Реферат/Курсовая – Планирование работы транспорта в логистической системе.

Расчеты за услуги, оказываемые транспортными организа­циями, осуществляются с помощью транспортных тарифов. Та­рифы включают в себя:

– платы, взыскиваемые за перевозку грузов;

– сборы за дополнительные операции, связанные с перевоз­кой грузов;

– правила исчисления плат и сборов.

Как экономическая категория транспортные тарифы явля­ются формой цены на продукцию транспорта. Их построение должно обеспечивать:

– транспортному предприятию — возмещение эксплуатаци­онных расходов и возможность получения прибыли;

– покупателю транспортных услуг — возможность покры­тия транспортных расходов.

Как показано в предыдущем параграфе, один из существен­ных факторов, влияющих на выбор перевозчика, является сто­имость перевозки. Борьба за клиентов, неизбежная в условиях конкуренции, также может вносить коррективы в транспорт­ные тарифы. Например, железные дороги Российской Федера­ции испытывают сегодня серьезную конкуренцию автомобиль­ного транспорта в области перевозок небольших партий грузов так называемых мелких и малотоннажных отправок. Это оказы­вает сдерживающее влияние на рост соответствующих железно­дорожных тарифов.

Умелым регулированием уровня тарифных ставок различных сборов можно стимулировать также спрос на дополни­тельные услуги, связанные с перевозкой грузов. Например, от­носительное снижение в феврале 1994 г. уровня ставок сбора за охрану и сопровождение грузов подразделениями военизирован­ной охраны министерства путей сообщения позволило увеличить спрос на эту услугу и повысить сохранность перевозимых гру­зов.

Системы тарифов на различных видах транспорта имеют свои особенности. Остановимся на их краткой характеристике.

На железнодорожном транспорте для определения стои­мости перевозки грузов используют общие, исключительные, льготные и местные тарифы.

Общие тарифы — это основной вид тарифов. С их помо­щью определяется стоимость перевозки основной массы грузов.

Исключительными тарифами называются тарифы, которые устанавливаются с отклонением от общих тарифов в ви­де специальных надбавок или скидок. Эти тарифы могут быть повышенными или пониженными. Они распространяются, как правило, лишь на конкретные грузы. Исключительные тарифы позволяют влиять на размещение промышленности, так как с их помощью можно регулировать стоимость перевозки отдель­ных видов сырья, например, каменного угля, кварцитов, руды и т. п. Повышая или понижая с помощью исключительных тари­фов стоимость перевозок в различные периоды года, добиваются снижения уровня неравномерности перевозок на железных доро­гах. Этой же цели служат исключительные пониженные тари­фы на перевозку грузов в устойчивых направлениях движения порожних вагонов и контейнеров.

Льготные тарифы применяются при перевозке грузов для определенных целей, а также грузов для самих железных дорог.

Местные тарифы устанавливают начальники отдель­ных железных дорог. Эти тарифы, включающие в себя размеры плат за перевозку грузов и ставки различных сборов, действуют в пределах данной железной дороги.

Кроме провозной платы железная дорога взимает с грузопо­лучателей и грузоотправителей платы за дополнительные услу­ги, связанные с перевозкой грузов. Эти платы называются сбо­рами и взыскиваются за выполнение силами железной дороги следующих операций: за хранение, взвешивание или проверку веса груза, за подачу или уборку вагонов, их дезинсекцию, за экспедирование грузов, погрузочно-разгрузочные работы, а так­же за ряд других операций.

Перечислим основные факторы, от которых зависит размер платы при перевозке грузов по железной дороге.

Вид отправки. По железной дороге груз может быть отпра­влен повагонной, контейнерной, малотоннажной весом до 25 тонн и объемом до полувагона, и мелкой отправкой – весом до 10 тонн и объемом до 1/3 вместимости вагона.

Скорость перевозки. По железной дороге груз может пере­возиться грузовой, большой или пассажирской скоростью. Вид скорости определяет, сколько километров в сутки должен про­ходить груз.

Расстояние перевозки. Провозная плата может взиматься за расстояние по кратчайшему направлению, так называемое та­рифное расстояние — при перевозках грузов грузовой или боль­шой скоростью либо за действительно пройденное расстояние — в случае перевозки негабаритных грузов или перевозки грузов пассажирской скоростью.

Тип вагона, в котором осуществляется перевозка груза. По железной дороге груз может перевозиться в универсальных, спе­циализированных или изотермических вагонах, в цистернах или на платформах. Размер провозной платы в каждом случае будет различным.

Принадлежность вагона или контейнера. Вагон, плат­форма или контейнер могут принадлежать железной доро­ге, быть собственностью грузополучателя или грузоотправи­теля.

Количество перевозимого груза — фактор, также оказыва­ющий существенное влияние на стоимость перевозки.

На автомобильном транспорте для определения стоимости перевозки грузов используют следующие виды тарифов:

– сдельные тарифы на перевозку грузов;

– тарифы на перевозку грузов на условиях платных автотонно-часов;

– тарифы за повременное пользование грузовыми автомобилями;

– тарифы из покилометрового расчета;

– тарифы за перегон подвижного состава;

– договорные тарифы.

На размер тарифной платы оказывают влияние следующие факторы:

– расстояние перевозки;

– масса груза;

– объемный вес груза, характеризующий возможность ис­пользования грузоподъемности автомобиля. По этому показате­лю все перевозимые автомобильным транспортом грузы подраз­деляют на четыре класса;

– грузоподъемность автомобиля;

– общий пробег;

– время использования автомобиля;

– тип автомобиля;

– район, в котором осуществляется перевозка, а также ряд других факторов.

Каждый из тарифов на перевозку грузов автомобильным транспортом учитывает не всю совокупность факторов, а лишь некоторые из них, наиболее существенные в условиях конкрет­ной перевозки. Например, для расчета стоимости перевозки по сдельному тарифу необходимо принять во внимание расстояние перевозки, массу груза и его класс, характеризующий степень использования грузоподъемности автомобиля. При расчетах по тарифу за повременное пользование грузовыми автомобилями учитывают грузоподъемность автомобиля, время его использо­вания и общий пробег.

Во всех случаях на размер платы за использование автомоби­ля оказывает влияние район, в котором осуществляется перевоз­ка. Это объясняется устойчивыми различиями в уровне себесто­имости перевозок грузов по районам. Коррективы в тарифную стоимость вносятся с помощью так называемых поясных попра­вочных коэффициентов.

На речном транспорте тарифы на перевозки грузов, сбо­ры за перегрузочные работы и другие, связанные с перевозками услуги определяются пароходствами самостоятельно с учетом конъюнктуры рынка. В основу расчета размера тарифа закла­дывается себестоимость услуг, прогнозируемая на период вве­дения тарифов и сборов в действие, а также предельный уровень рентабельности, установленный действующим законода­тельством. Потребители транспортных услуг вправе запросить от пароходств и портов экономическое обоснование предлагае­мых ими тарифов.

На морском, транспорте оплата за перевозку грузов осуще­ствляется либо по тарифу, либо по фрахтовой ставке.

Если груз следует по направлению устойчивого грузового по­тока, то перевозка осуществляется системой линейного судоход­ства. При этом груз движется по расписанию и оплачивается по объявленному тарифу.

В том случае, когда при выполнении перевозки работа гру­зовых судов не связана с постоянными районами плавания, с по­стоянными портами погрузки и выгрузки, не ограничена опре­деленным видом груза, то перевозка оплачивается по фрахто­вой ставке. Фрахтовая ставка устанавливается в зависимости от конъюнктуры фрахтового рынка* и обычно зависит от вида и транспортных характеристик груза, условий рейса и связан­ных с ним расходов.

Железнодорожный транспорт играет исключительно важную роль в развитии экономики любого государства, т.к. он обеспечивает нормальное функционирование и развитие всех отраслей регионов и предприятий, осуществляя перевозки грузов в соответствии с потребностями производства.

В Росси железнодорожный транспорт является одной из крупнейших отраслей хозяйства и основным звеном производственной и социальной инфраструктуры.

Российские железные дороги (РЖД) – это хорошо развитая транспортная система.

За последние годы, также как и во всей экономике страны, на железных дорогах наблюдается спад производства и падение производительности труда. Неудовлетворительно используется подвижной состав, замедлился оборот грузовых вагонов, повысилась аварийность. В срочной реконструкции нуждается большое количество железнодорожных вокзалов. Резко возросли тарифы.

Регулирует деятельность железнодорожного транспорта в России Министерство путей сообщения (МПС) РФ, в чьи функции входит:

– соблюдение монополии государства в этой отрасли экономики (железнодорожный транспорт является естественной монополией);

– стратегическое планирование развитие отрасли;

– формирование новой законодательной базы;

– определение тарифной политики и т.д.

МПС не вмешивается в конкретную коммерческую деятельностьотдельных железных дорог, которые являются независимыми хозяйственными подразделениями, самостоятельно определяющими основные направления своей работы (ЮВЖД, СКЖД).

Управление железнодорожным транспортом строится по производственно-территориальному принципу.

Вся железнодорожная сеть делится на железные дороги (их 18). Управление каждой железной дороги имеет в своем составе различные службы и руководит всей деятельностью железной дороги.

