Становление и развитие карьеры как кадровая технология управления персоналом – тема научной статьи по наукам об образовании читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

по теме: «Эффективность управления карьерой персонала»

СОДЕРЖАНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ

1.1 Основные этапы управления карьерой

1.2 Пути построения систем управления карьерным процессом

1.3 Служебно-квалификационное продвижение специалистов

1.4 Оценка развития карьеры специалиста

2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ «БЕЛА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Кадровая политика предприятия

3. ПУТИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ТД «БЕЛА»

3.1 Совершенствование системы отбора персонала

3.2 Оптимизация системы управления карьерой предприятия

3.3 Улучшение системы оценки труда работников предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент сегодня составляет основу предпринимательской деятельности, являясь одновременно и все более широко распространяющимся образом хозяйственного мышления, и целостной системой мероприятий. Это во многом определяет актуальность применения основных принципов менеджмента в современной экономической формации, которая до настоящего времени находится в переходном состоянии. Экономическая либерализация в России в сочетании с экономическим ростом способствовали постепенному превращению государственно-монополизированной экономики в конкурентный рынок, смену товарного дефицита дефицитом денежных средств, трансформацию проблем снабжения предприятия в проблемы сбыта работ и услуг.

Эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера – успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Под трудовой карьерой также понимается индивидуальная последовательность важнейших переменных труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест. «Трудовая карьера» является более общим понятием по сравнению с такими, как «продвижение по работе», «продвижение по служебной лестнице», «продвижение в профессии» и т.п. Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

По отношению к карьере можно использовать ретроспективный подход и говорить о рабочей истории человека, но можно вести речь и о ее планировании как о возможных наиболее целесообразных перемещениях работника.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.

В условиях становления рыночных отношений возрастает значение регулирования различного вида движения работников внутри предприятия (организации), – задачи, которую можно решить путем кадрового планирования.

Различные вопросы планирования карьеры рассматриваются в трудах, как отечественных, так и зарубежных ученых: Месхона М., Юкаевой В.С. и других. При этом вопрос карьерного планирования слабо изучен в отечественной литературе, что и определяет актуальность данной работы.

Основной целью данной работы является исследование вопросов планирования карьеры со стороны организации, как теоретических аспектов, так и на практике для конкретного предприятия.

На основании цели в работе поставлены следующие задачи:

· выявить и проанализировать основные этапы управления карьерой специалистов;

· изучить основные принципы построения систем управления карьерным процессом;

· проанализировать основные принципы построения карьерограмм и профессиограмм;

· проанализировать основные методы служебно-квалификационного продвижения специалистов;

· выявить методы оценки развития карьеры специалистов;

· проанализировать кадровый менеджмент и систему управления персоналом конкретного предприятия и дать рекомендации по повышению ее эффективности.

Объектом исследованияявляется действующее предприятие ТД «Бела» (г. Ростов-на-Дону), занимающееся сбытом текстильной продукции. Для увеличения доли рынка и роста объемов сбыта предприятие нуждается в эффективной системе планирования и оценки карьеры специалистов.

Для решения поставленных в работе задач использовались как общенаучные, так и специальные методы анализа и синтеза, логического и ситуационного анализа.

В составе работы нами выделено три основных раздела.

В первой части работы – теоретической, проводится исследование проблемы на основе теоретических источников; определяются основные понятия и категории, связанные с планированием и оценкой карьеры.

Во второй – аналитической части, проведен аудит кадрового менеджмента предприятия; выявлены тенденции текущего положения и проблемы развития фирмы.

В третьей части даны рекомендации по улучшению кадрового менеджмента и системы планирования карьеры персонала предприятия.

В заключении сделаны общие выводы по теме работы.

К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во-первых, с позиций окружения работника – людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций самого работника, т.е. как субъективно осознанное отношение работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностной ориентации. Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями.

В частности, как отмечается в литературе, цели карьеры состоят в том, чтобы:

профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;

работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.

Потребности человека, его жизненные цели, а, следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени. Каждый человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т.п. Естественно, что составной частью управления персоналом является оказание помощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации его поведения в трудовой деятельности, по крайней мере, на данном предприятии.

По скорости переходов (например, число переходов за 3, 5 и 10 лет трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная.

Имеется и другой подход, согласно которому различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера – это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях (в организациях).

Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера – движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. «свой человек», приближенный к начальству, их доверенное лицо).

Такая классификация видов карьеры имеет смысл, так как планирование продвижения работника, способствующее становлению его карьеры, происходит именно внутри предприятия (организации). Управление персоналом предприятия, ставящее задачу развития персонала, должно обеспечить согласование профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Для этого нужно сочетать цели предприятия и работника, знать желания работника, так как планирование карьеры носит индивидуальный характер, повышать качество планирования, его открытость, обеспечить формирование наглядных и понятных критериев служебного роста, объективность в оценке потенциальных возможностей работника и т.д.

Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентации на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой – опыт, образование, квалификация). Однако карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами и другими факторами.

Управление профессиональной карьерой – целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах, как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны организации это:

эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;

своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали – из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения – это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой – не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника – оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления компанией;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Подробно этапы и стадии управления карьерой будут рассмотрены в следующем разделе.

Системауправления карьерным процессом (СУКП) должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой.

Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями СУКП соответственно целям могут быть:

· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

· организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

· контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций управления карьерным процессом может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Эффективная СУКП должна включать три взаимосвязанные подсистемы:

исполнителей (работников);

работ (рабочих мест, должностей);

информационного обеспечения.

Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников), подсистема работ – сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации). Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей – начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров.

Рассмотрим методы построения оптимальной СУКП на различных этапах управления карьерой сотрудников.

Управление карьерой начинается уже при приеме на работу. В американских фирмах затрачивают до 10 000 долларов на подбор менеджеров среднего звена. Деньги эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение тестов, собеседование со специалистами, запрашиваются характеристики из средней школы и высшего учебного заведения. В необходимых случаях, когда важна моральная сторона дела для бизнеса, нанимают частных детективов, чтобы проследить за частной жизнью претендента.

На этапе профессионального отбора производится оценка личных и деловых качеств кандидата, анализ мотивов его поступления на работу. Эта оценка устанавливается при помощи различных методов профессионального отбора: анкетирования, тестирования, собеседования.

Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы можно было не только ознакомиться с объективными характеристиками кандидата, но и судить о его возможных требованиях к карьере. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональных планах работника, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится, какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем. Данные об образовании и знании иностранных языков позволяют определить сферы применения работника, пути возможного развития неспециализированной карьеры.

В процессе собеседования выясняются степень понимания кандидатом своей будущей роли в организации, пожелания на перспективу и т. д.

Тестирование позволяет выявить такие личностные деловые качества кандидата, которые характеризуют его как потенциального руководителя либо открывают возможности смены направлений деятельности. Результаты оценки кандидатов позволяют уже в процессе отбора сделать предварительные выводы об их карьерных устремлениях.

Таким образом, служба управления персоналом начинает накапливать информацию о потенциальных возможностях того или иного сотрудника.

В дальнейшем служба управления персоналом должна вести картотеку и пополнять банк данных по различным категориям персонала. Особенно важное значение имеет ведение дел по регистрации и реализации имеющегося в наличии потенциала руководящих работников. Картотека должна содержать следующую информацию о сотруднике:

· фамилия, имя, отчество;

· год рождения;

· занимаемая должность;

· квалификационная оценка (от 1 до 4);

· шифр зарплаты;

· решаемые задачи (сфера деятельности);

· сильные личностные качества;

· особые достижения за последнее время;

· необходимость дальнейшего образования;

· какие поручения может взять на себя в ближайшее время;

· какие интересы внутри организации;

· какую самую высокую должность мог бы занять в организации;

· какую должность может занять в ближайшее время.

При этом указываются и обычные данные: дата поступления на работу, образование, практический опыт и знания и т. д. Такой банк данных ведется не только на персонал, но и на руководителей всех уровней.

Непосредственный руководитель обязан не менее одного раза в год проверять эти сведения и сообщать новую информацию о данном лице в службу управления персоналом и своему начальнику. Это гарантирует постоянное пополнение картотеки, с помощью которой, если потребуется, можно сразу же рекомендовать лучшего кандидата на определенную должность.

Прежде чем начать работу с конкретным сотрудником по вопросам планирования и развития карьеры, специалисты службы управления персоналом должны определить общие принципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации.

