Теоретические аспекты сущности стимулирования инновационной активности и творчества персонала организации. Курсовая работа (т). Менеджмент. 2014-08-12

: систематизации и логического обобщения, сравнительного анализа, группировок.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты сущности стимулирования инновационной активности и творчества персонала организации

1.1 Понятие стимулирования инновационной активности персонала организации

1.2 Сущность процесса стимулирования творчества персонала организации

2 Анализ организации стимулирования инновационной активности и творчества персонала в организациях Республики Беларусь

3. Пути повышения эффективности стимулирования инновационной активности и творчества персонала организаций

Заключение

Список использованных источников

Введение

В современных конкурентных условиях перед каждым субъектом хозяйствования стоит актуальная проблема достижения и удержания конкурентных позиций. Для стран, которые стали на путь построения рыночной экономики, победа в конкуренции означает, прежде всего, победу в разработке и внедрении инноваций. Лишь усвоение инновационной модели развития, которой придерживаются экономически развитые страны, может дать укрепление конкурентных позиций организации на внутреннем и внешнем рынках. Вместе с тем, мировой опыт все больше убеждает в том, что экономический и социальный прогресс, в конечном счете, зависит не столько от систем управления качеством, организации производства, его технического оснащения, сколько от творческой активности человека, ее желание работать с высокой трудовой отдачей, энтузиазмом, стремлением к постоянному обновлению знаний и их реализации в трудовом процессе. Сегодня в Республике Беларусь очень редкая организация имеет непосредственное отношение к инновационному стимулированию, творчество и изобретательство на производстве практически не поощряется, угрожающие масштабы приобрело старение научных кадров, критической границы достигла изношенность парка научного и технического оборудования. Отсутствие развитой инфраструктуры инновационной деятельности на протяжении многих лет, необходимой мотивации товаропроизводителей к применению нововведений как средства конкурентной борьбы, – эти и другие факторы определили отставание Республике Беларусь в инновационной сфере еще в начале рыночных преобразований. В современном управлении для усиления инновационной активности и творчества все большее значение приобретают стимулирующие аспекты. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется соотношение потребностей и стимулов, на которые может опереться система мотивации и стимулирования. Для стимулирования сотрудников организаций сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, однозначной картины о соотношении отдельных аспектов стимулирования инновационной активности и творчества и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не имеет. В этом и заключается актуальность данной темы курсовой работы.

Цель настоящей курсовой работы – изучение действующей практики стимулирования инновационной активности и творчества персонала и выработка путей повышения его эффективности.

Задачи курсовой работы:

характеристика понятия стимулирования инновационной активности и творчества персонала организации;

проведение анализа организации стимулирования инновационной активности и творчества персонала в организациях Республики Беларусь;

разработка на основе существующих недостатков в организации стимулировании инновационной активности путей повышения эффективности стимулирования инновационной активности и творчества персонала организации.

Объект курсовой работы – процесс стимулирования инновационной активности и творчества персонала организации.

Предмет курсовой работы – организация мероприятий по стимулированию инновационной активности и творчества у персонала организаций.

Методы исследования: систематизации и логического обобщения, сравнительного анализа, группировок.

инновационная активность творчество персонал

1. Теоретические аспекты сущности стимулирования инновационной активности и творчества персонала организации

.1 Понятие стимулирования инновационной активности персонала организации

На современном этапе развития инновационных процессов стала очевидной необходимость объединения усилий работников разной квалификации и специальностей, наклонностей и способностей для решения возникающих вопросов в ходе исследований стимулирования инновационной активности персонала. Роль стимулирования инновационной активности постоянно возрастает с увеличением масштабов и сложности инновационных работ [11, с. 35].

Успешная инновационная деятельность, ее эффективность во многом определяются уровнем управления научным персоналом, квалификацией и мотивационным поведением сотрудников. Само по себе наличие плана и формальной системы управления не гарантирует, что цели инновационного проекта будут достигнуты. Необходимы мотивация персонала и принятие соответствующих решений в свете изменяющихся обстоятельств. Планирование, анализ и контроль создают только основу для осуществления деятельности людей. А в сфере инноваций больше, чем в любой другой области промышленного управления, успех зависит от людей.

Система управления может указать направление усилий, но энтузиазм, энергия, с которой будет совершаться движение в этом направлении, в значительной мере зависят от мотивов, которыми руководствуются привлеченные к разработке научные сотрудники и инженерно-технические работники [11, с. 39].

Существуют три направления улучшения работы с кадрами для усиления инновационной активности:

повышение качества их работы как ученых и как, если возможно, инженеров, внедряющих результаты своих инновационных работ. Это повышает квалификацию и расширяет кругозор;

развитие конкретных междисциплинарных исследований и разработок;

развитие управленческих навыков сотрудников для подготовки к назначению на более высокие должности [11, с. 36].

Большое значение при управлении персоналом в организации имеет учет мотивов поведения. Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию деятельности. Внутренняя мотивация определяется содержанием противоречий и трудностей, присущих решаемой задаче, внутренней логикой развития науки, которая проявляется в замыслах исследователя. Внешняя мотивация исходит из других форм его ценностных ориентаций. Эти формы могут быть для личности значительными, но остаются внешними по отношению к разрабатываемым проектам, их результатам.

Важные внешние мотивы исследовательского труда, инновационных разработок – добиться признания в научном мире, утвердить свой приоритет в изобретении, достичь высокого уровня компетентности. Важными внешними мотивами могут быть и выполнение инновационных работ в соответствии с инструкциями, в установленные сроки, стремление не допустить ошибок. Но основа эффективности творческого труда, его результатов – это внутренние мотивы. Развитие мотивов, необходимых для эффективного выполнения работ, является важнейшей психологической задачей руководителей подразделений организации.

Мотивационное поведение сотрудников лежит в рамках теории человеческих потребностей А. Маслоу. В соответствии с этой теорией первичные, физиологические потребности удовлетворяются с помощью материальных благ, денег. Но деньги побуждают к действиям лишь 30-50 % сотрудников. Основную часть побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, творчестве, авторитете, признании, достижении великих целей, нравственных идеалах и др. Эти факторы нередко имеют решающее значение для научных работников, разработчиков, ученых.