В свою очередь, дороги территориально делятся на отделения, которые осуществляют руководство производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью линейных производственных предприятий, находящихся в их границах (к ним относятся станции, локомотивные и вагонные депо, дистанции пути, участки энергоснабжения и др.). Эти подразделения выступают непосредственными исполнителями всей работы по перевозке грузов и пассажиров.

На железных дорогах допускается приватизация или создание частных предприятий, компаний, фирм, деятельность которых, тем не менее, не препятствует осуществлению монополии государства.

МПС (жд сеть)

Железные дороги (18)

Отделения железных дорог

Линейные производственные предприятия

Взаимоотношения, возникающие при перевозке грузов по железным дорогам в пределах одной страны, регулируются национальными уставами, правилами и инструкциями, создаваемые и утвержденные в порядке, установленном законодательством данной страны.

Организация перевозок железнодорожным транспортом во внутреннем сообщении.

Основные положения организации и осуществления таких перевозок приводятся в Уставе железных дорог.

Перевозки грузов осуществляются грузовой или большой скоростью.

Грузоотправители могут предъявлять грузы к перевозке с объявлением их ценности (за это взимаются сборы, указанные в тарифном руководстве).

Грузоотправители обязаны подготовить грузы для перевозок таким образом, чтобы обеспечить безопасность движения, сохранность грузов, вагонов, контейнеров. (ТУ, стандарты).

Железные дороги обязаны подавать под погрузку исправные внутри и снаружи очищенные, годные ля перевозки конкретных грузов вагоны и контейнеры.

При предъявлении груза к перевозке грузоотправитель должен предъявить на каждую отправку груза оформленную транспортную железнодорожную накладную и другие необходимые документы.

Накладная и выданная на ее основе грузоотправителю квитанция подтверждает заключение договора перевозки груза, в соответствии с которой железная дорога обязуется своевременно и в сохранности доставить груз на железнодорожную станцию дороги назначения с соблюдением условий его перевозки и выдать груз грузополучателю. Грузоотправитель обязуется оплатить перевозку груза.

Загруженные вагоны, контейнеры должны быть опломбированы железными дорогами (или грузы погружены ими) или грузоотправителями, (если погружены ими).

В случае вскрытия вагонов или контейнеров для таможенного досмотра, их опломбирование новыми запорно-пломбированными устройствами проводят таможенные органы.

Плата за перевозку груза и иные платежи вносятся грузоотправителями, как правило до момента отправления груза с железнодорожной станции, окончательные результаты производятся по прибытии груза на станцию назначения. За несвоевременные расчеты взимаются штрафы и пени.

ЖДТ должен уведомить грузополучателя о прибывших в его адрес грузах не позднее, чем за 12 часов дня, следующего за днем прибытия.

Груз выдается на станцию назначения грузополучателю после внесения платы за перевозку груза и иных платежей. Подтверждением выдачи груза является подпись грузополучателя в дорожной ведомости.

3. Ответственность железных дорог и грузовладельцев при перевозках грузов во внутреннем сообщении.

Железные дороги несут ответственность за:

1) невыполнение принятой заявки на перевозку грузов;

2) за передачу вагонов, контейнеров;

3) за несохранность груза после принятия его к перевозке и до его выдачи грузополучателю (если не докажет, что утрата или порча произошла не ее вине). При этом железная дорога должна возместить ущерб в размере суммы, на которую понизилась стоимость груза и вплоть до объявляемой его стоимости;

4) за просрочки доставки.

Грузоотправители несут имущественную ответственность за:

1) непредъявление груза;

2) неиспользование вагонов и контейнеров или отказ в их использовании;

3) за неправильность сведений, указанных в накладной;

4) за задержку вагонов, за каждый час задержки контейнеров;

5) за превышение грузоподъемности вагонов или контейнеров (ремонт за свой счет).

Железная дорога освобождается от имущественной ответственности, если:

1) принципы порчи или потери зависели от грузовладельца;

2) порча или потеря произошли по причине естественных свойств груза;

3) порча или потеря произошли по причине недостатков тары или упаковки, которые не могут быть заменены при погрузке на станции отправления;

4) перевозка осуществлялась в сопровождении представителя грузовладельца;

5) утрата или недостача произошли вследствие неполноты или неправильности сведений, внесенных грузоотправителем в накладную.

Железная дорога освобождается от уплаты штрафов при наступлении следующих обстоятельств:

1) неопределенные силы (форс-мажор обстоятельств);

2) невнесения платы грузоотправителем за заранее поданные вагоны или контейнеры; или их задержки;

3) прекращение или ограничения погрузки вагонов.

Грузоотправители освобождаются от уплаты штрафов:

1) наступление форс-мажорных обстоятельств;

2) прекращение или ограничение погрузки грузов;

3) возникновение обстоятельств, при которых запрещено проводить погрузку, разгрузку, а также аварии у грузоотправителя;

4) неиспользовании вагонов, поданных сверх заявки.

Управление транспортной логистикой при автомобильных перевозках

1. Автомобильный транспорт России на современном этапе

В течение длительного времени участие автомобильного транспорта в перевозках грузов сводилось к подвозу груза к железным дорогам и доставке его с железнодорожных станций получателям. Однако, начиная с 60-х г.г. 20 в., автотранспорт постепенно начал играть большую роль в обеспечении перевозок грузов, а в международных перевозках в торговле России со странами Западной Европы, он занял ведущее место.

Во внешней торговле России автомобильный транспорт ежегодно перевозит 2-3% грузов, показатель стоимостной объемов таких перевозок гораздо больше.

Акционирование и приватизация в сфере автотранспорта проводилась высокими темпами. Чем на других видах транспорта. Основную долю перевозок во внутреннем и международном сообщении осуществляют Департамент автомобильного транспорта Министерства РФ, в рамках которого действует лицензионная комиссия, выдающая лицензию на осуществление автоперевозок.

В случае, если автопредприятие осуществляет международные автоперевозки, ему необходимо получить также лицензию Ассоциации международных автомобильных перевозчиков России (АСМАП).

Организация и осуществление внутренних перевозок на автомобильную перевозку является доставка товара в указанное отправителем место и в обусловленные сроки.

Заказчик обязан подать в оговоренные сроки заявку на автотранспортное средство, предъявить обусловленное количество груза и оплатить цену перевозки, а также своевременно загрузить и разгрузить автотранспортное средство.

Структура договора имеет стандартное для подобного рода документов содержание.

Стороны несут материальную ответственность за наблюдение условий договора.

Важным фактором является стоимость перевозки и порядок оплаты.

Тарифы за перевозку устанавливается по принципу базовой расчетнойставки и надбавок. Базовым считается автомобиль грузоподъемностью 23 т с объемом кузова 68 м3. Надбавки применяются:

1) за использование специального подвижного состава (направление, надбавка за рефрижератор – 10 – 25% к базовой цене);

2) за использование состава повышенной кубатурности (полуприцеп «Джумбо» – надбавка 10-15%);

3) за использование автотранспортных платформ-низкорамников (надбавка 70%, т.к. вероятность обратного груза мала и разрешение на проезд по отдельным участкам дорог);

4) за негабаритность и тяжеловесность груза;

5) за скорость перевозки – 50%.

Вопросы для контроля знаний

1. Перечислите задачи, решаемые транспортной логистикой.

2. Охарактеризуйте основные преимущества и недостатки авто­мобильного, железнодорожного, водного и воздушного транс­порта.

3. Какие факторы могут повлиять на выбор вида транспорта? Назовите наиболее значимые из них.

4. Назовите основные разделы, которые включают в себя транс­портные тарифы.

5. От чего зависит стоимость перевозки грузов:

а) железнодо­рожным транспортом,

б) автомобильным транспортом?

6. Охарактеризуйте общие, исключительные, льготные и мест­ные тарифы, применяемые на железнодорожном транспорте.

Потребитель при выборе поставщика принимает во внима­ние возможности последнего в области логистического сервиса, т. е. на конкурентоспособность поставщика влияет ассортимент и качество предлагаемых им услуг. С другой стороны, расши­рение сферы услуг сопряжено с дополнительными затратами.

Широкая номенклатура логистических услуг и значитель­ный диапазон, в котором может меняться их качество, влияние услуг на конкурентоспособность фирмы и величину издержек, а также ряд других факторов подчеркивают необходимость для фирмы иметь точно определенную стратегию в области логисти­ческого обслуживания потребителей.

Рассмотрим последовательность действий, которые позволя­ют сформировать систему логистического сервиса.

Сегментация потребительского рынка может осуществляться по географическому фактору, по характеру сервиса или по какому-либо иному признаку. Выбор значимых для покупателей услуг, их ранжирование, определение стандартов услуг можно осуществить, проводя различные опросы. Оценка оказываемых услуг осуществляется различными способами. Например, уровень надежности поставки можно измерить долей поставленных в срок партий. Метод интегральной оценки логистического сервиса рассматривается в следующем параграфе.

Ресурсы компании концентрируются на предоставлении покупателям выявленных, наиболее важных для них услуг.

Важным критерием, позволяющим оценить систему сервиса как с позиции поставщика, так и с позиции получателя услуг является уровень логистического обслуживания.

