Реферат: Виды и составляющие стратегии управления персоналом –

Методы выполнения оценочных процедур

В предыдущей главе рассматривалось, какие именно процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента. Здесь нам предстоит познакомиться с тем, с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но посколь­ку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обо­снованности форма может заполняться сотрудником службы персо­нала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководи­телем работу аттестуемого.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме осно­вывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок.

Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как про­изводительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); личные свойства (общитель­ность и проч.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллега­ми, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, акку­ратность, соблюдение рабочего графика); инициативность (склон­ность к самостоятельной работе, смелость); уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организа­ционные навыки (умение планировать, координировать, контроли­ровать); психологические качества (самостоятельность, принципи­альность); общественная активность.

В известной американской компании «Контрол Дейта» для ме­неджеров среднего уровня устанавливаются следующие критерии оценки: навыки планирования и координации, управления в кризис­ных ситуациях, администрирования, обучения подчиненных, кон­троля за их деятельностью и делегирования полномочий, общительность, обеспечение здорового морально-психологического климата, координация усилий и кооперация в использовании организацион­ных ресурсов, представительство вне организации, настойчивость в достижении целей, приверженность целям и политике организации, отношение к новому и т.п. Все эти факторы конкретизируются и тесно привязываются к должностным обязанностям.

Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30—33, иначе оценить их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знающему работ­ника.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

Описательный метод предполагает последовательную обстоя­тельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы, С ними как с эталоном сопоставляется поведение оценива­емого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на осно­ве анализа 5—6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалифи­кацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдель­ные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неус­пешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруд­нику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе «перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом запол­няются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен.

В качестве примера метода оценочного интервью можно привести «четырехфакторное интервью», практикуемое в США14
. Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого прове­ряются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, во­ображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увле­чения); темперамент (настойчивость, решительность, самооблада­ние, общительность, замкнутость, эмоциональность); опыт (образо­вание, навыки).

В рамках структурированного интервью всем претендентам за­даются одни и те же, связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекаю­щих из содержания работы критериев (например, в баллах).

Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам пред­лагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новы­ми идеями.

Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близ­ких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.).

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику при­ходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9—-15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты — менеджеры, стоя­щие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредст­венные руководители склонны необъективно относиться к подчи­ненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают тре­бования должности.

Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испыту­емому предлагается провести собеседование с несколькими «канди­датами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентиро­ван на проверку умения правильно оценивать и подбирать работни­ков.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценоч­ных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу трениро­вок для их развития и совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной организации.

Центры оценки персонала — специальные независимые структу­ры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на ком­мерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, прак­тиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, кото­рые могут не заметить посторонние.

При их участии и под их руко­водством предварительно отобранная группа из 10—12 человек про­ходит в течение 2—3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один — правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, лич­ные впечатления и выносят общую оценку.

Цикл проверки кандидатов в центрах оценки выглядит примерно следующим образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финан­совых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работ­ника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного». Она показывает способность данного лица убеждать других.

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входя­щим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, «поступающими на работу» в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным про­блемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продви­жение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли кон­сультанта.

Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации.

Результаты оценки представляются в виде доклада администра­ции направившей их фирмы. Затраты на оценку каждого сотрудника в центрах доходят до 4—5 тыс. долларов, что обусловлено высокими расходами на создание программ и привлечение специалистов, осо­бенно если мероприятие «выездное».

Надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85—90%. Считается, что позволяют снизить число оши­бок при принятии кадровых решений, облегчают выявление способ­ных людей, концентрируют внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест.

По итогам оценки в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками. Существует три основных подхода к таким беседам.

1. «Расскажи — продай». Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что нужно делать.

2. «Расскажи — послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается его сопротивление, улучшается отношение к руководите­лю, увеличивается вероятность изменить взгляды.

3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы стимулиру­ют заниматься своим ростом и развитием, однако это может натолк­нуться на его нежелание и недостаток у него идей.

В то же время есть мнение, что чем в меньшей степени работнику сообщаются результаты оценки, тем она эффективнее.

Оценка результатов работы сотрудников предприятия приведены в таблице 3.

Для определения основных критериев оценки персонала на крупных предприятиях, например, в фирме Бош, ведутся листы оценки персонала (таблица 4).

Определение величины оценки

Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны: измерение и выведение окончательного результата. Изме­рение осуществляется на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки — многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеря­ется степень отклонения от него), либо, путем определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Путем включения результатов измерений объекта в те или иные эталонные группы, например соответствующих и не соответст­вующих неким установленным требованиям (способ заданной груп­пировки).

