2 Изменение роли информационных систем в деятельности
организаций
Информационные системы превратились в интегрированные,
интерактивные «умные» инструменты, используемые во всех повседневных операциях
и при принятии решений в крупных организациях. Далее мы опишем процесс
изменения роли, играемой ими в работе таких организаций, и как на это повлияло
взаимодействие организаций и информационных технологий.
Информационная инфраструктура и службы
Одним
из способов, которым организации могут влиять на использование информационной
технологии, является принятие решений о технической и организационной
конфигурации информационных систем. В предыдущих главах описывалась растущая
важность этих систем в организациях.
Рис. 1.5. Информационные службы
Множество специалистов и их групп ответственны за разработку и управление
информационной структурой организации Во многих компаниях отдел информационных
систем возглавляют директора информационных служб (СIO), отвечающие за развитие
информационных технологий в рамках фирмы.
Конечные пользователи – это
представители отделов, не входящих в группу информационных систем, для которых
и предназначены различные программные приложения. Эти пользователи играют все
более значительную роль в создании и развитии информационных систем.
В прошлом «информационную группу» составляли, как
правило, программисты, которые выполняли высокоспециализированные, но
ограниченные чисто техническими рамками функции. В настоящее время большую
часть персонала этой группы составляют системные аналитики и специалисты по
компьютерным сетям, а информационный отдел вносит заметные изменения в
структуру организации.
Рис. 1.6. Теория стоимостных издержек применительно к использованию
информационных технологий в организации
Как правило, фирмы увеличиваются в размере, сокращая стоимость
транзакций. Информационная технология позволяет снизить эти затраты, не меняя
размера предприятия, что дает возможность повысить доходы предприятия даже при
сокращении его штата
Рис. 1.7. Агентская теория применительно к информационным технологиям,
используемым организацией
При расширении предприятия и усложнении его структуры расходы на
управление персоналом обычно также растут. Информационные технологии позволяют
значительно снизить их
Информационные технологии позволяют добиться сокращения агентских
расходов благодаря снижению затрат на получение и анализ информации, давая
возможность менеджерам контролировать большее число работников. На рис. 1.7
показано, как путем снижения общих управленческих затрат информационная
технология позволяет компании увеличить свои доходы при снижении числа
менеджеров среднего звена и увольнении части клерков.
Поведенческие теории
Хотя экономические теории и стараются объяснить все
действия большого количества фирм, присутствующих на рынке, но для исследования
отдельных предприятий гораздо удобнее использовать поведенческие теории,
базирующиеся на социологии, психологии и политологии.
Исследователи создали теорию, которая гласит, что
информационные технологии могут изменить иерархию принятия решений в
организации путем снижения расходов на добычу и распространение информации.
Информационная технология обеспечивает передачу информации изо всех отделов
непосредственно высшему руководству, устраняя потребность в менеджерах среднего
звена и клерках, их обслуживающих.
И наоборот, необходимая информация может
передаваться исполнителям, могущим самостоятельно принимать решения в своей
сфере деятельности, основываясь на собственных знаниях и опыте. Некоторые
исследователи даже полагают, что компьютеризация обеспечивает менеджеров
среднего звена информацией, достаточной для принятия более важных решений, чем
раньше, что позволяет предприятию обходиться без работников, которые занимались
ее сбором и обработкой.
В постиндустриальных обществах властные структуры все
больше зависят от знаний и уровня информированности, а не от уровня занимаемой
ими позиции. Следовательно, организации постепенно выравниваются, поскольку
профессионалы могут сами принимать необходимые решения на локальном уровне;
процесс принятия решений становится децентрализованным с распространением
информации и знаний внутри организации.
Информационные технологии приводят к
появлению адхократии и «целевых» структур, в которых специалисты временно
подразделяются на группы для выполнения конкретных заданий, а затем
расформировываются, чтобы продолжать работу над другими проблемами.
Многие фирмы
могут существовать в виде виртуальных организаций, деятельность которых не
ограничивается их географическим расположением. Виртуальные организации
используют компьютерные сети для связи между собой сотрудников, обмена активами
и идеями.
Они могут соединять фирму с поставщиками, клиентами и даже
конкурентами, помогая создавать и распространять новые продукты и услуги, не
обращая внимания на традиционные границы предприятия или его физическое
месторасположение. Например, Calyx and Corolla – это сетевая виртуальная
организация, которая торгует живыми цветами, доставляя их непосредственно
покупателям, минуя цветочные магазины.
Как можно быть уверенным в том, что самостоятельные и
самоуправляемые коллективы не могут прийти к неправильному решению? Кто решает
все вопросы, связанные с распределением сотрудников по таким командам и сроками
их работы там? Как менеджер может оценить эффективность работы сотрудника,
который постоянно переходит из одного коллектива в другой?
Никто не может дать однозначные ответы на эти вопросы
и неизвестно, смогут ли все современные организации принять такой стиль работы.
Например, компания General
Motors включает массу относительно
самостоятельных команд сотрудников, однако ее производственный отдел
по-прежнему представляет собой традиционную бюрократическую структуру.
Исторически сложилось так, что форма организаций зависит больше всего от типа
бизнеса и последних веяний в области менеджмента. В периоды экономического
роста, когда доходы достаточно высоки, фирмы нанимают большее число
сотрудников, выполняющих функции контроля и управления; в трудные времена они
увольняют большинство из них.
Virtual organization (виртуальная организация)
Организация, использующая компьютерные сети для связи между собой сотрудников,
обмена активами и идеями, создающая и распространяющая товары и услуги, не
ограничивая себя традиционными границами предприятия или его географическим месторасположением.
Еще один поведенческий подход позволяет рассматривать
информационные системы как результат политической конкуренции между подгруппами
внутри организации и борьбы за власть (Laudon, 1974; Kling,
1980; Keen, 1981; Laudon, 1986). Информационные системы неизбежно являются
одним из ограничительных факторов организационной политики, поскольку они
влияют на доступ к ключевому ресурсу – информации.
Они могут влиять на то, кто,
когда и каким образом работает с информацией внутри организации. Например, одно
из основных исследований, проведенных ФБР при создании национальной системы
компьютерных досье на преступников (охватывающей более 36 млн. человек),
выявило, что власти штатов противятся внедрению данной информационной системы.
Так как информационные системы обычно изменяют
структуру организации, ее культуру и политику, а также методы работы, зачастую
многие сотрудники сопротивляются их внедрению. Профессор Льюитт (Leavitt) в 1965 г. использовал ромбовидную
структуру для отображения взаимозависимости организации и ее информационных
систем (рис. 3.8).
На рисунке показано, как технологические изменения
поглощаются, преломляются и испытывают сопротивление со стороны организационных
структур и их сотрудников. Согласно этой модели, единственный способ произвести
изменения заключается в одновременном обновлении технологии, задач, структуры и
сотрудников организации.