Расчет данного показателя выполняют по следующей формуле:

где η – уровень логистического обслуживания;

М – количественная оценка теоретически возмож­ного объема логистического сервиса;

m – количественная оценка фактически оказывае­мого объема логистического сервиса.

Для оценки уровня логистического обслуживания выбирают­ся наиболее значимые виды услуг, то есть услуги, оказание ко­торых сопряжено со значительными затратами, а неоказание – с существенными потерями на рынке. Приведем два варианта расчета величины данного показателя.

Вариант 1.Рассмотрим в качестве примера оптовое пред­приятие, торгующее запасными частями к автомобилям опре­деленной марки. Допустим, что общий список (номенклатура) запасных частей для автомобилей данной марки содержит 2000видов, из которых на предприятии постоянно имеются 500 видов. Тогда уровень обслуживания можно рассчитать как отношение максимально возможного количества видов запасных частей к количеству видов, фактически имеющемуся в продаже:

Для того чтобы повысить значение данного показателя, необ­ходимо понести дополнительные расходы в связи с увеличением запаса,применениемболее совершенной системы управления, а также по ряду других причин. С другой стороны, в нашем слу­чае повышение уровня обслуживания будет означать расшире­ние ассортимента. Реакцию рынка на подобную стратегию тор­говца в свое время образно показал А. Райкин: «Обувь, черный верх – белый низ, есть? – Есть! Белый верх — черный низ, есть? – Есть!»… «ТОВАРОВЕД — УВАЖАЕМЫЙ ЧЕЛО­ВЕК». Сегодня (как, впрочем и тогда) «уважение рынка» – это дополнительная прибыль.

Вариант 2.Уровень обслуживания можно оценивать также исопоставляя время на выполнение фактически оказываемых в процессе поставки логистических услуг со временем, которое не­обходимо было бы затратить в случае оказания всего комплекса возможных услуг в процессе той же поставки. Расчет выполня­ют по следующей формуле:

где N – количество услуг, которое теоретически может быть оказано;

n – фактическое количество оказываемых услуг;

t – время на выполнение i-той услуги.

Таким образом, – суммарное время, фактически затрачиваемое на оказание услуг, a – время, которое теоретически может быть затрачено на выполнение всего комплекса возможных услуг.

На рисунке показана зависимость расходов на сервис от вели­чины уровня обслуживания.

Рис. График зависимости затрат на обслуживание

от величины уровня обслуживания

Начиная от 70% и выше затраты сервиса растут экспонен­циально* в зависимости от уровня обслуживания, а при уровне обслуживания 90% и выше сервис становится невыгодным. Спе­циалисты подсчитали, что при повышении уровня обслуживания от 95 до 97% экономический эффект повышается на 2%, а рас­ходы возрастают на 14%.

С другой стороны, снижение уровня обслуживания ведет к увеличению потерь, вызванных ухудшением качества сервиса.

Таким образом, рост конкурентоспособности компании, вы­званный ростом уровня обслуживания, сопровождается, с одной стороны, снижением потерь на рынке, а с другой – повышением расходов на сервис. Задача логистической службы заключается в поиске оптимальной величины уровня обслуживания.

Базовый уровень обслуживания – это тот минимальный уровень логистической поддержки, который предоставляется всем без исключения потребителям.

Надежность в логистике – способность поддерживать запланированный уровень доступности запасов и функциональности операции.

Для оценки качества логистического обслуживания применя­ют следующие критерии:

1) надежность поставки;

2) полное время от получения заказа до поставки партии товаров;

3) гибкость поставки;

4)наличие запасов на складе поставщика;

5)возможность предоставления кредитов;

6) количество выполненных заказов;

7)количество возвратов;

8) количество недопоставок;

9) величина дефицита;

10) количество аннулированных заказов;

11) количество устраненных недопоставок;

12) продолжительность времени недопоставок;

13) количество неполных отправок; количество претензий; количество своевременных отправок.

Надежность поставки.Вобщем случае под надежностью понимают комплексное свойство системы, заключающееся в ее способности выполнять заданные функции, сохраняя свои харак­теристики в установленных пределах.

Надежность поставки – это способность поставщика со­блюдать обусловленные договором сроки поставки в устано­вленных пределах. Надежность поставки определяется надежно­стью соблюдения сроков выполнения отдельных видов работ, ко­торые включает в себя процесс поставки.

Существенным фактором, влияющим на надежность постав­ки, является наличие предусмотренных договором обязательств (гарантий), в силу которых поставщик несет ответственность в случае нарушения сроков поставки.

Полное время от получения заказа до поставки пар­тии товароввключает в себя:

– время оформления заказа;

– времяизготовления (это время добавляется к сроку по­ставки, если заказанные товары сначала должны быть еще и изготовлены);

– время упаковки;

– время отгрузки;

– время доставки.

Соблюдение указанного в договоре срока поставки зависит от того, насколько точно выдерживаются перечисленные выше со­ставляющие этого срока. Например, может случиться, что полу­ченный заказ будет лежать без движения. Могут не соблюдать­ся запланированные сроки изготовления товара или заявленные экспедитором сроки транспортировки.

Гибкость поставки- означает способность поставляющей системы учитывать особые положения (или пожелания) клиентов. Сюда относят:

– возможность изменения формы заказа;

– возможность изменения способа передачи заказа;

– возможность изменения вида тары и упаковки;

– возможность отзыва заявки на поставку;

– возможность получения клиентом информации о состоя­нии его заказа;

– отношение к жалобам при некомплектных поставках.

Соотношение значимостей отдельных показателей может ме­няться. Например, в условиях дефицита платежных средств, в Российской Федерации высокое значение имеет предоставление кредитов. В то же время в странах с развитой рыночной эко­номикой наиболее значимым показателем является надежность поставки.

В промышленных фирмах стран с развитой рыночной экономи­кой в основном применяются две формы организации материально-технического обеспечения, функционирующего на принципах логи­стики, – централизованная и децентрализованная. Каждой из указан­ных форм может быть присуща сгруппированная или разбросанная служба снабжения и сбыта. При сгруппированной службевсе ее подразделения, выполняющие отдельные функции (снабжение, сбыт, хранение запасов, перевозки и т. д.), находятся в ведении одного отдела. Для разбросанной службы характерно рассредоточение ли­нейных подразделений по двум или более отделам.

Централизация в принципе считается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видов про­дукции. Основные преимущества централизации управления служ­бами материально-технического обеспечения заключаются в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготови­тельной, сбытовой и транспортнойполитики фирм.

Импульсом к более широкому применению на фирмах западных стран централизованной формы организации управления матери­ально-техническим обеспечением послужила переориентация про­изводства на выпуск товаров, нужных определенным категориям потребителей. Это привело к росту расходов, связанных с реализа­цией готовой продукции.

Обычно централизованная форма управления материально-тех­ническим обеспечением применяется в фирмах, выпускающих од­нородную продукцию и имеющих – небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе. Предпочтение децентрализован­ной форме управления отдается в фирмах с предприятиями, разме­щенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции (т. е. на фирмах с диверси­фицированным производством). Иногда используется смешанная форма управления. Она встречается на фирмах с несколькими предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и вместе с тем получающими большой объем некоторых из них.

Сокращение издержек обращения при централизации матери­ально-технического обеспечения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у постав­щиков (т. е. при такой организационной форме фирмы могут выхо­дить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возмож­ным более широкий выбор последних и создает условия для выгод­ного контрактования транспорта и получения скидок на цену това­ров. При децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Централизация материально-технического обеспечения сокращаетиздержки обращения еще и за счет уменьшения материальных запасов каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В тоже время повы­шается координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распре­делением и потреблением.

Вместе с тем хотелось бы отметить, что централизация управле­ния материально-техническим обеспечением вызывает определен­ные сложности. Это, в частности, относится к тем фирмам, в кото­рых отдельные предприятия и подразделения несут полную ответст­венность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь относительно менее жесткому контролю со стороны руководства фирмы, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы их выбора. Как уже отмечалось выше, централизованная и децентрали­зованная формы организации управления материально-техничес­ким обеспечением в фирмах могут иметь сгруппированную и раз­бросанную службы снабжения и сбыта товаров. Все многообразие подходов к проблемам управления можно формализовать рядом схем, отражающих их типичные черты.

Для варианта централизованного управления со сгруппирован­ным службами типичной является схема, изображенная на рисунке при которой центральная служба материально-технического обеспечения (она в схеме названа службой управления материалами) несет ответственность за движение материалов внутри предприятий фир­мы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продук­ции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производ­ственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При такой организации служба управления материалами подчиняется вице-президенту фирмы и иногда может быть объединена со службой производства и проекти­рования в единый отдел.

Обработка

данных

Схема централизованного управления материально-техническим обеспечением при сгруппированной организации соответствующих служб

Данная схема имеет структуру, при которой высшее руководство, президент и вице-президент фирмы руководят набором подразделе­ний, в частности, отвечающих за финансовые вопросы, вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных раз­работок и исследований и, наконец, за вопросы материально-техни­ческого обеспечения (в схеме: управление материалами). Функцио­нальное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, зани­мающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транс­портным обслуживанием предприятий; управлением складского хо­зяйства и запасами; обработкой информационных данных и обслу­живанием клиентуры фирмы. Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов (оперативного или долгосрочного).