Сориентироваться в вопросах карьерного продвижения сотрудникам позволяет изучение типовых карьерограмм, которые разрабатываются для различных типов карьерного продвижения – вертикального и горизонтального.

Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника, изображаемый обычно в графической форме, направление и этапы его профессиональной карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для работы в той или иной должности.

Разработке типовых карьерограмм предшествует подробный анализ должностной структуры организации и изучение содержания труда по каждой должности. На основе этого изучения служба управления персоналом разрабатывает несколько блоков (пакетов) документов, необходимых для осуществления эффективного управления карьерой. Эти же документы могут быть использованы и для решения других кадровых задач (приема и увольнения, аттестации, планирования повышения квалификации сотрудников и т. д.).

Первый блок документов – должностные квалификационные характеристики, должностные инструкции работников. В них должна быть представлена подробная информация о содержании труда по каждой должности и внутридолжностным категориям с указанием квалификационных требований.

Второй блок – документы, определяющие требования к личности работника. К ним относятся профессиограммы профессий и должностей (рабочих мест).

Профессиограмму должности можно определить как ранговый список способностей сотрудника – его личностных характеристик (по степени их важности), необходимых для успешного выполнения конкретных должностных обязанностей. Это – своего рода портрет идеального сотрудника. Разработка профессиограмм требует специальных знаний и, как правило, осуществляется с привлечением экспертов.

Третий блок – программы образования и самообразования. В них описываются формы обучения, содержание образовательных программ, сроки подготовки, порядок освоения программного материала, которые обеспечивают приобретение требуемых знаний и позволяют выработать определенные качества. Эти программы должны оказать методическую помощь в выборе путей и средств обеспечения успешного профессионального роста и способствовать утверждению работника во мнении, что его профессионально-должностной рост зависит в первую очередь от уровня его трудовой и познавательной активности.

Четвертый блок – системы оценки личностных и деловых качеств сотрудников, в том числе руководителей: аттестации, конкурсы, квалификационные испытания, которые должны подтвердить наличие у работника необходимой квалификации и профессионально значимых личностных качеств. Системы оценки позволяют составлять профессиональные персонограммы.

Персонограмма представляет собой ранговый список способностей конкретного человека по степени их развития, разрабатываемый, как правило, на основе тестирования. Сопоставление персонограмм и профессиограмм позволяет добиться оптимального соотнесения работников и должностей (рабочих мест), т.е. удовлетворить интересы, как организации, так и отдельного работника.

Управление карьерой включает в себя несколько основных стадий: планирование, реализацию (в том числе регулирование – мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет профессионального обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью организации и стремлением к этому самого работника. При этом карьера должна быть управляемым, а значит, плановым процессом.

Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:

· мотивация на карьеру;

· качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

· заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя организации;

· профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

· заключение или рекомендация другой организации, если работник поступил (переведен) на работу из нее;

· психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2–5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

Разработка плана развития карьеры начинается с ознакомления работника с возможными путями его должностного продвижения, профессионального развития, а также с иерархической структурой организации. Эти данные работнику предоставляют сотрудники службы управления персоналом. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и пути их реализации, направленность должностного перемещения. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным. Если да, то следует продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны службы управления персоналом и собственного руководителя. В плане развития карьеры работника указываются следующие данные:

· наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

· срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

· виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т. п.);

· наименование видов подготовки в системе непрерывного образования;

· сроки подготовки в системе непрерывного образования;

· учебное заведение для подготовки в системе непрерывного образования;

· направление обучения;

· оценки, получаемые работником при подготовке в системе непрерывного образования, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.;

· прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана развития карьеры работника.

Развитие карьеры работника – длительный процесс, который может включать ряд периодов. К таким периодам следует отнести:

· повышение квалификации (переподготовку, стажировку) в системе непрерывного обучения;

· зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в системе непрерывного образования согласно индивидуальным планам;

· назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, решению конкурсной, аттестационной комиссии, решению руководства организации);

· ротацию работника внутри своего подразделения.

К кадровым документам по планированию карьеры может быть отнесена и анкета для развития карьеры. Анкета разрабатывается службами управления персоналом с привлечением социологов, психологов, специалистов по профориентации, чтобы помочь сотруднику осмыслить и правильно сформулировать цели по развитию своей личной карьеры. Сотрудник заполняет анкету самостоятельно или с помощью консультанта.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Основными ее условиями являются:

· результаты работы в занимаемой должности;

· профессиональное и индивидуальное развитие;

· эффективное партнерство с руководителем;

· завоевание авторитета в организации.

Реализация плана развития карьеры также в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, а также располагает ресурсами для развития сотрудника. В свою очередь службы управления персоналом всемерно способствуют выполнению планов развития карьеры отдельных сотрудников, осуществляя общее управление профессионально-должностным продвижением в организации. С этой целью составляются общие планы управления карьерой, в которых отражены основные направления деятельности кадровых служб:

1. Прогнозирование вакансий и планирование замещения должностей. На основе анализа возрастной структуры и профессионального состава работников, их распределения по стажу работы в организации, среднестатистических данных об увольнении определяются возможные источники замещения вакансий.

2. Отбор кандидатов на вакантные должности. Выявляются кандидаты на замещение вакантных должностей, определяются критерии и методы отбора, сроки проведения конкурсов, назначаются ответственные за их проведение.

3. Организация профессионального развития сотрудников, предусматривающая:

· профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;

· расширение сферы деятельности;

· инструктаж, наставничество, ротацию;

· меры по повышению квалификации, организуемые службой управления персоналом (лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры и др.);

· самообразование;

· специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования и т. д.).

4. Стимулирование должностного продвижения обеспечивается повышением привлекательности перехода на более сложную и ответственную работу, в том числе формированием материальных и социальных (ролевых, служебно-правовых) различий в статусе работников в зависимости от их квалификации и должностного уровня.

5. Совершенствование организационной структуры. Обеспечиваются своевременный пересмотр организационной структуры и состава подразделений, гибкий подход к формированию штатной численности и должностного состава в целях создания возможностей для карьерного продвижения.

6. Осуществление должностных (карьерных) перемещений:

· формирование работы с резервом на продвижение (специальная подготовка, стажировка, ротация и т. п.);

· планирование персональных назначений на должность.

Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности (табл. 1.1).

Таблица 1.1

На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой;

вертикальным – продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;

вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения – становится руководителем соответствующего функционального подразделения.

Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста.

В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные.

Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

Планируемыми могут быть процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т.д.); продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в резерве на освободившуюся вышестоящую должность; перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, для приобретения разностороннего опыта (путем ротации); уход работников на пенсию.

Прогнозируемые процессы – это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.

К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.

Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);

соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;

участие коллектива в решении вопросов продвижения;

объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.

Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками – ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

назначения на должности компетентных, способных работников;

деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.

Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны:

носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника;

базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы носят типовой характер, но не исключается их специфическая направленность в соответствии со сложившейся на предприятии практикой. Схемы разрабатываются применительно к той или иной должности как некий вариант ротации (перемещения) работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня;

основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);

2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

5) работа с резервом;

6) контроль за подготовкой резерва;

7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.).

Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений.

С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах).

Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:

материалы последней аттестации;

итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;

материалы личных дел;

данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;

результаты собеседований с кандидатом в резерв;

отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др.

Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.

После предварительного включения в состав резерва проводится изучение личных качеств каждого кандидата. Отбор идет на конкурсной основе, после чего принимается окончательное решение о включении того или иного кандидата в кадровый резерв. Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. После утверждения персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности.

Одной из основных форм работ по подготовке кадрового резерва является повышение квалификации специалистов.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии – отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Важным видом повышения квалификации специалистов является институт наставничества. Кадровая служба крупной зарубежной компании, как правило, начинает работу со студентами – будущими специалистами, когда они учатся в университетах на 2-3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы.

В японской фирме «Хитачи» после окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется так называемый «крестный отец» – это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. «Крестный отец» – это обычно менеджер среднего звена управления. «Крестный отец» должен быть выпускником того же высшего учебного заведения, что и его подопечный – это обязательное условие. «Крестный отец» помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, помогает разрешить возможные конфликты, бывает у своих подопечных дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, в курсе планов молодого человека, знает его хобби, знает о нем все. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение «крестного отца» является решающим.