Применительно к Республике Беларусь в мотивационных установках, мотивационном поведении ученых происходит перелом и на первый план выходят материальные факторы мотивации, материальные потребности. Такое положение, объяснимое низким уровнем оплаты труда научно-технического персонала и переходом к рыночным отношениям, не может не сказаться на формах и методах управления персоналом в научно-технических организациях. При управлении персоналом необходимо учитывать, что работники по типам мотивации подразделяются на несколько групп, что вносит определенные коррективы в систему управления. Необходимо также учитывать особенности и современных теорий мотивации, которые подразделяются на содержательные и процессуальные. Изменение мотивационных установок научно-технических работников, когда на первый план выходят материальные потребности в ущерб профессиональным, требует разработки различных форм и систем оплаты, должностных перемещений и карьерного роста для научно-технического персонала.

В настоящее время материальное стимулирование – это сдельная и повременная формы оплаты труда работников инновационной организации (как и других организаций). Они имеют свои разновидности. Применяется также контрактная система оплаты труда. В научно-технических организациях основной формой материального стимулирования является организация оплаты труда по штатно-окладной системе с соответствующими надбавками – доплатами и премированием. Штатно-окладная система основана на квалификационных справочниках должностей руководителей, научных сотрудников, инженерно-технических работников и схемах должностных окладов для различных категорий инновационных организаций исходя из новизны и сложности работы.

Наряду с материальным стимулированием, в научно-технических организациях важное место занимают и моральные стимулы. Особая роль моральных стимулов к труду инновационного персонала связана с его творческим характером, который делает труд привлекательным как процесс. Такую особенность необходимо использовать в управлении научным персоналом. Конкретных путей морального творческого стимулирования сотрудников научного подразделения (организации) достаточно много. Один из них – предоставление возможности работать над собственными идеями в плановом порядке, если они соответствуют профилю организации. Работники, разрабатывающие собственные или выдвинутые с их участием идеи, отличаются более сильной внутренней мотивацией и высокой эффективностью труда.

В таблице 1 приведены способы воздействия на активность к инновационной деятельности.

Таблица 1 – Воздействие системы управления персоналом на инновационную деятельность

Аспект системы стимулирования персоналаУправленческие параметрыСпособ воздействия на инновационную деятельность123Источники персонала: паем работниковНаем работников с творческим чутьем”, опытом участия в инновационных проектахВозрастают шансы, что работники будут выдвигать и развивать новые идеи Наем работников с разнообразной профессиональной подготовкойУвеличивается разнообразие точек зренияРазвитие персоналаРотация между функциями, продуктовыми линиями и географическими областямиУвеличивается разнообразие взглядов и идей Продвижение в управление работников с разным базовым образованиемДелается более сбалансированным состав команды высшего руководства организации Развитие стандартных путей деловой карьерыОбеспечивается всеобщность наиболее полезных навыков, в частности умение увязывать технические и рыночные аспекты, всесторонне учитывать запросы потребителейСтабильность персонала и текучесть кадровОбеспечение стабильности персонала и низкой текучести кадровСохраняются навыки и умения, знания о коммуникационных сетях в компании Индивидуальные целиПредоставление возможности тратить часть рабочего времени по своему усмотрениюПоощряется предпринимательская деятельность, ускоряется отклик на новые возможностиМетоды оцениванияКонцентрация внимания на результатах работы и возможностях работниковНегативные результаты могут демотивировать работника. а акцент на возможностях стимулирует егоКто участвует в оцениванииЧем больше людей участвуют в оценивании, тем больше аспектов деятельности учитывается Использование при оценивании широкого спектра критериев и разнообразных данных, включая не только финансовые, но и различные качественные показателиВлияет на расширение аспектов деятельности, которым работники уделяют внимание, в том числе повышается внимание работников к долгосрочному развитию Близость проводящего оценивание к работникуВлияет на охват данных, которые будут использоваться при оценивании

Примечание – Источник: [17, с.168-169, табл.6.1].

Когда используются денежные вознаграждения, они могут применяться как индивидуально, так по отношению к группе. В ситуациях, когда целая группа, команда осуществляет инновации, может очень вредить делу то, что вознаграждение получают только некоторые работники, например руководители группы, а не полностью вся группа.

Стимулы служебного продвижения, развития карьеры активно увязываются в инновационных организациях с участием в инновационной деятельности. Никто не может продвинуться но служебной деятельности или достичь высокой должности, если он не вносит постоянный вклад в инновационную деятельность такой организации. Этот вклад может быть сделан или путем участия в инновационных проектах, или каким-либо другим образом.

В организациях же с низким инновационным потенциалом и низким уровнем инновационной активности ситуация иная. Участие в инновационном проекте порой губит там все возможности для продвижения. Работники, которые принимали участие в неудачных, не оправдавших ожидания проектах, часто оказываются вынужденными покинуть. организацию. Обычный, нормальный путь продвижения в таких организациях предполагает участие в стабильной, постепенной, предсказуемой, безо всяких сюрпризов и неожиданностей работе, которая приносит небольшой, по постоянный доход. Успех в получении такого дохода ведет к служебному повышению и постепенному расширению обязанностей работника. В таких организациях люди, имеющие служебные амбиции, стремящиеся к повышению, обычно избегают рискованных проектов, поскольку в случае неудачи таких проектов они лишаются перспектив служебного продвижения. И то, что все-таки иногда менеджеры в таких организациях поддерживают какие-то не вполне надежные проекты, достойно всяческого удивления.

Ситуация в инновационных организациях резко контрастирует с этой. В наиболее инновационных организациях работник, который никогда не терпел крах, участвуя в инновационном проекте, может иметь проблемы со служебным продвижением. Логика здесь такова, что если работник никогда не терпел провал, то это означает, что он никогда особенно и не старался, не напрягался в своей инновационной деятельности. В наиболее инновационных организациях работники принимают участие в таком большом числе инновационных проектов, что неудачи просто неизбежны. Здесь действует принцип, что на ошибках учатся. Если человек никогда не испытывал неудачу, он никогда не научится выходить из сложных ситуаций, он никогда не научится иметь дело с людьми, попавшими в тяжелое положение. А и тот и другой опыт очень важен, и предполагается, что человек, занимающий высокое положение в инновационной организации, должен иметь такой опыт.