Служба материально-технического обеспечения, как показано на схеме, имеет централизованное управление и непосредственно обес­печивает не только снабжение и сбыт продукции, но также плани­рование и контроль ее производства. Указанная схема применяется в фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий това­ров, с технологически близкой номенклатурой.

Типичная схема централизованного управления материально-тех­ническим обеспечением без группировки его служб применяется тогда, когда те или иные подразделения службы имеют наибольшее значение для деятельности компании в целом. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизацией управления производством всей гаммы продукции, ее контроля и сбытом. Недоста­ток этой формы управления в том, что в ее рамках затруднительно достичь полной взаимосвязи при выполнении всех задач, стоящих перед материально-техническим обеспечением.

Система, изображенная на рисунке также имеет централизован­ное управление. В отличие от схемы на рисунке эта схема характери­зуется большим количеством функциональных подразделений. Так, в ней в качестве отдельного звена выделена функция закупок и организация транспортного обеспечения фирмы, в задачу которой входит выполнение конечных транспортных операций по разгрузке закупленных товаров и передача их в складское хозяйство фирмы. Особенностью данной системы является совмещение в рамках про­изводственного отдела функций по производству товаров, выпуска­емых фирмой, и управлению запасами. Необходимо отметить, что уровень централизации рассматриваемой системы несколько ниже по сравнению с предыдущей.

Рис. Централизованное управление материально-техническим обеспечением при разбросанной организации служб

Однако весь комплекс преимуществ, заключающихся в единой системе организации производственного процесса фирмы и связанного с ним управления запасами, сохраня­ется и для данной системы.

При варианте децентрализованного управления со сгруппиро­ванными службами материально-технического обеспечения типич­ная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов про­дукции. Эта схема предполагает концентрацию функций материаль­но-технического обеспечения в рамках одной службы каждого пред­приятия, отвечающего за тот или иной вид. В случаях, когда в концентрации таких функций нет необходимости, применяется децентрализованная форма управления с разбросанной служ­бой материально-технического обеспечения.

На рисунке представлен один из вариантов структурной схемы децентрализованного управления производством и материально-тех­ническим обеспечением. Система состоит из трех уровней. В непо­средственном подчинении высшего руководства фирмы находятся четыре подразделения: ведающие финансовыми активами фирмы и ценными бумагами, юридической службой, кадровыми вопросами и связью с общественностью (они не показаны на рис. 56). Эти подразделения отражают функции, возложенные на аппарат руководст­ва. Второй уровень управления составляют функциональные под­разделения, непосредственно организующие вопросы финанси­рования производства, исследовательские и опытно-конструктор­ские разработки, а также весь комплекс вопросов, связанных с вы­пуском отдельных видов продукции.

Рис. Децентрализованное управление материально-техническим обеспечение

при сгруппированной организации служб

Рис. Децентрализованное управление материально-техническим обеспечением при разбросанной организации служб

Третье звено управления нахо­дится в непосредственном подчинении этих подразделений и отве­чает за исследование рынка и сбытовую политику (маркетинг); оно связано с подразделением, занимающимся контролем финансовой деятельности и статистическим учетом. В функции подразделения материально-технического обеспечения входит вся технологическая цепочка, включая транспортировку и складирование материалов, а также обслуживание покупателей готовой продукции. Линейная служ­ба подразделения, ведающая контролем за запасами, осуществляет функции планирования производства совместно со службами про­изводственного подразделения. При этом она исходит из наличия и номенклатуры запасов на складе фирмы.

Схема, представленная на рисунке, имеет еще более развитую децентрализацию на третьем уровне управления. Отдельные функ­ции материально-технического обеспечения возлагаются на отдел закупок и транспортной службы. Функция управления запасами возложена на производственный отдел. В службу маркетинга входит также складирование и управление запасами готовой продукции. Координация функций материально-технического обеспечения про­водится на втором уровне структуры, что делает эти отделы более автономными, а с другой стороны, усложняет принятие управленче­ских решений на этом уровне.

Как при централизованной, так и при децентрализованной схеме управления функции службы материально-технического обеспече­ния могут быть объединены с производственными функциями в пределах одного отдела. Возможен и другой вариант объединения функций, при котором службе снабжения и сбыта товаров передает­ся часть производственных функций. Это делается для достижения лучшей координации между отдельными службами фирмы и свидетельствует об определенной степени гибкости приме­няемых организационных структур фирм.

Выбор конкретной формы организации управления снабжением и сбытом на уровне фирм в различных отраслях экономики в запад­ных странах, помимо уже отмеченных выше общих причин, зависит также от целого ряда других факторов. Во многом структура органи­зации и управления материально-техническим обеспечением связа­на с направлением потоков продукции, ее многообразием, особенностями поставщиков и потребителей, стратегическими целями фирмы.

Так, например, в добывающих отраслях и аграрном секторе эко­номики, где снабжение в основном характеризуется относительно небольшим объемом закупок средств производства и материалов, функции материально-технического обеспечения, как правило, ор­ганизационно не разграничены на службу снабжения и сбыта. Они совмещаются в единой службе. В обязанность этой службы входит также управление запасами и поддержание высокого качества об­служивания потребителей. Отдельно выделяется транспортная служ­ба, отвечающая за перевозку товаров вне фирм и их предприятий и выполнение вспомогательных операций в терминалах.

На транспорте, связи, в финансовых учреждениях и сфере услуг, наоборот, основная работа в области материально-технического обес­печения связана со снабжением, так как объем операций по распре­делению готовой продукции незначителен или является особым ви­дом технологии. Здесь за организацию поставок, внутренних и внеш­них перевозок, а также управление запасами, как правило, отвечает одно подразделение. Особенность системы материально-техничес­кого, обеспечения в том, что операции транспортных предприятий и сферы обслуживания могут быть разбросаны по различным регио­нам. Например, авиакомпания может иметь функциональные под­разделения во многих аэропортах, а телефонная компания — не­сколько региональных строительных и производственных подразде­лений. В таких случаях организация закупок и перевозок товаров осуществляется централизованно, а управление запасами – подраз­делением поставщика в каждом региональном производственном центре.

В фирмах обрабатывающих отраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организации снабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продук­ции. Это вызвано главным образом значительной спецификой про­блем сбыта готовой продукции, ее высокой удельной стоимостью и особыми свойствами по условиям хранения и доставки.

В посреднических фирмах организация и управление в области материально-технического обеспечения также отражают специфику их работы. Посредники на основе значения рыночной конъюнктуры осуществляют большие объемы закупок у различных поставщиков. Затем продукция сбывается мелкими или укрупненными партиями в адрес многочисленных потребителей. Посредники выполняю: чисто снабженческо-сбытовые операции, как то: организация внутреннего перемещения материалов, ведение складского хозяйства, управление запасами и др. В силу отмеченных особенностей в подобного вида посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров осуществляется единой служ­бой.

В снабженческой деятельности промышленных фирм США про­сматривается три ступени развития.

Границы ответственности за выполнение функции снабжения на каждой из трех ступеней различны, однако по мере перехода на более высокую ступень количество объектов этих функций увеличи­вается и повышается доля фирм второй и третьей ступени.

Управление снабжением на первой ступени выполняет миссию транспортировки готовой продукции и хранения вывозимой про­дукции. При этом первейшей обязанностью становится быстрая от­правка однодневной партии грузов. На основе анализа системы проводят усовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение функции, здесь все же недостаточны. Внимание и усилия фирм первой ступени направлены, прежде всего на снижение расходов.

Миссия управления снабжением фирм второй ступени состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворении спроса поку­пателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продук­ции — такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятельно­сти планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повы­сить производительность, добиваясь компромиссов, которые дости­гаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции.

Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствова­нию процесса грузопотока готовой продукции, у менеджера фирмы второй ступени развития имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетингом, производством и другими видами деятельности. Тот или иной способ усовершенствования этой систе­мы грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью пол­ное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе фирм второй ступени находится проблема прибыльности. Фирм тре­тьей ступени пока что мало, но они имеют тенденцию к численному росту. Для этих фирм характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей ступени за­ключается в превращении в единое целое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжением здесь направлено на решение стратегических про­блем, таких, как переход к стратегии снабжения, адекватное реаги­рование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т. д. Такой стратегический подход обеспечивает усиление взаимо­действия с функциями снабжения и другими функциями и действует как звено в цепи всей предпринимательской деятельности фирмы.

Развитие деятельности снабжения

Соотношение фирм, различающихся по ступеням развития деятельности в области снабжения (%)

Важно и то, что этот подход к управлению объединенным снаб­жением, наряду с повышением эффективности использования по­стоянного капитала, способствует сокращению оборотного капита­ла. В результате структура фирм третьей ступени благоприятствует успеху ведения дел, улучшению финансов, повышению эффектив­ности инвестиций и т. д.

В фирмах первой ступени снабжение реализует группу функций. Каждая отдельная функция преследует свою собственную цель; при этом цели маркетинга часто противоречат целям отраслей, связан­ных с производством. Снабжение в фирмах второй и третьей ступе­ней функционирует как единое целое на основе баланса оптимумов для подразделений, связанных как с маркетингом, так и с производ­ством. Такое положение во многом зависит от способностей администраторов, которые объединяют функции снабжения и ведут дела. Успех, в свою очередь, зависит от степени этого объединения.

