Организация взаимодействия и полномочий. распределение и кооперация офисного труда
Организация (как функция управления) – это процесс создания структуры предприятия, которая позволяет людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей. Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения (в соответствии с целями и стратегий);
2. Установление соотношения полномочий, связывает высшее руководство с более низкими уровнями, руководство устанавливает соотношение полномочий, с помощью делегирования.
Организация взаимодействия – это процесс создания структуры управления предприятием, которая дает возможность персоналу объединить свои усилия для достижения определенных целей.
Организация как функция менеджмента предполагает распределение задач между руководством предприятия, отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними.
Организация обеспечивает эффективную деятельность предприятия. Это предполагает: формирование системы управления и ее органов – подразделений аппарата управления, включая распределение между ними функций, прав и ответственности;
– Рациональное соотношение управляющей и управляемой подсистем;
– Взаимосвязь между элементами этой системы управления, объектами управления и другими системами;
– Эффективное использование управленческих процессов;
– Разработку и исполнение;
– Регламентацию управленческих работ – процедур обработки информации, применение средств оргтехники.
Выделяют два основных элемента в организации управления.
Первый – организация взаимодействия и распределение полномочий.
Второй – построение организационных структур управления предприятием. Эти элементы взаимосвязаны и взаимообусловлены. В их основу положены функции аппарата управления предприятия.
Управленческие функции реализуются персоналом фирмы, предприятия, организации, из числа которого создаются отделы, службы, бюро, цеха и формируется структура аппарата управления. Его структура – это состав и взаимосвязь органов управления, составляющих определенное единство степеней и звеньев управления. Она соответствует тому реальному, расчлененном на части единого процесса управления, который может совершенствоваться независимо от того, рациональная или нерациональна установлена система управления организацией. Степени аппарата управления отражают субординацию, последовательность подчиненности органов и персонала управления.
Функции аппарата управления – это особый вид деятельности управленческих работников, обеспечивающих выполнение поставленных перед коллективом предприятия заданий.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия бывают линейные и функциональные (рис. 3.1):
Рис. 3.1. Виды полномочий в управленческой деятельности
Условия делегирования полномочий приведены на рис. 3.2:
Рис. 3.2. Условия делегирования полномочий
Организация взаимодействия и полномочий основывается на взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшие уровни управления с более низкими и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Факторы эффективности линейных полномочий приведены на рис. 3.3:
Рис. 3.3. Определяющие факторы эффективности линейных полномочий
Виды функциональных полномочий приведены на рис. 3.4:
Рис. 3.4. Виды функциональных полномочий по разработке конкретных рекомендаций
Организационное построение аппарата управления является производной и определяется производственной структурой, организационной построением предприятия, численностью аппарата управления, его функции и тому подобное.
В течение многих лет использования штабного аппарата в организациях было ограниченным. Но с развитием технологий внешнюю среду бизнеса стало более изменчивым и сложным, поэтому организации ощутили потребность в большем количестве квалифицированных кадров. Так, например, фармацевтической фирме требуется взаимодействие химиков, врачей, программистов, технологов, техников по контролю качества, торговых агентов, юристов и т. Сейчас существует много типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.
Выделяют три типа штабов: консультативный, обслуживающий, личный. Однако на практике невозможно провести четкую границу между ними. Например, часто аппарат выполняет как обслуживающую, так и консультативную функции. Так, отдел кадров в организации может выступать как в роли обслуживающего аппарата (ведет личные дела сотрудников), так и в роли консультативного (поставляет необходимые кадры).
1. Консультативный аппарат. Может действовать в организации на постоянной основе или временно, когда приглашаются специалисты в какой-либо области для консультации руководства, менеджеров, линейных руководителей. Например, такие консультации могут быть в области права, новой технологии, квалификации кадров.
2. Обслуживающий аппарат, то есть организация, которая имеет аппарат, оказывает определенные услуги. Они могут предоставляться также и консультативным аппаратом (смешивания функций). Обслуживающий аппарат может работать, например, в области маркетинга, материально-технического оснащения, финансов, технологических операций и тому подобное.
3. Личный аппарат – – это разновидность обслуживающего, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Обязанности личного аппарата состоит в том, чтобы выполнять распоряжения руководителя. Хотя он не формальных полномочий, его члены могут иметь большие полномочия (власть). Например, средствами “фильтрации” информации члены этого аппарата могут контролировать доступ к руководителю, хотя в организации они не имеют больших полномочий. Если они совершают какие-то действия, то это делается по поручению руководителя.