В фирме «Литтон-индастриз» (США) за каждым молодым специалистом закрепляется куратор – это один из менеджеров высшего эшелона руководства, который на каждом этапе проверки ставит перед испытуемым задачи производственного характера и по результатам решения выставляет в специально заведенный дневник оценку. Получившие в процессе испытаний на всех этапах проверки положительные оценки попадают в резерв на выдвижение. Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и вертикали. Перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в других странах, предусматриваются стажировки на различных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска, болезни и т.п.

Существуют также следующие формы работы по подготовке кадрового резерва:

· организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;

· предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;

· командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

· обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

· организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является его контроль. Он выражается в периодической проверке и оценке достигнутого прогресса с участием всех трех сторон: сотрудника, руководителя, службы управления персоналом. Оценка проводится, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается службой управления персоналом. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и качество самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны непосредственного руководителя, службы управления персоналом и руководства организации. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой оценки – обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

объективность – использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

простота, четкость и доступность процедуры оценки;

результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Разработка методического обеспечения – одно из важнейших условий успешного проведения деловой оценки работников. Этой проблеме посвящено немало работ. Среди них особо выделяются по глубине анализа и широте идей научные исследования, выполненные под руководством Г. X. Попова.

Интересны результаты, полученные таллиннской школой специалистов при разработке системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС). Основываясь на экспертных оценках, эта система позволяет не только дать деловую оценку руководителей и специалистов, но и выявить:

необходимость переподготовки кадров и повышения квалификации;

возможность создания резерва руководителей и обеспечить оказание помощи в работе с молодыми специалистами;

недостатки управления, дублирование его функций на различных уровнях управления;

организационные и социальные резервы в работе подразделений;

состояние психологического климата;

пути совершенствования работы с управленческими кадрами.

Привлечение дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности позволит построить матрицы ответственности, дать оценку качества управления, выбрать лучшие его организационные формы и т.д.

Методика СААРС и ее модификации, выполненные силами специалистов ряда ведущих предприятий страны, нашли в 80-е годы широкое практическое применение.

Разработка методологии оценки включает:

выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.;

алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;

обоснование нормативных значений показателей и методики их установления;

агрегирование информации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.

Насколько это важная и сложная задача, можно судить хотя бы на примере оценки качеств работника. Уже на этапе выбора самих качеств приходится сталкиваться с трудностями разграничения деловых и личных качеств работника.

Прежде всего, это связано с тем, что понятие «деловые качества» не имеет единого толкования, нет и общепризнанного перечня такого рода качеств. На практике используются, например, такие похожие понятия, как «организаторские способности», «деловая квалификация» и др. Из-за неразработанности проблемы классификации качеств работника не исключен большой субъективизм в трактовке того или иного качества. Например, «трудолюбие», «работоспособность» лучше рассматривать как составную часть черт характера или как деловое качество работника? И такого рода вопросов, имеющих принципиальное значение, возникает много. Так, в одних случаях к деловым качествах относят исполнительность, инициативность, ответственность, целенаправленность, результативность деятельности, способность выполнять сложные задания и т.д. В других случаях, как это трактует, например, А. Г. Ковалев, деловые качества работника – это трудолюбие и работоспособность, инициативность и новаторство в труде, настойчивость при выполнении обязательств, продуктивность в труде (количество и качество), исполнительность и самостоятельность.

Следовательно, разработчики программы оценки должны творчески подойти к формированию перечня качеств работника, наличие и количественная характеристика которых будут выявляться в ходе оценки. Исходной базой для выбора качеств являются характер выполняемой работы и требования к эффективному ее выполнению.

Предприятие «БЕЛА» основано в 1994 году. Предприятие «БЕЛА» производит и предлагает комплекты постельного белья в основном из экологически чистых, 100% хлопчатобумажных тканей – крепа и бязи. Применяемые ткани сочетают в себе мягкие изящные цветочные формы, фантастически переплетающиеся узоры, ослепительно контрастные и нежно сливающиеся краски. Креп отличается оригинальной фактической фактурой, не линяет, не выгорает, не требует глажения. Постельное белье, выпускаемое предприятием, соответствует техническим условиям ТУ 8543-054-0303520-92 и требованиям, обеспечивающим безопасность потребителей.

Ассортимент предприятия приведен ниже:

· ватные матрасы (детские, взрослые);

· изделия из холофайбера (подушки, подушки-игрушки, одеяла);

· постельное белье из бязи, ситца, поликоттона, льна (комплекты и отдельные предметы);

· махровые изделия (полотенце, халаты);

· одеяла, пледы;

· детский ассортимент.

Предприятие «БЕЛА» работает в следующих направлениях:

· торговля постельным бельем со складов в Аксае и Ростове «На отрез»

· поставка постельного белья в необходимых количествах под конкретный объект («Под заказ»).

· пошив изделий из ткани (постельное белье и прочее) под заказ.

Обеспечение широкого ассортимента и наличия товара на складе всегда являлось одной из приоритетных задач компании. Также особое внимание уделяется качеству поставляемой продукции, оперативности и полноте выполнения заказов.

В настоящий момент предприятие обеспечивает своих клиентов также следующими услугами:

· консультации по подбору и применению предлагаемой продукции;

· организация доставки автомобильным, железнодорожным и иными видами транспорта.

Основные финансово-экономические показатели предприятия представлены в таблице 2.1:

Таблица 2.1

Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия «Бела» в 2001-2005 гг., тыс. руб.

Учет доходов и расходов в бухгалтерском и налоговом учете производится методом начисления, то есть в том периоде, в котором произведены, независимо от даты их оплаты.

Налоговая база по НДС определяется по мере поступления денежных средств на счета или кассу организации.

Бухгалтерский и налоговый учет ведется бухгалтерией предприятия. При ведении бухгалтерского учета применяются журналы-ордера, по налоговому учету – регистры, разработанные самостоятельно на предприятии.

Бухгалтерский учет на предприятии ведется в соответствии со следующими нормативными документами:

· Федеральным Законом от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»;

· Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденном Приказом Минфина РФ от 29 июля 1998 г. № 34н;

· Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и Инструкцией по его применению, утвержденным Приказом Минфина России от 31 октября 2000 г. № 94н.

Бухгалтерский учет в организации ведется автоматизированным методом.

Для ведения бухгалтерского и налогового учета используется программа «1С: Предприятие». Для ведения складского и товарного учета используется специализированная программа на платформе Мiсrosоft Access.

Для оформления хозяйственных операций применяются формы первичных документов, содержащиеся в альбомах унифицированных (типовых) форм первичной учетной документации, утвержденных Постановлениями Госкомстата РФ.

Основными целями деятельности предприятия на данном этапе его развития являются следующие:

· получение прибыли;

· повышение финансовой независимости и устойчивости работы;

· выход на новые рынки сбыта;

· освоение новых видов продукции;

· повышение доступности продукции при сохранении ее высочайшего качества;

· снижение издержек производства;

· интенсификация использования трудовых ресурсов;

· уменьшение затрат времени на производство продукции;

· оптимизация использования материальных ресурсов.

Все выше перечисленные цели являются вполне реальными и предприятие всемерно стремится к их достижению в разумные сроки.

За двенадцатилетний период своего существования предприятие «Бела» сумело достичь высоких производственно-экономических показателей. В частности, к несомненным достижениям руководства предприятия следует отнести:

· комплексное перевооружение предприятия;

· модернизация оборудования хозяйственным способом;

· диверсификация производства;

· освоение принципиально новой продукции;

· подбор высококвалифицированного персонала;

· обеспечение стабильной успешной деятельности на рынке текстиля;

· достижение высоких показателей качества производимой продукции;

· минимизация потерь от брака;

· обеспечение полной финансовой независимости предприятия.

Предприятие «Бела» включает в себя следующие подразделения:

· ООО ПК «Бела» – производственное предприятие, выпускающее текстиль: подушки, одеяла и постельное белье;

· ООО ТД «Бела» – торговый дом, занимающийся оптовой и розничной торговлей продукции, выпускаемой предприятием в пределах Ростова и Ростовской области;

· ОП «Бела-Регион» – предприятие, занимающееся построением дилерской сети по сбыту продукции предприятия «Бела» в Краснодарском крае, а также других регионах Южного федерального округа.

Данная работа посвящена вопросам управления деловой карьерой специалистов ООО ТД «Бела» (далее – ТД «Бела»).

В ТД «Бела» работает 15 человек. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1:

Рис 2.1 Организационно-финансовая структура предприятия

Обязанности в ТД «Бела» распределены следующим образом. Директор осуществляет общее руководство ТД «Бела» и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия «Бела». «Аппарат» директора состоит из двух человек: секретаря-референта и менеджера по кадрам.