Рис. 1.8. Сопротивление (инерционность) организации и взаимосвязь
технологии и организации
Внедрение информационных систем оказывает влияние на распределение заданий,
структуру фирмы и на ее сотрудников. Согласно данной модели, для успешного
изменения организации все четыре ее основных компонента должны быть изменены
одновременно
Организации и Интернет
Интернет-технологии, особенно World Wide Web, оказывают все большее влияние на взаимосвязь фирм и
их внешних партнеров и даже на организацию бизнес-процессов внутри предприятия.
Интернет упрощает организацию доступа к данным, их хранение и распространение.
В сущности, использование Интернета позволяет резко снизить стоимость
транзакций, а также расходы на контроль и управление сотрудниками на
большинстве предприятий. Например, брокерские фирмы и банки в Нью-Йорке могут
знакомить своих сотрудников со всеми необходимыми документами, просто размещая
последние на собственных корпоративных web-сайтах, экономя миллионы долларов на распространении.
Торговцы могут мгновенно получать необходимую информацию о ценах и продуктах,
используя Интернет, а руководство рассылает им инструкции по электронной почте.
Поставщики некоторых крупных розничных торговцев имеют доступ к их внутренним web-сайтам, что дает им возможность быть
в курсе продаж товара и оперативно выполнять новые заказы.
Предприятия срочно перестраивают свои ключевые
бизнес-процессы, внедряя интернет-технологии и делая эти технологии ключевым
компонентом своей информационной инфраструктуры.
Создание и внедрение информационных систем
Прежде чем начать пользоваться преимуществами
информационных технологий, необходимо тщательно спланировать и внести изменения
в организационную культуру, систему ценностей, распределение заданий и состав
отделов. По нашему мнению, при планировании внедрения новой системы в первую
очередь необходимо учитывать следующие факторы:
· окружение, в котором протекает
деятельность организации;
· структура организации: иерархия,
специализация, стандартные порядки действий;
· культура и политика организации;
· тип организации;
· основные принципы руководства;
· состав и структура высшего
руководства организации;
· влияние системы на внутренние
подгруппы коллектива предприятия;
· виды задач, решений и
бизнес-процессов, для поддержки которых предназначена информационная система;
· настроения работников организации и
их отношение к внедрению новой информационной системы;
· история развития организации: прошлые
инвестиции в информационные технологии, навыки и знания сотрудников, важные
программы и трудовые ресурсы.
.3 Менеджеры, принятие решений и
информационные системы
Роль менеджеров в организациях
Менеджеры играют в организациях ключевую роль. Их
полномочия включают в себя принятие решений, подготовку отчетов, организацию
различных встреч и даже проведение праздников. Чтобы лучше разобраться в
выполняемых ими функциях, обратимся к классической и современной моделям
поведения руководителей.
Классические определения менеджмента
Классическая модель менеджмента, которая описывает
все, чем занимаются руководители, не изменялась на протяжении более чем 70 лет,
впервые появившись в 1920-х гг. Генри Файол (Henri Fayol) и другие авторы впервые описали пять классических
функций руководства: планирование, организация, координирование, принятие
решений и контроль. Эта схема превалировала в течение долгого времени и сегодня
не утратила своей популярности.
Хотя изложенные выше термины достаточно ясно
обозначают основные административные функции, они не дают информации о том, чем
же менеджеры занимаются на самом деле. Непонятно, как менеджеры планируют что-либо,
как они принимают решения и контролируют работу других сотрудников. Нам
необходимо более полное описание их деятельности.
Поведенческие модели Современные ученые-бихевиористы (изучающие
поведенческие модели) пришли к выводу, что реальное поведение менеджера редко
соответствует классическим управленческим моделям. Обратите внимание на то, как
доктор Коттер (Kotter) в 1982 г.
описал рабочее утро президента инвестиционной компании.
7:35 А. М. Миссис Ричардсон приходит на работу,
открывает свой портфель, пьет кофе и приступает к планированию сегодняшнего
рабочего дня.
:50 А. М. Брэдшоу (подчиненный) и Ричардсон беседуют
на разные темы и показывают друг другу фотографии, сделанные во время летнего
отпуска.
:00 А. М. Они обсуждают важнейшие дела на сегодня.
:20 А. М. Уилсон (подчиненный) и Ричардсон обсуждают
некоторые личные проблемы и обмениваются шутками.
:45 А. М. Приходит секретарша миссис Ричадсон, и они
обсуждают ее новую квартиру, а также расписание встреч на сегодня.
:55 А. М. Ричардсон отправляется на деловую встречу,
сопровождаемая другим подчиненным. На совещании присутствуют тридцать человек,
и Ричардсон занимается чтением все время, пока оно идет.
:05 А. М. Ричардсон и ее подчиненные возвращаются в
офис и обсуждают сложную проблему. Они стараются решить ее и очертить круг
возможных альтернатив, но при этом часто отвлекаются от основной темы. В конце
концов все приходят к соглашению относительно действий, которые необходимо
предпринять в ближайшее время.
Classical model of management (классическая модель менеджмента)
Традиционное описание административного процесса, акцентирующее внимание на
таких формальных функциях, как планирование, организация, координирование,
принятие решений и контроль.
Здесь сложно определить, какие именно действия госпожи
Ричардсон относятся к процессам планирования, координации и принятия решений.
Поведенческие модели основываются на предпосылке, что реальная деятельность
менеджеров гораздо менее систематизированная, более неформальная, менее
рефлекторная, более активная, менее организованная и гораздо более
«легкомысленная», чем это описывается в учебниках.
Наблюдатели обнаружили, что поведение менеджеров
обладает пятью атрибутами, которые не вписываются в классическую модель:
во-первых, менеджеры занимаются массой дел одновременно и без перерывов между
ними – исследования показали, что менеджеры ежедневно выполняют более чем 600
дел.
Во-вторых, деятельность управляющего фрагментирована, большинство
выполняемых им операций длится не более 9 минут; только 10% дел отнимают целый
час времени или более. В-третьих, часть времени менеджера уходит на
размышления, разговоры и обмен сплетнями – таким образом, они получают
определенную свежую информацию (печатные данные обычно оказываются уже
неактуальными).
В-четвертых, они предпочитают устные средства коммуникации
письменным, поскольку первые обладают большей гибкостью, требуют меньших усилий
и быстрее приносят результаты. И в-пятых, менеджеры большое внимание уделяют
работе с целой системой контрактов, используя их как своеобразную
«информационную систему».