Большое значение фирмы западных стран уделяют подготовке и качеству управленческого персонала, ведущего логистическую дея­тельность. Администраторы-руководители в своем подавляющем большинстве (более 70%) не только контролируют непосредственно логистические операции, но и стараются определять кадровую по­литику в своей области.

Интерес представляет и бюджет времени административного ап­парата, занимающегося, например, снабжением, когда директор и вице-президент фирмы на общую администраторскую работу тратят значительно больше времени, чем на любой другой вид деятельнос­ти. У менеджера этого времени меньше. Управляющие всех трех уровней большую часть времени своей работы в области снабжения тратят на контролирование транспортировки и хранения: от 35% у менеджера до 28% у директора и вице-президента фирмы. Эти адми­нистраторы выделяют свыше 10% времени на урегулирование во­просов, связанных с другими функциональными обязанностями, что еще раз доказывает важность урегулирования вопросов, относя­щихся к деятельности фирмы в целом, исходя из позиции универ­сального значения снабжения и сбыта для фирмы.

Кроме того, большинство администраторов, занимающихся уз­кой деятельностью в области снабжения, относят к снабженческим функциям следующие четыре аспекта: прогнозирование сбыта; пла­нирование производства; поставки; упаковка. Это подтверждает те­зис о том, что в области управления логистикой нет закрытых спе­циализированных зон.

Границы служебных обязанностей администраторов, занимаю­щихся деятельностью в области снабжения, расширяются. Первона­чально их основная деятельность сосредоточивалась на транспорти­ровке и хранении. Они почти совсем не тратили времени на урегу­лирование вопросов, связанных с выполнением внутри фирмы дру­гих важных функций, таких, как маркетинг, производство, финансо­вые дела, обработка данных и др. Такое положение резко измени­лось. В настоящее время появилась потребность в согласовании и урегулировании программ снабжения, связывающих другие отрасли внутри фирмы, а также покупателей и других заинтересованных лиц за пределами фирмы. У администраторов, занимающихся логисти­ческой деятельностью, появилась необходимость овладения техни­кой ведения переговоров и техникой планирования. Кроме того, в сферу их служебной деятельности вошли технические вопросы по­ставок, техники и технологии обработки поступающих заказов, об­ласти, связанные со стратегическим планированием и международ­ным грузопотоком, и др.; к администраторам стали предъявляться новые требования в отношении их личных способностей и знаний.

Администраторы-логистики в целом имеют высокий образова­тельный уровень, 93% из них — выпускники университетов. Что касается отраслей специальных знаний, полученных в университе­тах, то среди них доминируют конкретная экономика и естествен­ные науки. Относительно потребностей переподготовки по тем или иным областям знаний самих администраторов следует заметить, что до начала 80-х годов выбор в первую очередь падал на финансы. С 1985 г. произошла переориентация на компьютеры, обработку информации, выросла потребность и в знаниях по стратегическому планированию. Деятельность администраторов в области стратеги­ческого планирования выражается в том, что они представляют данные расходов для разработки стратегических планов, определяют цели различных отраслей снабжения и сбыта, присутствуют на засе­даниях комитетов стратегического планирования своих фирм вместе с руководителями других отраслей. Для большинства крупных за­падных фирм логистика сама по себе является стратегической функ­цией, и на администраторов-логистиков возлагается ответственность за разработку стратегической политики. Фирма включает в страте­гический план деятельности своих предприятий вопросы поставок и продаж.

Ускорение прогресса в применении программирования и моде­лирования процессов производства зачастую требует специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превос­ходят возможности и умение собственного персонала фирмы.

Поэтому становится все больше предприятий, которые использу­ют не своих, а внешних консультантов в разработке и осуществле­нии важных проектов в области логистики, чтобы получить преиму­щество по отношению к конкурентам. Области и степень привлече­ния внешних консультантов по логистической деятельности приве­дены в табл. 19. Данные получены по результатам опроса.

Больше всего консультанты используются в проектах по разработ­ке стратегии снабжения. Далее по важности идут проекты системного моделирования. Кроме того, к проектам, которые разрабатываются с помощью внешних консультантов, относятся стратегия транспорти­ровок, стратегия хранения, планировка и конструкция складов, сис­тема расчета и проверки фрахта и др. Присутствие в списке вопросов стратегии перевозок и хранения свидетельствует о специальном вни­мании к сфере распределения, обеспечивающей покупателю высокую частотность и надежность поставок во временном плане.

Степень использования консультантов в проектах обработки по­ступающих заказов еще сравнительно недавно была довольно высо­ка, однако в настоящий момент она имеет тенденцию к снижению. Это объясняется тем, что многие фирмы уже автоматизировали эту систему и имеют в штате обслуживающий ее персонал.

Считается, что для того чтобы занять преимущественное положе­ние по отношению к конкурентам, фирма должна занять именно такое положение в области снабжения. Это и есть цель стратегии снабжения. Конкретно она выражается, в первую очередь, в созда­нии адекватных логистических структур.

Структура, имеющая конкурентную направленность, регулирует систему снабжения, повышает ее возможности, планирует достаточ­ный уровень обслуживания покупателя. Таким образом, ее цель состоит в том, чтобы гарантировать покупателя.

Структура должна иметь информационную поддержку. С помо­щью средств информации контролируются группы, осуществляю­щие различную деятельность в области снабжения закупок и сбыта, а также охватываются другие связанные с этими задачами виды деятельности. Предприятия стали располагать обширными инфор­мационными сетями; они действуют не только внутри собственной фирмы, но и связаны с покупателем. Обмен информацией между структурами позволяет согласовывать проблемы логистики и подходы к их решению. Другими словами, происходит развертывание «партнерства в области логистики» на информационной основе, создается вертикальная система маркетинга, и весь комплекс функ­ционирует как единое целое.

По мере того как рынок предприятия распространяется за преде­лы национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логис­тика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачест­венной и относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая включала бы глобальную систему компьютерной информа­ции, улучшающую обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.

Степень использования консультантов в проектах системы снабжения

Постоянная перестройка работы крупной промышленной корпо­рации под воздействием НТП и конкуренции неизбежно связана с перемещением огромных объемов товарно-материальных ценнос­тей, нарушением сложившейся и формированием новой системы взаимосвязей между различными функциональными звеньями, пе­реориентацией производственных, сбытовых и снабженческих под­разделений, что требует оперативного решения большого количест­ва сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления.

Важнейшей задачей управленческого аппарата в подобных усло­виях становится обеспечение такой переорганизации в кратчайшие сроки с минимальными потерями.

Необходимость принятия решений в короткие сроки, с привле­чением большого количества специалистов значительно увеличива­ет нагрузку как на функциональных руководителей среднего звена, так и на высший уровень управления организацией.

Практика американских фирм показывает, что объединение уси­лий специализированного аппарата управления крупной корпора­ции в условиях постоянных изменений во внешней среде невозмож­но обеспечить без создания на различных уровнях специальных управленческих механизмов, основной задачей которых станови­лись бы объединение на временной или постоянной основе функ­циональных звеньев и координация их действий для достижения четко определенных целей.

В небольших корпорациях с массовым характером производства, действующих в относительно стабильных условиях, весь объем ко­ординирующих функций, как правило, сосредоточен на высшем уровне управления. Однако по мере роста масштабов производства, номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпо­рации, увеличения числа уровней управления процесс управления материальными потоками усложняется настолько, что встает вопрос о создании специальных механизмов межфункциональной коорди­нации в этой области.

Можно выделить два основных направления совершенствования координации в подсистеме управления материальным потоком на фирме. Первое – это усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных эконо­мических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах фирмы. Второе – дости­жение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации. Эти направления, как правило, на практике не противопоставляются друг другу, а развивают­ся параллельно, дополняя друг друга, причем их оптимальное соот­ношение рассматривается как необходимое условие успеха при фор­мировании подсистемы управления материальным потоком. Важ­ной задачей при формировании подсистемы выступает также обес­печение такого баланса между процедурными и организационными механизмами, который в наибольшей степени соответствовал бы условиям данной фирмы.

На практике довольно широко используются различные методы координации с помощью специально разработанных процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров в области управ­ления материальными потоками. Это должностные инструкции, общие и специальные нормативные документы, определяющие за­дачи, полномочия и последовательность действий управляющих раз­личных функциональных служб и их подчиненных по управлению материальными ресурсами и запасами на различных этапах их дви­жения.

Особенность такого механизма координации состоит в том, что он действует надежно только в условиях достаточно высокой ста­бильности, так как правила и инструкции указывают исполнителям не только что следует делать, но и каким образом. Этот механизм, как показывает практика американских корпораций, наиболее эф­фективен в условиях, когда ситуации и действия исполнителей регу­лярно повторяются, легко предсказуемы и не требуют новых реше­ний. Именно такие условия формируются в том случае, когда кор­порация осуществляет массовое крупносерийное производство, вы­пускает постоянный ассортимент продукции, закупает ограничен­ную номенклатуру ресурсов, имеет устойчивые связи с потребителя­ми и т.д. Указанный механизм координации наиболее полно соот­ветствует функционально-разрозненной схеме распределения ответ­ственности в области управления материальным потоком.