Заместитель директора возглавляет отдел сбыта продукции.В этот отдел входят менеджеры (2 человека), помощник менеджера (1 чел.), продавцы (2 чел.).

Непосредственно сбытовую деятельность предприятия можно разделить на две части:

Продавцы занимаются «пассивным» сбытом. «Пассивный» сбыт – работа с клиентами, которые обратились в фирму. В основном потенциальные покупатели связываются с предприятием по телефону. Работа продавцов может состоять в следующем:

· консультация клиентов по стоимости и различным характеристикам продукции предприятия;

· ознакомление клиентов с условиями продажи и доставки;

· демонстрация продукции (при условии, что клиент посещает офис фирмы);

· выставление счетов клиентам;

Менеджеры и помощники менеджеров занимаются «активным» сбытом. «Активный» сбыт – поиск и привлечение новых клиентов. Он включает в себя следующие действия:

· поиск потенциальных клиентов с помощью телефона (телемаркетинг);

· посещение специализированных выставок с раздачей рекламных материалов и сбором различной информации о конкурентах;

Структура службы сбыта предприятия – территориальная. Первый менеджер полностью отвечают за «активный» и «пассивный» сбыт в Ростове-на-Дону. Второй менеджер занимается сбытом в городах Таганрог и Новочеркасск, помощник менеджера – на территории остальной части Ростовской области. При обращении клиента в офис выясняется его территориальная принадлежность и далее клиент переадресовывается на соответствующего менеджера. При отсутствии данного менеджера на месте у клиента берутся его координаты для последующей связи с ним. При длительном отсутствии одного из менеджеров на рабочем месте (болезнь, командировка и т. д.) клиент передается любому другому менеджеру.

Менеджеры также следят за оплатой счетов, выставленных клиентам и, после поступления денежных средств на расчетный счет предприятия, контролируют и координируют процесс отправки продукции. (Этим занимается менеджер, который работал с данным клиентом).

Реализация товаров на предприятии регулируется договорами:

· купли-продажи,

· поставки,

· мены,

· перевозки.

По договору купли-продажи одна сторона (продавец) обязуется передать вещь (товар) в собственность другой стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за него определенную денежную сумму (цену).

По договору поставки поставщик-продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность, обязуется передать в обусловленный срок (или сроки) производимые или закупаемые им товары покупателю для использования в предпринимательской деятельности или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним и иным подобным использованием (отдельные статьи договора поставки регулируется договором купли-продажи).

По договору мены каждая из сторон обязуется передать в собственность другой стороны один товар в обмен на другой.

К договору мены применяются правила о купле-продаже. При этом каждая из сторон признается продавцом товара, который она обязуется передать, и покупателем товара, который она обязуется принять в обмен.

По договору перевозки груза перевозчик обязуется доставить вверенный ему отправителем груз в пункт назначения и выдать его уполномоченному на получение груза лицу (получателю), а отправитель обязуется уплатить за перевозку груза установленную плату. В зависимости от вида транспорта может быть заключен договор фрахтования.

Таким образом, отгрузка товаров предприятием производится в соответствии с заключенными договорами. Предприятие осуществляет реализацию продукции со складов.

Моментом исполнения обязанности предприятия передать товар покупателю (если иное не предусмотрено договором) считается момент либо вручения товара покупателю (или указанному им лицу), либо сдача перевозчику для отправки покупателю. Товар считается врученным покупателю с момента его фактического поступления во владение покупателя или указанного им лица.

Моментом перехода риска случайной гибели и случайного повреждения товара на покупателя является момент, когда в соответствии с законом или договором продавец считается исполнившим свою обязанность по передаче товара покупателю.

Моментом возникновения права собственности у покупателя является момент передачи ему товара, если иное не предусмотрено законом или договором.

В своей работе предприятие использует следующие виды рекламы:

· специализированная пресса – газеты «Торговый дом», «Все для Вас»;

· пресса массового спроса – газеты «Вечерний Ростов», «Вечерний Таганрог»;

· организация прямых почтовых рассылок (директ-мэйл).

Менеджеры отбирают и анализируют различные варианты рекламы. При этом в их должностные обязанности входит следующее:

· просмотр входящей почтовой информации по рекламе с целью предварительного отбора вариантов;

· анализ журналов и газет с целью выбора вариантов рекламы по следующим параметрам: тираж, регионы распространения, способы распространения, соотношение с целевой рекламной аудиторией, стоимость рекламы в зависимости от ее вида и размера, стоимость охвата 1000 человек целевой рекламной аудитории.

· подготовка текста рекламных писем для массовых почтовых рассылок и списка предприятий, по которым будет вестись данная рассылка;

Окончательный выбор видов и способов рекламы осуществляет заместитель директора. Он также принимает решение о конкретном исполнителе и координаторе данного варианта рекламы. (Например, он может доверить разработку рекламного модуля для справочника рекламному агентству, а одному из менеджеров поручить координировать и контролировать этот процесс).

Разработка и создание рекламных модулей, как правило, осуществляется непосредственно рекламными агентствами или сотрудниками СМИ, куда дается реклама.

Заместитель директора осуществляет организацию, планирование и контроль работы отдела сбыта.

Начальник административно-хозяйственного отдела занимается вопросами снабжения предприятия и отправки готовой продукции. Ему подчинены грузчики (2 чел.) и экспедитор. В состав бухгалтерии предприятия входят главный бухгалтер и бухгалтер, выполняющий также обязанности кассира.

Правом подписи счетов-фактур наделены следующие категории работников:

· первая подпись – директор; заместитель директора, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.

· вторая подпись – главный бухгалтер, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.

Ниже приведено штатное расписание предприятия:

Таблица 2.2

Штатное расписание ТД «Бела»

Кроме оклада, согласно штатного расписания, сотрудники ТД «Бела» получают ежемесячные прибыли по результатам работы, высчитываемые в процентах от оклада. Система оплаты труда менеджеров ТД «Бела» – комиссионные в размере 10% от личного объема продаж. При этом менеджеры, как и все сотрудники фирмы, обеспечены «полным социальным пакетом»: им предоставляются отпуска, больничные и пр.

Комиссионные менеджерам выплачиваются ежемесячно. Средний заработок менеджера за месяц составляет 4000-6000 рублей. Невысокая оплата труда менеджеров по сбыту приводит к высокой текучести кадров на предприятии.

На статью «Расходы на оплату труда» бухгалтерская служба ТД «Бела» относит:

· затраты по оплате труда основного персонала предприятия с учетом премий за производственные показатели,

· стимулирующие и компенсирующие выплаты (включая компенсацию по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах, предусмотренных законодательством норм),

· компенсации женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми до определенного законодательством возраста,

· затраты по оплате труда работников несписочного состава, занятых в основной деятельности (см. также рис. 2.2).

Рис 2.2. Классификация расходов на оплату труда ТД «Бела»

Отчисления на социальные нужды производятся от расходов на оплату труда работников предприятия, включаемых в издержки обращения и производства по статье «Расходы на оплату труда» в соответствии с установленным законодательством порядком.

ТД «Бела» большое внимание уделяет кадровому планированию, которое создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Планирование потребности в персонале осуществляется директором ТД «Бела». Данные об открывшихся вакансиях передаются менеджеру по кадрам для их заполнения. Методы поиска и подбора кандидатов зависят от вакансии и могут включать в себя:

· прямой поиск кандидатов из числа успешно работающих в настоящее время;

· поиск по базам данных кадровых агентств;

· поиск в Интернете;

· размещение информации о вакансии на кадровых сайтах;

· публикация вакансии в СМИ;

· интервьюирование кандидатов в офисе ТД «Бела»;

· тестирование;

· проверка рекомендаций соискателя на его предыдущих местах работы.

Непосредственно поиск персонала состоит из следующих шагов:

1. Сбор подробной информации.

получение менеджером по кадрам детального описания заказа и требований к кандидату.

2. Разработка первичного предложения.

разработка менеджером по кадрам плана подбора персонала и графика выполнения проекта;

утверждение директором плана подбора и графика выполнения.

3. Поиск и отбор кандидатов.

исследование менеджером по кадрам сферы деятельности, в которой работают потенциальные кандидаты;

подготовка менеджером по кадрам информации и квалификационных вопросов для проведения интервью с кандидатами;

получение менеджером по кадрам подробной информации о возможных кандидатах и заочная проверка их квалификации;

информирование менеджера по кадрам директора о ходе выполнения заказа и рассмотрение первичного списка кандидатов;

проведение менеджером по кадрам интервью с кандидатами в ТД «Бела»;

составление менеджером по кадрам списка отобранных кандидатов и обсуждение списка с директором;

проверка рекомендаций на кандидатов;

организация интервью отобранных кандидатов с их возможными непосредственными руководителями.