Штабные полномочия могут быть очень ограничены (фактически чисто консультативными) или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.
Рекомендательные полномочия. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным, считается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативного аппарата только тогда, когда будут нужны его знания. В этом случае консультативный аппарат дает рекомендации и советы. Например, на современных мощных предприятиях часто существует отдел организационных и психологических исследований, где специалисты-психологи осуществляют рекомендательные полномочия (в форме рекомендаций относительно предложений по улучшению морально-психологического климата в коллективе, эргономических условий труда и т.п.).
Обязательное согласование. Поскольку штабной аппарат может иметь сложности в общении с линейным руководством (доказывая свою значимость), фирма иногда расширяет полномочия штабного аппарата к обязательным согласований с ним каких-либо решений. То есть если согласование обязательные (обусловленные уставом), линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом перед тем, как осуществить действия. При этом оно может действовать по своему усмотрению. Например, во многих организациях отдел маркетинга должен обязательно давать предварительную оценку реализации нового продукта перед тем, как этот продукт будет внедряться. Но линейный аппарат эту оценку может принять или не принять, руководствуясь собственным опытом.
Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий штабного аппарата, предоставляя ему право отклонять решения линейного руководства. То есть целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубым ошибкам в управлении. Наиболее широко параллельные полномочия используются в высших государственных органах и исполнительных структурах. Например, законы приобретают официальный статус, если Верховная Рада и Президент Украины их одобрят. В организациях параллельные полномочия принимаются, например, для контроля финансовых расходов; для этого необходимы две подписи – руководителя организации и главного бухгалтера.
Функциональные возможности. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей функциональной компетенции. Функциональные возможности широко распространены, так как современные комплексные организации часто нуждаются высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения, контроль занятости. Следовательно, они помогают значительно уменьшить время на принятие качественных решений, поскольку каждая функциональная область имеет компетентный отдел маркетинга, который состоит из начальника отдела, заместителя, маркетолога по сбыту, рекламе операциях логистики, специалистов.
Средством, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, делегирование.
Делегирование плотно связано с такими категориями, как полномочия и ответственность.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование полномочий заключается в передаче руководителем отдельным Своим подчиненным части соответствующих полномочий и функциональной ответственности, которые касаются выполнения тех или иных задач. Менеджер предоставляет право непосредственно подчиненным ему лицам самостоятельно осуществлять определенные действия или принимать соответствующие решения. Итак, делегирование полномочий предполагает делегирование обязанностей и прав, то есть часть своих функций и прав, необходимых для их выполнения, менеджер передает подчиненным.
Ответственность – это обязательство выполнить задание и отвечать за его надлежащее исполнение.
Обязательства – ожидаемое от индивида выполнения конкретных требований по должности, которую он занимает.
Ответственность чаще всего не делегируется. ее сохраняет конкретный менеджер перед высшим руководством, независимо от того, кому и какие функции он делегировал.
Итак, менеджер несет ответственность за решения и действия, которые совершили лица, которым были делегированы эти полномочия. В свою очередь, эти лица несут ответственность перед менеджером.
Очевидно, что одной из важнейших задач менеджера любого ранга есть выбор непосредственно подчиненных ему лиц, способных выполнять делегированные им полномочия. Свои обязанности и права менеджер может делегировать не только непосредственно подчиненным ему лицам. Так, для выполнения или решения любой задачи может быть организована временная группа (команда), руководитель которой непосредственно не подчинен руководителю предприятия. Вместе с тем, на период выполнения руководитель предприятия может предоставить ему определенные полномочия, в том числе и такие, которые предусматривают действия от имени руководителя.
Делегированию подлежат не все обязанности и права, а лишь та их часть, которая не является прерогативой менеджера (например, издание приказов, подпись некоторых отчетных документов и т.п.). Действующими законодательными и нормативными актами определен перечень обязанностей и прав, которые нельзя делегировать.
Делегирование полномочий предполагает усиление контроля выполнения и его централизации. Чем большую часть своих обязанностей и прав менеджер делегирует другим лицам, тем более полной, достоверной и своевременной должна быть информация о том, как эти лица выполняют возложенные на них обязанности и используют предоставленные им права. Поэтому система контроля должна предусматривать постоянное и оперативное информирование менеджера.
