3 Уровни и
стили управления

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был
взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории
лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из
руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств
(уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе).

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который
создал основу для более точного определения: стиль управления –
это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической
деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей
организации.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования
показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные
факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя
информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному
вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали
подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с
позиции:

.        личных качеств;

2.      особенностей поведения человека в организации;

.        конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и
методу отношения к подчиненным,каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий –
это уникальная личность, обладающая рядом способностей.

Поэтому стиль
руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По
классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным,
демократическим или либеральным. Рис.1.2 иллюстрирует автократично-либеральный
континуум. [6]

Рис 1.2 Стили руководства.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что
авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая
оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность,
проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая
подавляемая тревога и одновременно – более зависимое и
покорное поведение.

Исследование Левина дало основу для поисков других ученых
стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и
высокой степени удовлетворенности.

Авторитарный стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает
достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае
необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало
более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень
удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию
лидерства, выделив руководителей двух типов “X”, “Y”.
Согласно теории “Х”:

1.
Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.
У
людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3.
Больше
всего люди хотят защищенности.

4.
Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, единолично
принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу
подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание его
управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого
руководителя, получившего названиеавтократа. Даже размещение
сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный
контроль их деятельности (Рис 1.3).

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо
этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа.
Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда
он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или
если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.
Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает
невозможным повышение эффективности работы организации.

Руководитель

Рис 1.3 Место расположения руководителя-автократа
при проведении деловых переговоров.

Демократический стиль руководства

Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал
теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

1.
Труд
– процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на
себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.
Если
люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.

3.
Приобщение
является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.
Способность
к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический
стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о
положении дел, правильно реагировать на критику. Требователен, но справедлив. В
подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены
коллектива.

Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине групп (Рис 1.4). Это создает
непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель

Рис. 1.4 Место расположения руководителя-демократа
при проведении деловых переговоров.

Либеральный стиль руководства

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная
самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов
отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности
(таблица 1.1).

Таблица 1.1 Содержание трех стилей руководства

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в
течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые.

Было
установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где
преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у
коллектива с либеральным и авторитарным стилем. [3]

Модель Лайкерта

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете
разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой
производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных
организациях.

Они считали, что разницу в производительности может объяснить
стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y”
Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью
классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на
работе (теория “Х”), до другой – сосредоточенные на
человеке (теория “Y”).

Этот континуум представлен на Рис 1.5.

Рис 1.5Стили лидерства

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда.

Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль
поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения
задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих
решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на
повышении производительности труда путем совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень производительности труда.

При таком подходе
руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными,
поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются
мягким, открытым, дружелюбным характером.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что
стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на
человека.

Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества
в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре
базовых системы стиля лидерства (табл.1.2).

Таблица 1.2 Четыре системы Лайкерта

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей
“в чистом виде” встречается редко.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики
автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной.

Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но
они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3, называемой консультативной,
проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным.

Имеется
двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и
подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и
участие работников в принятии решений.

По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти
руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени
децентрализовано. Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим
аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на
производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи.

Они
использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с
подчиненными. [7]

Классификация стилей руководства, разработанная в
университете штата Огайо

Начиная с 1945 года, группа учёных, работавшая под эгидой
Бюро по исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводила
комплексное исследование в области руководства.

Они выявили серьёзную ошибку в
концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на
работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный
руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял
много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о
человеческих отношениях.

Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что
это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в Университете
Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя
классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым.

Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней.

Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, и
контакта между руководителем и подчинёнными. Несколько самых распространённых
типов поведения, подразумевающих внимание к подчинённым.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью
внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации
этих элементов в руководстве представлены на рис.1.6. Несмотря на то, что самая
высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и
тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта
классификация применима не ко всем ситуациям.

Управленческая решетка Блейка и Мутона

В современных условиях успех дела предопределяется не только
характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая
им предоставляется, но и рядом других обстоятельств.

Отражением этого является
“многомерные” стили управления, представляющие собой комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ними. [3]

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была
модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку
(схему)

, включавшую 5 основных стилей руководства рис. 1.6

Рис 1.6 “Решетка управления” Р. Блейка
и М. Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о
производстве” также по шкале от 1 до 9.