4. Заключительный этап.

подготовка кандидатов на вакансию к финальному интервью с менеджером по кадрам, возможным непосредственным руководителем и директором ТД «Бела»;

принятие решения о заполнении вакансии;

Для работников ТД «Бела» установлена 40-часовая 5-дневная рабочая неделя.

Работникам предприятия предоставляется 2 выходных дня – суббота и воскресенье. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией.

График отпусков составляется на каждый календарный год не позднее чем за две недели до наступления календарного года. О времени начала отпуска работники извещаются не позднее чем за 2 недели до его начала.

ТД «Бела» осуществляет свою деятельность согласно правиламвнутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка разработаны работодателем в соответствии с Трудовым кодексом РФ, и имеют целью способствовать дальнейшему укреплению трудовой дисциплины, организации труда на научной основе, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству работ, повышению производительности труда и эффективности общественного производства.

Все вопросы, связанные с применением Правил внутреннего трудового распорядка, решаются работодателем в пределах предоставленных ему прав.

Трудовая дисциплина обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношением к труду методами убеждения, воспитания, а так же поощрением за добросовестный труд. К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарного и общественного воздействия.

Взаимоотношение работодателя (ТД «Бела») и работников регулируются Трудовым Кодексом РФ, а также коллективным трудовым договором.

Работник имеет право на:

· заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ и иными ФЗ;

· предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором, госстандартами организации, безопасности труда и коллективным договором;

· своевременную и в полном объеме выплату зарплаты в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством работы;

· отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих, праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

· участие в управлении организацией в предусмотренных формах;

· защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми законными способами;

· обязательное соцстрахование в случаях, предусмотренных ФЗ;

· на другие права, предусмотренные ст. 2 ТК РФ.

Работник обязан:

· добросовестно исполнять трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;

· соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;

· соблюдать трудовую дисциплину;

· выполнять установленные нормы труда;

· соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

· бережно относиться к имуществу работодателя и других работников и т.п.

Работодатель имеет право:

· заключать, изменять и расторгать трудовые договора с работниками в порядке и на условиях, которые установлены ТК и иными ФЗ;

· заключать коллективные договора;

· поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

· требовать от работника исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка организации;

· привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке установленном ТК и иными ФЗ.

Работодатель обязан:

· соблюдать законы и иные акты, условия коллективного договора и трудовых договоров;

· предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

· обеспечить безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

· обеспечить работников оборудованием и инструментами, техдокументацией и иными средствами, необходимыми для использования ими трудовых обязанностей;

· обеспечить работникам равную оплату за труд равной ценности;

· выплачивать в полном размере причитающуюся работникам зарплату в сроки, установленные ТК, коллективным договором, Правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовым договорами;

· заключать коллективный договор в порядке, установленном ТК;

· создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией в предусмотренных формах;

· обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

· осуществлять обязательное страхование работников в порядке, установленном ФЗ;

Коллективный договор является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения в ТД «Бела». Сторонами коллективного договора являются: работники общества и директор ТД «Бела», который представляет интересы предприятия.

Коллективный договор заключен сроком на три года.

По коллективному договору работодатель берет на себя следующие обязательства:

1. Обеспечить нормальную хозяйственную и экономическую деятельность общества. Обеспечить каждого работника объемами работ, необходимым сырьем, материалами, оборудованием, инструментом и т.д.

2. Решать следующие вопросы:

· Формирование и расходование фондов в части, направляемой на экономическое стимулирование и социальное развитие организации.

· Утверждение штатного расписания, размеров должностных окладов.

· Решение вопросов ликвидации, реорганизации общества, сокращения численности или штатов.

· Определение основных направлений деятельности общества.

· Создание при обществе или на его территории малых предприятий, коммерческих структур и др.

· Сдача в аренду зданий, помещений, площадей, оборудования и т.д.

· Утверждение Положений «Об оплате труда», «О премировании», «О порядке определения КТУ» и других, касающихся интересов работников.

· Другие вопросы, имеющие значение для коллектива организации.

3. Не реже 2-х раз в год проводить собрания трудового коллектива с отчетом работодателя об экономической деятельности общества, в рамках выполнения коллективного договора.

В ТД «Бела» не существует четкой и отлаженной системы оценки трудовых достижений сотрудников, за исключением отдела сбыта.

План работы отдела сбыта ТД «Бела» разрабатывается ежеквартально на совещании, в котором участвуют заместитель директора предприятия и сотрудники отдела сбыта. На этом совещании также анализируется работа отдела за прошедший квартал. При подведении итогов деятельности отдела сбыта предприятия происходит обсуждение следующих вопросов:

· сравнение количества проданной продукции за текущий и прошедший временной период;

· анализ клиентов, приобретавших продукцию в прошедшем квартале, по следующим признакам: соотношение посредников и конечных потребителей, местоположение, частота закупок в рассматриваемый период;

· анализ условий продаж;

· анализ размеров скидок, предоставляемых клиентам; соотношение различных размеров скидок;

· качественные и количественные характеристики деятельности менеджеров;

· выполнение или невыполнение отдельных пунктов плана деятельности отдела в прошедшем квартале, причины невыполнения;

· анализ расходов предприятия на рекламу выпускаемой продукции и результатов, достигнутых благодаря рекламе;

Планирование маркетинговой деятельности предприятия на ближайшие три месяца включает в себя следующее:

· разработка примерного плана рекламных мероприятий на рассматриваемый период и определение менеджеров, ответственных за их проведение;

· разработка примерного плана сбытовых мероприятий на рассматриваемый период и определение менеджеров, ответственных за их проведение;

· выявление круга потенциальных клиентов в Ростове-на-Дону и разработка плана действий на данном рынке (исполнителями являются соответствующие менеджеры по сбыту);

· выявление круга потенциальных клиентов в Таганроге и Новочеркасске, разработка плана действий на данном рынке (исполнителем является соответствующий менеджер по сбыту);

· выявление круга потенциальных клиентов в остальной части Ростовской области, разработка плана действий на данном рынке (исполнителем является соответствующий помощник менеджера по сбыту);

· определение зоны компетенции и зоны ответственности менеджеров, помощников менеджеров и продавцов при проведении различных сбытовых мероприятий;

· определение сроков проведения различных сбытовых мероприятий;

· определение условий продаж в рассматриваемом периоде и размеров предоставляемых клиентам скидок;

К сожалению, составление сбытовых прогнозов на предприятии не практикуется, хотя при разработке плана действий отдела маркетинга и сбыта в какой-то мере учитывается состояние внутренней и внешней среды фирмы, а именно:

· экономическое положение в стране и за ее пределами;

· изменения в законодательстве РФ;

· деятельность конкурентов.

Отдел сбыта получает необходимую информацию из следующих внутренних и внешних источников:

· бухгалтерские отчеты (баланс, отчет о прибылях и убытках);

· внутренняя статистика (счета, договора, личная статистика менеджеров, помощников менеджеров и продавцов);

· информация, собранная при общении с клиентами (по телефону, на выставках и т.д.);

· специализированные газеты, журналы;

· издаваемые законы и акты, указы Президента;

· отраслевая статистика.

Ежемесячно менеджеры и помощники менеджеров ТД «Бела» предоставляют заместителю директора отчет о проделанной работе. В отчете перечисляются сбытовые мероприятия, проведенные менеджерами и помощниками менеджеров за прошедший месяц (отчет по выполненным работам), а также проданная за месяц менеджером продукция (отчет по контрактам). На основании этих отчетов производится сравнение запланированного и выполненного объема работ и происходит некоторая корректировка квартального плана сбытовой деятельности. Ежемесячные отчеты о проделанной работе – главный источник информации заместителя директора о деятельности менеджеров по сбыту. Кроме этого заместитель директора осуществляет контроль работы менеджеров, ее количественную и качественную оценку с помощью личных наблюдений и организации «обратной связи» (общения с клиентами).

Деятельность менеджеров оценивается как не очень значимая с точки зрения результатов торговой деятельности предприятия. К тому же у руководящего состава предприятия существует тенденция «загружать» менеджеров работой, не имеющей никакого отношения к их должностным обязанностям. Все это значительно снижает результативность труда менеджеров.

Труд руководителей подразделений ТД «Бела» (зам. директора, главного бухгалтера, начальника административно-хозяйственного отдела) оценивается директором по результатам работы вверенного ему подразделения. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения.

