе у них в отделе хуже, чем в других отделах. Средний бал по данному вопросу равен 2,33, максимум по методики 3, а минимум 1.

Суммарный уровень групповой сплоченности по отделам равен 14,81, что является хорошим показателем, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 19, а минимальный 6.

Уровень групповой сплоченности по организации в целом.

48,1 % (13) опрошенных всегда чувствуют себя членом, частью организации, 22,2 % (7) в большинстве случаев чувствуют себя частью организации, 7,4 % (2) иногда чувствуют себя членом организации, иногда нет, 7,4 % (2) живут и существуют отдельно от организации, 11,1 % (3) респондентов не знают ответ на вопрос о принадлежности к организации. Средний бал по данному вопросу равен 3,88, максимум по методики 5, а минимум 1.

40,7 % (11) очень сильно хотят остаться в своей организации, 25,9 % (7) скорее всего, останутся, чем перейдут, 18,5 % (5) не видят различия между своей организацией и другими организациями, 3,7 % (1) предпочитают перейти в другую организацию, чем остаться, 11,1 % (3) не знают «переходить или нет». Средний бал по данному вопросу равен 3,81, максимум по методики 5, а минимум 1.

Взаимоотношения между членами организации респонденты определили следующим образом: 33,3 % (9) опрошенных считают, что взаимоотношения у них в организации лучше, чем в других организациях; 55,6 % (15) считают, что взаимоотношения такие же, как и в других организациях, 7,4 % (2) утверждают, что взаимоотношения у них в организациях хуже, чем в других организациях; 3,7 % (1) не знает. Средний бал по данному вопросу равен 2,22, максимум по методики 3, а минимум 1.

Взаимоотношение с руководством организации лучше, чем в других организациях определяют 29,6 % (8) опрошенных, а такими же, как и в других организациях определяют 48,1 % (13) респондентов, хуже, чем в других организациях считает 3,7 % (1) опрошенных, не знают 14,8 % (4) респондентов. Средний бал по данному вопросу равен 2,07, максимум по методики 3, а минимум 1.

29,6 % (8) считают, что отношение к работе у них в организации лучше, чем в других организациях, 51,9 % (14) утверждают, что у них в организации отношение к работе такое же, как и в других организациях, 18,5% (5) считают, что отношение к работе у них в хуже, чем в других организациях. Средний бал по данному вопросу равен 2,11, максимум по методики 3, а минимум 1.

Суммарный уровень групповой сплоченности по организации, в целом равен 14,09 это несколько ниже, чем сплоченность в отделах, но его можно считать очень хорошим уровнем сплоченности, так как при коридорном расположении отделов и сотрудников уровень сплоченности организации, как правило, значительно ниже, чем по отделам.

Уровень конфликтности в отделах

48,1 % (13) опрошенных считают, что у них в отделе конфликтов нет, 40,7 % (11) респондентов утверждают, что конфликты бывают, 11,1 % (3) опрошенных не знают. Суммарный бал по данному вопросу равен 2,07, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Частоту конфликтов в отделе респонденты определили следующим образом: конфликты бывают редко, утверждают 59,3 % (16) опрошенных; не знают 40,7 % (11). Суммарный бал по данному вопросу равен 2,59, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Средний уровень конфликтности в отделах составил 2,33 это положительный показатель, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1.

Уровень конфликтности, в целом по организации

33,3 % (9) опрошенных считают, что у них в организации конфликтов нет, 40,7 % (11) респондентов утверждают, что конфликты бывают, 25,9 % (7) опрошенных не знают. Суммарный бал по данному вопросу равен 1,93, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Частоту конфликтов в организации респонденты определили следующим образом: конфликты бывают редко, утверждают 48,1 % (13) опрошенных; конфликты бывают часто, считают 7,4 % (2) респондентов; не знают 44,4 % (12). Суммарный балл по данному вопросу равен 2,41, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Средний уровень конфликтности по организации, в целом составил 2,17 это несколько хуже, чем уровень конфликтности в отделах, но его можно считать положительным уровнем конфликтности, так как уровень конфликтности организации, как правило, значительно ниже, чем по отделам.

Степень устойчивости сотрудников к конфликтам в отделе

Значение конфликтов в отделе сотрудники оценили следующим образом: не имеют значения, ответили 18,5 % (5) опрошенных; не очень большое значение 18,5 % (5) респондентов; большое значение, оценили 59,3 % (16) респондентов; не знают 3,7 % (1). Суммарный бал по данному вопросу равен 1,59, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Нервное напряжение от посторонних конфликтов в отделе испытывают 40,7 % (11) опрошенных, не испытывают 33,3 % (9) респондентов, не знают 25,9 % (7) сотрудников. Суммарный бал по данному вопросу равен 1,93, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам в отделах составила 1,76 этот показатель ниже среднего, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1.

Степень устойчивости сотрудников к конфликтам в организации

Значение конфликтов в организации сотрудники оценили следующим образом: не имеют значения, ответили 18,5 % (5) опрошенных; не очень большое значение 18,5 % (5) респондентов; большое значение, оценили 59,3 % (16) респондентов; не знают 3,7 % (1). Средний балл по данному вопросу равен 1,59, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Нервное напряжение от посторонних конфликтов в отделе испытывают 40,7 % (11) опрошенных, не испытывают 33,3 % (9) респондентов, не знают 25,9 % (7) сотрудников. Средний балл по данному вопросу равен 1,93, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Средняя степень устойчивость сотрудников к конфликтам в организации составил 1,76, этот показатель ниже среднего, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1.