Используя данные наблюдений, Коттер утверждает, что
эффективный менеджмент включает три основных компонента:
· генеральные менеджеры тратят
значительную часть рабочего времени на составление персональных повесток дня и
на кратко- и долгосрочное целевое планирование;
· возможно, самый важный момент
заключается в том, что эффективные менеджеры огромное внимание уделяют созданию
собственной «межличностной сети», состоящей из сотрудников всех уровней – от
грузчиков на складе до коллег из высших эшелонов управления;
· Коттер установил, что менеджеры
используют такие сети для выполнения своих рабочих расписаний и достижения
собственных целей.
Анализируя повседневную активность менеджеров,
Минцберг (Mintzberg) обнаружил, что из нее можно
выделить десять основных административных ролей.
Административные роли – это стандартные виды работ,
которые менеджер должен выполнять в организации. Минцберг также подразделил эти
роли на три основные категории: межличностную, информационную и связанную с
принятием решений.
Межличностные роли. В этом случае менеджеры выступают
в роли официальных глав своих организаций, представляя их во внешнем мире и
выполняя такие символические обязанности, как, к примеру, награждение
отличившихся сотрудников. Менеджеры действуют в качестве лидеров, командуя
подчиненными, направляя и поддерживая их.
Информационные роли. Менеджеры являются «нервными
центрами» организации, получая и распространяя, наиболее точную и свежую
информацию. Кроме того, они являются основными «сеятелями» информации и
ораторами своей организации.
Роли, связанные с принятием решений. Менеджеры
принимают решения. Они действуют как предприниматели при проведении в жизнь
новых инициатив; они борются с беспорядками, возникающими в организации,
занимаются распределением ресурсов, а также улаживают всевозможные конфликты
между группами внутри организации.
Таблица 1.4, основанная на ролевой классификации
Минцберга, позволяет увидеть, в каких случаях информационные системы могут быть
полезны менеджерам, а в каких – нет. Из таблицы видно, что информационные
системы нет смысла использовать во многих важных сферах управления. Создание
систем, могущих пригодиться в этих областях, – дело будущего.
Behavioral models (поведенческие модели) Описания административного
процесса, основанные на наблюдениях ученых за тем, как менеджеры выполняют свою
работу.
Managerial roles (административные роли) Стандартные виды работ,
которые менеджер должен выполнять в организации.
Interpersonal roles (межличностные роли) Согласно классификации Минцберга
роли, где менеджеры выступают в качестве официальных глав и лидеров своих
организаций
Informational roles (информационные роли) Менеджеры действуют в качестве
«нервных центров» организации, собирая и распространяя важную информацию.
Decisional roles (роли, связанные с принятием решений) Менеджеры
проводят в жизнь новые инициативы, устраняют беспорядки, распределяют ресурсы и
улаживают конфликты.
управленческий
учет информационный менеджмент
Таблица 1.4 Административные роли и влияние
информационных систем
Роль | Поведенческий тип | Системы поддержки |
Межличностные роли Официальное лицо Лидер Связующее звено | Межличностный | Нет Нет Системы электронных коммуникаций |
Информационные роли Нервный центр Сеятель Оратор | Обработка информации | Управляющие информационные системы, системы коммуникаций |
Роли, связанные с принятием решений Предприниматель | Принятие решений | Нет Нет Системы поддержки принятия решений Нет |
Менеджеры и принятие решения Принятие решений зачастую оказывается самой
сложной работой, которую приходится выполнять менеджерам. Информационные
системы помогают менеджерам в вопросах коммуникации и распространения
информации; однако при принятии решений их помощь невелика.
Процесс принятия решений Принятие решений может классифицироваться в
зависимости от организационного уровня: стратегического, управленческого,
информационного и операционного. Принятие стратегических решений включает в
себя определение долгосрочных целей, планирование ресурсов и политики
организации.
Принятие решений в процессе контроля менеджеров над компаний заключается
в оценке эффективности использования ресурсов и производительности отдельных
структурных подразделений компании. Оперативный контроль предполагает принятие
решений о выполнении конкретных заданий, сформулированных менеджерами среднего
и высшего звена, и определение критериев их выполнения, а также распределение
ресурсов.
В пределах каждого из данных уровней принятия решений
исследователи подразделяют решения на структурированные и неструктурированные.
Неструктурированные решения требуют правильного определения проблемы и
нахождения способов оценки «качества» ее решения.
Каждое такое решение является
нестандартным, поэтому здесь не существует каких-либо общепринятых методов и
процедур. Структурированные решения, наоборот, принимаются часто и являются
повседневными, поэтому для них существуют определенные методики.
Комбинирование этих двух подходов к процессу принятия
решений приводит к появлению сетки, или «решетки», изображенной на рис. 1.9.
Вообще, сотрудники, занимающиеся оперативным контролем, обычно сталкиваются с
явно структурированными проблемами. И наоборот, планировщикам, как правило,
приходится решать проблемы, не имеющие четкой структуры.
Рис. 1.9. Различные виды информационных систем служат для поддержки
различных типов решений на разных уровнях организации
СОТ – система обработки транзакций
ОС – офисные системы
СРСЗ – системы работы со знаниями
УИС – управленческие информационные системы
СППР – системы поддержки принятия решений
СППСР – системы поддержки принятия стратегических решений
Strategic decision making (принятие стратегических решений) Определение
долгосрочных целей, планирование ресурсов и политики организации.
Management control (контроль менеджеров над компанией) Контроль
эффективности использования ресурсов и производительности отдельных структурных
подразделений организации.
Operational control (оперативный контроль) Принятие решений о выполнении
конкретных заданий, сформулированных менеджерами среднего и высшего звена,
определение критериев их выполнения и распределение ресурсов.
Knowledge-level decision making (принятие решений на информационном уровне)
Оценка новых идей, касающихся товаров и услуг, новых
знаний и способов распространения информации внутри организации.
Unstructured decisions (неструктурированные решения)
Нестандартные решения, принятие которых требует правильного определения
проблемы; общепринятой процедуры принятия таких решений не существует.
Structured decisions (структурированные решения)
Повседневные решения, принимаемые регулярно, для которых существуют стандартные
процедуры.
Принятие решения: этапы процесса
Принятие решений включает в себя множество различных
действий. Доктор Саймон (Simon,
1960) описал четыре основных этапа данного процесса: сбор данных (разведка),
проектирование (разработка), выбор и внедрение.
Сбор данных (разведка) состоит из определения и
точного формулирования проблем, с которыми столкнулась организация, – когда и
почему возникла проблема, в чем она заключается и как она влияет на
деятельность компании. Обычные управленческие информационные системы могут
помочь на этом этапе, особенно если они обладают возможностями составления
развернутых отчетов.
На этапе разработки создаются различные методики
решения проблем. Здесь существенную помощь могут оказать несложные системы поддержки
принятия решений, в которые заложены методики моделирования рабочих ситуаций.