Стиль руководства определяется обоими
этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е.81 вариант стиля
управления. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту
матрицы относится данный конкретный вид руководства. Блейк и Мутон описали пять
крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.

1

– страх перед бедностью
(примитивное руководство).

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером.

Он скорее
просто “хранитель своего портфеля и кресла”. Но такое положение вещей
не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят
либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.

9

– дом отдыха (социальное руководство).
Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует
руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих
подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.

1 – авторитет – подчинение. Руководитель очень
заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на
моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности.

5.

5 – организация
(производственно-социальное управление). Руководитель, находящийся на этом поле
примерно поровну делит свои “привязанности” между людьми и
организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во
всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает звезд с неба.

9.

9 – команда. Благодаря усиленному
вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что
подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и
высокий моральный настрой, и высокую производительность.

Эта позиция
характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к
людям, так и к возглавляемому им производству. Причем наилучшим способом
увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг
они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства – оптимальным стилем – было поведение
руководителя в позиции 9.9 Матрица стилей руководства несомненно является
наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства.

Он является не
только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Глава II.

Анализ влияния лидерства и руководства на эффективность деятельности
предприятия ОАО ” Махачкалинский хлебозавод №2″

1 Общая
характеристика деятельности ОАО “Махачкалинский хлебозавод № 2”

Акционерное Общество “Махачкалинский хлебозавод №
2”, в дальнейшем именуемое Общество, является коммерческой организацией,
учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 01.07.1992
г.

№ 721, на основании распоряжения Государственного Комитета Республики
Дагестан по управлению государственным имуществом, является правопреемником
государственного предприятия Махачкалинский хлебозавод № 2, несет права и
обязанности, возникшие у указанного государственного предприятия до его
преобразования в Общество.

[17]

Общество действует в соответствии с Федеральным законом
“Об акционерных обществах”, иным действующим законодательством РФ и
настоящим Уставом. Общество является Открытым акционерным обществом. Полное
фирменное наименование Общества на русском языке:

Открытое акционерное общество
“Махачкалинский хлебозавод № 2”. Сокращенное фирменное наименование
Общества на русском языке: ОАО “Махачкалинский хлебозавод № 2”. Место
нахождения Общества: 367002, Российская Федерация, Республика Дагестан, город
Махачкала, проспект Насрутдинова, 13.

Местом нахождения Общества является
основное место его деятельности и место постоянного нахождения Совета директоров
Общества и Генерального директора Общества. Почтовый адрес Общества: 367002,
Российская Федерация, Республика Дагестан, город Махачкала, проспект
Насрутдинова, 13.

Махачкалинский хлебозавод №2 преобразован в Открытое
Акционерное Общество с уставным капиталом 985,8 т. р. и основными средствами по
первоначальной стоимости 1213,1 т. р. На предприятии имеется фирменная торговля
с торговыми точками до 20 единиц, которая постоянно расширяется Общество имеет
гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых
видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством РФ.

Общество имеет своей целью объединение экономических
интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников
(акционеров) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах Общества и
извлечения прибыли.

Органам управления Открытого акционерного общества
“Махачкалинский хлебозавод № 2” является Общее собрание акционеров,
которое назначает Генерального директора Общества.

После чего он является единоличным
исполнительным органом Общества.

В полномочия Генерального директора Общества входит:

.        без доверенности действовать от имени общества;

2.      представлять Общество во всех государственных
органах, учреждениях, предприятиях, организациях, в судах и арбитраже в РФ и за
рубежом;

.        заключать от имени Общества контракты, договоры,
совершать сделки и иные юридические акты;

.        открывать в банках расчетные и иные счета;

.        утверждать краткосрочные планы производственные
программы Общества;

.        утверждать правила внутреннего распорядка, структуру
управления и штатное расписание Общества;

.        решать производственные конфликты;

.        осуществлять найм и увольнение персонала;

.        применять меры поощрения и налагать взыскание;

.        решать иные вопросы текущей производственной и
финансово-хозяйственной деятельности Общества.

Генеральный директор Общества при осуществлении своих прав и
исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества, осуществлять
свои права и обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Генеральный директор Общества несет ответственность перед
Обществом за убытки, причиненные Обществу его виновными действиями
(бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены
федеральными законами.

Полномочия Генерального директора Общества могут быть
прекращены досрочно Общим собранием акционеров Общества. Генеральному Директору
подчиняются: заместитель генерального директора по коммерческим вопросам,
главный инженер, главный бухгалтер, плановый отдел, коммерческий отдел, лаборатория,
начальники цехов.