Анализ причин конфликтов в отделах

33,3 % (9) опрошенных считают, что главной причиной конфликтов в отделе является психологическая не совместимость сотрудников, характеров, взглядов, 25,9 % (7) респондентов утверждают, что главная причина конфликтов связана с выполнением заданий, 18,5 % (5) считают, что конфликты связаны с нарушением норм поведения и трудовой дисциплины, 3,7 % (1) считают, что основа конфликтов – распределение отпусков, 3,7 % (1) респондентов утверждают, что конфликты связанны с начислением заработной платы и премий.

Анализ причин конфликтов на уровне организации

29,6 % (8) опрошенных считают, что главной причиной конфликтов в отделе является психологическая не совместимость сотрудников, характеров, взглядов, 22,2 % (6) респондентов утверждают, что главная причина конфликтов связана с выполнением заданий, 25,9 % (7) считают, что конфликты связаны с нарушением норм поведения и трудовой дисциплины, 3,7 % (1) считают, что основа конфликтов – распределение отпусков, 7,4 % (2) респондентов утверждают, что конфликты связанны с начислением заработной платы и премий.

Заключение

Сейчас, как никогда, важно помнить, что улучшения дисциплины нельзя добиться только административными мерами. В период демократии усиливаются требования к людям, но изменяются способы воздействия на них, методы воспитания. Теперь к успеху в работе ведут не сколько указания, распоряжения, приказы сотрудникам, сколько логика, убеждения, пример. А это предъявляет повышенные требования к интеллекту, эрудиции руководителя, к его психолого-педагогической подготовке. Возникает внутренний конфликт, необходимость, не взирая на объективны трудности, неустанно работать над собой, совершенствовать свое профессиональное мастерство и умение работать с людьми. Но не все руководители и не сразу это понимают. Возникают столкновения между мастерами и рабочими, руководителями подразделений и служащими, нередко перерастающие в конфликт.

Однако – конфликт не трагедия, он имеет право на существование. Внутри любой кооперации людей неизбежно возникает соревнование и соперничество между ее членами. Наивно думать, что в коллективе возможны тишь и гладь, при которых никто ни с кем не вступает спор, не возникают противоречия. Бесконфликтная жизнь – иллюзия. В любом учебном заведении, на предприятии или в организации новое, передовое отстаивает право на существование в борьбе со старым, в преодолении косности и консерватизма, отрицательных привычек, догматических мнений. Различные виды борьбы создают конфликтные ситуации, обостряющие противоречия, повышающие эмоциональную возбудимость и психическую напряженность людей.

Обобщая изложенное, стоит подчеркнуть еще раз, что умение управлять конфликтами — важнейшее профессиональное качество менеджера, без которого немыслимо эффективное осуществление им своих функций.

Базисным для управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта как такого типа социальных взаимодействий, который характеризуется противоборством социальных субъектов (индивидов, групп, общностей, партий, стран и т.д.), обусловленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, и ориентированным на достижение вознаграждения путем навязывания своей воли, подчинения, ослабления, устранения, а в некоторых случаях и уничтожения соперника, стремящегося добиться того же вознаграждения.

Библиография

1. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 288 с.

2. Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000.

3. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Политический анализ. – Ростов н/Д: Изд-во РГУ, 1992.

4. Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. М., 1996.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 193.

6. Краткий психологический словарь/ Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. – М., 1990.

7. Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999.

8. Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» – М.: Дело, 1999 г.

10. Основы менеджмента: Учеб. для вузов Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, – 367 с.

11. Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. Л., 1991.

12. Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. – Москва: ЮНИТИ, 2000 г.

13. Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.

14. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

15. Управление персоналом организации: УчебникПод ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

16. Хрестоматия по социальной психологии. / Под ред. Кутасовой Т.В. – М.: МГУ. 1994.

[1]
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 193.

[2]
Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. – Москва: ЮНИТИ, 2000 г.

[3]
Краткий психологический словарь/ Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. – М., 1990.

[4]
Хрестоматия по социальной психологии. / Под ред. Кутасовой Т.В. – М.: МГУ. 1994.

[5]
Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999.

[6]
Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. М., 1996.

[7]
Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Политический анализ. – Ростов н/Д: Изд-во РГУ, 1992.

[8]
Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000.

[9]
Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с.

[10]
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» – М.: Дело, 1999 г.

[11]
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

[12]
Основы менеджмента: Учеб. для вузов Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, – 367 с.

[13]
Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.

[14]
Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с.

[15]
Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.

[16]
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» – М.: Дело, 1999 г.

[17]
Основы менеджмента: Учеб. для вузов Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, – 367 с.

[18]
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

[19]
Основы менеджмента: Учеб. для вузов Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, – 367 с.

[20]
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» – М.: Дело, 1999 г.

[21]
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

[22]
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» – М.: Дело, 1999 г.

[23]
Управление персоналом организации: УчебникПод ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

[24]
Управление персоналом организации: УчебникПод ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

[25]
Управление персоналом организации: УчебникПод ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

[26]
Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.

[27]
Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. Л., 1991.

[28]
Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 288 с.

[29]
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Мн., 1990.

[30]
Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 288 с.

[31]
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

[32]
Приложение № 13 к приказу Роснедвижимости от « 28
» 12
2004 г. №