Выбор, как и следует из названия, включает в себя
подбор оптимального решения. Для этого может потребоваться более мощная
компьютерная система поддержки принятия решений, которая может обрабатывать
большие объемы данных и рассчитывать сложные модели, а также обладает
аналитическими функциями.
Во время внедрения принятого решения менеджеры могут
использовать систему отчетности, которая будет информировать их о процессе выполнения.
Можно использовать различные информационные системы – от крупных управленческих
до небольших программ, предназначенных для планирования проектов на
персональных компьютерах.
Design (разработка) Второй этап процесса принятия решения,
на котором создаются все возможные способы решения проблемы.
Choice (выбор) Третья стадия, когда выбирается одно решение
из нескольких альтернатив.
Implementation (внедрение) Финальная стадия, на
которой выбранное решение претворяется в жизнь и создается отчет о результатах.
Вообще, этапы принятия решений не обязательно следуют
один за другим в указанном порядке. Вспомните, к примеру, как вы решали, в
какое учебное заведение поступать. К тому же на всех стадиях процесса часто
приходится возвращаться к началу цикла или на предыдущий этап (рис. 1.10).
Вы
можете быстро разработать несколько вариантов решения проблемы, однако нелегко
будет узнать, какой из них наиболее полно отвечает поставленным требованиям.
Такая ситуация может потребовать дополнительной «разведки». В худшем случае
может оказаться, что тщательно отобранное и внедренное решение просто не
работает, – тогда снова придется вернуться на стадию разработки.
Рис. 1.10. Процесс принятия решений
Обычно решения принимаются после нескольких циклов, или повторений,
каждого из указанных выше этапов (включающих указанные выше этапы). Иногда
приходится возвращаться к самому началу процесса
Индивидуальные модели принятия решений Существует множество моделей,
используемых для описания процесса принятия решений. Некоторые из этих моделей
показывают принятие решений одним человеком, другие же воссоздают групповые
процессы.
При моделировании индивидуального принятия решений
предполагается, что человек ведет себя в достаточной степени рационально.
Рациональная модель человеческого поведения основывается на идее, что действия
человеком совершаются последовательно, рационально и основываются на
предварительных расчетах.
Критики этой модели указывают на то, что в реальной
жизни люди не могут определить все альтернативные пути решения проблем и что
большинство индивидуумов не имеют постоянных целей и не могут оценить
последствия всех возможных решений. Многие решения столь сложны, что сделать
правильный выбор практически невозможно.
Одна из модификаций рациональной
модели основана на допущении, что вместо исследования всех альтернатив люди
обычно выбирают первое попавшееся решение, ведущее к цели. Другая модификация
данной модели предполагает, что при принятии политических решений люди
стараются выбирать политику, сходную с прежней.
Современная психология более глубоко изучила
рациональную модель, обнаружив, что люди используют различные системы ценностей
и по-разному интерпретируют получаемую информацию, делая соответственный выбор.
Когнитивный стиль основывается на личных знаниях и
опыте, касающихся сбора информации, выбора альтернатив и оценки последствий.
Мак-Кенни и Кин (McKenney
and Keen, 1974) описали два когнитивных стиля принятия
решений: системный и интуитивный.
Системный подход к принятию решений заключается в
структурировании проблемы таким образом, чтобы создать возможность
использования стандартных методов решения
Интуитивное принятие решений предполагает
использование нескольких способов решения проблемы, действуя методом «проб и
ошибок». В таком случае сбор и оценка информации производятся достаточно
хаотично, а стиль решения проблемы заранее не выбирается.
Существуют различные
способы рационализации процесса. Большинство современных исследований в области
психологии подтверждают, что люди обладают врожденными «настройками», могущими
влиять на процесс принятия решений. При этом людьми можно манипулировать,
просто изменяя точку зрения на проблему (систему отсчета) или оценочные
критерии (Tversky and Kahneman, 1981).
Rational model (рациональная модель) Модель человеческого поведения,
основанная на предположении, что отдельные личности, организации и целые народы
совершают действия последовательно и рационально, основываясь при этом на
предварительных расчетах.
Cognitive style (когнитивный стиль) В основе лежат личные знания и
опыт, касающиеся сбора информации, выбора альтернатив и оценки последствий.
Systematic decision makers (системное принятие решений) Когнитивный стиль,
используемый людьми, которые работают над проблемой, структурируя ее таким
образом, чтобы можно было использовать стандартные методы.
Intuitive decision makers (интуитивное принятие решений) Когнитивный стиль,
используемый индивидуумами, заключающийся в использовании нескольких методов в
«беспорядочной» манере. Работа методом проб и ошибок.
Организационные модели принятия решений Принятие решений – процесс, в
котором нередко принимают участие целые коллективы или организации.
Организационные модели принятия решений учитывают структурные и «политические»
особенности организации. Бюрократическая, политическая модели, и даже модель
«мусорного ведра», часто используются для иллюстрации процесса принятия решений
внутри организации. Рассмотрим каждую из этих моделей.
Бюрократические модели. Согласно данным моделям,
основной целью организации является ее сохранность. Еще одна цель –
предотвращение неопределенности и различных «неожиданностей». В таких случаях
применяется инкрементная политика, процент новшеств незначителен, поскольку
слишком большое число нововведений может привести к нестабильности.
Эти модели
не симулируют процессы «выбора» или «решения», принимаемые целыми организациями
на рациональной основе. Согласно бюрократической модели, вся деятельность
организации является результатом принятых в ней стандартных порядков действий
или стандартных операционных процедур (СОП).
Организации редко подвергают изменениям свои
стандартные процедуры, поскольку это связано с заменой персонала и подвергает
всю компанию риску (кто знает, будут ли новые методики работать лучше старых).
Хотя высшее руководство и главы подразделений должны координировать и
направлять деятельность организации, они, как правило, прибегают к стандартным
решениям.
Некоторые организации, конечно, приспосабливаются к новым условиям;
применяют новые модели работы и методики руководства. Однако все такие
изменения отнимают много времени. Достаточно посмотреть вокруг, и вы увидите
множество предприятий, которые работают так же, как они работали 10, 20 и даже
30 лет назад.
Политические модели организационного выбора. Власть
распределяется внутри организации; даже сотрудники, занимающие самые низкие
должности, обладают ее частицей. Политические модели принятия решений основаны
на том, что каждое принятое решение является результатом суммы политических
сделок между руководителями отделов и лидерами «неформальных» коллективов.
Модель «мусорного ведра». Более современная теория
принятия решений, получившая столь оригинальное название, базируется на
постулате о нерациональности действий любой организации. Решения принимаются по
большей части «случайным» образом, без применения стандартных методик.
Если эта модель правильна, то нет ничего удивительного
в том, что очень часто принимаются неправильные решения или же стандартные
методики пытаются применить к нестандартным проблемам, что ведет к критическим
ошибкам и в конечном счете краху предприятия.