2. Путем представления в определенной последовательности (ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств. Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказыва­ются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не соответствует», «трудно ска­зать»; «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и проч.

Их величина или доля подсчитывается экспертом в соответст­вии со степенью выраженности тех или иных качеств, которые он сам выбирает из предлагаемой совокупности, наиболее точно характери­зующих оцениваемого сотрудника. Оценка может быть точечной и интервальной, например, в интервале 0—1/3 работник не отвечает требованиям; 1/3—2/3 — в основном удовлетворяет им; 2/3—1 — справляется успешно.

3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответству­ющим качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их резуль­татам необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выражен­ные в баллах, с трудом воспринимаются.

4. Путем выведения набора самостоятельных коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины с помощью точек на шкале, соединенных прямыми линиями (система графического профиля работника).

5. Путем построения многоквадрантной матрицы.

Рассмотрим теперь методы определения конкретной оценки пер­сонала, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов.

Одним из наиболее простых является метод оценки с помощью иерархической последовательности. Аттестуемых работников в ре­зультате специальных наблюдений располагают в последовательнос­ти, определяемой степенью присутствия у них того или иного каче­ства, оцениваемого в баллах, например от 1 до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распреде­ляет работников поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию.

В больших группах (более 20 человек) ранжировать таким обра­зом работников трудно, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, затем — лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попар­но сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представ­ляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно срав­нивать со средним рейтингом.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетво­рительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего лимита баллов на группу.

Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как сочтет нужным. Основывается на присвое­нии экспертами определенного количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении их общей суммы или средней величины.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реаль­ным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положи­тельная сторона — четкость, отрицательная — невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве этало­на не следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость крите­риев и самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитыва­ет только текущие результаты. Надежность метода оценивается 0,7-0,9.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в бал­лах по трем группам параметров: выполнению функций (должност­ных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы.

Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствую­щие «веса», и их произведения суммируются, в результате чего вы­водится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

Исполнитель Эксперт

max

Быстрота реакции

Рис. 1 Матрица деловых качеств

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невоз­можностью количественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные.

Невозможно оцени­вать других безошибочно — можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверен­ности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объ­ективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать их критерии, создавать типовые формы для всех сотрудников, где возможно, применять письменные отчеты и откры­то обсуждать индивидуальные достижения. Поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они сами участвовали в разработке программы оценки или осуществляли самооценку, поскольку при невыполнимом задании оценка может оказаться заниженной.

Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей наглядности целесообразно использовать матрицу сравнений.

Правильная оценка сотрудника возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования к нему. При этом результат оценки хорошего сотрудника составляет 70—80% идеала.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются использова­ние личного опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт; подход к прошлому на основе современных стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских ме­неджеров на первое место среди своих задач ставят развитие чело­веческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мыш­лением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культу­рой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного раз­вития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалифика­ции, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организа­ционной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желаю­щим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает деле­гирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает по­вышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотруд­ников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реаль­ного человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэто­му невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить га­рантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расши­рить контакты, стать более независимым от работодателей и конку­рентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10—15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного чело­века тратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок.

Организация профессионального обучения

Профессиональным обучением охватываются либо вновь приня­тые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо рабо­тающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обу­чения и повышения квалификации персонала считаются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями долж­ности и личными качествами.

3. Обучение для повышения общей квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития орга­низации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

В соответствии с законодательством РФ для профессиональной подготовки и повышения квалификации работников администрация организует индивидуальное, бригадное, курсовое и другие формы профессионального обучения на производстве за счет организации.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены сле­дующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вто­рым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и проч.). Для начи­нающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как уче­ничество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовка новых работников — это первоначальное професси­ональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. По существующему в РФ общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Ученики пользу­ются всеми правами работников, и на них в полном объеме распро­страняются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производ­стве согласно российскому законодательству являются индивиду­альная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обу­чении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работни­ку, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады — рабочий высокой квалификации. Необходи­мый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консульти­руясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объеди­нение учеников в специальные группы, занятия с которыми прово­дят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работни­ков сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обу­чения на специально созданной для этого учебно-производственнойбазе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника — инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых за­трат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудни­ком. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то кон­кретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распростра­нены там, где решающую роль играет опыт, и отличаются практичес­кой направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения теку­щих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление.

