Централизация и децентрализация: проблемы понятий – тема научной статьи по праву читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В СТРУКТУРЕ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ

.1 Понятие и сущность централизации и децентрализации

.2 Виды централизованных и децентрализованных фирм

.3 Преимущества и недостатки централизованных и децентрализованных фирм

. СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ФИРМОЙ

.1 Показатели, используемые для оценки степени централизации и децентрализации

.2 Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

.3 Оптимальный уровень централизации и децентрализации управления

. СКЕЛЕТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КАК ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ МЕЖДУ ЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ

.1 Понятие и сущность скелетной структуры управления

.2 Свойства скелетной структуры управления

.3 Преимущества скелетной структуры управления над централизованной и децентрализованной

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

При моделировании или анализе органов управления одной из центральных проблем является мера соотношения централизации и децентрализации. Значение указанной проблемы особенно сильно проявляется в органах управления с иерархической структурой при наличии нескольких уровней принятия решений. Особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, -дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Выбор оптимальной меры централизации управления снижает издержки производства. Поэтому важно иметь инструмент, который позволяет на основе количественного значения меры централизации найти более разумное распределение задач и, тем самым, повысить экономичность системы, а на основе целесообразного распределения сил специалистов по производственным уровням системы улучшить показатели производства. Из изложенного следует, что рассматриваемые задачи актуальны.

Целью данной работы: проанализировать сущности централизации и децентрализации при построении структуры управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть понятие централизации и децентрализации;

описать преимущества и недостатки централизации и децентрализации;

охарактеризовать степень централизации и децентрализации;

рассмотреть факторы, определяющие степень централизации и децентрализации.

Объектом данного исследования является анализ условий централизации децентрализации в организациях.

При этом предметом исследования является рассмотрение недостатков и достоинств данных структур управления в организациях.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников, включающего 50 наименований. Работа изложена на 34 страницах, содержит 1 таблицу и 4 рисунка.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты выбранной темы, общие понятия организационных структур, характеристики централизованной и децентрализованной систем управления.

Во второй главе дается общая характеристика эффективности работы организаций с централизованной и децентрализованной структурой управления,проводится анализ сравнительных преимуществ и недостатков централизации и децентрализации в организациях.

В третьей главе рассматривается скелетная структура управления, как оптимальное решение между централизацией и децентрализацией.

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность централизации и децентрализации

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм менеджмента. Централизованная форма предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок[5].

Две основные противоположные ветки, между которыми нужно соблюдать правильный баланс – централизацияи децентрализация(Рисунок 1.1). Первая приводит к четкости иерархии, единству управления и цели, а вторая к разделению труда на всех уровнях, в том числе и управления.

Рисунок 1.1 – централизация (а) и децентрализация (б) структур управления

Преимуществами иерархи и можно считать вертикальное разделение труда, когда начальнику даются полномочия, а за каждую работу возлагается ответственность. Результат – управляемость подчиненных и серьезное отношение к работе. Организация управления реализуется благодаря дисциплине,которая предполагает вознаграждение и наказание. Часть приведенных принципов касается в первую очередь человеческого фактора. Управление персоналом предполагает создание корпоративного духа и стимулирование инициативы, что незамедлительно скажется на гармонии в коллективе и успешной разработке и реализации планов, возложенных на людей. Разделение труда, как на вертикали, так и на горизонтали иерархии дает прирост в скорости выполнения работы и ее качества за счет концентрации внимания и усилий на узкой задаче. Но принятие окончательного решения не следует проводить коллегиально [12].

Организационная структура считается централизованной, когда: функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения; имеется значительное число функциональных служб (отделов); исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании; при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений пребывает в подчинении у центрального отдела сбыта; функциональные отделы центрального аппарата материнской фирмы осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная форма менеджмента предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей [33]. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует своё дело, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент фирмы принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. менеджмент такой компанией по существу является централизованным [9].

Переход к децентрализованной форме осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции [38].

Характерной чертой организации менеджмента в современных транснациональных компаниях (ТНК) является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном менеджмента материнской фирмы, а оперативные вопросы, как правило, – за низовыми звеньями менеджмента, в частности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской фирмы входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ведение финансовых расчетов и менеджмент транспортными операциями.