Одним из примеров может служить
замедленная реакция корпорации Exxon
на разлив нефти у побережья Аляски в 1989 г. 29 марта 1989 г. танкер компании
потерпел крушение, и в течение часа после катастрофы работники службы спасения
уже были готовы к работе, однако они так и не прибыли к месту назначения.
Вместо того чтобы выслать аварийные бригады, компания Alaska Pipeline Service (которая как раз и специализировалась на устранении
подобных аварий) отправила спасателей домой. К работам приступили только спустя
14 часов, когда пятно нефти успело распространиться до такой степени, что его
уже нельзя было взять под контроль. Большую часть из 40 тыс.т разлившейся нефти
можно было бы собрать, если бы компания действовала более решительно.
Практика системного проектирования Исследование процесса принятия решений
показывает, что это далеко не такой простой процесс, каким он изображен в
рациональной модели индивидуального планирования. Информационные системы не
принимают решения за людей, они только помогают в этом процессе.
То, как это
происходит на самом деле, зависит от типов решений, ответственных за их
принятие сотрудников и меры их полномочий. Изучение принятия решений в
организациях подводит студентов к тому факту, что деловое решение представляет
собой набор организационных процессов.
Organizational models of decision making (организационные модели принятия решений) Модели, в которых
учитываются структурные и политические особенности организаций.
Bureaucratic models of decision making (бюрократические модели принятия решений) Модели,
выбор решения в которых зависит от стандартных операционных процедур, принятых
в организации, Political models of decision making (политические модели принятия решений) Модели, в
которых решения являются результатом конкуренции и переговоров между группами и
лидерами внутри организации.
«Garbage can» model (модель «мусорного ведра») Модель
принятия решений, основанная на предположении, что организации действуют
нерационально и решения в них принимаются случайным образом.
Проектируемые системы должны обладать следующими
характеристиками:
· быть гибкими и обладать различными
функциями обработки данных и оценки информации;
· поддерживать различные стили принятия
решений и работать с различными форматами данных;
· быть достаточно мощными для создания
аналитических и интуитивных моделей, оценки данных и последствий всех
альтернатив;
· поддерживать как групповое, так и
индивидуальное принятие решений;
· соответствовать всем бюрократическим
и политическим требованиям, предъявляемым к такого рода системам.
.4 Виды информационных систем в организации
Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации,
существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система
не может полностью обеспечивать потребности организации во всей информации.
Виды информационных систем, лежащих в основе организации: стратегический,
управленческий, знания и эксплуатационный, далее разделены на функциональные
области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета
и человеческих ресурсов.
Системы создаются, чтобы обслужить эти различные
организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре
главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы
уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.
Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями,
следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей,
обналичивают депозиты, платежную ведомость, кредитуют решения и поток
материалов на фабрике. Основная цель систем на этом уровне состоит в том, чтобы
ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию.
Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко
доступна, оперативна и точна. Системы уровня знания поддерживают работников
знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в
том, чтобы помочь деловой фирме интегрировать новое знание в бизнес и помогать
организации управлять потоком документов.
Рис. 1.11. Типы информационных систем.
Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль,
управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров.
Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом.
Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего
количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела,
финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где
фактические издержки превышают бюджеты.
Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие
решений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для
которых информационные требования не всегда ясны. Эти системы часто отвечают на
вопросы: “что, если?”.
Что произойдет с производственным календарным
планом, если мы должны удвоить продажу в декабре? Что случилось бы с нашим дивидендом,
если оплата будет отсрочена на шесть месяцев? Ответы на эти вопросы часто
требуют новых данных вне организации или данных изнутри, которые не могут быть
получены от существующих систем с эксплуатационным уровнем.
Системы стратегического уровня – это инструмент помощи руководителям
высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные
тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение – приводить в
соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной
возможностью.
Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным
образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга,
производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов
обслуживаются собственными информационными системами.
В больших организациях
подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные
информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы
для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода,
автоматизированной разработки и материального планирования требований.
Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную,
управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области.
Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на эксплуатационном
уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать
заказы.
Система уровня знания создает соответствующие дисплеи для демонстрации
изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживают ежемесячные коммерческие
данные всех коммерческих территорий и докладывают о территориях, где продажа
превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемого уровня.
Каждая система может иметь компоненты, которые используются разными
организационными уровнями или одновременно несколькими. Секретарь может
находить информацию относительно MIS, средний менеджер может нуждаться в данных
анализа из TPS.
Внутри каждого из этих уровней принятия решений исследователи
классифицируют решения как структурированные и неструктурированные.
Неструктурированные решения – те, в которых принимающий решение должен
обеспечить суждение, оценку и проникновение в прикладную область.
Каждое из
этих решений оригинально, важно, не имеет аналогов или разработанной методики
для их принятия. Структурированные решения, наоборот, являются повторяемыми и
обычными и имеют определенную процедуру для их принятия, чтобы они не рассматривались
каждый раз, как новые.
Некоторые решения слабоструктурованны; в таких случаях
только часть проблемы имеет четкий ответ, обеспеченный в соответствии с
принятой процедурой. Объединение этих двух перспектив принятия решений создает
сетку.. Эксплуатационный персонал управления довольно хорошо решает
структурированные проблемы.
Стратегические планировщики занимаются совсем не
структурированными проблемами. Многие из проблем, с которыми сталкиваются
работники знания, также довольно неструктурированы. Однако каждый уровень
организации содержит и структурированные, и неструктурированные проблемы.
Системы диалоговой обработки запросов (TPS) – основные деловые системы,
которые обслуживают эксплуатационный уровень организации. Система диалоговой
обработки запросов – компьютеризированная система, которая выполняет и
рассчитывает рутинные транзакции, необходимые для проведения бизнеса.
На эксплуатационном уровне задачи, ресурсы и цели предопределены и
высокоформализованы. Например, решение о предоставлении кредита клиенту
принимается управляющим низшего уровня согласно предопределенным критериям.
Единственно, что должно быть определено -соответствует ли клиент критериям.
Системы работы знания и автоматизации делопроизводства
Системы работы знания (KWS) и системы автоматизации делопроизводства
(OAS) обслуживают информационные потребности на уровне знаний организации.
Системы работы знания помогают работникам знания, в то время как системы
автоматизации делопроизводства прежде всего помогают обработчикам данных.
Вообще, работники знания – это люди, обладающие учеными степенями,
которые часто имеют такие профессии, как инженер, врач, адвокат и ученые. Их
работа состоит прежде всего в создании новой информации и знания. Системы
работы знания (KWS) типа научных или инженерных рабочих станций (мест), а также
автоматизированных рабочих мест (АРМ) способствуют созданию новых знаний и
гарантируют, что новые знания и технический опыт должным образом интегрируются
в бизнес.