При делегировании следует соблюдать соответствия выполняемых обязанностей объема предоставленных подчиненному работнику прав. Если этот объем превышает права работника, то возникает реальная угроза их невыполнение. Если прав больше, чем обязанностей, создается атмосфера безответственности, бесконтрольности и злоупотреблений.
Делегирование полномочий имеет преимущественно четко выраженный субъективный характер. Каждый менеджер по-своему оценивает возможности и стремление подчиненных и в соответствии с этой личной оценки предоставляет им те или иные полномочия. Делегирование помогает управлять большими коллективами, способствует формированию лучшей структуры управления.
Существует определенный порядок правильного делегирования своих полномочий. Он предусматривает передачу части полномочий для сплочения включенных в группу лиц и усиления общей взаимной заинтересованности. Руководитель не должен пытаться передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются благодаря своему статусу. Выбирать своих помощников он должен с учетом мнения группы. Не следует выражать определенным подчиненным своего сочувствия по поводу существования противоречий между их индивидуальными интересами и общими результатами, которых Вы добиваетесь получить от группы в целом.
Наиболее целесообразно использовать делегирование в следующих ситуациях:
1. занятость не дает менеджеру возможности самому решить проблему;
2. менеджер видит и понимает, что подчиненный может выполнить определенную работу лучше него;
3. менеджер пытается способствовать росту профессионального мастерства подчиненных;
4. менеджеру необходимо высвободить время для решения других задач Реализация принципа делегирования полномочий имеет следующие преимущества:
– Повышается оперативность и улучшается качество управленческих решений, поскольку их принимают работники, которые имеют наибольшую компетенцию, более полную и достоверную информацию;
– В подчиненных развивается инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются овладеть навыками творческой деятельности;
– Руководитель освобождается от выполнения второстепенных, рутинных работ;
– Расширяется объем функций и задач, которые выполняет организация Рассмотрим направления практической реализации делегирования полномочий:
1. Перераспределение функций между членами руководства организации (предприятия), то есть между менеджером и его заместителями. Основная цель – высвобождение менеджера от участия в рассмотрении и решении вопросов, которые могут рассмотреть и решить его заместители. Распределение функций с исчерпывающей полнотой отражается в приказе или другом специальном документе, который должен быть доведен до сведения всех линейных и функциональных менеджеров.
2. Передача высшим руководством части своих функций и прав менеджерам линейных и функциональных подразделений среднего и оперативного ступеней управления. Для этого корректируют и дополняют Положения о подразделениях, в частности те их разделы, где речь идет об обязанностях и правах их менеджеров.
3. Перераспределение функций между членами администрации организации, то есть линейными и функциональными менеджерами; их заместителями, с одной стороны, и ответственными исполнителями – с другой. Для этого уточняются должностные инструкции работников.
4. Временное предоставление работнику определенных прав для выполнения конкретного круга работ, решение определенной задачи и т.
5. Стимулирование работников, в ходе выполнения своих должностных обязанностей и поручений руководителя проявляют инициативу, самостоятельно решают вопросы, расширяют свои функции, берут на себя ответственность за выполнение не предусмотренных работ и операций.
6. Введение порядка, при котором на совещании руководителя может представлять уполномоченное им лицо. В ряде случаев этому лицу предоставляется право оперативно решать все вопросы, находящиеся в ведении организации (подразделения).
7. Предоставление права менеджерам подразделений и ответственным исполнителям в пределах их компетенции, ограниченной должностными инструкциями, принимать соответствующие решения и подписывать документы, которые выходят за пределы организации (право менеджеров подразделений в пределах их компетенции осуществлять переписку от имени организации).
Отсутствие широких полномочий аппарата управления приводит к такой нежелательной ситуации, когда все решения принимает только первый руководитель.
Делегируя свои полномочия, менеджер вправе требовать большей самостоятельности от подчиненных, в частности, самостоятельно анализировать и оценивать факторы, влияющие на реализацию их функций, выполнение задач и поручений; предвидеть последствия своих решений и действий и отвечать за них; выбирать пути и средства для достижения поставленной цели.
Подчиненные должны быть уверены в том, что в любой момент им будет оказана помощь в осуществлении делегированных полномочий. Это будет способствовать большему взаимопониманию менеджеров и подчиненных, усилит доверие к менеджеру, а также даст ему возможность осуществить контроль, получить информацию о действиях подчиненных.