В усилении принципов централизации в менеджменте транснациональных компаний большую важность имеет широкое использование таких методов, как системный анализ, программирование и моделирование, экономико-математические методы, теория операций и теория игр, а также внедрение электронно-вычислительных машин, методов автоматизированного сбора и обработки информации.

Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено характерное для современных условий стремление упростить структуру менеджмента, что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства.

Важнейшую организационную проблему менеджмента составляет определение оптимальных соотношений между централизацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций менеджмента в основном на выполнение задач централизованного менеджмента, других – децентрализованного [41].

К функциям централизованного менеджмента относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного менеджмента относятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний [45].

.2 Виды централизованных и децентрализованных фирм

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации [48].

Термин же «децентрализация» имеет два основных значения:

. Во-первых, имеется в виду рассредоточение официальной власти вниз по цепочке полномочий. В принципе, «первым в очереди» за властью всегда стоит руководитель организации. Либо руководитель принимает решение о том, что она будет сконцентрирована у него в руках, либо о том, что она будет распределена между сотрудниками – делегирована вниз по вертикальной иерархии. Рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий называется вертикальной децентрализацией.

. Право принятия решений – в данном случае в основном неформальное – может находиться у линейных менеджеров в системе официальных полномочий, либо оно «перетекает» за рамки линейной структуры – к аналитикам, вспомогательным специалистам и операторам. Горизонтальной децентрализацией называют влияние на процесс принятия решений не-руководителей [27].

Вертикальная децентрализация означает делегирование права принимать решения вниз по цепочке полномочий, от руководителя организации к срединной линии. В данном случае основная роль отводится официальной власти (выбор и его авторизация), в противоположность принадлежащей консультантам и исполнителям неформальной власти. В случае вертикальной децентрализации нам необходимо ответить на следующие вопросы:

1.Какие права на принятие решений следует делегировать вниз по цепочке полномочий?

2.Насколько далеко должно распространяться делегирование?

.Как следует координировать (или контролировать) использование данных прав?

Эти три вопроса тесно связаны между собой. Давайте рассмотрим сначала некоторые факты о селективной децентрализации вниз по цепочке полномочий. Считается, что корпорации в значительно большей мере делегируют вниз по цепочке полномочий права на принятие производственных и маркетинговых, чем финансовых и правовых решений. Право принимать решение обычно остается на том уровне, на котором наилучшим образом может быть собрана необходимая информация [8]. Например, в производстве пластмасс решения относительно исследований и разработок предполагают наличие очень сложных знаний, которые имеются в распоряжении ученого или руководителя лаборатории и вряд ли могут быть переданы вверх по иерархии. Следовательно, эти решения обычно принимаются на относительно низких уровнях иерархии. С другой стороны, производственные решения здесь принимают на верхних, уровнях (директором завода), где может быть сосредоточена вся необходимая информация. Маркетинговые решения могут приниматься и наверху, и внизу.

Каждая группа существует на том уровне иерархии, на котором имеются наилучшие возможности для сбора информации относительно решений в функциональной сфере. С помощью рисунка 1.2 мы объединяем эти данные и совмещаем четыре рабочих созвездия: финансовое оказывается на вершине, производственное – уровнем ниже, затем маркетинговое созвездие и, наконец, научно-исследовательское. Таким образом, селективная вертикальная централизация логически связана с созданными по функциональному принципу созвездиями. (Заметим, что в данном случае децентрализация может быть не только вертикальной, но и горизонтальной; как видно из рисунка1.2, аппаратные группы объединяются в три созвездия на высших иерархических уровнях, а четвертое является исключительно штабным.)