Обработчики данных обычно имеют меньшее образование и меньше ученых
степеней и ближе к обработке, чем к созданию информации Они состоят прежде
всего из секретарей, бухгалтеров, делопроизводителей или менеджеров, чья работа
должна главным образом использовать или распространять информацию.
Системы автоматизации делопроизводства (OAS) – информационные приложения
технологии, разработанные, чтобы увеличить производительность труда
обработчиков данных в офисе.
Управляющие информационные системы (MIS) обслуживают управленческий
уровень организации, обеспечивая менеджеров докладами, в некоторых случаях с
интерактивным доступом к текущей работе организации и историческим отчетам.
Обычно они ориентируются почти исключительно на внутренние, не относящиеся к
окружающей среде результаты.
MIS прежде всего обслуживают функции планирования,
управления и принятия решений на управленческом уровне.суммируют результаты и
докладывают относительно основных действий компании На Рис. 1.12. показано, как
типичная MIS преобразовывает операционные данные приказов, производства и
бухгалтерии в MIS-файлы, которые используются, чтобы обеспечить менеджеров
докладами.
Характеристика управляющих информационных систем
ü MIS поддерживают структурированные и слабоструктурированные
решения на эксплуатационном и управленческом уровне. Они также полезны для
планирования штата главных менеджеров.
ü MIS ориентированы для отчетов и контроля. Они разработаны,
чтобы помогать обеспечивать текущий учет действий.
ü MIS полагаются на существующие общие данные и потоки данных.
ü MIS имеют немного аналитических возможностей.
ü MIS помогают в принятии решений, используя прошлые и
настоящие данные.
ü MIS относительно негибки.
ü MIS имеют скорее внутреннюю, чем внешнюю ориентацию.
ü Информационные требования известны и устойчивы.
ü MIS часто требуют длинного анализа и проектирования процесса.
Рис. 1.12. Обработка информации в MIS.
обычно обслуживают менеджеров, заинтересованных в еженедельных,
ежемесячных и ежегодных результатах. Эти системы вообще негибки и имеют немного
аналитических возможностей. Большинство MIS используют простую установившуюся
практику типа резюме и сравнения в противоположность сложным математическим
моделям или статистическим методам. Системы поддержки принятия решений (DSS)
В 70-е годы ряд компаний начал развивать информационные системы, которые
совершенно отличались от традиционных MIS-систем. Эти новые системы были меньшими,
интерактивными и были разработаны с целью помочь конечным пользователям
использовать данные и модели, чтобы решать слабоструктурированные и
неструктурированные проблемы. В 80-е годы эти системы были использованы для
групп и целых организаций.
Мы уже касались систем поддержки принятия решений в главе 1, но, учитывая
их особую важность для менеджеров, рассмотрим еще раз более подробно.
Что такое системы поддержки принятия решений?
Основная концепция DSS – дать пользователям инструментальные средства,
необходимые для анализа важных блоков данных, используя легкоуправляемые
сложные модели гибким способом. DSS разработаны, чтобы предоставить
возможности, а не просто, чтобы ответить на информационные
потребности.специализированы по специфическим решениям или классам решений типа
маршрутизации, формирования очередей, оценки и т д.
Таблица 1.5. показывает различия между DSS и MIS В основной концепции DSS
обещают конечному пользователю управление данными и инструментальными
средствами. MIS до сих пор в значительной степени во власти профессионалов: пользователи
получают информацию из профессионального штата аналитиков, проектировщиков и
программистов.
MIS ориентируются на структурные информационные потоки средних
менеджеров. DSS ориентированы на главных управляющих и средних менеджеров, на
изменения, гибкость и быструю реакцию. В DSS имеется меньшее количество
возможностей, чтобы связать пользователей со структурными информационными
потоками, и соответственно больший акцент делается на моделях, предположениях и
показе графики.
Как DSS, так и MIS полагаются на профессиональный анализ и
проектирование. Однако в то время, как MIS обычно следуют за традиционной
методологией развития систем, ставя информационные требования перед
проектированием и работой, системы DSS сознательно итерационные, никогда не заморожены
и в этом смысле никогда не закончены.
Табл. 1.5. Различия между DSS и MIS
Сфера применения | DSS | MIS |
Философия | Обеспечивают объединенные инструментальные средства, | Обеспечивают структурную информацию конечным пользователям |
Системный анализ | Используют инструментальные средства в процессе решения | Выделяют информационные требования |
Проект | Итеративный процесс | Поставляют систему, основанную на утвержденных требованиях |
Характеристика систем поддержки принятия решений:
• DSS предлагают гибкость пользователей, адаптируемость и быструю
реакцию.
• DSS допускают, чтобы пользователи управляли входом и выходом
• DSS оперируют с небольшой помощью профессиональных программистов
или без нее.
• DSS обеспечивают поддержку для решений и проблем, которые не
могут быть определены заранее.
• DSS используют сложный анализ и инструментальные средства
моделирования.
Ясно, что в соответствии с замыслом DSS имеют большую аналитическую
мощность, чем другие системы: они построены с рядом моделей, чтобы
анализировать данные. DSS разработаны так, чтобы пользователи могли работать с
ними непосредственно; эти системы явно включают удобное для пользователя
программное обеспечение. Системы DSS интерактивны; пользователь может изменять предположения
и включать новые данные.
Пример интересной DSS – система, оценивающая рейсы филиала большой
американской металлургической компании, которая перевозит сыпучие грузы –
каменный уголь, руду и готовые продукты для материнской компании. Фирма владеет
несколькими судами, фрахтует другие, чтобы доставлять общий груз. Оценивающая
рейс система вычисляет финансовые и технические детали рейса.
Финансовые вычисления включают затраты корабля (топливо, рабочая сила,
капитал), фрахтовые ставки для различных типов груза и издержки порта.
Технические детали включают несметное число факторов типа грузоподъемности
корабля, скорости, расстояний от порта, топлива, водопотребления и моделей
погрузки.
Система может отвечать на вопросы такого типа: при наличии графика
поставки клиента и предлагаемой фрахтовой ставки какой корабль должен быть
выбран для максимизации прибыли? Какова оптимальная скорость, в которой данный
корабль может оптимизировать прибыль и все еще выполнять график поставки?
Какова оптимальная модель погрузки для корабля, направляющегося на запад США,
если он двигается из Малайзии? Система установлена на мощном настольном
микрокомпьютере, имеет систему меню, которая делает работу простой для
пользователей, позволяя легко войти в данные или получать информацию.
Системы поддержки принятия решений помогают находить ответы не только на
прямой вопрос “что, если?”, но и на подобные. Приведем типичные
вопросы по системам поддержки принятия решений (DSS).
. Анализ примеров (case analysis)-оценка значений выходных величин
для заданного набора значений входных переменных.