В подчинении главного инженера находятся производственная
служба, которая включает в себя механическую группу и котельную.

Главный инженер отвечает за технику производства, техническую
политику предприятия, внедрение научно-технических достижений и передового
опыта лучших предприятий.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю

организации и несёт ответственность за формирование учётной
политики,

ведение бухгалтерского учёта, своевременное представление
полной и

достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых
хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и
выполнением обязательств.

Отдел сбыта занимается реализацией продукции. Таким образом,
на предприятии действует линейно-функциональный (смешанный) тип организационной
структуры.

В производственную структуру ОАО “Махачкалинский
хлебозавод №2” входят:

хлебный цех;

булочный цех;

цех по производству печенья;

цех изготовления кондитерских изделий;

лаборатория.

То есть данный завод имеет в наличии все технически
необходимое для изготовления своей продукции

Основными видами деятельности Общества являются:

.        производство хлеба, хлебобулочных и макаронных
изделий;

2.      грузовые перевозки в пределах РФ;

.        оказание платных услуг населению, обслуживание
организаций и частных лиц;

.        осуществление внешнеэкономической деятельности, в
том числе экспортно-импортных операций, включая предоставление и использование
услуг;

Ныне ОАО “Махачкалинский хлебозавод №2”
представляет собой промышленное предприятие высокой культуры производства и
быта, является основным поставщиком хлебобулочной и кондитерской продукции на
рынке республики Дагестан.

На основе представленной характеристики ОАО Хлебозавод № 2 проведем
анализ хозяйственной деятельности предприятия и сформируем таблицу исходных
данных.

Таблица 2.

1 Основные показатели деятельности предприятия ОАО
” Махачкалинский хлебозавод №2″

Как показывают данные таблицы 2.

1 выручка от реализации
товаров и услуг в 2021 году составляла 149853,9, а в 2021 идет повышение и
составляет 157, 511,8. Резко увеличилась себестоимость продукции на 40 194, это
связано с ростом объемов производства и ростом цена на сырье и материалы.

И
самое важное увеличилась прибыль на 46 437. В связи с расширение производства,
приобретением нового современного оборудования стоимость основных фондов
возросла на 11 565.

С 2003 года по настоящее время предприятие принимает участие
в проведении тендеров на поставку продовольственной продукции в СКВО,
Каспийской флотилии, ПС РФ, ФСБ России и других.

Предприятие не останавливается на достигнутом. Планирует
модернизацию и усовершенствование технологического оборудования разработать
новые виды продукции.

2 Анализ
организации управления предприятием

Организационная структура направлена, прежде всего, на
установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации,
распределения между ними прав и ответственности.

В ней реализуются различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или
иных принципах управления. Организационная структура комбината и его управление
не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в
соответствии с меняющимися условиями.

Организационные структуры управления
промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются
многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в
частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя,
мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного
вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер
выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Организационная
структура данного предприятия линейная. Она имеет ряд достоинств: четкие
системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в
ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные
результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие
требования к руководителю и перегрузка менеджеров

Во главе всего хлебокомбината стоит директор. Он решает
самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то
доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех
отечественных предприятиях, фирмах и организациях.

Также он распоряжается в
пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе
по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению
всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий
полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества
предприятия.

Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом
распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся: главный бухгалтер
(заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист
(экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник
производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского
учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет
поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных
средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также
финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера
находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского
учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции,
расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной
обработке.

Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением
денежных средств. В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник
отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и
служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с
уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств.

Принимает
трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и
правильность использования работников в подразделениях предприятия.
Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых
рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и
специальностью.

Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он
осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности
предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности
и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее
себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста
производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов
при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Проводит
работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности
предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и
улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер.

Он
определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня
технической подготовки производства, его эффективности и сокращение
материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ
(услуг), высокое их качество.

Обеспечивает эффективность проектных решений,
своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию,
ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества
продукции в процессе ее разработки и производства.

Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует
разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных
ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой
предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и
технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за
обеспечением ею цехов.

Руководит работой по организации и планировке новых
цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных
технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и
загрузки оборудования. Инженер-механик – обеспечивает бесперебойную и
технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в
работоспособном состоянии на требуемом уровне точности.