Рисунок 1.2 – Селективная децентрализация функциональных рабочих созвездий

Но такая избирательная децентрализация оставляет несогласованными важные зависимости, в связи с чем встают вопросы координации и контроля [34]. Отчасти организация использует прямой контроль, в частности, менеджеры стратегической вершины могут оценивать (авторизовывать) решения каждого созвездия и тем самым, их координировать. Но широкое применение данной формы координации равносильно рецентрализации процесса принятия решений и, следовательно, аннулированию преимуществ децентрализации. То же верно и для стандартизации процессов труда или выпуска, поскольку при этом право принимать решения переходит от всех рабочих созвездий к техноструктуре, что эквивалентно горизонтальной централизации (вместо вертикальной децентрализации). Таким образом, несмотря на возможность разумного планирования деятельности, в конечном счете, организация, селективно децентрализованная по вертикали, координирует свои решения преимущественно посредством взаимных согласований. В частности, особое значение она придает использованию инструментов взаимодействий [21].

В случае параллельной децентрализации по вертикали возникает принципиально иная ситуация. Данный тип децентрализации уничтожает зависимости процесса принятия решений: право принимать различные функциональные решения сосредоточено на одном уровне иерархии, в группах, созданных по рыночному принципу. В корпоративном секторе эту структуру называют «дивизиональной». Каждая организационная единица (или подразделение, дивизион) обособлена от прочих и наделена полномочиями, необходимыми для принятия всех тех решений, которые влияют на ее собственные продукты, услуги и географию функционирования. Другими словами, параллельная вертикальная децентрализация – единственный способ обеспечить рыночно ориентированные подразделения той властью, которая необходима для функционирования в полуавтономном режиме.

В условиях широкой автономии каждой рыночно ориентированной единицы исчезает необходимость в оказании помощи в обеспечении их направленных на достижение координации взаимных согласовании или планирования действий. Важнее гарантировать надлежащее использование автономии, вклад каждой рыночной единицы в достижение целей, поставленных стратегическим руководителем. Поэтому перед стратегической вершиной стоит сложная задача: контролировать поведение рыночных единиц, не слишком ограничивая их автономию. Для такого контроля используются три координационных механизма – прямой контроль и стандартизация навыков и знаний и выпуска.

Прямой контроль используется в форме санкционирования основных расходов подразделений и вмешательства в их деятельность в случаях, когда их поведение отклоняется от нормы. Но слишком строгий прямой контроль угрожает цели децентрализации: вместо руководителей дивизионов ими начинает управлять стратегический апекс. Для контроля над поведением менеджера рыночной единицы могут использоваться также стандартизация навыков и знаний посредством обучения. Например, прежде чем он получит значительную свободу действий, с ним проводится серьезная воспитательная работа и инструктаж. Но, как правило, необходимость контроля над его поведением, с тем чтобы менеджер не выходил за определенные рамки, остается (обычно с помощью системы контроля над исполнением). Параллельная децентрализация по вертикали (рыночно ориентированных единиц) регулируется посредством системы контроля над исполнением (преимущественно). До подразделений доводятся стандарты производительности, соблюдение которых является условием сохранения автономии [29].

Теперь мы переходим к вопросу о горизонтальной децентрализации – а именно, о передаче части властных полномочий от менеджеров к не-менеджерам. Обсуждая вертикальную децентрализацию, мы предположили, что власть – специфическая официальная власть или полномочия – остается у линейной структуры организации, прежде всего у стратегического апекса. Вертикальная децентрализация подразумевает делегирование власти вниз по цепочке полномочий и по желанию высших руководителей [2].

Говоря о горизонтальной децентрализации, мы расширяем дискуссию в двух отношениях. Во-первых, обсуждая передачу власти за рамки линейной структуры, мы вторгаемся в область неформальной власти, в частности контроля над сбором информации, рекомендациями линейным менеджерам и исполнением их решений,- в противоположность принятию и авторизации решений. Во-вторых, говоря о горизонтальной децентрализации, мы опускаем нашу посылку о том, что формальная власть обязательно остается в линейной структуре, в первую очередь на стратегической вершине. В данном случае власть может находиться повсюду – например, у операторов, имеющих право выбирать менеджеров стратегического апекса [37].

Условясь, что организация состоит из менеджеров, аналитиков, вспомогательного персонала и операторов, мы можем представить континуум 4 стадий горизонтальной децентрализации.

1. Власть принадлежит одному человеку, в основном в силу занимаемой им должности (то есть, руководителю).

. Власть передается нескольким аналитикам техноструктуры, в силу влияния разрабатываемых ими систем стандартизации на решения других людей.