Следует объективно оценивать работу подчиненного, который получил самые широкие полномочия. Возможны ошибки, особенно на начальных этапах самостоятельной работы, и воспринимать их следует как нормальное явление. Учитывать нужно не количество ошибок, а повторение их, что свидетельствует о несовершенные методы контроля, неправильную оценку ситуации, отсутствие критического взгляда на свою работу.
Как уже отмечалось, делегирование полномочий не снимает с менеджера ответственности за результаты работы, за то, что и как делают его подчиненные.
Умение брать на себя ответственность – важный элемент готовности к выполнению своих функций. Особенно это касается тех случаев, когда решения принимаются в условиях противоречивых взглядов и рекомендации, недостаточной информации, когда большое значение имеют интуиция, предвидение, опыт, доверие к подчиненным.
На эффективность делегирования может серьезно влиять стиль работы менеджера с преобладанием жестких, административных методов управления. Такой руководитель пытается сам принимать решения по всем вопросам, он требует безусловного выполнения принятых им решений и непосредственно во всем лично контролирует подчиненных. Таким образом, ограничивается инициатива, самостоятельность, творческий подход. Постепенно работник перестает совершенствовать свою квалификацию, становится беспомощным, не приспособлены к самостоятельной, ответственной работы.
Пол Ньюмен определил причины, по которым руководители отказываются делегировать полномочия, а также почему подчиненные уклоняются от ответственности (рис: 3.5,3.6).
Рис. 3.5. Причины нежелания руководителей делегировать полномочия (по Ньюменом)
В некоторых случаях объективный анализ показывает, что абсолютное большинство функций, которые выполняет менеджер, достаточно успешно может осуществляться на более низком уровне управления (помощниками, другими подчиненными). Это означает, что нет оснований для сохранения должности менеджера, и ее следует сократить.
Менеджер должен учитывать, что подчиненные могут выполнять делегированные им обязанности и добиваться нужных результатов, однако, при этом действия, принципы и методы выполнения могут быть совсем другими, чем у него. Не всегда менеджеры готовы с этим мириться.
Основные факторы, препятствующие активному делегированию полномочий следующие:
Рис. 3.6. Причины отказа подчиненных от ответственности (за Ньюменом)
1. Недоверие к подчиненным, то есть отсутствие у менеджера уверенности в том, что они лучше выполнят порученную им работу. Можно также предусмотреть реальное сопротивление части персонала расширению своих полномочий.
2. Недооценка способностей подчиненных. Очень часто она имеет априорный характер, то есть не испытав подчиненных в условиях самостоятельной работы и повышенной ответственности, менеджер считает невозможным делегирования даже незначительную часть своих прав. Такая недооценка возникает нередко с уверенности менеджера в том, что, во-первых, принятые им решения всегда оптимальны, а во-вторых, что он сам сможет выполнить работу или задание лучше, чем подчиненные. Такая переоценка своих возможностей приводит к постоянной занятости менеджера, бездействия и безынициативности подчиненных.
3. Желание руководителя самому участвовать в розе я шин и всех конфликтов и производственных коллизий. Как правило, такой стиль работы мало эффективен, приводит к потере ощущения перспективы, ограничения активности работников, огромной загруженности менеджера.
4. Неправильное понимание престижности. Некоторые менеджеры считают, что они должны знать все о своей организации (предприятие) и по требованию вышестоящей организации немедленно дать исчерпывающую информацию по любому вопросу. Однако, менеджер не может и не должен знать все. Он обязан решать важнейшие проблемы, определяющие деятельность организации.
Другой информацией должен обладать штаб Генерального Директора – аппарат управления, которому и передают соответствующие полномочия. Другой важной проблемой престижности является установленный в ряде организаций порядок, согласно которому деловое письмо или любой другой документ, который направляют в их адрес, должен быть подписан только первым менеджером. Как правило, в этих документах речь идет о текущие, часто второстепенные вопросы (например, просьба то ускорить, разъяснить, изменить, перенести сроки и т.д.). Постоянное внимание первого менеджера к таким вопросам негативно сказывается на организации процесса управления.
5. Пустяковая опека и оценка подчиненных, в том числе менеджеров подразделений. Желание первого менеджера постоянно вникать во все детали и моменты работы, искоренения попыток делать что-не так, как он считает нужным. Постоянные замечания, указания в процессе оперативной работы приводят к потере самостоятельности, снижение инициативы и ответственности работника за дело.