Согласовывает планы
(графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов,
своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в
составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное
обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования,
работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за
состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает
рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник
производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов,
обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов,
полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим
условиям.

Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию
существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в
производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Заведующий складом – руководит работниками по приему,
хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с
учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и
ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п.

Организует проведение
погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,
техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации
товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение
работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ
в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической
документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению
производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и
качества продукции.

Такая структура управления представляет организацию как
совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и
задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом
представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Директор-лидер компании.

3 Анализ и
оценка лидерских качеств руководства

Эффективное применение концепции управления человеческими
ресурсами в ОАО “Махачкалинский хлебозавод №2” во многом определяется
степенью реализации лидерского потенциала ее работников.

Любая организация обладает лидерским потенциалом, поскольку
каждый ее член способен влиять на других сотрудников. Проблема состоит в
раскрытии этого потенциала, превращении его в ресурс и в соответствующем его
использовании. Каждый из нас является носителем управленческого потенциала, но,
только заняв определенное место в должностной иерархии, может реализовать его
через формальную власть.

Разумеется, на практике дело обстоит иначе и все гораздо
сложнее. Искусство лидерства не является только данностью или только
благоприобретением. Оно одновременно и дается от рождения, и приобретается в
процессе совместной работы с другими.

Но даже обладание оптимальным набором
нужных качеств не гарантирует индивидууму лидерство.

На предприятии ОАО “Махачкалинский хлебозавод №2”
руководитель хорошо представляется способность каждого подчиненного и свои
собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Директор хлебокомбината выбрал определенный стиль лидерства и строго его
придерживается.

Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината,
без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его
интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях.

Также он
распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает
договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения,
обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в
пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината,
обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и
другого имущества

предприятия.

Выдает доверенности, открывает в банках счета,
пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер
(заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист
(экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник
производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского
учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет
поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных
средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также
финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера
находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского
учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции,
расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной
обработке.

Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением
денежных средств. В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник
отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и
служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с
уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств.

Принимает
трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и
правильность использования работников в подразделениях предприятия.
Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых
рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и
специальностью.

Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он
осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности
предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности
и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее
себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста
производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов
при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Проводит
работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности
предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и
улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер.

Он
определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической
подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных,
финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое
их качество.

Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и
качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и
модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в
процессе ее разработки и производства.

Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует
разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных
ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой
предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и
технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за
обеспечением ею цехов.

Руководит работой по организации и планировке новых
цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных
технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и
загрузки оборудования. Инженер-механик – обеспечивает бесперебойную и
технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в
работоспособном состоянии на требуемом уровне точности.

Согласовывает планы
(графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов,
своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в
составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное
обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования,
работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за
состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает
рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Заведующий складом – руководит работниками по приему,
хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с
учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и
ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п.

Организует проведение
погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,
техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации
товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует
проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции,
выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических
условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по
укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического
уровня и качества продукции.

Такая структура управления представляет
организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет
свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при
этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Вопрос об управлении лидерством является достаточно
дискуссионным. Нет однозначного ответа на вопросы – лидерство является
управляемым или стихийным процессом; лидерами рождаются или становятся? Однако
теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении
лидерством.

Американский исследователь лидерства С. Кови утверждает, что
пригодность к лидерству можно определить с помощью восьми критериев:

. непрерывное совершенствование. Вы читаете, задаете вопросы,
проходите дополнительные курсы обучения.

Нельзя ограничиваться дополнительными
знаниями, а надо воспитывать в себе дух непрерывного самосовершенствования;

. Ориентация на служение другим. Вы ориентированы на
предоставление услуг, независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь.

Вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только то, что нужно Вам;

Излучение положительной энергии, доброжелательности,
уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

. Вера в других. Вы защищаете их, видите ценность, доброту и
потенциальные возможности;

.

Рациональное распределение времени и усилий. Вы стараетесь
оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;

. Внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события,
восприятие жизни как приключение;

. Самокритичность, толерантность, признание заслуг других и
их равного права на самовыражение;

.

Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном
развитии;

Развитие лидерства – Это целенаправленное формирование и
углубление соответствующих качеств и навыков путем обучения и самообучения,
мотивирования, тренингов и приобретение практического опыта.