. Власть переходит к экспертам – аналитическим и вспомогательным специалистам либо профессиональным операторам – в силу их знаний.

. Власть передается любому сотруднику, в силу его принадлежности к организации.

Таким образом, в самой горизонтально централизованной организации вся власть сосредоточена у одного человека, как правило у руководителя. Конечно, многое зависит от того, насколько этот человек расположен прислушиваться к советам [14].

централизация управление скелетный структура

1.3 Преимущества и недостатки централизованных и децентрализованных фирм

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:

–во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

–во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

в – третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт [26].

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону – затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике [43].

Способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти [18].

Преимущества централизации:

–Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

–Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

В условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки [23].

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации [28].

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах – организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств – они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом – централизацией. Таким образом, возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Преимущества децентрализации:

–Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

–Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней [23].

Недостатки децентрализации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ централизации, и наоборот [1].

. СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ФИРМОЙ

2.1 Показатели, используемые для оценки степени централизации и децентрализации

Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Не может существовать полностью децентрализованная структура – она потеряет свою целостность. Но не может существовать и организация полностью лишенная децентрализации – с потерей автономности она потеряет свою структурность. Таким образом, существенное значение имеет именно степень децентрализации, выражаемая соотношением между централизацией и децентрализацией управления на данном предприятии [43].

Жесткая централизация деактивизирует менеджеров и коллективы подразделений и ведет к падению результативности деятельности организации. Чрезмерная децентрализация создает разрыв между целями подразделений и организации. Активность, положительная на уровне подразделений, может приобретать отрицательную направленность на уровне организации в целом. А это, соответственно, будет вести к снижению общей результативности деятельности организации [30].

Оптимальный уровень децентрализации управления, позволяющий обеспечить и активизацию деятельности низовых подразделений, и ориентацию их активности на рост общей результативности деятельности организации определяется характеристиками конкретного предприятия, особенностями данной сферы деятельности и спецификой сложившейся ситуации.

Определенной формой компромисса централизации и децентрализации является полицентризм. Полицентрическая структура сохраняет приоритет единого координирующего центра, но при этом обеспечивает высокую значимость центров второго уровня, приближенных к периферии организации и имеющих больше возможности для своевременного адаптивного реагирования [49].

В тоже время существует множество показателей децентрализации управления. Например, следующие показатели децентрализации: число решений, принимаемых на низовых уровнях управления; важность решений, принимаемых на низовых уровнях управления; число функций, затрагиваемых решениями, принимаемыми на низовых уровнях управления; степень контроля, осуществляемого за данными решениями [40].

Важнейшее значение для оценки уровня централизации / децентрализации имеют не количественные показатели – объем передающихся полномочий, а качественные характеристики – значимость переданных полномочий в общей системе реализуемых на предприятии управленческих функций и степень самостоятельности низового подразделения в реализации этих полномочий. Если персонал нижних уровней организации принимает много решений, но эти решения «запрограммированы» политикой организации, сохраняется высокая степень централизации. Также, если оценка управленческой деятельности дается на верхнем уровне организации, то это централизация независимо от уровня, на котором принимаются решения. Таким образом, при оценке уровня централизации / децентрализации важно учитывать, насколько децентрализация управления сопровождается децентрализацией власти [24].

Объективная оценка уровня централизации / децентрализации может быть дана на основе единого критерия, отражающего распределение полномочий между управляющим центром и подразделениями по важнейшим сферам принятия управленческих решений, связанных с функционированием подразделений. В числе таких сфер могут быть выделены:

–движение кадров,

–оценка персонала,

оплата труда,

структура подразделения,

организация труда,

техника и технология производства,

оперативное планирование [46].

Каждая сфера включает в себя целую совокупность значимых для организации направлений принятия управленческих решений. Так, в рамках сферы «движение кадров» могут быть выделены следующие направления принятия решений:

–о дополнительном наборе работников,

–о сокращении численности работников,

о приеме конкретных работников на работу в данное подразделение,

о переводе работников из одного подразделения в другое,

о переводе работников с одного участка данного подразделения на другой,

о повышении тарифного разряда,

о продвижении по службе специалистов и руководителей,

о понижении работника в должности,

о подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров.