В последние годы в американских корпорациях значительное внимание уделяется совершенствованию управления материальны­ми ресурсами в результате использования ЭВМ и специализирован­ных информационных систем. Совокупность процедур такого рода, объединенных в систему, получила в управленческой литературе название системы планирования потребностей в материалах (Materials Reguirement Planning) или системы планирования и управления ма­териальным потоком (Logistics Planning System).

В 80-е годы системы такого типа получили широкое распростра­нение. С их помощью обеспечиваются согласование и оперативное регулирование планов и действий сбытовых, производственных и снабженческих звеньев в масштабах фирмы и с учетом постоянных изменений. Правда, само по себе обеспечение увязки и корректи­ровки сбытовых и снабженческих планов на основе постоянного учета изменений, происходящих в работе корпорации, не является чем-то новым и довольно широко применяется на практике. Отли­чие же новой системы в том, что здесь на основе ЭВМ формируется гибкий механизм, позволяющий обеспечить динамичное управле­ние материальным потоком крупной фирмы в реальном масштабе времени. Внедрение этой системы позволяет не только оперативно согласовывать планы снабжения, производства и сбыта в долгосрочной и среднесрочной перспективе, но и обеспечивать сбалансиро­ванное текущее регулирование и контроль использования матери­альных ресурсов, запасов и т.д. с учетом постоянных изменений. Структура системы, т. е. набор планов и процедур и характер их взаимодействия, а также тип ЭВМ и другие технические характерис­тики системы зависят от конкретных особенностей работы корпора­ции. В то же время набор основных элементов системы и ее логистическая схема в большинстве случаев являются общими.

Использование таких систем обеспечивает значительные улучше­ния в работе самых различных фирм независимо от их размеров и производственной специализации. В частности, по данным различ­ных обследований, своевременность обеспечения материалами при использовании такой системы повышается до 95-97% против 85-90%, уровень запасов готовой продукции на складах сокращает­ся на 10-12%, объем незавершенного производства — на 20-30%, число нарушений сроков поставок — в среднем на 30—35%.

Затраты на внедрение таких систем и сроки их окупаемости срав­нительно невелики. Так, по данным руководителя одной из кон­сультативных фирм, в компании, действующей в области тяжелого машиностроения, с годовым оборотом 75 млн. дол., стоимость внед­рения системы планирования и управления материалами составила 200 тыс. дол., а за год ее эксплуатации была получена экономия примерно 1 млн. дол. за счет уменьшения запасов, увеличения про­изводительности оборудования, сокращения простоев и т.д.

Совершенствование плановых и контрольных процедур в про­цессе управления материальными потоками, происходящее на основе широкого использования ЭВМ, часто осуществляется одновре­менно с организационной перестройкой служб, вовлеченных в уп­равление материалами, с целью консолидации управленческих усилий на поисках наилучшего решения возникающих в этой обла­сти проблем. Это приводит к образованию новых организационных механизмов координации и контроля, интегрирующих усилия функ­циональных звеньев, которые ранее выполняли свои функции в большой изоляции друг от друга. Наиболее широкое распростране­ние получили три разновидности организационных механизмов:

первый – когда формируются специальные функциональные зве­нья, в которых контролируются все или большая часть плановых, административных и контрольных функций, регламентирующих дви­жение материального потока через корпорацию и нуждающихся в координации. Этот путь получил самое широкое признание на прак­тике;

второй – когда назначается специальный управляющий или груп­па координации, основной задачей которых является координация процесса принятия решений по управлению материальным потоком в основных функциональных блоках;

Рис. Обобщенная модель системы планирования потребности в материалах

третий — когда создаются матричные механизмы, основанные на двойном подчинении звеньев, от которых зависит эффективное управление материальным потоком. Использование программно-це­левых механизмов преследует цель не только обеспечить высокий уровень внутрифункциональной координации, как это имеет место при формировании специализированного органа в рамках линейно-функциональной структуры, но и решить проблему межфункцио­нального взаимодействия во всей ее полноте.

Успешное решение вопроса о межфункциональной и внутри-функциональной координации в области управления материалами во многом зависит от рационального построения организационной структуры подсистемы. В настоящее время при формировании вну­тренней структуры подсистемы управления материальным потоком разделение труда между ее элементами чаще всего основывается на функциональной специализации. Это происходит вследствие того, что линейно-функциональные структуры получили наибольшее рас­пространение и в большинстве случаев выступают как базовые для создания более эффективных организационных форм.

Разработка специализированных структур для управления мате­риальными ресурсами осуществляется обычно с учетом тех проблем, которые стоят в этой области перед каждой фирмой.

В соответствии с функциональной специализацией в подсистеме управления материальным потоком выделяется три основных структурных блока – планирования и координации, регулирования, кон­троля (рис. 59).

Рис. Структурная модель управления материальным потоком

В каждый структурный блок может входить различный набор управленческих звеньев. Количество этих звеньев и особенности их взаимодействия зависят от объема и сложности работ, связанных с управлением материальным потоком на каждом этапе его движения через производственно-сбытовую систему, а также от специфики производственной и сбытовой деятельности. Детализация функций и разработка внутренней структуры органов управления материаль­ным потоком являются сложным многоступенчатым процессом и состоят обычно из следующих этапов:

1) выявление и четкое определение круга вопросов, для решения которых формируется орган управления материальным потоком;

2) определение основных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, их классификация и группировка по функциям;

3) объединение однотипных функций в группы и формирование на их основе структурных звеньев, специализированных на выпол­нении этих функций;

4) разработка схем прав и обязанностей руководителя каждого структурного звена;

5) соединение звеньев в единое структурное подразделение или их совокупность в соответствии с установленным набором целей и задач в данной области;

6) интеграция данного подразделения с другими звеньями струк­туры управления.

В соответствии со спецификой вопросов, возникающих в корпо­рациях при формировании отдела управления материальным пото­ком, существует большое количество модификаций внутренней струк­туры таких подразделений. В то же время все эти варианты основа­ны на общей модели и ориентированы на решение сходных вопро­сов.

Характерны три наиболее общих варианта структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку.

Первый вариантчаще всего используется в корпорациях, выпус­кающих продукцию промышленного назначения, и ориентирован на повышение эффективности использования сырья и материалов на стадии снабжения и в процессе обработки. Основными пробле­мами здесь являются: необходимость постоянной увязки работы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за ис­пользованием материальных ресурсов на всех этапах их движения. Структура, ориентированная на решение этих проблем, формирует­ся обычно из трех функциональных звеньев (рис. 60). В первом концентрируются плановые и координирующие функции, во вто­ром решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществ­ляются контроль и регулирование движения материального потока в целом.

Характерный пример такого функционального подхода — структу­ра управления материальным потоком, разработанная для машиност­роительной фирмы, выпускающей серийную продукцию (рис.). При такой организационной схеме каждое звено подсистемы отве­чает за эффективное осуществление различных этапов движения материального потока, начиная от момента закупки ресурсов и за­канчивая моментом отгрузки готовой продукции потребителям. Та­кой подход к построению аппарата управления наиболее широко применяется в американских фирмах.

Второй вариантструктуры отдела управления материальным по­током чаще всего применяется в компаниях, выпускающих обшир­ный ассортимент продукции и обслуживающих большое количество потребителей. Такие фирмы, сталкиваясь в первую очередь с про­блемами хранения готовых изделий в системе сбыта, выполнения большого количества заказов на обслуживание и доставки продук­ции при формировании специализированного подразделения для управления материальным потоком,

Рис. Структура органа управления материальным потоком в корпорации с материалоемким производством

основное внимание уделяют координации действий производственных, сбытовых и транспорт­ных звеньев. В соответствии с этим обычно формируются три под­разделения, осуществляющих функции управления (рис.).

При таком подходе (в отличие от предыдущего) основное внима­ние уделяется обеспечению тесного взаимодействия между произ­водственными и сбытовыми звеньями, что является главной задачей руководителя специализированного подразделения. Ориентация на сокращение всех видов затрат по перемещению потока готовых из­делий через систему сбыта и необходимость постоянного согласова­ния действий производственных и сбытовых подразделений при выполнении большого количества заказов обусловливают необходи­мость выделения специального звена, организующего процесс уп­равления в этой области. Следует отметить, что отдел управления распределением может как находиться в составе службы сбыта, так и действовать самостоятельно, подчиняясь непосредственно руко­водителю фирмы.

Первые два подхода к построению аппарата управления матери­альным потоком базируются на организационном разделении функ­ций снабжения и сбыта. При этом основное внимание уделяется упорядочению всего процесса управления товарно-материальными ценностями на соответствующих этапах их движения. Однако, учи­тывая огромное разнообразие проблем, возникающих в этой облас­ти и требующих для своего разрешения постоянной координации и увязки действий всех подразделений, через которые проходит мате­риальный поток, многие фирмы были вынуждены пойти на созда­ние полностью интеграционных организационных механизмов.

Важная особенность данного, третьего подходав том, что в еди­ном органе руководства концентрируются все функции управления материальным потоком в корпорации,т. е. объединяются плановые, уп­равленческие и контрольные функции, регламентирующие движе­ние материального потока, обеспечивается координация работы всех управленческих звеньев и на этой основе достигаются наилучшие показатели использования товарно-материальных ценностей.