К сожалению, на предприятии абсолютно не применяются различные формы мотивации труда сотрудников. Обучение сотрудников, устроившихся работать в ТД «Бела», практически не проводится. Не проводятся и тренинги для повышения квалификации уже работающих сотрудников.

Подводя итоги главы можно сделать выводы, что существуют следующие основные проблемы ТД «Бела» в управлении карьерой персонала:

· отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников;

· высокая текучесть кадров сотрудников отдела сбыта;

· несправедливая оплата труда сбытового отдела;

· поручения сотрудникам исполнения обязанностей, не обозначенных в их трудовых договорах;

· отсутствие системы обучения и повышения квалификации персонала предприятия;

Анализ, проведенный в предыдущей главе, показал, что в ТД «Бела» существует четкая, хорошо отлаженная система отбора сотрудников, но при этом отсутствуют какие-либо процедуры по введению сотрудников в должность.

Говоря об адаптации новых сотрудников, выделяют несколько видов адаптации:

профессиональную;

социально-психологическую;

организационно-административную;

психофизиологическую;

внепроизводственную.

Формируя систему адаптационных процедур в рамках организации, необходимо определить стратегические области адаптации и, в зависимости от целей адаптации, распределить ответственность между службой персонала и линейным руководством.

Как правило, профессиональная адаптация находится в компетенции линейного руководителя, служба персонала отвечает за организационно-административную, внепроизводственную и, частично, за социально-психологическую адаптацию.

На процесс адаптации, в зависимости от специфики конкретной организации, влияет ряд организационно-административных и личностных факторов.

В качестве технологии адаптации рассмотрим методику, применяемую компанией «Прома» (г. Москва).

Начальный, нулевой этап адаптации сотрудника начинается еще до появления сотрудника. Ирина Дресвянникова – директор по персоналу компании «Прома» отмечает, что «при приеме на работу более всего интересуют два аспекта: личность сотрудника и его должностные обязанности.

У каждой компании есть определение, что такое – «наш человек». Существуют 2 глобальные причины ухода недавно пришедшего сотрудника из компании:

1. Человек не справляется с должностными обязанностями

2. Человек оказался «не нашим»».

Если человек не справляется с должностными обязанностями – ответственность за подбор этого человека должна лежать на том руководителе компании, который допустил невнимательность при приеме сотрудника на работу. Чтобы руководителю было проще понять свою ответственность, отдел по работе с персоналом создает «Заявку на подбор персонала», в которой руководитель должен прописать не только вообще должностные обязанности сотрудника, но и его обязанности на испытательный срок. Причем, что важно – руководитель может требовать от подобранного сотрудника только выполнение тех обязанностей, которые указаны в заявке. Продумав заявку, руководитель сознательно берет на себя ответственность за своего сотрудника.

Ответственность за то, что человек по личностным качествам не подходит компании, лежит на менеджере по кадрам. Чем более человек соответствует корпоративной культуре компании, тем лучше он будет адаптироваться. Поэтому на первом собеседовании выясняется, что любит человек, чего он хочет, как ему комфортно работать. Например, если ему нравится демократический стиль руководства, а в компании он авторитарный, слишком много сил придется потратить на преодоление его дискомфорта.

Далее после приема будущего сотрудника на работу компания «Прома» использует следующую систему адаптации:

1. Сотрудники выходят на работу в четверг или в пятницу, чтобы потом в выходные они могли «примерить» компанию к себе.

В четверг происходит следующее:

1 половина дня – договоры со службой персонала по юридическим вопросам, осознание «фактической стороны нашего бытия»: нужно сократить количество сюрпризов, ожидающих человека после вхождения в компанию, поэтому ему рассказываются все «правила игры» – все традиции, положение о зарплате и стимулировании труда, историю компании, перспективы. Это заканчивается написанием сотрудником мини-самопрезентации. Затем – обед с руководителем подразделения. В это время по электронной почте все сотрудники фирмы оповещаются о «прибавлении в семействе» и получают мини-презентацию нового человека.

2 половина дня – поездка в отдаленные филиалы фирмы на собственной машине или на машине фирмы, знакомство со всеми аспектами производства.

В пятницу сотрудник начинает работать. Таким образом, уже к субботе он имеет информацию, чтобы принять решение.

2. По окончании 1 или 2 недели менеджер по кадрам беседует с «новичком» и его непосредственным руководителем, причем обоим задаются одинаковые вопросы. По результатам этой беседы можно сделать определенные выводы. Если что-то позволяет сомневаться в удачной адаптации сотрудника, такие беседы проводятся еще несколько раз.

3. Каждый месяц сотрудник сдает отчет о проделанной им за месяц работе, с визой руководителя подразделения и его оценкой выполнения плана. Отчет формален по сути, но заставляет сотрудника подвести итог своей деятельности и понять, хочет ли он продолжать работать, а сотруднику службы персонала помогает выявить возможные проблемы во взаимоотношениях руководителя и нового подчиненного.

4. По окончании 3 месяцев проводится заключительная аттестация, а потом, возможно, следуют поздравления сотрудника с окончательным вступлением в должность.

Аттестация может быть отсрочена в некоторых случаях:

1. Если сотрудник приглашен для развития совершенно нового направления. Тогда через 3 месяца невозможно понять результаты его адаптации. Аттестация проводится через 6 месяцев

2. Руководитель при приеме на работу переоценил потенциал сотрудника. Человек старается, как личность он всех устраивает, но плохо справляется с должностными обязанностями. Есть несколько возможных решений, но одно из решений – оставить сотрудника, продлив ему испытательный срок, за это компания получит очень преданного лояльного сотрудника.

3. Обратный вариант: с должностными обязанностями все хорошо, но человек «не наш». Если черта характера, которая не устраивает компанию, осознается самим сотрудником как что-то, что ему необходимо преодолеть, и на аттестации человек сам говорит об этом – можно продлить испытательный срок. Если же нет – нужно решать вопрос о целесообразности дальнейшей работы.

К счастью, 2 и 3 вариант бывают редко, так как если этап подбора сотрудника проведен правильно и все продумано – возможность ошибки минимальна.

Финальная аттестация необходима по следующим причинам:

1. Сотрудник получает обратную связь от компании

2. Компания получает обратную связь от сотрудника – «свежий взгляд»

3. Финальная аттестация – может быть, единственная возможность для нового сотрудника поговорить с генеральным директором, понять его видение фирмы и бизнеса, а генеральный директор знакомится с новым кадром и понимает, может ли этот человек реализовать его задумки.

Таким образом, аттестация положительно действует на обе «стороны».

Если генеральный директор поздравляет сотрудника со вступлением в штат, на этом этапе работа службы персонала по адаптации сотрудника считается законченной.

Следует также порекомендовать ТД «Бела» для заполнения ряда вакансий – например, сотрудников отдела продаж привлекать специализированные кадровые агентства – такие как «Анкор». Кадровое агентство «Анкор» специализируется на подборе персонала в следующих областях:

· финансовые, банковские и юридические услуги;

· страхование;

· телекоммуникации и информационные технологии;

· продажа товаров народного потребления;

· маркетинг, реклама, PR;

· промышленное производство;

· продажа высокотехнологичного оборудования;

· медицина и фармация;

· электронная коммерция.

Воспользовавшись услугами КА «Анкор», можно рассчитывать на индивидуальный подход и максимальное удобство, высокую скорость выполнения заказов, качественный подбор специалистов, соблюдение этических стандартов.

Для оптимизации системы управления карьерой сотрудников предприятия, в первую очередь, необходимо пересмотреть систему оплаты труда в отдельных подразделениях.

В первую очередь, необходимо пересмотреть систему оплаты труда менеджеров и помощников менеджеров. Для уменьшения текучести кадров и привлечения в состав предприятия квалифицированных специалистов необходимо платить менеджерам и помощникам менеджеров по системе «оклад плюс комиссионные от продаж». Оклад следует установить на уровне: менеджерам – 5000 руб., помощникам менеджеров – 4000 руб. (минимальная стабильная часть оклада менеджеров по сбыту на рынке труда Ростовской области). Вместе с окладом для каждого менеджера, занимающегося «активным» сбытом, устанавливается план личных продаж в размере 75000 рублей в месяц. Комиссионные платятся за перевыполнение плана, при этом можно установить гибкую систему их выплаты (чем больше перевыполнение, тем больший процент комиссионных выплачивается). При систематическом невыполнении плана ставится вопрос о профессиональной пригодности менеджера по сбыту.