В инновационных организациях участники крупных инновационных проектов могут быть значительно повышены в том случае, если они приведут эти проекты к успеху. Или, например, если менеджер инициирует создание повой бизнес-единицы, то ему может быть предоставлена возможность возглавить ее. Если же на базе этой инновационной бизнес-единицы ее руководитель создаст еще новые бизнес-структуры, то он может быть еще повышен по служебной лестнице. Таким образом, менеджер может получать одно продвижение за другим путем разрастания своего бизнеса, инициирования создания на его основе новых структур.

Продвижение работников, которые активно участвуют в инновационной деятельности и поддерживают ее, имеет два основных следствия. Во-первых, оно утверждает работников, имеющих опыт инновационной деятельности, на руководящих позициях. А во-вторых, оно свидетельствует и сигнализирует о том, что инновационная деятельность очень важна для организации. Оба эти фактора способствуют развитию инновационной деятельности в организации.

Социальные стимулы часто недооцениваются и используются явно недостаточно. Они могут оказывать сильные воздействия на работников, но очень немногие организации используют их настолько активно, насколько они этого заслуживают. Хуже того, иногда организации используют этот тип стимулов неподобающим образом, так что в итоге они не мотивируют, а скорее, наоборот, сдерживают работников.

Однако в очень многих организациях именно высшее руководство получает социальное признание за инновационную деятельность, а не сами новаторы. Нередко финансовый директор или же руководитель организации выступаете публичными заявлениями, разъяснениями и презентациями и пожинает плоды успеха. И если на долю высшего руководства организации выпадает вся известность и социальное признание, то это демотивирует новаторов. В наиболее инновационных организациях высшее руководство не действует так эгоцентрично. Именно от высшего руководства организации зависит успех применения этого типа вознаграждения.

Другой часто упускаемый их виду тип вознаграждения – это имманентные вознаграждения. Некоторым людям, для того чтобы ощущать себя счастливыми, необходимо иметь возможность продолжать заниматься своей работой. И это важное для них вознаграждение – иметь возможность продолжать любимую ими работу. Сама по себе деятельность является имманентным, истинным, подлинным вознаграждением людям, которые ею занимаются [17, с.170].

Многие инновационные организации разрабатывают отдельные служебные лестницы для имманентно мотивированных сотрудников, чтобы не вынуждать их бросить свою любимую работу ради продвижения по службе. Так, они могут быть повышены в звании, ранге без перевода их в управление.

Рассмотрим основные факторы, которые определяют значительные различия между методами стимулирования инновационной деятельности.

Существуют значительные различия между методами стимулирования усовершенствований существующих продуктов и разработкой новой продукции или новой области бизнеса, т.е. различия между методами стимулирования приростных и базовых инноваций. Другими словами, применяемые стимулы должны зависеть от степени новизны или радикальности результатов инновационной деятельности.

Работники, которые улучшают уже существующие продукты, часто работают в контексте существующих бизнес-единиц. Они проводят серии усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда заканчивается один проект, начинается другой. Другими слонами, приростные или улучшающие инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство организаций считают необоснованным давать работникам какие-то исключительные вознаграждения за эти результаты. Если улучшающие инновации – это постоянная работа, то нет необходимости в каких-то специальных вознаграждениях.

Работники, которые развивают новые продукты и даже более того – новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях (особенно менее инновационных) работники нередко рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте. Поскольку разработка радикальных инноваций приводит к высоким рискам для работников, вовлеченных в эту деятельность, постольку компаниям следует специально вознаграждать сотрудников за участие в таких инновационных проектах.

Когда работники разрабатывают новую продукцию по своей собственной инициативе, без специального поручения или разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие “несанкционированные новаторы” особенно ценятся в высокоинновационных организациях, поскольку они часто позволяют компании открыть новые прибыльные виды бизнеса. В менее же инновационных организациях, как правило, “несанкционированные новаторы” редко встречают поддержку, поскольку в условиях достаточно жестких организационных структур трудно “вклинить” внезапно нащупанный новый бизнес.

Наиболее инновационные организации имеют гибкую организационную структуру, в которой легко находится место для новых видов бизнеса. Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой структур-нон единицы. По мере роста новой единицы постепенно формируется се собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость. Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.

Такая практика облетает развитие новой продукции для работников инновационной организации. Она снижает риск, связанный с непредсказуемыми переменами, поскольку работникам обеспечено место в существующей бизнес-единице. Нет резких, трудно управляемых переходов от одной работы к другой. Более того, одна работа постепенно переходит в другую. Поскольку риск в таком случае невелик, постольку нет оснований для каких-то особых финансовых вознаграждений. Вознаграждения при этом в основном осуществляются в виде служебных повышений, а также имеют характер социальных и имманентных стимулов. Действительно, чем больше становится новый бизнес, тем значительнее и ответственнее работа вовлеченных в него сотрудников. В результате они получают продвижение по службе, повышение в соответствии с тем, насколько успешно развивается бизнес, созданный ими. Их положение становится все более значительным в организации по мере того, как растет значение их бизнеса. И это позволяет им продолжать свою работу по проекту, что для многих из них является истинным, имманентным вознаграждением.

Кроме того, существуют различия между индивидуальными и групповыми вознаграждениями. Индивидуальные вознаграждения обычно оказываются наиболее подходящими в инновационных организациях, когда отдельные сотрудники развивают инновации вне рамок своей служебной деятельности. Они особенно важны втех случаях, когда индивидам приходится преодолевать значительные барьеры и сопротивление. Такие “нелегальные инновации” могут вести к значительным индивидуальным вознаграждениям в инновационных организациях.

Естественно, что групповые вознаграждения подходят в том случае, когда успешные инновации являются результатом командных, а не индивидуальных усилий. Однако масса сложностей возникает, когда границы проектной группы размыты и неясно, где провести черту между инновационной командой и остальной организацией. Так, часто идеи изменений и усовершенствований продукции приходят не только от членов проектной команды, но и из самых различных источников – от потребителей, поставщиков, из разных частей организации.

Подходы к стимулированию работников в организациях различаются и по тому, что вознаграждается – результат или усилия для его получения. Наиболее инновационные организации вознаграждают не только за собственно результаты, но и за предпринятые усилия, поскольку вознаграждение только результатов может отвратить работников от участия в высокорисковых инновационных проектах.