Для оценки уровня централизации / децентрализации управления по каждому из направлений принятия управленческих решений может использоваться специальная шкала, количественные оценки которой находятся в однозначном соответствии с определенными качественными характеристиками распределения полномочий между администрацией организации и подразделениями. Также как и при экспертной оценке организационной культуры может быть принят пятиуровневый диапазон оценки: от -2 до 2. Пример шкалы оценки уровня централизации/децентрализации управления приведен в таблице 2.1 [37].

На основе дифференцированных оценок по отдельным направлениям могут быть даны общие оценки по сферам принятия управленческих решений и интегральная оценка уровня централизации / децентрализации управления организацией. Различия в значимости как отдельных направлений, так и сфер принятия управленческих решений отражаются в соответствующих весовых коэффициентах [7].

Таблица 2.1 – Шкала оценки уровня централизации/децентрализации управления

№ п/пСостояние характеристикиОценка (в баллах)1.Решения принимаются самостоятельно без согласования с администрацией предприятия. 22.Решения принимаются по согласованию с администрацией предприятия. 13.Устойчивого распределения полномочий по принятию данных управленческих решений нет.04.Решения принимаются администрацией предприятия по согласованию с администрацией цеха.-15.Решения принимаются администрацией предприятия без согласования с администрацией цеха-2

Дифференцированные оценки по отдельным направлениям принятия управленческих решений имеют существенное значение и сами по себе. На их основе может быть определен профиль централизации/децентрализации управления организацией (Рисунок 2.1) [31].

Рисунок 2.1 – Профиль организации по уровню централизации/децентрализации управления подразделениями

Важно знать соотношение централизации и децентрализации по каждому отдельному направлению и каждой отдельно взятой сфере, так как только один обобщенный анализ может дать результат «средней температуры по палате». Чрезмерная централизация по одному направлению (сфере) не может быть компенсирована за счет чрезмерной децентрализации по другому направлению (сфере). Напротив, такое несоответствие между уровнями централизации по разным направлениям (сферам) принятия управленческих решений может привести к рассогласованию уровней активности по разным аспектам деятельности организации [19].

2.2 Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации.

Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами [10].

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50 – 100 работающих – проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50 – 300 работающих – вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100 – 400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100 – 500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована [41].

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка [36].

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, то есть она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации [13].

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы [15].

2.3 Оптимальный уровень централизации и децентрализации управления

Эффективность функционирования системы сильно зависит как от внутренней структуры системы, так и от среды ее функционирования.

Так с учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды войны, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия, которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз. Если при этом подсистемы цементируются идеей, носителем которой является Центр, выживание в агрессивной среде такой системе почти обеспечен.

Верно и обратное; если ЦС оказывается в малоагрессивной среде, то такой системе требуется «изобретать» врага – внешнего или внутреннего, чтобы обосновать свое существование. Если период пассивности внешней среды затягивается, то, в конце концов, централизованность системы становится излишней, и она в какой-то своей части децентрализуется. Это можно представить и как то, что отсутствие доминирующих свойств внешней среды как бы «проникает» вовнутрь системы и меняет степень централизации, поскольку от центра либо не требуется определять характер системы управления системой в целом, либо центр просто теряет авторитет.

Еще один тип ситуации, когда ЦС более предпочтительна. Если четко поставлена цель для системы и четко определен путь достижения её, то децентрализация управления является неэффективной. Поэтому на производстве, когда четко определена технология, обсуждать нечего, а нужно только выполнять определенную схему действий, всегда существует жесткая централизованная система управления. И такое управление существует лишь для координации работ и концентрации некоторых общих функций (сервер) или выполнения функций, необходимых для представления системы во внешней среде [37].

То же самое и в войсках; полученный приказ надо выполнить «точно и в срок», и носителем цели, а также знанием пути её достижения, может служить только один человек – командир, концентрирующий в себе ответственность перед надсистемой и делегированные ему оттуда полномочия.