Это предполагает
использование различных процедур:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть
лидером, выработка уверенности в себе, готовности брать на себя
ответственность, последовательности и упорства;

Развития индивидуальных, интеллектуальных, лидерских качеств
(профессиональная компетентность, порядочность).

Для эффективного руководства необходимо контролировать
процесс формирования и развития лидерства, не допуская появления деструктивных
лидеров и групп, которые разрушают организацию. Это предполагает налаживание
добрых отношений с неформальными группами и их лидерами, а также использование
различных способов для устранения деструктивного лидерства:

.

Самый простой способ – это разрушение системы ” лидер
– последователь” с помощью административных мер (например, увольнение
деструктивного лидера, перевод его на другое место, включение в группу лиц –
соперников и др.). Можно также загрузить деструктивного лидера работой, которая
затрудняет неформальное лидерство.

Но все это административные меры, которые
можно рассматривать как хирургическое вмешательство. Часто они сопровождаются
нарушением законодательства, могут вызвать явный/ скрытый протест, конфликты;

. Использование способностей и авторитета лидеров с пользой
для организации.

Для этого можно использовать различные меры (например,
индивидуальные беседы, проявления особого внимания, назначение лидера на
вышестоящую должность);

. Формальный руководитель перехватывает основополагающие
функции неформального лидера (например, неформальная группа возникла из-за
боязни сокращения; здесь можно использовать информирование сотрудников о том,
что их опасения не обоснованны);

.

Подрыв репутации неформального лидера в глазах его
последователей. Для этого можно вежливо, но постоянно показывать его низкую
профессиональную компетентность, показывать, что действия, к которым он
призывает, бесперспективны, опасны.

Прежде чем сделать вывод о том, является ли руководитель
лидером для своих подчиненных в данной организации (ОАО “Махачкалинский
хлебозавод №2”), нужно дать оценку организационной культуры.

Такая
необходимость продиктована тем, что качества, присущие конкретному
руководителю, позволяют ему быть лидером только в определенном типе
организационной культуры.

У рабочих предприятия ОАО “Махачкалинский хлебозавод
№2” качества лидерства выражены у всех по разному, у кого – то больше у
кого – то меньше.

Однако большинство работников стремятся быть лидерами в своем
деле.

Подводя итог можно сделать вывод, что директор данного
предприятия является лидером, имеет высокое уважение коллектива предприятия.
Среди рабочих лидеров выделяется немного, однако стремление к лидерству у
некоторых сотрудников ОАО “Махачкалинский хлебозавод №2” выражено
очень четко, но есть такие, которые довольны своей работой и должностью, на
которой они сейчас стоят, и не стремятся продвинутся по карьерной лестнице
выше.

Глава iii.

Совершенствование стилей лидерства и руководства на предприятии ОАО ”
Махачкалинский хлебозавод №2″

1
Организация обучения руководителей

Непрерывное обучение сегодня – условие адекватности
меняющимся условиям.

Во многих компаниях осознают необходимость и экономическую
целесообразность обучения и его не как затраты, а как инвестиции в развитие
бизнеса, как реальный инструмент повышения его доходности.

Руководители хотят видеть подчиненных не просто
исполнителями, а опираться на инициативных, ответственных, профессионально
делающих свое дело сотрудников.

А для таких людей – развитие – это образ жизни.

Первые исследования в области феномена лидерства были
проведены западными социологами в 1930-х годах прошлого столетия. На основании
тех исследований было определено, что лидерство – это определенный тип
поведения, а также было сделано предположение, что этому поведению можно
обучать.

Лидерство было обнаружено в трех типах общества: свободной
конкуренции, авторитарном и демократическом обществе. Исследования подтвердили,
что наиболее продуктивным оказались группы, работающие по принципу
демократического стиля лидерства: когда люди принимают участие в процессе
принятия решений и в развитии проекта.

Вопрос, который в разное время волновал ученых,
психологов-практиков и, в конечном, итоге, бизнес-сообщество, это вопрос о том,
можно ли “научить лидерству”, т.е. развить лидерские навыки или
лидерами все-таки рождаются?

На этот счет существуют разные точки зрения:

.

Лидерство – это сочетание харизмы и определенного набора
“технических” качеств менеджера – профессионализма в конкретной
сфере, умения организовать себя, умение мотивировать свою команду и т.д. Именно
таким “техническим” вещам можно научить”.