Кроме того, опыт часто не поддается раци­ональному объяснению, быстро устаревает, не соответствует потреб­ностям обучаемого. Также может существовать психологическая не­совместимость последнего с инструктором, небрежное исполнение тем своих обязанностей.

На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосто­ронней квалификации, применяется такой метод подготовки на ра­бочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связа­на с временным снижением производительности.

Работники могут заниматься также самообучением путем знаком­ства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанно­го; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняют­ся старые обязанности и частично выполняются новые. Она осущест­вляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного ру­ководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предва­рительный опыт.

Например, такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства15
.

Выбор конкретных форм организации подготовки новых работ­ников российское законодательство предоставляет самим организа­циям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами.

В то же время, как показывают исследования, только 12% опро­шенных считают, что после получения образования будут переведе­ны на более высокую должность; 46% — что повышение квалифика­ции при этом не учитывается; 74% — что не получат новую, более интересную работу.

Формы дополнительной подготовки персонала

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лица­ми, выражающими желание сменить профессию с учетом потребнос­ти производства.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с началь­ным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации — это обучение после получения ра ботинками основного образования, направленное на последователь­ное поддержание и совершенствование их профессиональных и эко­номических знаний (углубление, повышение, приведение в соответ­ствие с требованиями более высокой должности), навыков.

Потребность организации в повышении квалификации ее со­трудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Как свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г.В. Плеханова, 66—69% опрошенных повышают квалифика­цию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% — из-за возмож­ного возникновения таковой; 34% — из-за внутренней потребности, 18% — чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% — более интересную, 12% — под давлением администрации, 7% — вследст­вие желания сменить профессию, 12% — перейти на более высокую должность.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работни­ков, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осущест­вляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа само­развития, когда люди объединяются для совместного анализа про­блем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по по­требности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Основанная на стандартных или специальных (общих и кон­кретных) программах.

5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и специ­алистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следую­щие:

— обеспечение эффективного выполнения новых задач;

— повышение гибкости управления и способности к иннова­циям;

— подготовка к продвижению в должности или горизонтально­му перемещению;

— освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

— получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

— изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономи­чески), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринима­тельский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выхо­дящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важ­ным объектом внутриорганизационного планирования. В его рам­ках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потреб­ность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Связь обучения с практикой

Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти долж­ности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.

Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общее руковод­ство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при условии обеспечения необходимыми средствами.

«Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знако­мятся с опытом других, развивают навыки принятия решений.

Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на во­просы участников, что дает большую практику анализа.

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджера­ми. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязан­ностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что за­писываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуа­ции и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руково­дители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные сле­дят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников прихо­дится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участ­ники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической ком­пании и в течение 2—3 ч должны распределять полномочия, прини­мать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отве­чать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания.

Для этого им раздаются необходимые материалы (дело­вая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множест­во ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Формой деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению вы­ступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы человечес­ких ресурсов.

В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтраш­него дня.

Обучения в Иркутском Государственном Техническом Университете осуществляется по следующим основным направлениям: обучение для усвоения новых методов и приемов выполнения трудовой деятельности, обучение для повышения квалификации. Иркутский Государственный Технический Университет сотрудничает как с российскими, так и зарубежными учебными заведениями.

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Мотивы человеческой деятельности

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует т направляет его действия к поставленной цели.

Человека побуждает кактивным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей
(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-стояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными
(в пище, воде и т.п.) и социальными
(в признании, славе); врожденными
(в общении) и при-обретенными
(в обучении); первичными
(в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными
(в условиях развития личности); материальными
и нематериальными.

Выделяется три уровня
удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий
выживание; нормальный,
поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском бюджете; уровень роскоши,
когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к
тому, что позволит это сделать.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.

2. По направленности — на деятельность или на результат.

3. По широте — концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости — длительные и кратковременные.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами
только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов
(лат. -stimulus – заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).

Стимулы могут быть внутренними (отношение к
делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания.

Но внутреннее побуждение к
действию является ре-зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их
удовлетворения.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут-ренней мотивации или воспользоваться внешней. По содержанию
стимулы бывают экономическими и неэкономи-ческими.

Суть экономических
стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых кним, получа-ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-т получение прямых (дополнительное свободное время, позво-ляющее заработать в другом месте).

Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла-готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов); суб-ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности нег; психология коллективных действий.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможность заработать который имелась,
и рост разрыва увеличивает притязания.

По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы
делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри-мер информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.

Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет. –

—

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и одиночества, 14% — из-за боязни потерять себя, 9% – потому что работа приносит радость.

Концепция стимулирования

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро-совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы-вается стимулированием.

Положительные последствия увеличивают вероятность жела-тельного поведения; отрицательные – уменьшают; нейтральные– ведут к
медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина-ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака-зания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре-буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша-ет работу в 89% случаев, а наказание – в 11%, и в 11% – ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления,
предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления
состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. -При отрицательном подкреплении
поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное – только желательные.

Гашение,
т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием
является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи-ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление
предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

– чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;

– если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

– если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;

– когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.

Непрерывное подкрепление
предполагает, что оно следует за каж-дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб-ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление
состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное ихчисло. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий.

Подкрепление с фиксированным интервалом
означает, что сти-мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-деленного времени. Оно приводит к
устойчивой реакции: медленной и слабой – после стимулирующего воздействия, быстрой и силь-ной – непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом
предполагает, что сти-мулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За
нимследует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом»,
обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как
ему быть дальше.

Итоговое
вознаграждение (или наказание) связывается с достиг-нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу-дущем работать еще лучше.

Материальное поощрение

В соответствии с трудовым законодательством РФ размер мате-риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра-ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор-ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников, а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается админи-страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито-гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

-Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по-вышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10 – 30%, на среднем 10 – 40%, на высшем 15 – 50%.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие
и нивелирующие
выплаты, а иногда и штрафы.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования
нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под-тянуть последних до необходимого уровня. При положительном
наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается как один, так и несколько факторов.

В зарубежных системах коллективного премирования
вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика «отложенная премий,
которые выплачиваются через 2 – 5
лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может быть от 5 до 1000% годового оклада.

Современной формой стимулирования являются участив в предпринимательства,
которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

Участив в прибыли,
которое применяется на практике с конца XIXв., прежде всего связано с распределением ее дополнительной величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на-глядно видеть конкретные результаты своих усилий.

Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче-на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно-временно может иметь место и «участие в убытках».

Участие в собственности
может обеспечиваться путем продажи работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва-ют работников к ней. Еще в 1989 г.

в США было 10 000 компаний, работники которых полностью или частично владели акциями, в том числе в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на 600 – 700. Передача акцио-нерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности на 1,6%.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный контракт на срок 3 – 5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пор для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1 – 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить боль-шинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязан-ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным
временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать-ся и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен-ного при выполнении работы времени, пока не получившее в отече-ственной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу.

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая компенсация по принципу кафетерия – система, при которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.

Неэкономические способы мотивации

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные
включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации,
которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки,
что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением сдержания труда
заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность про-явить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возмож-ности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы
стимулирования включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профес-сиональную гордость
за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова,
обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

3. Признание,
которое может быть личным и публичным. Суть личного признания
состоит в том, что особо
отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

В соответствии с КЗОТ РФ образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощре-нию, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъек-та, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика-ми. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4. К морально-психологическим методам стимулирования отно-сятся высокие цели,
которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руково-дителя должно содержать в себе элемент вызова.

5.
Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, дове-рия,
поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неуда-чам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении
в должности, которое
дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отража-ет признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне огра-ниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к
этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в за-висимости от времени пребывания в должности, и после 5
лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Заключение.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

В первой главе автор рассматривает основные вехи истории управления персоналом. Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XXвека, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций.

В древности значимость руководства персоналом резко повышалось при управлении крупными массами людей: армиями, строителями крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако в этих случаях управление персоналом не выделялось из управления в целом.

Первые значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма в целом вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она существовала. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, в том числе поляризацией управленческих и исполнительских функций. В новой ситуации традиционные руководители не справлялись с задачей управления персоналом.

В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудрик организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимтон-Пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное подразделение, на которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на предприятии. В 1920-х гг. подобные службы (отделы, департаменты) получают распространение в США, а также в ряде стран Западной Европы. Работников этих служб называли секретарями по благополучию (благосостоянию).

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области.

Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые рассмотрены во второй главе. Все определения автор объединяет в несколько групп: мотивационные, дескритивные, теологические, дескритивно-теологические дефицилии.