Рис. Структура органа управления материальным потоком в фирме, ориентированной на выпуск потребительских товаров

На рис. 63 представлен вариант интегрированной структуры уп­равления материальным потоком в крупной диверсифицированной машиностроительной корпорации. Подсистема состоит здесь из трех функциональных блоков. В первом осуществляются координация и контроль движения материалов и готовых изделий на всех этапах производственно-сбытового цикла; во втором сконцентрировано уп­равление снабжением и доставкой материалов к месту обработки; в третьем сосредоточено управление движением потока готовых изде­лий на стадии сбыта.

Каждое линейное звено такой структуры обладает достаточной самостоятельностью, однако звенья действуют как единый комплекс. Все координирующие и контрольные функции сосредоточены в штабных подразделениях, подчиняющихся непосредственно управ­ляющему материальным потоком. Увязка действий различных зве­ньев в долгосрочный и среднесрочной перспективе осуществляется» в группах координации и планирования. Важную роль в этом про­цессе играет использование специализированной информационной системы. Централизованный сбор и обработка информации позво­ляют наладить постоянный контроль всех действий по управлению материальным потоком и своевременно осуществлять выработку корректирующих воздействий.

Необходимо отметить, что развитие линейно-функционального аппарата управления материальными ресурсами является в настоя­щее время основным направлением совершенствования организа­ционной структуры в этой области. Этот процесс включает не толь­ко объединение в специализированных отделах всех функций по управлению материальным потоком в корпорации, но и, что самое важное, их ориентацию на выполнение широкого круга функций, выходящих за рамки снабжения, вовлекая руководителя соответст­вующего отдела в работу по повышению общей эффективности ис­пользования товарно-материальных ценностей в организации.

В то же время недостатки структур функционального типа прояв­ляются наиболее явно в условиях повышенной динамичности их функционирования и не позволяют обеспечить эффективное управ­ление материальным потоком в корпорациях, осуществляющих по­стоянную перестройку своей деятельности. Это требует поиска и внедрения более гибких организационных и управленческих механизмов. Перспективным направлением развития организационных форм управления товарно-материальными ценностями, особенно в корпорациях, действующих в условиях повышенной неопределен­ности, выступает использование программно-целевых механизмов.

Формирование программно-целевых структур для управления материальным потоком происходит на основе общих методических рекомендаций и принципов организационного проектирования.

Следует подчеркнуть наличие больших возможностей совершен­ствования линейно-функциональных структур за счет создания раз­личного рода координирующих механизмов. В области управления материалами это, в первую очередь, усовершенствование системы планирования, распределения и контроля средств, вложенных в материальные ресурсы, использование различного рода экономиче­ских механизмов. Важное место занимают создание специальных штабных органов, а также назначение специальных управляющих-координаторов. Американские специалисты считают, что создание координирующих механизмов такого рода позволяет во многих слу­чаях обеспечить сбалансированное функционирование аппарата уп­равления. Такие механизмы могут действовать достаточно эффек­тивно в небольших и средних фирмах с серийным и крупносерийным производством. Однако недостатки, внутренне присущие струк­турам функционального типа, не позволяют использовать их в обла­сти управления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь это относится к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийное производство, пользующимся услугами многочисленных поставщиков и располагающим сложной сбытовой сетью.

Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характер­ными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемо­го процесса, как-то:

– существование стратегических целей организации;

– разработка тактических целей, подчиненных достижению стра­тегических целей;

– правильный выбор единиц измерения, приближающий к кон­кретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);

– определение нормы или контрольных цифр в выбранных еди­ницах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудо­емкости в нормо-часах выполнения заказа);

– сравнение информации об управляемом процессе со стандар­тами, нормами или контрольными цифрами;

– принятие решения или корректирующих воздействий по ре­зультатам сравнения;

– контроль результатов управляющих воздействий.

Обеспечивают ли эти черты достижение поставленной цели?

Насколько они эффективны? Соответствуют ли усилиям в дости­жении цели? Стимулируют ли работу отдельных исполнителей или коллективов в организации?

Решение всех перечисленных вопросов во многом зависит от функции контроллинга в логистической системе.

Рис. Контроллинг в логистической системе

Система управления имеет вход, т. е. определенную цель в зави­симости от уровня иерархии управления. Не всегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом начале цикла управле­ния, является успешной. В самом деле, успех в одном аспекте дея­тельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смысл которой – достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатов деятельности. С этого этапа начинается контроллинг. Например, вас назначили ответст­венным за освоение новой продукции, и вы в первую очередь заин­тересованы в том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек про­изводства, а экономисты — в его эффективности. Каждый из участ­ников производства прав со своей точки зрения, но может возник­нуть ситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них. Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия между сторонниками производства това­ров или услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене (хотя высокое качество не всегда означает высокую стоимость).

Как показывает опыт работы с персоналом, принимаемые кон­трольные цифры будут более напряженными, если привлечь сотруд­ников к определению параметров.

Не менее важный этап — получение информации по каналам обратной связи о промежуточном результате. Здесь нельзя ошибать­ся в интервале времени получения информации и в ее объеме. Затем идет этап сравнения установленных параметров и норм с информа­цией о промежуточном результате. Искусство менеджера заключает­ся в умелом определении (вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между заданными и фактическими значе­ниями параметров: ведь от этого зависит выработка регулирующего воздействия на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться воздействия механизма мотивации работников, включаться или отключаться дополнительные корректирующие зве­нья (а соответственно и ресурсы) или применяться сила власти.

Принцип общих затрат заключается в учете всей совокупности затрат управления материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками во всей логистической системе.

Для определения эффективности логистической системы предприятия проводится сравнение внутренних и внешних затрат. Определяется, какие виды деятельности выполняются лучше, чем у других производителей, сравнивается структура логистических затрат на данном предприятии и у его конкурентов.

Рекомендации по контролю над логистическими затратами:

1. Усилия концентрируются на контроле затрат в местах их возникновения.

2. Данные по разным видам затрат обрабатываются по-разному.

3. Эффективным путем к сокращению затрат является сокращение видов деятельности (процедур, работ, операций). Попытки снизить уровень дополнительных затрат редко бывают эффективными. Нельзя пытаться выполнить с низким уровнем затрат то, что не нужно было делать вовсе.

4. Эффективный контроль над затратами требует, чтобы деятельность предприятия оценивалась в целом. Для экономической оценки бизнеса предприятия в целом нужно иметь представление о результатах деятельности во всех функциональных областях логистики.

Для осуществления контроля над логистическими затратами недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного отдельного предприятия. Контроль над логистическими затратами требует выявления всех затрат и ясности механизма их образования.

Методы анализа логистических затрат:

– стратегический анализ логистических затрат – это процедура сравнения положения предприятия с точки зрения затрат на обслуживание потребителей с аналогичным положением его ближайших конкурентов;

– стоимостный анализ – нормативный метод, основанный на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат и, соответственно, повышение потребительской ценности продукции;

– функционально-стоимостный анализ – это метод, направленный на снижение уровня затрат на обслуживание потребителей. Метод основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснения возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

Процедура анализа логистических затрат на обслуживание потребителей:

– определяются центры сосредоточения затрат (центры затрат). Под центрами сосредоточения затрат понимают функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя;

– выявляются важные пункты затрат в пределах каждого центра их концентрации. Пункты сосредоточения затрат — это отдельные участки в рамках одного центра сосредоточения затрат, которые несут ответственность за все затраты, приходящиеся на данный центр;

– бизнес предприятия рассматривается в целом как единый поток затрат;

– стоимость рассматривается как сумма, которую платит потребитель, а не как сумма затрат, возникающая в пределах предприятия как юридического лица;

– затраты классифицируются в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, осуществляется диагностика логистических затрат.

Уровень оптимальных затрат — отношение величины затрат оптимального варианта к величине затрат исходного варианта закупки единиц продукции.

Способы снижению уровня логистических затрат:

– проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых надбавок;

– оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров);

– интеграция «вперед и назад» для обеспечения контроля над общими затратами;

– поиск более дешевых заменителей ресурсов;

– улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. Например, координация деятельности предприятия и его партнеров в области своевременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;

– компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;

– использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников и эффективности деятельности функциональных подразделений;

– улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;

– исключение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;

– обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок при осуществлении инвестиций в бизнес.

Логистические затраты – затраты, связанные с выполнением логистических операций (размещение заказов на поставку продукции, закупка, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственная транспортировка, промежуточное хранение, хранение готовой продукции, отгрузка, внешняя транспортировка), а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы на передачу данных о заказах, запасах, поставках.

Продуктивные затраты – затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за которую он готов платить.

Затраты на поддержание логистического бизнеса сами по себе не создают ценности, но они являются необходимыми. Например, затраты на транспортировку, оформление заказов, проверку работы сотрудников, ведение учета продукции.

Затраты на контроль – затраты на мероприятия, направленные на предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей.