.

Лидерами рождаются. Можно приобрести навыки коммуникации,
принятия решений, можно перенять стиль поведения и сформировать имидж. Но если
у человека нет лидерского потенциала, то настоящим лидером он вряд ли станет.

У операционного лидера есть четыре роли, в которых он должен
успешно работать:

Создание атмосферы взаимного доверия, которое имеет четкое
экономическое обоснование: быстрее принимается решение, как следствие,
уменьшаются издержки. Атмосфера доверия достигается путем разделения всеми
общих ценностей;

Прояснение целей.

Это не просто видение, это, скорее, перевод
видения в конкретные цели;

Настройка бизнес-процессов и систем. Необходимо понять, как
достигаются поставленные цели, следить за дисциплиной исполнения;

Развитие таланта окружающих. Лидер ни в коем случае не
управляет людьми, он вдохновляет их, раскрывает потенциал.

Кроме того, такой
лидер не боится окружить себя другими лидерами, работающими в разных
направлениях;

Так же выделяют ряд причин неэффективности корпоративных
программ. Они могут быть самыми разными, вот только некоторые из них:

неправильно подобранные методы обучения, например, только
тренинги или лекции по лидерству;

подмена содержания, в таком случае программа развития лидеров
представляет собою стандартный курс по менеджменту;

личность преподавателя программы зачастую проводятся людьми,
далекими от бизнеса, а учиться лидерству надо только у настоящих лидеров, т.е.
здесь очень важно, чтобы преподаватель служил ролевой моделью.

О развитии лидерства в России можно говорить всего лишь с
2001 года. Именно в это время российский бизнес начал интересоваться регулярным
менеджментом и методами конкурентной борьбы. России требуется гораздо меньше
времени, чтобы наверстать отставание от запада.

За пять лет многие российские
компании осознали необходимость развития лидерских навыков, но лишь немногие
провайдеры обучения могут предложить сегодня качественные и интересные
программы.

В России пока не существует специализированных центров
развития лидерства, таких как, например, в Америке, хотя наблюдается живой
интерес к вопросу.

В этой области проводятся исследования, тренинговые компании
предлагают отдельные курсы и тренинги, бизнес-школы включают обучение лидерству
в свои программы, но, в большинстве своем, в России до сих пор используются
западным опытом и используют западные консалтинговые технологии.

Лучшая школа лидерства, на сегодняшний день, – это конкретная
задача и желание работать, устанавливая взаимное доверие, имея цели,
систематизируя бизнес-процесс и контролируя исполнение работы.

3.

2
Совершенствование организационной культуры

Для совершенствования организационной культуры на предприятии
ОАО ” Махачкалинский хлебозавод №2″ было выбрано обучение.

Обученный, квалифицированный, подготовленный персонал
способен быстрее и качественнее решать задачи бизнеса.

Обучение персонала в
наши дни – не роскошь, а необходимость. Чтобы быть успешнее, чем конкуренты,
нужно быть умнее.

В основе выбора нужного обучения лежит анализ потребностей
организации.

Потребность – это состояние нужды, дефицита в чем-либо, когда
чего-то не хватает.

Руководителю целесообразно поразмышлять о потребностях своей
бизнес-организации как бизнес-субъекта, обратиться к стратегическим целям и
тактическим задачам, проанализировать рыночное поведение конкурентов. То есть
руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения, необходимо провести
подготовительную работу до встречи со специалистом по обучению персонала.

Полезно осмыслить ситуацию в бизнес-организации с точки зрения успешности
профессиональной деятельности персонала. Затем важно встретиться с работающими
в организации специалистами по управлению персоналом и обучению, и вместе
скорректировать цели обучения.

Для достижения реальных позитивных результатов
необходимо найти специалистов, истинных профессионалов в сфере внутрифирменного
бизнес-обучения.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНИНГОВОЙ КОМПАНИИ:

набор обучающих программ;

стоимость программ;

штат и квалификация тренеров;

гибкость программ;

известность и время жизни компании;

презентация тренингов;

наличие у компании критериев оценки проведенных тренингов;

эмоциональное приятие компании.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНЕРА:

отзывы и рекомендации;

профессиональное образование, квалификация;

способность планировать;

четкость речи;

уверенность в себе;

предвосхищение проблем;

Если в штате бизнес – организации работает внутренний тренер,
то выбор нужного обучения согласуется с ним.