1.2 Сущность процесса стимулирования творчества персонала организации

Разумному, здоровому воспитанию творческих потребностей способствует расширение инициативных работ как одного из моральных стимулов. Развитие самостоятельности на основе расширения инициативных проектов имеет большое значение для сотрудников с большим стажем работы и разносторонним профилем деятельности, добившихся определенного успеха и авторитета. В организациях для стимулирования творчества персонала в обязательном порядке необходимо поддерживать для определенной группы сотрудников творческий стимул путем включения в план предлагаемых ими инициативных тем (проектов). Такой подход не имеет ничего общего с социально-психологическими концепциями нововведений, в основе которых лежит теория “маргинального” человека. Согласно этой теории выделяется определенная группа людей в качестве исключительных носителей нововведений и их деятельность рассматривается как отклонение от нормального поведения, общепринятого процесса выполнения инновационных работ.

Многообразное сотрудничество руководителя с научным коллективом, умение организовать процесс общения с подчиненными и учитывать их моральные качества, склонности и интересы, мотивы поведения, объективный подход при разрешении конфликтов, неформальные отношения в разумных пределах – это основа эффективного стимулирования развития творчества персонала.

Существенным препятствием для исследования механизма стимулирования творчества персонала является недостаточное внимание к вопросам активизации креативной деятельности.

Креативность – синоним инновационности, понятие, которое определят способность человека к продуцированию принципиально нового, духовного и материального, это элемент развития культуры, важный фактор создания самобытности наций. Креативность проявляется как способность человека к конструктивному, нестандартному мышлению и поведению, а также осознание и развитие своего опыта, которое определяется скоростью, точностью, гибкостью, оригинальностью мышления, богатым воображением, склонностью к высоким эстетическим ценностям, степенью детализации проблемы и дает человеку в новых ситуациях, а с другой, преодолевать стереотипность мышления и поведения в обычных ситуациях, создавать в них новые, оригинальные решения [3, с.93].

Сегодня креативность становится постоянной практикой и основным источником конкурентного преимущества организаций. Практически в любой области производства побеждает в конечном итоге то, кто имеет высокий творческий потенциал и умело использует его для решения актуальных проблем функционирования. Основной принцип креативности состоит в максимальной ориентации на творческое начало в любой деятельности и усвоении собственного опыта творческой деятельности.

Для того, чтобы эмоция, желания могли приобрести яркость, необходимо только, чтобы предмет желаний сделался совсем выразительным для ума, так, чтобы все его приятные, соблазнительные или просто полезные изъяны оказались в сознании рельефно и ярко. Для того, чтобы эмоция, желания могли приобрести яркость, необходимо только, чтобы предмет желаний сделался совсем выразительным для ума, так, чтобы все его приятные, соблазнительные или просто полезные изъяны оказались в сознании рельефно и ярко.

Поэтому, стимулирование (стимул) – это средство, с помощью которого осуществляется мотивация. Стимул (лат. stimulus – букв, заостренная палка, которой подгоняли животных) выполняет роль рычага влияния, что вызывает действие определенных мотивов. Стимулом могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, и много другого, что может быть предложено человеку как компенсация за ее действия или за то, что она желала бы получить в результате определенных действий.

Реакция на конкретные стимулы у разных людей неодинаковая. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения, если на них не реагируют люди. Механизм использования всяческих стимулов с целью мотивации персонала называется процессом стимулирования. Стимулирование принципиально отличается от мотивации. Суть этого отличия заключается в том, что во время стимулирующего процесса используются разнообразные средства и методы, которые влияют на поведение и отношение работника к своей деятельности, активизируя к действию позитивные его функциональные и качественные свойства.

Люди, которые имеют дело с разработкой и внедрением новой техники и продукции, выделяются среди других категорий работников высоким уровнем образования и интеллектуального развития. Для них характерное аналитическое мышление, повышенное чувство собственного достоинства, самостоятельность и независимость. Исходя из этого, стимулирование инновационного труда имеет свои специфические особенности, а именно: использование большого количества материальных и невещественных, организационных и психологических стимулов, ориентированных на удовлетворение потребностей высшего уровня; предоставления процессу стимулирования в инновационной сфере постоянного характера, а не единичной временной кампании.

Задание менеджеров в стимулировании творчества персонала в организации, в сущности, сводится к тому, чтобы создать условия, в которых бы в наибольшей мере мог раскрыться творческий потенциал работника и возникла бы стойкая потребность в напряженном и результативном труде. При этом руководителю важно принимать во внимание ситуации, в которых осуществляется стимулирование, учитывать не только личные способности работников, но и их личные мотивы: потребности, интересы, приоритеты. С этой целью в стимулировании используются прямые и побочные методы, в основе которых лежат такие принципы:

раскрепощение творческой инициативы;

связь уровня поощрения работника с конечным результатом инновационной деятельности;

обеспечение персонала необходимыми ресурсами;

поощрение накопления новых знаний и опыта;

расширение неформального общения (научной коммуникации);

всеобъемлющая поддержка новаторства руководством организации и государства;

простота и ясность патентных процедур;

скорость и гласность рассмотрения заявок изобретательства;

поощрение представления как индивидуальных, так и коллективных, предложений;

использование моральных стимулов:

а) награждение;

б) присуждения почетных титулов и званий;

сочетание краткосрочных и долгосрочных инструментов стимулирования [10].

Вместе с тем денежные вознаграждения, являясь очень четкими и ясными, не всегда представляют собой наилучший способ стимулировать работника развивать творческие способности. Изучение поведения ученых и исследователей выявило, что чрезмерно большие денежные вознаграждения могут на самом деле привести к уменьшению творческой результативности у многих из них. Этот неожиданный для некоторых результат объясняется тем, что исследователи могут быть дезориентированы большими денежными вознаграждениями, сбиты со своего пути. В итоге они меньше работают над тем, что интересует их (а именно здесь они могут с наибольшей вероятностью получить интересный научный результат), а больше над тем, что приносит им деньги.