Напротив, в условиях слабой определенности, – когда не ясна цель (а есть ценности) или неизвестен путь достижения цели (который нужно найти), централизованная система не может себя достойно проявить, и в таком случае нужна децентрализация управления. Нужен «впрыск» определенной дозы демократии и организация поиска пути достижения цели несколькими «конкурирующими» подсистемами, которые на этот срок получают самостоятельность, – т.е. производится децентрализация управления. Задача центра здесь – понаблюдать и выхватить идею или решение, позволяющее центру организовать внедрение найденной идеи и, возможно, мобилизовать уже все ресурсы системы на достижение вновь определенной цели. Так научные исследовательские коллективы слишком централизовать не следует, роль авторитета в таких работах должна быть снижена, поскольку они занимаются поиском «того, не знаю чего» [25].

Последнее говорит о том, что децентрализованная структура более хороша для времени неясности путей развития. И, если, например, социалистическая экономика развивалась как централизованная (возникла в тяжелых условиях, всегда имела врагов реальных или выдуманных), то капиталистическая – наоборот – первоначально развивалась из сетевой модели; все самостоятельны и делают, что хотят. Гибкость и способность к адаптации капиталистической системы сыграли свою роль – капитализм на большом отрезке времени развивался более оптимально.

Однако, крайний «сетевизм» также недостаточно хорош: слишком малы мобилизационные способности и отсутствует арбитр для возникающих разборок. Поэтому капиталистическое общество как система развивалось от сетевой модели к большей централизации, где центр выступал первоначально как орган концептуального управления и лишь потом перешел к большей централизации управления [42].

Социалистическое же общество в условиях известной всем нам разрядки потеряло последнего «страшного врага», хотя некоторые внутренние «враги» остались (плохая экология, проблемы конверсии, низкий уровень жизни и т.д.). Степень централизации управления вследствие необходимости привлечения к поиску решений как можно большего числа субъектов в государстве должна была стать и стала меньшей. Таким образом, капитализм шел от малой к большей централизации, а социализм от большей централизации – к меньшей. Примерно об этом вели речь западные теоретики, предрекая слияние двух типов экономик в постиндустриальном обществе (конвергенция) [20].

. СКЕЛЕТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КАК ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ МЕЖДУ ЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ

3.1 Понятие и сущность скелетной структуры управления

Суть скелетной структуры заключается в рациональном совмещении централизации и децентрализации управления в фирме. Предполагается, что реализация данной модели ведет к устойчивому развитию организации посредством сбалансированности социальных и экономических решений различных уровней фирмы [22].

Скелетный тип управления по преимуществу фиксирует активности, закрепляет их в данной форме, обуславливает максимальную прочность системы.

Различают следующие разновидности скелетной структуры:

–простейшая скелетная структура

–сложная скелетная структура (Рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Простейшая (а) и сложная (б) скелетная структура

По типу схемы скелетной структуры осуществлялось формирование проективных матричных структур, структур программно-целевого управления. Начало появления и использования их структур относится к 60-м годам. Они получили названия адаптивных, органических. Уже в самих названиях структур определены причины их появления: необходимость приспособления к окружающей среде и потребностям самой организации. Исследуя развитие и противоречия скелетных систем можно прийти к выводам, которые представляют большой интерес для организации управления крупными комплексами на современном этапе. Первые положения о том, что процессы роста и усложнения будут развиваться сильнее и быстрее совершаться в пластичной части как выше организованной, более способной к ассимиляции; скелетная, менее к ней способная, должна тогда отставать. Это ведет к нарушению равновесия, «скелет» стремится удержать пластичную часть в рамках своей формы и тем самым задержать ее рост, ограничить ее развитие. И второй не менее важный вывод заключается в том, что организационный прогресс, основанный на пластичности, ведет к усложнению организационных форм, ибо в них накапливаются приспособления к новым, изменяющимся условиям. Усложнение в свою очередь благоприятно для развития пластичности, так как усиливает богатство возможных комбинаций [6].

3.2 Свойства скелетной структуры управления

Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и децентрализованной структурами. Соответственно и свойства этого типа структур не столь «крайние». Часто скелетные структуры наиболее оптимальны для большинства сред.