Для отражение целевой направленности важной сферы управления, в этой главе рассматриваются понятия экономической, социальной и деловой эффективности. Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии.

Перечисленные функции (планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Автор рассматривает квалификацию методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Особое внимание автор уделяет характеристике технологий управления персоналом.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий – 45 %, а продвижение на новые рынки – 20 %.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Автор рассматривает организацию профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также связь обучения с практикой, которая достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры, метод анализа тактических ситуаций, так называемый «кейс-стадиз».

Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других – тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги – вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет.

Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением, посвящена данная глава.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

Список использованной литературы:

1.
Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с. [12]

2.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

3.
Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 1998. – 255 с.

4.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.

5.
Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998. – № 11. – С. 3-5 [1]

6.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 1998. – 271 с.

7.
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 1998. – 211 с.

8.
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.

9.
Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. – № 12. – С. 6-8.

10.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 321 с. [6]

11.
Грачев М.В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2000. – 377 с.

12.
Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2001. – № 4. – С. 12-14.

13.
Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999. – № 11. – С. 16-17.

14.
Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2000. – 238 с.

15.
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 1. – С. 17-21.

16.
Жариков Е.С. Психология управления. – М.: Проспект, 1998. – 298 с.

17.
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 314 с.

18.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 1999. – 315 с. [9]

19.
Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.

20.
Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999. – 412 с. [7]

21.
Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 1999. – 199 с.

22.
Кондраков Н.П. Эккаунтинг для менеджеров. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998. – 296 с.

23.
Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 1999. – 303 с.

24.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.

25.
Кричевский Р.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2001. – 301 с. [10].

26.
Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 374 с.

27.
Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2000. – 256 с. [14]

28.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 368 с.

29.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.

30.
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2003. – 291 с. [15].

31.
Маслов Е.В. Управление персоналом. – Новосибирск: Рассвет, 2000. – 309 с.

32.
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – С. 8-12 [5].

33.
Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Высшая школа, 1998. – 501 с. [3].

34.
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426 с.

35.
Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: Зерцало, 1998. – 198 с.

36.
Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. – 2000. – № 4. – С. 12-16 [4].

37.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.

38.
Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. – 1999. – № 9. – С. 3-9.

39.
Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 203 с.

40.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000. – 362 с.

41.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2000. – 203 с.

42.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 1999. – 515 с.

43.
Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. – М.: Гардарике, 2001. – 398 с. [11]

44.
Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 1999. – 687 с. [13].

45.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.

46.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998. – 250 с.

47.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. – М.: Финпресс, 2000. – 306 с.

48.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 1998. – 268 с.

49.
Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. – М.: Зерцало, 1998. – 348 с.

50.
Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 251 с.

51.
Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2002. – 213 с.

Приложение 1

Таблица 1

Особенности управления человеческими ресурсами

Приложение 2

Таблица 2

Важнейшие стадии развития управления персоналом

Приложение 3

Таблица 3

Оценка результатов работы предприятия

Оценка результатов

__________________ ________________________

(имя) (период оценки)

___________________________________________________

(вид деятельности) (сфера)

Примечание: следует учитывать только те критерии, которые являются важными для данного рабочего места. Общая оценка по четырем группам критериев не должна быть средней арифметической оценкой отдельных критериев.

Приложение 4

Таблица 4

Лист оценки результатов труда фирмы «Бош»

Подпись руководителя

Дата

Подпись заместителя

Дата

Ответственное бюро

Дата

Дата Подпись

[1]
Вильховченко Э.О. «О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998, – №11 – С. 3-5.

[2]
Семенов А. «Посттейлоризм и теория человеческого капитала» // МЭ и МО, 1999 г. – №9 – С. 3-9.

[3]
Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации в мире. – М.: Высш. школа, 1998. – С.11-13.

[4]
Патнэм Р. «Процветающая комьюнити, социальный капитал и общая жизнь» // МЭ и МО. – 2000. – №4, С.12-16.

[5]
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №6. – С.8-12.

[6]
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2000. – С.21-23.

[7]
Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студ-ов. – М.: Дело. – 1999. – С.15-16

[8]
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 1999. – С. 26-28

[9]
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 1999. – С.19-21.

[10]
Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.

[11]
Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2001. – С. 35.

12
Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – С. 43.

13
Управление развитием производства в пром. концернах США / Под ред. Ю.Н.Васильева. – М.: Гардарики, 1999. – С .29.

14
Лифинец А.С. Основы управления персоналом, Иваново: Дом книги, 2000. – С. 48

15
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2003. – С .27.