Большое стимулирующее влияние на творческую деятельность новаторов играет производственную среду, которая обеспечивает работника всеми необходимыми ресурсами и необходимыми организационными условиями. К ним принадлежат как непосредственные орудия труда – техника, экспериментальные установки, средства связи, компьютеры, лабораторное оборудование, так и условия труда, которые обеспечивают удовлетворение непредвиденных потребностей ученых и инженеров, например, освобождения от монотонной, однообразной вспомогательной работы, путем передаваемости ее вспомогательному персоналу, или удобная офисная мебель и тому подобное. Еще одним важным моментом в создании благоприятных условий творчества является организация неформального общения (неформальные научные коммуникации во время работы). Это виды общения, во время которых происходит обмен информацией, которая повышает возможность ускорения результативности инновационного процесса. Неформальные контакты способствуют решению целого ряда вопросов технического, экономического, организационного, производственного и научного порядка.

2 Анализ организации стимулирования инновационной активности и творчества персонала в организациях Республики Беларусь

На инновационной стадии развития, к которой переходят большинство развитых стран, информация и знание становятся средствами креативного мышления, продуктом которого являются новые идеи, которые имеют большой социально-экономический эффект.

Следовательно, наиболее важным заданием для экономики на современном этапе является разработка базисных и больших идей, которые обеспечивают опережающее и прорывное развитие страны, регионов, отраслей, производственных предприятий, продукции и технологий. Актуализация потребности в творческих личностях с высоким креативным потенциалом в условиях превращения общества в инновационное предопределяет важность и актуальность стимулирования инновационной активности и творчества персонала в организациях со стороны государства [3, с.93].

Методы воздействия государства в области стимулирования инновационной активности персонала в организациях можно подразделить на прямые и косвенные. Соотношение их определяется экономической ситуацией в стране и выбранной в связи с этим концепцией государственного регулирования.

Прямые методы государственного регулирования инновационного процесса осуществляются преимущественно в двух формах: административно-ведомственной и программно-целевой.

Административно-ведомственная форма проявляется в виде прямого финансирования, осуществляемого в соответствии со специальными законами, принимаемыми с целью непосредственного содействия инновациям [11, с.53].

Программно-целевая форма государственного регулирования инноваций предполагает контрактное финансирование последних посредством государственных целевых программ поддержки нововведений, в том числе в малых наукоемких фирмах. Создается система государственных контрактов на приобретение тех или иных новшеств (товаров, технологических процессов, услуг), и фирмам предоставляются кредитные льготы для осуществления нововведений. Контрактное финансирование представляет собой один из элементов распространенной в настоящее время системы контрактных отношений – договоров между заказчиками и подрядчиками. В договоре четко предусматриваются сроки завершения работ, конкретное разделение труда между исполнителями, характер материального вознаграждения. Строго оговариваются взаимные обязательства и экономические санкции.

В системе прямых методов воздействия государства на инновационный процесс важное место занимают мероприятия, стимулирующие кооперацию промышленных предприятий (фирм, корпораций) в области нововведений и кооперацию университетов с промышленностью. Вторая из этих форм кооперации вызвана необходимостью, с одной стороны, доведения передовых научных идей до стадии их коммерческой реализации, с другой – создания условий для заинтересованности промышленности в финансировании фундаментальных и поисковых исследований. В этом направлении государственной инновационной политики проявляется ее ориентация на научную новизну промышленных инноваций, что нередко является вторичным при реализации интересов промышленных фирм и предприятий, решающих в первую очередь производственные и коммерческие задачи.

В государственном регулировании инновационных процессов важную роль играют и косвенные методы. Косвенные методы, используемые в реализации государственной инновационной политики, нацелены, с одной стороны, на стимулирование инновационных процессов, а с другой – на создание благоприятного (социального, экономического, психологического) климата для новаторской деятельности [11, с.55].

Состав, структура и содержание косвенных методов государственного регулирования инновационных процессов достаточно разнообразны.

В Республике Беларусь две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая – акцент на поиск и найм творческих работников. Такие действия ни для кого не являются большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, что обычно не относится к менее инновационным компаниям. Вторая – предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно все они нанимают работников широкого профиля.

Рассмотрим более подробно процесс найма творческих работников. Это, по сути, целый процесс. Люди приходят с дипломами по определенным специальностям. Они приносят также свои резюме, характеристики, рекомендации, в которых описан их опыт работы. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться, – это сложная задача для отделов кадров инновационных организаций.

Часто инновационные компании справляются с этой задачей путем поиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовой практике человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делать что-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-то свой путь? Или человек приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно?

Другие организации с той же целью задаются несколько другими вопросами. Если, например, компания является технологической, технического профиля, то она тоже ищет доказательства творческих способностей в предыдущей деятельности работников, однако особое внимание обращается на практический опыт соискателя. Такая компания ищет не только людей с техническим образованием, хорошо знакомых с теорией, но и стремится найти работников, которые могут пойти дальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новых практических разработок. Такую компанию особенно интересуют люди, имеющие опыт продвижения собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику свои идеи, сделать что-то по-своему. Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только рассуждать о них.

Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.

Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.

Иногда инновационные организации применяют весьма оригинальные приемы при найме работников. Например, один из десяти нанятых работников – это как бы “дикарь”, т.е. человек, не имеющий соответствующего образования, но представляющий интерес для организации. Например, специалист по философии или истории может быть принят в группу маркетинга. Такой специалист не имеет специальной подготовки в области маркетинга, но он, несомненно, может привнести что-то новое в решение проблем маркетинга. Конечно, такой прием не всегда срабатывает, но он полезен как источник новых идей и подходов. Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первым из распространенных средств развития персонала,которыми часто пользуются инновационные компании, является ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство – это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье – это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей.

Действительно, многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в том, что, приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход событий, новые идеи, по постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения, работника следует перемещать па новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых идей.

Необходимость ротации обычно основывается на описании некоего цикла инновационной активности работника, который выглядит примерно следующим образом. Первый год (или другой промежуток времени) человек будет в основном изучать новое место работы. Второй год он становится достаточно продуктивным. Третий год является наиболее плодотворным. К этому времени человек уже хорошо знает свою работу и у него есть какие-то свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому году работы поток новых идей постепенно иссякает. Человек привыкает к определенному взгляду на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже довольно долго. К пятому году работы человек выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы.

Таким образом, ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новыми ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.

Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Появляется сильный синдром “изобретено не здесь”. Путем ротации работников инновационные организации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такие организации склонны к регулярному обновлению всех групп. Например, каждый год в каждой группе появляется хотя бы один новый работник, кто-то, кто приносит свежий взгляд на вещи, новые идеи. В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, в группу маркетинга, состоящую из нескольких человек, может быть включен финансист по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Члены группы могут оказаться из разных стран. До объединения в группу они могли иметь совсем различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне [17, с.162].

Анализ современных мировых тенденций развития инновационной и интеллектуальной экономики позволяет сделать ряд принципиальных выводов. Происходит целенаправленное и планомерное увеличение наукоемкости ВВП, быстрое удорожание научных исследований и разработок, стремительная концентрация производства наукоемкой и высокотехнологичной продукции под контролем нескольких западных стран. По некоторым оценкам на долю 7 высокоразвитых стран мира приходится от 80 до 90% объема производства наукоемкой продукции. Усиливается тенденция по сосредоточению НИР и НИОКР в крупных компаниях, что равнозначно концентрации научно-технического потенциала и монополизации соответствующего сектора национальной и мировой экономики.

Анализируя развитие научно-технической и инновационной сферы в Беларуси, можно заметить крайне противоречивую картину. С одной стороны, имеются позитивные тенденции в использовании научного потенциала

Беларуси. По сравнению с 2007 годом в 2021 с 13,8% до 20,2% увеличилась доля инновационной продукции в объеме

промышленного производства, а доля инновационно-активных предприятий – с 17,8 до 25%. Доля отгруженной инновационной продукции в промышленности выросла с 14,8 до 18,5%. Наблюдалась определенная позитивная динамика в сфере производства и оборота интеллектуальной собственности: количество заявок на патентование изобретений выросло на 44,2%, выдача патентов – на 28%. Как позитивный фактор развития следует оценить формирование Национальной инновационной системы в Республике Беларусь, позволяющей комплексно, системно подходить к решению проблем создания, распространения и внедрения новшеств; разработку Концепции Государственной программы инновационного развития Республики Беларусь на 2021-2021 гг.

Интеллектуальный потенциал страны позволяет участвовать в производстве продуктов нового поколения: Беларусь опережает все страны СНГ по уровню грамотности взрослого населения (99,6%), а также имеет один из самых высоких в мире уровень грамотности молодежи (99,8%).

С другой стороны, ряд ключевых показателей инновационного развития в Республике нельзя признать удовлетворительными. Показатель наукоемкости ВВП (отношение суммы внутренних затрат на исследования и разработки к объему ВВП) на протяжении всего анализируемого периода колебался в диапазоне 0,6-0,96% при том, что критическое значение данного показателя составляет 1%. Наукоемкость ВВП в Беларуси в 2,8 ниже, чем в странах ЕС-15, в 3,1 раза – по сравнению со странами ОЭСР, в 4 раза – по сравнению с США, в 5 раз – с Финляндией и более чем в 6 раз – по сравнению со Швецией. Доля инновационно-активных предприятий в общем числе промышленных компаний в 3 раза меньше среднего показателя по ЕС. Если сравнивать Беларусь со страной, сопоставимой по численности населения и отраслевой структуре экономики, например, с Чехией, то по численности персонала, занятого исследованиями и разработками, Беларусь отстает в 1,8 раза; по приобретению новых технологий – в 8 раз [4, с.26].

Вызывают тревогу тенденции воспроизводства научного потенциала Республики Беларусь. С 2000 г. число студентов в вузы возросло на 11%, но структура набора на специальности в 2021 году практически полностью совпадала со структурой, характерной для середины 90-х годов прошлого столетия. Не преодолена тенденция деградации кадрового потенциала науки. Численность аспирантов в 2021 году не достигла уровня 2005. На 21,7% снизился выпуск аспирантов за период 2005-2021 годы, еще больше – выпуск из аспирантуры с защитой диссертации [8, с.288].

На основании вышеизложенного можно сделать три неутешительных вывода.

. Научно-технический потенциал Беларуси находится еще на восстановительной стадии, т.к. его нынешний уровень не достиг еще уровня БССР 1990 года.

. Научно-техническая и инновационная сфера в Республике находятся на периферии общественного развития и не оказывают существенного влияния на макроэкономическую динамику. В Беларуси отсутствует присущая рыночной экономике система мер, стимулов и условий для осуществления инновационной деятельности. Республика еще не достигла состояния “инновационной восприимчивости”. Усугубляют ситуацию устаревание материально-технической базы, отток из научной среды специалистов.

. В своем нынешнем состоянии наука и научное обслуживание в Беларуси не способны обеспечить перевод национальной экономики на путь инновационного развития. По мнению специалистов, в Беларуси существуют определённые барьеры для реализации инновационного подхода. Во-первых, отсутствует опыт грамотного стратегического планирования, позволяющий снизить риски неудачных новаций. Во-вторых, следует признать недостаточную численность персонала на рынке труда с компетенциями в области инноваций, отсутствие сложившейся культуры инновационного подхода. В-третьих, имеет место сложность привлечения инвестиций под инновационные проекты, связанные с высокими рисками. В-четвертых, отсутствует грамотный эффективный маркетинг. Ведь, чтобы “подготовить” потребителя к товарам рыночной новизны, заставить их купить новую продукцию, необходима работа маркетологов. В-пятых, сдерживание освоения и производства новой продукции проявляется в недостаточной взаимосвязи между фундаментальной, прикладной, вузовской наукой и реальным сектором экономики, в отсутствии сквозной взаимосвязи в цепочке “исследование рынка – идея – НИОКР – производство – продажа”. Наконец, следует указать на низкую мотивацию белорусских ученых и предприятий в создании и освоении инновационных продуктов.

Для преодоления негативных тенденций в развитии инновационного потенциала в Республике Беларусь представляется целесообразным реализовать ряд мероприятий по наращиванию интеллектуального капитала путем эффективной взаимосвязи науки и производства.

3. Пути повышения эффективности стимулирования инновационной активности и творчества персонала организаций

Белорусская экономика нуждается в кардинальном повышении инновационной активности, стимулировании научных исследований, структурной переориентации приоритетов промышленности, частного бизнеса, государства. Для того, чтобы задействовать инновационные импульсы в стране, необходимо использовать те предпосылки развития инновационной сферы, которые имеются в настоящее время. В новых условиях от бизнеса требуются активные шаги по поиску новых технологий, нестандартных схем организации управления, мотивации персонала, мобилизации потенциала [4, с.112].