6. Стремление к власти, нежелание уступить часть своих прав, уверенность, что делегирование полномочий, доверие к подчиненным, опора на них, снижают роль менеджера в управлении, не способствуют росту его авторитета. Отсюда сознательная или интуитивная противодействие развитию профессиональных способностей своих подчиненных, тенденция сдерживания их действий в строго ограниченных рамках обязанностей и прав.
7. Наличие несанкционированных задач имеет место тогда, когда один функциональный менеджер (например, менеджер отдела маркетинга, главный бухгалтер) стремится поручить выполнение несанкционированных первым менеджером организации задач другим подразделениям. Такая практика дезорганизует работу аппарата управления, нарушает принцип единоначалия, снижает эффективность контроля.
8. Попытки подчиненных положить свои функции на непосредственных менеджеров (делегирование снизу). Этот прием уклонения от работы может принимать различные формы: непредвиденное согласования, жалобы на незнание проблемы (источников, документов, людей, событий и т.д.), ссылки на неудачу, которая имела место в прошлом при выполнении аналогичного задания, отсутствие контактов с людьми, от которых зависит решение.
9. Опасения вызвать недовольство подчиненных результате возложения на них дополнительных обязанностей, с одной стороны, и неуверенность в себе – с другой, вызывают у менеджера попытки делать больше самому, проявляя минимум доверия к своим сотрудникам. Плохо также опасения ошибок, которые бывают на первых этапах делегирования.
Свое умение делегировать полномочия менеджер может с определенной степенью условности оценить через анализ ответов на следующие вопросы:
– Работаете ли Вы обычно дольше, чем Ваши подчиненные?
– Выполняете Вы рутинную, нетворческую работу, которую могли бы сделать Ваши подчиненные?
– Запрещаете Вы подчиненным подписывать документы, выходящие за пределы Вашей организации?
– Много документов ожидают Ваше рассмотрение, если Вам по каким-то причинам нет на рабочем месте?
– Принимаете ли Вы участие в решении вопросов или выполнении работ, порученных Вами подчиненным?
– Сложно Вам следовать графику работы?
– Выполняете Вы обязанности, с которыми справляются Ваши подчиненные?
– Приходится Вам рассматривать вопросы и проблемы, которые Вы уже неоднократно решали раньше?
– Пытаетесь Вы всегда знать, чем заняты Ваши подчиненные?
– Часто ли Вы сомневаетесь в возможностях подчиненных, недостаточно доверяете им?
Если 6 – 7 ответов на эти вопросы утвердительные, то целесообразно пересмотреть существующую систему делегирования полномочий.
Предположим, что Вы оценили свои возможности для достижения успеха в области управления и решили, что наряду с другими талантами Вы обладаете достаточными деловые качества и способны придерживаться данного Вами слова. Проанализировав свое положение, Вы нашли новые возможности для роста – право самостоятельно решать вопрос так, как Вы считаете нужным. Вы стали лучше использовать свое время, отводя необходимое его количество для самосовершенствования.
Теперь Вы можете сделать следующий шаг для достижения своих целей. Вы готовы приступить к изучению вопроса о том, как находиться одновременно в разных местах. Неправдоподобно? Это не так. Передача части Ваших полномочий даст вам возможность быть осведомленным о ходе работы на всех участках, где Вы ответственных подчиненных, которым предоставлено право требовать, чтобы Ваши задачи выполнялись именно так, как Вы считаете лучше. А для этого нужно узнать полноту Вашей власти.
Власть, как и деньги, может быть сохранена или растрачена. Она может быть отдана на хранение или в рост. ее можно расширять ради нее самой. Она может быть использована с расточительной роскошью. Она может сделать все или ничего.
Прежде чем использовать свои права в целях расширения их сферы. Вы должны:
– Полностью оценить свои права;
– Изучить выгоды и риск, связанный с передачей части своих полномочий;
– Узнать все возможное, о способности и характер каждого из ваших подчиненных;
– Использовать передачу части полномочий как метод стимулирования своих подчиненных;
– Практиковать передачу части полномочий при каждой возможности;
– Ввести надежные методы отчета и контроля
Относительно просто измерить власть, которую Вы благодаря должности. Даже если Ваша компания не распоряжений относительно Ваших функций и никаких указаний об отношениях с другими служащими компании, Вы быстро сможете определить сферы, в в которых есть полная свобода действий, и те, где Вы в ней ограничены. Этот процесс состоит из следующих 26 итераций-правил.