Убыточные затраты – затраты на работы, которые не могут дать результатов (затраты на «бездействие», на простой оборудования) Перерасход ресурсов можно сократить путем исключения долгих и сложных путей в процессе исполнения заказов потребителей. Затраты на транспорт, обслуживание, энергию, буферные запасы, «прослеживаемость» запасов и планирование минимизируются путем реорганизации материальных потоков в цепи поставок.

Прямые затраты – затраты, которые могут быть непосредственно отнесены на конкретный носитель (продукт, группу изделий, заказ).

Косвенные затраты – затраты, которые могут быть отнесены на носитель (продукт, группу продуктов, заказ) только с помощью выполнения вспомогательных расчетов.

Прямые относительные затраты – затраты, которые в предметном и временном отношении могут быть однозначно отнесены на строго определенный объект, поскольку затраты и логистический объект связаны общим местом происхождения.

Переменные затраты – затраты, зависящие от объема производства (исполняемых заказов). Переменными являются затраты на переналадку, размещение заказа, хранение или складирование запасов во времени (текущие затраты).

Постоянные затраты – затраты, не зависящие от изменения объема исполняемых заказов внутренних и внешних потребителей.

Полные затраты – отнесенная на определенный объект (продукт, группу продуктов, заказ, место возникновения затрат, сферу производства) общая сумма затрат, как зависящих, так и не зависящих от объема исполняемых заказов.

Частичные затраты – относимые на определенный объект (продукт, группу продуктов, заказ, место возникновения затрат, сферу производства) части затрат, выделенные по определенным признакам. Эти затраты, как правило, зависят от объема выполняемых заказов.

Фактические затраты – затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме выполняемых заказов потребителей и равные объему потребленных ресурсов, умноженному на действующие цены на эти ресурсы.

Нормальные затраты – средние затраты, приходящиеся на определенный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания. Эти затраты равны фактическому объему потребленных ресурсов, умноженному на их средние цены.

Плановые затраты – затраты, рассчитанные для определенного логистического объекта и определенного периода при заданных программе обслуживания, объеме заказов потребителей и технологии. Эти затраты равны запланированному объему потребления ресурсов, умноженному на их плановые цены.

Номинальные затраты – произведение фактического объема потребления ресурсов и плановых цен на них.

Затраты упущенных возможностей (вмененные затраты) характеризуют упущенную выгоду (потерю прибыли). Она связана с тем,

что ограниченный объем ресурсов может быть использован только определенным образом, что исключает применение другого возможного варианта, обеспечивающего получение прибыли.

Трансакционные затраты – затраты, связанные с оформлением закупок.

Затраты на содержание запасов продукции состоят из стоимости выполнения заказа и стоимости хранения запасов. Стоимость хранения запасов продукции:

– вмененные затраты на инвестиции в запасы продукции;

– дополнительные затраты на страхование;

– дополнительные затраты на складское хранение;

– дополнительные затраты на обработку продукции;

– издержки вследствие морального износа и ухудшения характеристик запасов. Затраты на формирование и хранение запасов — затраты предприятия, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы продукции.

Затраты на хранение запасов представляют собой затраты, связанные с хранением запасов на складе, их погрузкой и разгрузкой, страхованием, убытками от мелких краж, порчи, устаревания, выплаты налогов. Также учитываются альтернативная стоимость капитала, связанного запасами или вложенного в них, затраты на страхование, заработную плату складского персонала сверх нормативного количества, процент на капитал и др.

Затраты, связанные с хранением единицы запаса:

– складские затраты (плата за площадь, энергоснабжение, отопление, воду, канализацию);

– заработная плата складского персонала;

– налоги и страховые взносы, зависящие от стоимости запаса;

– плата за производственные фонды;

– потери от иммобилизации средств в запасах;

– издержки вследствие порчи продукции, ухудшения качества, уценки, списания, естественной убыли от усушки, утруски, морального старения, кражи;

– затраты на регламентные работы, проводимые с хранимой продукцией;

– оплата персонала, связанного с инвентаризацией, профилактикой, осмотром и уборкой склада;

– затраты на регистрацию поступающих требований (заявок и заказов);

– затраты на подготовку кадров;

– затраты на комплектацию продукции и ее упаковку. Издержки, связанные с дефицитом запасов, имеют место тогда, когда нет в наличии необходимых видов продукции. Например, недополученные поступления от сбыта, дополнительные затраты, вызванные задержками в производстве продукции, штрафы, налагаемые за срыв сроков поставки продукции заказчикам.

Дополнительные затраты при дефиците запасов:

– издержки в связи с невыполнением заказа (задержкой отправки заказанной продукции) – дополнительные затраты на продвижение и отправку того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся запасов продукции;

– издержки в связи с потерей сбыта – имеют место тогда, когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой на другое предприятие (такие затраты измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки); издержки в связи с потерей заказчика – возникают в случаях, когда отсутствие запасов продукции оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает искать другие постоянные источники снабжения. Такие затраты измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с предприятием.

Способы минимизации суммарных затрат на хранение запаса:

– снизить до минимально возможного уровня постоянные затраты на каждое пополнение запаса (что позволит снизить средние уровни запасов с соответствующим снижением альтернативных затрат капитала, вложенного в запасы);

– при определенных постоянных затратах на каждое пополнение оптимизировать средний уровень хранения запасов, чтобы минимизировать суммарные затраты на хранение запасов за определенный период (суммарные затраты на пополнение плюс альтернативные затраты капитала).

Транспортные затраты – затраты на транспортировку продукции от места продажи или закупок до места нахождения покупателей. Транспортные затраты являются дополнительными затратами, связанными с продолжением процесса производства в сфере обращения. Транспортные затраты включают оплату транспортных тарифов и различных сборов транспортных предприятий, затраты на содержание собственного транспорта, стоимость погрузочно-разгрузочных работ, экспедирования грузов.

Затраты, связанные с транспортировкой продукции от продавца к покупателю:

– расходы, связанные с подготовкой продукции к отгрузке (проверка продукции по количеству и качеству, отбор проб, упаковка);

– расходы на погрузку продукции на транспортные средства внутреннего перевозчика;

– оплата тарифов на перевозку от пункта отправления до пункта перевалки на магистральный транспорт;

– оплата тарифов на погрузку груза на магистральные транспортные средства;

– оплата стоимости транспортировки продукции международным транспортом;

– оплата страхования груза при доставке;

– оплата таможенных пошлин, налогов и сборов при переходе таможенной границы;

– расходы по хранению продукции в пути и пунктах перегрузки;

– расходы по выгрузке груза в пункте назначения;

– расходы по доставке продукции со склада покупателя до пункта конечного назначения.

Основные статьи затрат при выполнении международных автомобильных перевозок приведены на рисунке:

Основные направления снижения затрат на перевозки:

– снижение затрат на топливо путем выбора оптимальных мест заправки с учетом стоимости топлива в различных странах, а также разрешенного объема ввоза и вывоза топлива в страну или из страны;

– снижение затрат на «суточные» и «квартирные» путем нормирования времени выполнения рейса;

– снижение расходов на дорожные сборы за счет выбора оптимального маршрута, а также применение смешанных автомобильно-морских, автомобильно-железнодорожных сообщений;

– повышение производительности труда. Затраты по завозу продукции включают:

– оплату тарифов и сборов транспортных предприятий при завозе продукции на торговые предприятия. Тарифы рассчитываются как произведение средней тарифной ставки за 1 т груза данного класса (при установленном среднем расстоянии) на массу груза;

– сборы транспортных предприятий за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, а также за подачу и уборку транспортных средств (автомобилей, вагонов);

– оплату транспортно-экспедиционного обслуживания и других услуг;

– затраты на содержание собственного транспорта. Затраты по отправке продукции включают:

– расходы по оборудованию транспортных средств;

– расходы по переадресовке грузов;

– сборы транспортных организаций;

– расходы по оплате счетов сторонних организаций;

– расходы по оплате погрузочно-разгрузочных работ и услуг при отправке продукции с предприятий оптовой торговли.

Себестоимость перевозок – выраженная в денежной форме величина эксплуатационных расходов транспортного предприятия, приходящихся в среднем на единицу продукции транспорта. На железнодорожном, речном, морском и воздушном транспорте определяется как отношение величины эксплуатационных расходов по перевозкам грузов, приходящихся в среднем на 1 тонно-километр грузооборота. На автомобильном транспорте себестоимость перевозок определяется для отдельных видов транспортной работы. За единицу транспортной работы принимаются: по перевозкам на автомобилях, работающих по тарифу за перевезенную тонну, – 1 тонно-километр; по перевозкам на автомобилях, работающих но часовому тарифу, – 1 автомобиле-чае.

Себестоимость перевозки одной тонны груза складывается из затрат на:

– погрузку-разгрузку;

– транспортирование;

– ремонт и содержание автомобильных дорог;

– организацию и обеспечение безопасности движения на дорогах;

– складское хранение груза;

– подготовку груза к перевозке и складированию после разгрузочных работ. Тарифный индекс — индекс, характеризующий изменение уровня тарифов на

перевозки определенной совокупности грузов. Определяется как отношение величины доходов транспортного предприятия от перевозок текущего периода к величине доходов, которую могло бы получить транспортное предприятие за эти же перевозки при условии сохранения тарифов на уровне базисного периода.