Примером успешного применения социальных стимулов может стать, например, такой вид стимулирования инновационной активности. Тот сотрудник, который успешно разрабатывает новый продукт в этой компании, становится передовиком в его бизнес-единице. И даже, если работник продолжает работать над проблемой, даже когда возникают сложности и неудачи, и в конце концов достигает успеха, то он вознаграждается даже больше, чем тот, кто “напал на жилу” быстро и легко. Если работник настойчиво продолжает развивать свою идею, несмотря на повторные неудачи и несмотря на позицию высшего управления, которая не позволяет ему и дальше тратить время “зря”, тогда в случае успеха работник становится настоящим героем. Он может даже стать общественным представителем фирмы, получить широкую известность не только внутри организации, но и за ее пределами. Такое личное признание является большим вознаграждением. Оно даст и чувство самореализации, и гарантию рабочего места и развития в организации.

Если работники получают такое социальное признание за инновационную деятельность, то они будут ее продолжать. Окружающие их люди, видя их признание за разработку инноваций, будут стараться тоже участвовать в такой деятельности. И по мере того, как новаторы будут получать социальное вознаграждение, разовьется позитивная динамика и будет поддерживаться инновационная деятельность в организации. И в организациях социальное вознаграждение должны получать в первую очередь те работники, которые непосредственно участвуют в инновационной деятельности. Роль высшего руководства – это создавать и поддерживать систему социального вознаграждения новаторов.

Особое внимание следует уделять инновационной активности на этапе зрелости и стабильности коммерческой организации, поскольку в этот период кругооборот средств может быть не обеспечен в полном объеме финансовыми ресурсами [12, с.167].

Важным направлением применения непрямых методов стимулирования результатов инновационной деятельности является организация соревнования между децентрализующими подразделами фирмы и автономными творческими группами, которые работают как целевая команда на принципах самоуправления. Следует заметить, что понятие “совместная работа группы” имеет два разных значения. Во-первых, оно означает распределение ответственности между назначенным количеством работающих, которые имеют разные обязанности, очерченные заданиями и целями исследования. Второе значение – отбивает необходимость четкого определения личной роли (например, координатор, аналитик, и тому подобное) и ответственности за результаты своей работы. Все члены группы принимают участие в общих дискуссиях с тем, чтобы всесторонне информировать друг друга относительно полученных результатов и проблем, которые возникают и нуждаются в немедленном решении. В процессе таких дискуссий высказываются разные рассуждения и предложению, которое расширяет горизонты мышления и может быть источником новых идей и предложений.

Кроме того, коллективное мышление положительно влияет на каждого участника группы, а именно:

повышается целенаправленность в решении общих заданий, проблем, над которыми группа работает; происходит преодоление “синдрома эгоизма” авторов идей;

появляется возможность обдумывать проблемы наиболее разносторонне и вместе с тем самокритично;

в результате обмена мнениями обогащаются знание и опыт каждого участника группы;

накапливается новаторский потенциал;

рождается чувство соревнования и желание развивать личное мастерство и умение работать в целевых группах.

Следовательно, реализуется принцип “чем больше свободы, тем больше пространства для творчества”. Одновременно с повышением самостоятельности инноваторы несут ответственность за результаты труда, мера которого в четкой форме определяется к началу работы. Однако существуют оптимальные пределы автономии рабочего, которые определяются коммерческим характером инновационного процесса: важно, чтобы творчество не превращалось в самоцель, без учета финансовых расходов и результатов. Поэтому большинство фирм-лидеров в инновационной деятельности выбирают такой вариант организации труда, когда персонал имеет значительный уровень производственной свободы и одновременно тесные связки и постоянные контакты с менеджерами, что дает возможность сделать их работу самой эффективной. Как известно, инновационная деятельность связана с высоким уровнем риска испытать неудачи. Менеджеры всех уровней обнаруживают терпимость к неудачам и вместе с другими сотрудниками принимают участие в рисковых инновационных проектах, а не ограничиваются их контролем. Когда инновация проваливается менеджеры становятся партнерами по риску. Они признают поражение, анализируют проведенную работу и учатся на ошибках [10].

В качестве полноценных институциональных инструментов по стимулированию инновационной активности и творчества персонала организаций со стороны государства целесообразно использовать государственные гранты и государственные контракты на выполнение исследований и разработок, которые должны законодательно закрепить взаимоотношения государства и исполнителя, особенно при оценке полученных результатов. Представляется важной разработка, законодательное оформление и введение в практику стандартов независимой научной экспертизы проектов и их результатов, без которой невозможно эффективно развивать финансирование науки.

Это, в свою очередь, актуализирует проблему подготовки высококвалифицированных кадров, привлечения в сферу науки, высшего образования и инновационной деятельности талантливых молодых людей.

Важная роль должна быть отведена научно-производственным объединениям, позволяющим сформировать сквозной цикл: исследование – разработка – производство – реализация продукции. Для достижения конкурентоспособности на мировых рынках наукоемкой продукции необходимо создание крупных хозяйственных единиц – кластеров, холдингов.

Инициативы государства в области развития инноваций (в том числе с участием малого и среднего бизнеса) нуждаются в дальнейшем совершенствовании.

С этой целью предлагается:

стимулировать участие малых и средних организаций в государственных научно-технических программах, а научно-технические программы сделать более открытыми для такого участия;

содействовать развитию кооперации и партнерских связей малых и средних предприятий с участниками инновационной деятельности, включая государственные предприятия, научно-исследовательские и академические институты;

поощрять развитие разнообразных форм деловой и административной поддержки предпринимательства;

создание положительного образа предпринимательства в обществе.