Скелетная структура состоит из двух частей: пластичной и скелетной. Пластичность означает подвижный, гибкий характер связей системы, легкость перегруппировки ее элементов. Чем пластичнее система, тем больше в ней образуется комбинаций, применяющихся к этим условиям.

В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить откровенно глупую операцию или такую, которая “вне правил”. Естественно, что втакого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы [47].

Скелетную структуру имеют многие фирмы, где роль центра играет руководство, совет директоров, а правилами игры для них – устав фирмы. И только возникшая крупная проблема, – сильная ограниченность в свободных ресурсах, кризисная ситуация, – приводят к централизации управления, например, директорскому управлению, что вполне естественно, учитывая свойства централизованной структуры. Такая централизация управления в условиях кризиса прописана во всех «скелетных» фирмах [6].

3.3 Преимущества скелетной структуры управления над централизованной и децентрализованной

Суть скелетной структуры управления фирмой заключается в рациональном совмещении централизации и децентрализации управления в фирме. Предполагается, что реализация данной модели ведет к устойчивому развитию организации посредством сбалансированности социальных и экономических решений различных уровней фирмы [16].

Однако считать, что панацея заключается в применении скелетной структуры ошибочно, поскольку здесь вопрос заключается не в преимуществах самой модели как таковой, а в определении динамического равновесия между централизацией и децентрализацией управления социальными и экономическими процессами в фирме. Стабильный рост организации может быть обеспечен рациональным соотношением между централизованным и децентрализованным подходом, что потребует оптимального распределения функций между всеми органами управления фирмы. Однако само распределение управленческих функций предполагает несколько этапов реализации, в непосредственной основе которых находится децентрализация управления. Необходимо четко определить те сферы, в которых принципиальные решения принимаются на уровне центрального руководства, а реализация может контролироваться на нижестоящих уровнях [4].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ литературных источников показал, что степень концентрации права принятия управленческих решений в руках руководителя принято называть степенью централизации (децентрализации).

При этом высокая степень централизации позволяет реализовать принцип единоначалия, и оправданна в организациях, где фактором достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации стандартны.

В условиях гибкости и оперативности принятия решений используется децентрализация процесса принятия решений.

Степень централизации можно определить с помощью количества, важности, последствий решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, качества и частоты контроля за работой подчиненных. При этом если степень централизации высока, то в такой организации руководители высшего управленческого звена принимают все решения и осуществляют полный контроль за их реализацией.

В свою очередь, децентрализация образует плоские системы со сравнительно небольшим числом уровней иерархии. При этом решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными, централизованный контроль за исполнением принятых решений сокращается. Однако эффективность децентрализации зависит от выполнения ряда правил и использования коллективного способа принятия решения.

При этом как централизованный, так и децентрализованный процесс принятия решений имеет ряд преимуществ и недостатков. Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов. Чаще всего этой «золотая серединой» является скелетная структура. В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить операцию, которая “вне правил”. Втакого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.

Скелетную структуру имеют многие фирмы, где роль центра играет руководство, совет директоров, а правилами игры для них – устав фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. – М. ПРИОР, 2006, 177 с.

2.Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление. – М.: Дело, 2003,337с.

.БарышниковЮ. Н. Разработка управленческого решения. – М.: РАГС, 2008, С. 64.

.Башкатова Ю. И. Управленческие решения. – М.: МФПА, 2008, С.89.

5.Бизнес-словарь: [Электронный ресурс]. -Режим доступа: <#”justify”>38.Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2006,443c.

.Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. – М.: МарТ, 2007,496с.

40.Панов А. В. Разработка управленческих решений. – М.: Кнорус, 2008,162с.

.Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2008, 736 с.

.Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008,161 с.

.Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2008,264 c.

.Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций. – М.: Высшее образование, 2009, 337с.

.Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник – М.: КНОРУС, 2007, 414 с.

.Томпсон А.А. мл., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Издательский дом «Вильмс», 2007, 928 с.

.Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления – М.: Альфа-Пресс, 2021, 320 с.

.Хацкевич Л.Д. Развитие организационной структуры управления предприятием // Организатор производства. -№ 2- 2009, С. 62-67.

.Холл Р.Х. Организации: структура, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001, 512 с.