. Параметрический (“что, если?”) анализ-оценка поведения
выходных величин при изменении значений входных переменных.
. “Анализ чувствительности – исследование поведения
результирующих переменных в зависимости от изменения значений одной или
нескольких входных переменных.
. Анализ возможностей – нахождение значений входной переменной,
которые обеспечивают желаемый конечный результат (известен также под названием
“поиск целевых решений”, “анализ значений целей”,
“управление по целям”).
. Анализ влияния – выявление для выбранной результирующей
переменной всех входных переменных, влияющих на ее значение, и оценка величины
изменения результирующей переменной при заданном изменении входной переменной,
скажем, на 1%.
. Анализ данных – прямой ввод в модель ранее имевшихся данных и
манипулирование ими при прогнозировании.
. Сравнение и агрегирование – сравнение результатов двух или более
прогнозов, сделанных при различных входных предположениях, или сравнение
предсказанных результатов с действительными, или объединение результатов,
полученных при различных прогнозах или для разных моделей.
. Командные последовательности (sequences) – возможность
записывать, исполнять, сохранять для последующего использования регулярно
выполняемые серии команд и сообщений.
. Анализ риска – оценка изменения выходных переменных при
случайных изменениях входных величин.
. Оптимизация – поиск значений управляемых входных переменных,
обеспечивающих наилучшее значение одной или нескольких результирующих
переменных.
Исполнительные системы (ESS)
Старшие менеджеры используют класс информационных систем, названных
исполнительными системами поддержки принятия решений (ESS). ESS обслуживают
стратегический уровень организации. Они ориентированы на неструктурные решения
и проводят системный анализ окружающей среды лучше, чем любые прикладные и
специфические системы.
ESS разработаны, чтобы включить данные относительно
внешних результатов типа новых налоговых законов или конкурентов, но они также
выбирают суммарные данные из внутренних MIS и DSS. Они фильтруют, сжимают и
выявляют критические данные, сокращая время и усилия, требуемые, чтобы получить
информацию, полезную для руководителей.
В отличие от других типов информационных систем ESS не предназначены для
решения определенных проблем. Вместо этого ESS обеспечивают обобщенные
вычисления и передачу данных, которые могут применяться к изменяющемуся набору
проблем. ESS имеют тенденцию использовать меньшее количество аналитических
моделей, чем DSS.помогают найти ответы на следующие вопросы:
• В каком бизнесе мы должны быть?
• Что делают конкуренты?
• Какие новые приобретения защитили бы нас от циклических деловых
колебаний?
• Какие подразделения мы должны продать, чтобы увеличить
наличность?
Связь систем друг с другом: интеграция
Рис. 1.13. поясняет, как различные типы системы в организациях связаны
друг с другом. TPS – обычно главный источник данных для других систем, в то
время как ESS прежде всего получатель данных из систем низшего уровня. Другие
типы систем могут также обмениваться данными друг с другом.
Но сколько их может
быть или как эти системы должны быть объединены? Это очень трудный вопрос.
Лучше всего иметь некоторый уровень интеграции, чтобы информация могла легко
перемещаться среди различных частей организации. Но интеграция стоит денег, и
объединение многих различных систем чрезвычайно трудоемко.
Рис. 1.13. Взаимосвязи среди информационных систем.
На Рис. 1.13. связи между DSS и существующим TPS организации, KWS и MIS
являются преднамеренно неопределенными. В некоторых случаях DSS тесно связаны с
существующими общими информационными потоками. Однако часто DSS изолированы от
главных организационных информационных систем.
2. Управленческий учет и его место в информационной системе организации
Цель учета. Управленческий учет представляет собой основную систему
коммуникаций внутри предприятия. Его цель – обеспечить соответствующей
информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных
показателей, для выработки ими рекомендаций на будущее на основе анализа
происшедших явлений.
Источники информации. Для управленческого учета источниками информации,
кроме данных учетной системы предприятия, служат сведения о нормах расхода
материальных ресурсов, технологических отходов, исследования о ситуации на
рынке, отчеты о проведении научно-исследовательских работ, возможности
использования их результатов в соответствующих условиях производства и др.
Обязательность ведения учета. Вести или не вести управленческий учет
решает руководство самого предприятия. Никакие посторонние органы или
организации не имеют права указывать, что надо или чего не надо делать. Поэтому
нет смысла в сборе и обработке информации, ценность которой для управления ниже
затрат на ее получение.
Нормы и правила ведения управленческого учета
устанавливаются самим предприятием. Управленческий аппарат организации может
следовать любым внутренним правилам учета в зависимости от полезности этих
правил. Основной аргумент в обосновании правил управленческого учета – есть ли
от этого польза.
Основные объекты учета. Управленческий учет обычно включает в себя
информацию о деятельности отдельных подразделений предприятия: отделов, цехов,
участков, рабочих мест. Объектом учета также может выступать отдельная
управленческая задача, определенная область деятельности.
В управленческом учете структура информации зависит от запросов ее
пользователей. Любая система управленческого учета оперирует прежде всего
такими категориями, как затраты, доходы и активы, и применяет свой набор
базисных установок. Основной аргумент в применении этих структур – полезность
передаваемой информации.
Результаты управленческого учета могут быть представлены в произвольной
форме, обязательных форм, бланков не существует.
Информация носит публичный характер и в некоторых случаях заверяется
независимыми аудиторами. В отличие от финансового управленческий учет
субъективен и конфиденциален. Формирование показателей
производственно-хозяйственной деятельности предприятия в управленческом учете
является его коммерческой тайной, секретом.
При регистрации и отражении управленческой информации пользуются методами
и способами как финансового учета, так и математики, статистики, экономического
анализа. В управленческом учете могут использоваться любые методы, приемы и
способы, которые являются полезными для принятия решений.
В управленческом учете используются все виды учетных измерителей:
натуральные, трудовые, денежные.
Управленческий учет в большей мере имеет дело с операциями, относящимися
к будущему времени, поэтому информация в управленческом учете может иметь
вероятностный и субъективный характер.
К принципам, применимым в управленческом учете, можно отнести:
непрерывность деятельности организации; использование единых для планирования и
учета единиц измерения; оценку результатов деятельности подразделений
организации; преемственность и многократное использование первичной и
промежуточной информации для целей управления; формирование показателей
внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями
управления; применение бюджетного (сметного) метода управления; полноту и
аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета;
периодичность, отражающую производственный и коммерческий циклы организации,
установленные учетной политикой.
В свете вышеизложенного управленческий учет можно определить как
интегрированную внутрихозяйственную информационную систему, основной целью
которой является информационно-аналитическое обеспечение менеджеров
хозяйствующих субъектов о затратах и результатах деятельности как всей
организации, так и ее отдельных структурных подразделений, предназначенную для
принятия ими оперативных, тактических и стратегических управленческих решений.