Оклад продавцам, работающим в офисе, также следует определить на уровне 5000 рублей. При этом им необходимо установить премию в зависимости от количества продукции, проданной за месяц предприятием.

Данные меры позволят, фактически не увеличивая расходы на оплату труда сотрудников отдела продаж, повысить их мотивацию и привлечь к работе на предприятии первоклассных специалистов.

Для поиска наилучших сотрудников для отдела сбыта предприятия, как уже отмечалось выше, желательно прибегнуть к услугам специализированных рекрутинговых агентств.

Необходимо уделить внимание обучению сотрудников предприятия. Для этого на предприятии следует проводить различные специализированные тренинги. Так, например, существуют следующие специализированные тренинги для менеджеров по продажам.

· Тренинг «Клиент ориентированные продажи».

Содержание тренинга:

1. Особенности работы менеджера по продажам текстиля.

Отраслевая специфика технологического цикла работы менеджера.

5 этапов работы менеджера: от поиска нового заказчика до установления долговременных отношений.

Взаимодействие менеджера с внешними и внутренними клиентами. Проблемы и возможности.

2. Клиент ориентированный подход в продажах.

Эффективное взаимодействие с заказчиком.

Техники задавания вопросов.

Основные приемы активного слушания.

Точное определение потребностей клиента.

Разговор с клиентом на языке выгод: как провести эффективную презентацию.

3. Работа с возражениями.

Выявление и отработка скрытых возражений клиента.

Ценовая аргументация.

4. Заключительные этапы процесса продажи.

Завершение продажи, оформление сделки.

Сервисное сопровождение клиента.

Установление долговременных партнерских отношений.

5. Работа с рекламациями.

Алгоритм эффективного взаимодействия с конфликтными клиентами.

Предотвращение конфликтных ситуаций и претензий со стороны клиентов.

Психологическая защита, преодоление негативных последствий взаимодействия с трудными клиентами.

6. Активный поиск новых заказчиков.

Как найти самых выгодных клиентов.

Установление первого контакта с перспективными клиентами с помощью телефона. Техники эффективного телефонного общения.

Алгоритм поиска новых клиентов с помощью рекомендаций.

Тренинг включает следующее:

упражнения групповые и в парах,

индивидуальную работу,

обсуждения,

дискуссии,

ролевые игры,

применение раздаточного материала,

поддержание обратной связи.

Результатом тренинга является повышение уровня продаж менеджерами за счет совершенствования навыков переговоров, эффективного заключения сделок при взаимодействии с клиентом.

· Тренинг «Привлечение и удержание самых выгодных заказчиков предприятия».

Содержание тренинга:

Принципы эффективного поиска новых заказчиков. Методы определения целевой группы перспективных клиентов, с учетом взаимной выгоды.

Ключевые факторы успеха в процессе привлечения новых выгодных заказчиков на выставках, презентациях, с помощью телемаркетинга и личных встреч.

Эффективное использование рекомендаций, знакомств и связей для завоевания доверия перспективных заказчиков.

Техники успешной аргументации ценности предложения для разных типов заказчиков.

Приемы учета особенностей клиента и его бизнеса для долгосрочного взаимовыгодного партнерства.

Специфика и ключевые факторы успеха работы с VIP клиентами.

Обратная связь – эффективное средство развития делового сотрудничества с клиентами. Как свести к минимуму негативные последствия рекламаций.

Тренинг включает следующее:

упражнения групповые и в парах,

индивидуальную работу,

обсуждения,

дискуссии,

ролевые игры,

применение раздаточного материала,

поддержание обратной связи.

Благодаря данному тренингу менеджеры по продажам смогут найти самых выгодных клиентов, установить долговременные партнерские отношения с клиентами, обойти конкурентов и значительно увеличить объемы продаж.

· Тренинг «Эффективные продажи в текстильной индустрии».

Содержание тренинга:

1. Особенности продаж на рынке текстильной продукции.

Анализ факторов, влияющих на процесс продажи.

Отраслевая специфика технологии заключения сделки и сервисного сопровождения клиента.

Поиск новых клиентов. Первый заказ как начало долговременного сотрудничества.

2. Подход к процессу продажи.

Факторы, влияющие на качество процесса продажи.

Продажа, как помощь клиенту в решении его проблемы.

Развитие качеств и навыков, необходимых для профессиональной работы с клиентами.

3. Психология и навыки общения с клиентом.

Позитивное мышление. Создание позитивного образа компании и продукции.

Умение активно слушать. Индивидуальный подход к клиенту.

Мотивы, определяющие выбор клиента. Умение распознавать ведущий мотив и использовать знания о мотивах в процессе продажи.

Типы клиентов. Умение устанавливать контакт с клиентами различных типов. Общение с «трудными» клиентами.

Особенности общения с клиентами по телефону.

4. Процесс продажи. Семь фаз коммерческой беседы.

Подготовка. Начало разговора: как привлечь внимание.

Установление контакта с клиентом.

Анализ потребностей клиента. Виды эффективных вопросов. Техника постановки вопросов. Вопросы, которые не следует задавать.

Предложение. Использование знаний о свойствах, преимуществах и ценности предложения для эффективной аргументации. Аргументация, направленная на главный мотив покупки.

Работа с возражениями клиентов. Виды возражений и принципы работы с ними. Составление банка возражений. Стратегии ответов на возражения.

Проверка готовности клиента к заключению сделки. Подведение клиента к заключению сделки.

Усиление. Установление долгосрочных отношений с клиентами.

Для улучшения работы ТД «Бела» следует разработать должностные инструкцию для его сотрудников, включающую в себя перечень их должностных обязанностей, а также количественные и качественные оценки их деятельности. Разработка должностной инструкции поможет свести к минимуму выполнение сотрудниками работы, не связанной с их специальностью и профессией; облегчит оценку труда сотрудников, как со стороны их непосредственных начальников, так и ими самими.

Так должностная инструкция менеджера по продажам будет иметь примерно следующий вид:

Ф.И.О.

Должность: менеджер по продажам

Отдел: отдел продаж ТД «Бела»

Подотчетность: начальник отдела продаж, директор.

I ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Менеджер по продажам осуществляет работы по анализу рынка текстильной продукции, подготовке, заключению и сопровождению контрактов с клиентами на услуги ТД «Бела» и поставку продукции.

2. Менеджер по продажам в своей деятельности руководствуется действующими в ТД «Бела» нормативными документами, приказами директора и распоряжениями заместителя директора.

3. Компетенция и полномочия менеджера по продажам определяются должностной инструкцией и заключаемым с ним трудовым договором.

II КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

1. Менеджер по продажам должен иметь высшее образование и опыт продаж не менее года.

2. Менеджер по продажам должен знать:

общие принципы производства текстильной продукции;

положение о работе с клиентами;

экономические основы деятельности предприятия;

основы бизнес-планирования;

должностную инструкцию менеджера отдела продаж;

положение о зарплате менеджера отдела продаж;

оперативную отчетность.

Ш ОБЯЗАННОСТИ

Менеджер по продажам отвечает за поддержание и развитие оборота по продажам текстильной продукции предприятия «Бела» заданной группе клиентов.

В рамках обслуживания своей группы клиентов менеджер по продажам проводит всю необходимую работу по исполнению заключенных договоров, а так же контроль исполнения договоров и анализ потребностей сопровождаемых клиентов.

Менеджер по продажам решает следующие основные задачи:

осуществление продаж продукции компании;

поиск и привлечение новых клиентов;

сбор и первичная обработка информации: о рынке, конкурентах, потенциальных клиентах

Менеджер по продажам обязан:

1) для осуществления продаж продукции компании:

досконально знать перечень продукции, представляемых компанией на рынок, их качественные характеристики и потребительские свойства, постоянно поддерживать качественный уровень этой информации;

консультировать клиентов по телефону и при личном общении по цене продукции, об условиях заключения договора на поставку об условиях и сроках оказания услуг, поставки продукции;

рассчитывать выгодность конкретного клиента для компании, по согласованию с заместителем директора корректировать в зависимости от полученной информации взаимодействие с ним;

уверенно отстаивать интересы компании при выборе варианта оказания услуг или условий поставки продукции;

в случае необходимости продажи ниже установленной цены запрашивать разрешение на данную операцию у заместителя директора;

контролировать своевременность оплаты заказа, в случае необходимости добиваться от должников немедленной ликвидации задолженности, достигать положительного результата;

оценивать потребность в данной информации и периодически проводить сверку задолженности клиентов;

оформлять процесс продажи продукции компании (договор, бланк заказа, счет и т. д.);

контролировать правильность оказания услуги согласно бланку заказа или выдачу оборудования согласно накладной;

в случае необходимости принимать решительные меры по ликвидации выявленного несоответствия нормативным документам ТД «Бела»;

постоянно отслеживать оборот своих клиентов, планировать и предпринимать действия по его увеличению и расширению.