Таким образом, для преодоления негативных тенденций в развитии инновационного потенциала трудовых ресурсов в Республике Беларусь представляется целесообразным реализовать ряд мероприятий по наращиванию интеллектуального капитала путем эффективной взаимосвязи науки и производства, развитию рынка наукоемкой и высокотехнологичной продукции, увеличению экспорта наукоемкой продукции.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы и предложения:

1) Управление персоналом для стимулирования инновационной активности и творчества включает в себя множество проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях, существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Важная роль в стимулировании персонала должна отводиться оцениванию, обучению и управлению карьерой. Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновациях и творчестве. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания – все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. Успешные организации для разработки инноваций таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

) В настоящее время большинство организаций в своей деятельности используют широкий спектр методов стимулирования своих сотрудников, включая не только денежное, материальное стимулирование, но и служебное продвижение, развитие карьеры, а также социальные и имманентные стимулы. В ряде случаев организации используют коллективное, групповое, а не индивидуальное вознаграждение. Наконец, инновационные организации нередко вознаграждают усилия по достижению результата, а не собственно результат. Проанализируем эти особенности системы стимулирования работников инновационных организаций более подробно. Денежное, материальное стимулирование активно используется организациями, в том числе и инновационными. В организациях выплачивается зарплата, начисляются надбавки, премии, которые могут быть связаны с инновационной деятельностью. Так, организации обычно выдают премии и надбавки тем работникам, которые приводят к успеху инновационные проекты, являясь членами проектных рабочих групп. Темпы инновационных изменений неслыханно растут, изменяются ценности, социальные ориентации, мировоззрение людей, увеличиваются психологические нагрузки в процессе творческой деятельности, которая нуждается в непрерывном накоплении новых знаний, новых навыков, идей, опыта, организации взаимодействия персонала, из их реализации. Все это требует от руководства применения разнообразных экономических и морально-этических стимулов, которые бы поддерживали связь между качеством творческой работы новатора, с одной стороны, и уровнем мотивации, из другого.

) В белорусских организациях стимулирование персонала с целью инновационной активности производится очень редко и только в научно-технологических организациях. Это связано с низким финансированием данных мероприятий как со стороны руководства организаций так и со стороны государства. На государственном уровне широко осознается и признается важность инноваций для долгосрочного экономического роста и повышения конкурентоспособности Белорусской экономики. В стране предпринят ряд действенных мер по развитию основных элементов Национальной инновационной системы и ее институтов. При этом основной упор делается на административные методы и гораздо меньшее внимание уделялось развитию взаимосвязей между бизнесом, наукой, образованием.

) Для повышения эффективности предпринимаемых государством мер по развитию инновационной деятельности рекомендуется расширить предметную сферу инновационной политики и спектр инструментов ее реализации на основе международного опыта. Необходимо расширить спектр мер по стимулированию развития инновационной активности персонала коммерческих организаций. Основными путями могут стать:

реализация мер по укреплению потенциала научно-исследовательских организаций, учреждений и крупных предприятий с целью их превращения в источники инновационного предпринимательства, стимулирование образования дочерних компаний в виде малых предприятий;

создание динамичного предпринимательского сектора и реализация курса на инновации требует не только административных мер поддержки, но и изменения ценностных и поведенческих установок населения. Мощная государственная поддержка инновационных процессов послужит хорошей отправной точкой для работы с населением в этом направлении.

особое внимание следует уделять признанию заслуг граждан и фирм, особенно малых инновационных компаний, принимающих риски;

использовать разнообразные формы работы, включая национальные конкурсы, специальные премии, телевизионные шоу, образовательные программы по предпринимательству в школах и вузах, неформальные инновационные платформы.

Список использованных источников

1Антонец, В.Л., Нечаева, Н.В. Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок: учеб. пособие / В.Л. Антонец, Н.В. Нечаева. Под ред. К.А. Хомкина. – Москва: Издательство “Дело” АНХ, 2009. – 320 с.

2Аньшина, В.М., Дагаева, А.А. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития / В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – Москва: Дело, 2007. – 584 с.

Балан, В.Г., Приймак, В.М. Развитие креативности в инновационном менеджменте предприятия // В.Г. Балан, В.М. Приймак // Сборник научных статей “Перспективы инновационного развития Республики Беларусь. – 2021. – С.93.

Барышева, А.В., Балдин, К.В. Инновации: Учебное пособие / К.В. Балдин, А.В. Барышева. – Москва: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2007. – 382 с.

Вишняков, А.Г., Гончаров, В.И. Инновационный менеджмент: учеб. – метод. комплекс / А.Г. Вишняков, В.И. Гончаров. – Минск: Изд-во МИУ, 2009. – 240 с.

Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник/ Под ред.М. М. Глазова. – С. – Петербург: ООО “Андреевский издательский дом”, 2007 – 251 с.

Жечко, Т.М. Как оценить человека за полчаса / Т.М. Жечко. – С. – Петербург: Питер, 2008. – 160 с.

Егорова, В.К. Инновационный потенциал Беларуси: состояние, проблемы и перспективы / В.К. Егорова // Сборник научных статей “Перспективы инновационного развития Республики Беларусь. – 2021. – С.288 – С.290.

Ивасенко, А.Г., Никонова, Я.И. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова. – Москва: КНОРУС, 2009. – 416 с.

10Методы стимулирования творческой активности персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://xn--90acgccajhdc3cf1c. xn--p1ai/% B0 <http://xn--90acgccajhdc3cf1c.xn--p1ai/методы-стимулирования-творческой-активности-персонала>. – Дата доступа: 10.12.2021.

Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент / А.М. Мухамедьяров. – Москва: Инфра-М, 2008. – 100 с.

Олешкевич, Н.Н. Управление инновационной активностью коммерческой организации / Н.Н. Олешкевич. // Сборник научных статей “Перспективы инновационного развития Республики Беларусь. – 2021. – С.164 – С.168.

Палей, Т.Ф. Инновационный менеджмент / Т.Ф. Палей. – Москва: Фолиантъ, 2021. – 162 с.

Румянцев, А.А. Менеджмент инновации. Как научную разработку довести до инновации // А.А. Румянцев. – Москва: Бизнес-пресса, 2007. – 200 с.

Самусевич, М.В. Институциональные аспекты инновационной личности / М.В. Самусевич // Сборник научных статей “Перспективы инновационного развития Республики Беларусь. – 2021. – С.334 – С.336.

Советникова, О.П. Направления активизации инновационного потенциала регионов в Беларуси / О.П. Советникова. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2021. – С.53-54.

Сурин, А.В., Молчанова, О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. / А.В. Сурин, О.П. Молчанова. – Москва: ИНФРА-М, 2008. – 368 с.

Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – 6-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 448 с.

Шапиро, С.А., Шатаева, О.В. Управление персоналом в современных организациях: учебное пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – Москва: ГРОССБУХ, 2008. – 199 с.