.1 Информация, формируемая в системе управленческого учёта
Руководителям организации для выработки управленческих оперативных
решений и координации развития организации необходима как обобщенная информация
по затратам, так и калькуляция затрат по центрам ответственности, наименованиям
изделий, по видам продукции и т. д.
Для передачи информации на разные уровни управления и организации обмена
информацией между различными звеньями управляющей системы в организации
создается информационная система управления, основанная на применении
современных информационных технологий
Информация – это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях
и процессах, т.е всё то, что расширяет представление об объекте исследования
Управленческая информация подразделяется на финансовую и нефинансовую.
Финансовая информация создается на основе данных финансового учета,
производственного учета и в основном представляет собой количественную
информацию.
Нефинансовая количественная информация также является полезной для
управления организацией при планировании и контроле. К ней относятся: количество
отработанных машино-часов; количество машино-часов, потерянных в результате
простоев; количество работников; количество дней, прошедших от размещения
заказа до получения продукции; процент счетов, содержащих ошибки; количество
продукции, произведенной за неделю; количество единиц или наименований готовой
продукции на складе и т. д.
Некоторые виды информации не могут быть выражены в цифрах. В связи с этим
информация делится на количественную и качественную. Примерами качественной
информации являются:
· законодательство по данному виду деятельности;
· отзывы покупателей о качестве товаров или услуг;
· отчет о работе сотрудников.
Для принятия управленческих решений может применяться полная и неполная
информация об объекте исследования.
В соответствии с международными стандартами финансовой отчетности,
важнейшими критериями качества учетной информации является ее полезность для
различных групп пользователей. К основным качественным характеристикам
информации относятся: понятность, уместность, надежность и сопоставимость.
Понятность означает доступность для понимания пользователем, который обладает
достаточными знаниями в сфере деловой, экономической деятельности,
бухгалтерском учете. При этом сложная финансовая информация не должна
исключаться, если она необходима для принятия экономических решений.
Требование уместности (релевантности) информации подразумевает то, что
она влияет на экономические решения пользователей, помогает им оценивать
прошлые, настоящие или будущие события или подтверждать, или исправлять прошлые
оценки. На уместность информации в значительной степени влияет ее характер и
существенность. Информация считается существенной, если ее отсутствие или
искажение могут повлиять на решения пользователей.
Уместность информации является результатом сочетания трех ее
характеристик: предсказуемости, свойства обратной связи и своевременности.
Предсказуемость представляет свойство информации, помогающее ее пользователям
повысить вероятность реальности прогнозов.
Особенно это важно в принятии
решения по инвестиционным проектам. Процесс обратной связи предполагает, что
информация играет важное значение в подтверждении и корректировке предыдущих
данных (предположений). Информация о результатах одного решения используется
для принятия следующего решения.
Своевременность информации позволяет сохранять
свою полезность. Значительная задержка предоставления информации
заинтересованным пользователям может привести к потере ее уместности. Для
обеспечения своевременности информации иногда необходимо представить ее до
того, как будут известны все аспекты хозяйственной деятельности, в ущерб, таким
образом, ее надежности.
Ожидание момента, когда становятся известны все факты
хозяйственной деятельности предприятия, может обеспечить высокую надежность
информации, но сделать ее малополезной заинтересованным пользователям.
Следующая важная характеристика учетной информации — надежность,
достоверность.
Надежность информации обеспечивает ряд характеристик:
· Правдивость. Информация должна правдиво отражать хозяйственные операции
и прочие события, происходящие в организации.
· Нейтральность. Подразумевает тот факт, что информация должна быть
непредвзятой, не должна содержать пристрастных оценок.
· Проверяемость. Является исключительно важным свойством информации и
означает, что, пользуясь одними и теми же данными, различные эксперты придут к
одинаковым выводам. Таким образом, влияние субъективной оценки и пристрастности
должно быть исключено.
· Осмотрительность. В соответствии с международными стандартами
«осмотрительность» относится к качественным характеристикам информации, хотя
также часто рассматривается в принципах ведения учета.
· Полнота информации. Требование полноты имеется в российском
законодательстве, при этом подразумевается полнота отражения всех фактов
хозяйственной деятельности предприятия. В соответствии с международными
стандартами требование полноты информации рассматривается с точки зрения ее
существенности и затрат на ее подготовку.
· Сопоставимость. Это свойство формы представления информации, которое
повышает ее полезность за счет возможности сравнения ее с аналогичными
показателями и данными. Предельной формой сопоставимости является единообразие,
когда представляется информация не просто в сопоставимом, а в совершенно
однообразном формате.
Таким образом, сущность управленческого учета можно определить как
интегрированную систему учета затрат и доходов, нормирования, планирования,
контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных
управленческих решений и координации проблем будущего развития организации.
Заключение
Для достижения необходимых результатов процесс планирования должен
учитывать все необходимые входные данные. Четкие, надежные и понятные входные
сигналы – вместе с некоторыми инновационными творческими подходами – необходимы
для определения лучших действий.
Общая стратегия ИС для корпорации – это композиция стратегий отделов плюс
потребности корпорации и/или бизнес-отделов в информации и системах. Это будет
основано на методах развития управления и контроля за всем бизнесом.
Литература
1. Мильнер
Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2008.
. Третьякова
Е.П. Теория организации. – М.: Кнорус, 2009.
. Шеметов
П.В., Петухова С.В. Теория организации. – М.: Омега-Л, 2021.
Аверченков
И.Л. Стратегии конкурентной борьбы: Тренинги и кейсы. – М.: Речь, 2008.
. Адизес
И. Управляя изменениями. – СПб.: Питер, 2008.
. Бреннеман
Г., Кеснер А., Куэлч Д., Огастин Н. Управление в условиях кризиса. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2009. .
. Латфуллин
Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – СПб.: Питер, 2008.
. Медведев
В.П., Понуждаев Э.А. Теория организации: Учебно-методический комплекс для
вузов. – М.: Экономистъ, 2007.
. Гританс
Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг)
предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты:
(практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию). – М.:
Волтерс Клувер, 2005.
. Дафт
Р. Теория и практика организации для психологов и экономистов. – М.:
Прайм-еврознак, 2009.
. Джонстон
Р., Слак Н. Организация, планирование и проектирование производства. – М.:
ИНФРА-М, 2009..
. Коллис
Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия: Ресурсный подход. – М.:
Олимп-Бизнес, 2007.
. Веснин
В.Р. Теория организации. – М.: Велби Проспект, 2008.
. Дафт
Р. Теория организации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
. Лапыгин
Ю.Н. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2021.
15.
<#”829524.files/image015.jpg”>
Рисунок 1: Учетная система в информационном поле организации