привлекать клиентов компании к участию в маркетинговых программах и активно участвовать в них самому;

управлять процессом реализации услуг, контролировать эффективность процесса рекламирования продуктов компании в местах продаж;

разбираться в причинах потери клиентов, вырабатывать и реализовывать меры по их «возврату» и добивать положительного результата.

2) для поиска и привлечения новых клиентов:

постоянно отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными клиентами, доводить до них информацию о компании, ее услугах и продуктах, тех выгодах, которые им принесет сотрудничество, добиваться положительного результата;

раскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения, проводить презентации, добиваться положительного результата;

информировать потенциальных клиентов о новых услугах компании и новых возможностях удовлетворения потребностей клиента, о существующих и планируемых маркетинговых компаниях, добиваться положительного результата.

3) для сбора и первичной обработки информации:

по запросу собирать информацию о ценах, активности конкурентов, нереализованном спросу на своем сегменте рынка, обрабатывать и предоставлять руководству;

в случае особой важности информации – немедленно доводить ее до заместителя директора;

собирать любую маркетинговую информацию по прямому указанию заместителя директора.

IV КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Эффективность деятельности менеджера по продажам оценивается последующим критериям:

V ПРАВА

В целях полного и качественного выполнения возложенных на менеджера по продажам должностных обязанностей ему предоставляются следующие права:

пользоваться всеми ресурсами, имеющимися в наличии у компании, для осуществления продаж и развития клиентской сети;

получать любую информацию, имеющуюся в компании, необходимую для осуществления продаж и развития клиентской сети;

аргументировано отстаивать перед заместителем директора несоответствие продажной цены любого продукта рыночной ситуации, необходимость коррекции плана продаж, изменения ассортимента или условий работы с клиентом;

аргументировано требовать от заместителя директора наличия любых планируемых к продаже продуктов компании;

истребовать установленным порядком и в установленные сроки необходимую информацию и данные от должностных лиц фирмы, определённых настоящей инструкцией;

выходить (обращаться за помощью) к заместителю директора, а в случае необходимости – к директору с предложениями по любым вопросам, связанным с его служебной деятельностью и развитием копании.

VI ИНФОРМАЦИЯ. СВЯЗИ ПО ДОЛЖНОСТИ

Менеджер отдела продаж в целях полного и качественного выполнения возложенных на него должностных обязанностей получает следующую информацию:

VII ОТЧЕТНОСТЬ

На основании должностных инструкций следует разработать карьерограмму для вновь принятых сотрудников. Так для менеджеров по продажам возможно построение следующей карьерограммы сроком на 1 год:

Таблица 3.1

Карьерограмма сотрудника отдела продаж ТД «Бела»

Прежде всего, здесь следует отметить разработку профессионально-квалификационных моделей для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности деятельности фирмы. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником служащих.

Разработка моделей позволяет практикам ориентироваться в большом числе качеств работника, способствует выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого).

Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение. Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой – опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач.

Обеспечивается анонимность экспертных оценок, возможность сохранять и накапливать информацию по работникам, что позволяет прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике.

Целесообразно проводить систематические аттестации сотрудников. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

Для оценки реального вклада каждого работника в общие результаты работы на предприятии должен быть введен коэффициент трудового участия (КТУ).

Коэффициент трудового вклада при отсутствии замечаний принимается за единицу. Он может быть понижен или повышен за конкретные достижения или упущения в работе.

КТУ определяется ежемесячно путем вычитания из базового коэффициента баллов снижения за различные производственные упущения и прибавления к полученному результату суммы баллов поощрения за различные производственные достижения (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2

Перечень показателей

значения баллов оценки КТУ для специалистов ТД «Бела»

Планирование карьеры, с одной стороны, ставит задачу обеспечения реальной связи между стремлением индивидуумов в отношении повышения профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса и т.д., а с другой – развитие организационной, управленческой и социальной структуры предприятия (организации).

Организация также заинтересована в управлении карьерой своего персонала и, главным образом, специалистов. Если для человека карьера – это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации – это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.

Изучение запросов работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований потенциалу исполнителей направлено на предотвращение стихийных перемещений работников, придание развитию карьеры целенаправленного характера, достижение большего соответствия требований рабочего места к работнику и уровню его профессионализма, личным качествам. Следовательно, управление процессом продвижения работников должно быть позитивным как для самого работника (в части мотивации и эффективности труда), так и для предприятия (достижение целей развития предприятия как производственно-хозяйственной системы, поддержание психологической устойчивости сотрудников, здорового социально-психологического климата в коллективе).

Однако планирование рабочей (служебной) карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников. Оно решает более общую задачу развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда – необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутреннего движения кадров при решении проблемы трудообеспеченности предприятия, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии.

Эффективная система управления карьерой должна проводиться на всех этапах (прием специалиста в организацию, непосредственно его работа в организации) и включать три взаимосвязанные подсистемы:

· сотрудники;

· должности;

· информационное обеспечение.

Реализация плана развития карьеры подразумевает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.

Сориентироваться в вопросах карьерного продвижения сотрудникам позволяет изучение типовых карьерограмм, которые разрабатываются для различных типов карьерного продвижения – вертикального и горизонтального.

Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника, изображаемый обычно в графической форме, направление и этапы его профессиональной карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для работы в той или иной должности.

Развитие карьеры работника включает в себя:

· повышение квалификации (переподготовку, стажировку, тренинги, наставничество);

· зачисление в кадровый резерв;

· вертикальное перемещение – назначение на более высокую должность (по результатам аттестации, решению руководства организации);

· горизонтальное перемещение – ротацию работника внутри своего подразделения.

Управление развитием карьеры – сложный, требующий значительных ресурсов процесс. Его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников и повышенную текучесть кадров, ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.

Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности.

Специфические показатели, характеризующие управление развитием карьеры в организации:

· текучесть персонала – сравнение показателей для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;

· продвижение в должности (отношение получивших повышение сотрудников к общему их числу в группе) – для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;

· занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

· проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

В работе проведен анализ системы кадрового менеджмента ТД «Бела». В результате анализа были выявлены следующие его основные проблемы:

· отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников;

· высокая текучесть кадров сотрудников отдела сбыта;

· несправедливая оплата труда сбытового отдела;

· поручения сотрудникам исполнения обязанностей, не обозначенных в их трудовых договорах;

· отсутствие системы обучения и повышения квалификации персонала предприятия;

В качестве путей решения данных проблем предлагается следующее:

· разработать систему адаптации для вновь принятых на предприятие сотрудников;

· прибегать при подборе сотрудников к услугам кадровых агентств;

· пересмотреть систему оплаты труда менеджеров по сбыту, ввести систему «оклад плюс комиссионные»;

· использовать различные тренинги для повышения квалификации сотрудников;

· разработать для персонала предприятия должностные инструкции и карьерограммы;

· для оценки труда специалистов ввести КТУ – коэффициенты трудового участия;

· в целях оценки эффективности карьерного развития специалистов проводить их систематические аттестации.

1. Балашов Ю.К. Кадровые службы и методы оценки работников на предприятиях и в учреждениях капиталистических стран // Труд за рубежом. 1992. № 2.

2. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. М.: Эльф К, 1999.

3. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. – М., 2002.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа,1994.

5. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: Дело, 2002.

6. Дресвянникова И. Технология адаптации новых сотрудников в организации. // Справочник кадровика. 2005. №8.

7. Иванов Е.Г. Методические основы оценки эффективности труда служащих. – М.: Экономика, 1999.

8. Ковалев А.Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения личности. – М.: Экономика, 1998.

9. Комаров А. Особенности российского менеджмента на рубеже XXI века.// Управление персоналом. 1999. №9.

10. Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. М., Финансы и статистика, 1994.

11. Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда – М., 1991.

12. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело, 1993.

13. Меньшиков Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления. М.: Экономика, 1999.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

15. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). – М.: Прогресс, 1996.

16. Старобинский Э.Б. Некоторые особенности управления персоналом за рубежом.// Управление персоналом. 2000. №10.

17. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1995.

18. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

19. Хамакер Г. Карьера длиной в жизнь.// Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №5.

20. www.ancor.ru