Руководителю и бизнес – тренеру необходимо четко
представлять, какова требуемая и реальная результативность сотрудников, которых
предполагается обучать. Важно понять, в чем источник несовпадения между тем,
что требуется от персонала, и тем, как персонал справляется с этими
требованиями.

К источникам расхождения между требуемой и реальной
результативностью сотрудников могут относиться:

факторы среды: распределение функций, оборудование, условия
труда, организационная структура и. т.д.;

факторы мотивации: система оплаты труда, поощрений и наказаний,
система контроля и обратной связи и. т.д.;

уровень знаний, умений, навыков, качеств и отношений
персонала.

Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний,
умений, навыков, качеств и отношений персонала. Например, серия тренингов:

базовый; основной; продвинутый; курсы; мастер-классы;
посттренинговое сопровождение; консультирование на рабочем месте и проч.

Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды
и мотивации. Например: изменение структуры бизнес – организации; пересмотр
системы оплаты труда; изменение стиля руководства; обновление оборудования и
проч.

Заметим, что при реализации нетренинговых решений имеет смысл
подкреплять их тренинговыми решениями.

Например, изменение структуры бизнес –
организации может сопровождаться обучением сотрудников эффективному деловому
взаимодействию или командообразованию, а намерение изменить стиль руководства
нуждается в тренингах по менеджменту и лидерству.

Подводя итоги, можно сказать, что выбор нужного обучения,
адекватного существующей ситуации и задачам бизнеса, целесообразно
осуществлять, отвечая на вопрос: какие изменения в работе персонала бизнес
организации должны произойти в результате тренинга?

Заключение

Проблема лидерства и руководства в менеджменте изучена
теоретически и практически: рассмотрены понятия и сущность лидерства,
определить лидерские способности руководителя организации, и даны рекомендации
по изменению стиля его руководства, поведения.

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы
людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на
любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет решающую роль. Поэтому
желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только
административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим
подчиненным.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени
искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось
разработать и обосновать единую теорию. Существует несколько подходов к теории
лидерства. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей
обладают определенным набором общих для всех личных качеств.

Развивая эту
мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди
могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей
руководства или стилей поведения.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход
не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением
руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой.

Это не означает, что
личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они
являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования
показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы.

Эти ситуационные факторы включают потребности и личные
качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также
имеющуюся у руководителя информацию.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности
лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму,
передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и
вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Для грамотного руководства современному менеджеру важно
исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в
ней.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения
организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как
наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает
влияние или воздействует на других, с другой, лидерство – это процесс
преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией
своих целей.

Лидерство представляет собой специфический тип управленческого
взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно
управления и строится больше на отношении типа “лидер –
последователь”, чем “начальник – подчиненный”.

Не любой менеджер
использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно
является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует
плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех
основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день:
лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер.

Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый
из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо
проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения.

Это
поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению
работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей лидера, понимаемых
как сочетание знаний, поведения и опыта; входят: умения реализовать, умение
делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и
мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и
самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее
существенных факторов, системности, обработки и формирование информации,
разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Список
используемой литературы

1.

Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. изд. “Дело”, 2021.

2.      Кузнецов
Ю.В., Менеджмент. ЗАО “Издательство “Экономика”, 2021.

.        Веснин
В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Знание, 2021.

.

Одинцов
А.А. Менеджмент организации. Издательский цент “Академи”, 2008.

.        Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М. Гардарика, 2021

.        Герчикова
И.Н. Менеджмент. М. Издательское объединение “Юнити”, 2021.

.

Грачев
М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело,
2021.

.        Кричевский
Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. М. 2021.

.        Ладанов
И.Д.

Практический Менеджмент М. 2008.

.        Лэнд
П.Э. Менеджмент – искусство управлять. М., 2021.

.        Русинов
Ф.М., Разу М.Л. “Менеджмент”, М. 2021.

.        Трейси
Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. “Автор” 2021.

.

Ципкин
Ю.А. Управление персоналом. М. Изд. “Юнити” – 2021.

.        Якокка
Л. Карьера менеджера. М., 2008.

.        Экономика
предприятия (фирмы): учебник / под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. – М.:
ИНФРА-М, 2009. – С.601.

.

Экономический
словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Институт новой экономики, 2021. –
С.1152.

.        Финаносвая,
статистическая и информационная отчетность ОАО “Махачкалинский хлебозавод
№2”