Глава 2 анализ реализации функций предпринимателя на предстартовой стадии бизнеса на примере оао «русал»
Стоит рассмотреть обобщенный вариант жизненного цикла организации на примере компании ОАО «РУСАЛ». Данная модель развития предусматривает этапы:
- становления;
- роста;
- зрелости;
- упадка.
Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на (Рис. 1). Создание, рост и зрелость организации показаны по восходящей линии, а ее упадок обозначен ниспадающей кривой. Первые три из четырех стадий нашли свое отражение в истории развития ОАО «РУСАЛ».
ОАО «РУСАЛ» – крупнейший мировой производитель алюминия. В 2000 г. «Сибирский алюминий» и Millhouse Capital договорились совместно управлять принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами – так была образована новая компания – ОАО «РУСАЛ». Однако особое влияние компания приобрела в марте 2007 г. в результате объединения «РУСАЛа»
Олега Дерипаски, «СУАЛа» Виктора Вексельберга и глиноземных активов швейцарской компании Glencore.
В настоящее время структура акционеров компании выглядит следующим образом: О. Дерипаске через подконтрольную ему En Group принадлежат 47,41 % акций РУСАЛа, акционерам группы СУАЛ – 15,80 %, ОНЭКСИМу – 17,02 %, Amokenga Holdings (100 % дочерняя компания Glencore)
– 8,62 %, другим – 11,14 %. В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а так-же энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают более 75 тысяч человек.
С 2000 г. и до начала 2004 г. организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.
Рисунок 1 – Жизненный цикл организации
1 – этап предпринимательства: нечеткие цели, высокие творческие возможности; 2 – этап коллективности: формирование миссии, неформальные коммуникации и структура; 3 – этап формализации и управления: формализация правил, стабильная структура, упор на эффективность;
В 2000 г. под контролем «Русского алюминия» оказались Братский и Красноярский алюминиевые заводы, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого О. Дерипаска еще в 1997 г. организовал первую на постсовет ском пространстве вертикально интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий» (в 2001 г. переименована в «Базовый элемент»). Таким образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70 % алюминиевой промышленности России.
До 2004 г. ОАО «РУСАЛ» занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности. К 2002 г. приобретены контрольные пакеты акций фольгопрокатного завода АРМЕНАЛ (Армения)
и Белокалитвинского металлургического производственного объединения (БКМПО). В 2002 г. в состав компании входит боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее, создан Инженерно-технологический центр РУСАЛа, приобретен контрольный пакет акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ), под управление Компании переходит горнодобывающий комбинат КБК (Гвинея)
Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ОАО «РУСАЛ» занимается нишевой глубокой специализацией производства. Объединенная компания – это крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.
С 2004 г. происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с правительством Гайаны о разработке бокситовых месторождений в этой стране. Создана Компания бокситов Гайаны. В 2005 г.
СУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Коми Алюминий», предусматривающем строительство боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми. Завершена сделка по продаже двух прокатных заводов – СМЗ и БКМПО – компании Alcoa, приобретены у компании Kaiser Aluminum 20 % акций второго в мире по производственной мощности глиноземного завода Queensland Alumina Limited (QAL) в Австралии. За 2006 г. компания становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, приобретен катодный завод в Китае и 56,2 % акций завода Eurallumina в Италии, запущен в эксплуатацию Хакасский алюминиевый завод – самое современное предприятие отрасли в мире.
Подписано соглашение с ОАО «ГидроОГК» (дочерней структурой РАО ЕЭС) о сотрудничестве в реализации проекта БЭМО, завешена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в Гвинее, приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ). Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей – тем, что образует базис организационной культуры.
Происходит формирование базиса организационной культуры –формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2004 г.
создан Центр социальных программ компании (ЦСП). ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании.
ЦСП и его филиалы – это еще и центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр, составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом. Помимо этого в 2006 г. Происходит запуск первых партнерских проектов – важный шаг в развитии социальной политики Компании.
С 2006–2007 гг. начинается период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, ОАО «РУСАЛ» становится крупнейшим в мире производителем алюминия. Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства. В 2007 г. выведен на полную мощность Хакасский алюминиевый завод, начата масштабная экологическая модернизация Братского алюминиевого завода, крупнейшего в мире алюминиевого завода. За 2008 г.
Братский и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено более 25 % акций ГМК «Норильский никель», приобретен завод РУСАЛ Тайгу Катод в Китае, ставший филиалом завода «РУСАЛ» Шаньси Катод, осуществлен пуск производства на заводе ALSCON (Нигерия), а также запущены первые два корпуса 5‑й серии Иркутского алюминиевого завода. В 2009 г. Завершена модернизация Красноярского алюминиевого завода.
На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007 г. Центр социальных программ РУСАЛа администрирует программу «Вместе в будущее».
На протяжении ряда лет предприятия РУСАЛа оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах присутствия. Также была организована программа «Сто спортивных проектов», направленная на развитие массового детского спорта в городах присутствия компании.
Ежегодно в рамках программы проводится два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов – в зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии.
Помимо этого ОАО «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами. Общественная палата Российской Федерации в Докладе о состоянии гражданского общества в нашей стране за 2007 г. отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса только начинается, и «пионер в этом направлении – компания РУСАЛ».
Программа «Зеленый дозор» – наглядное тому подтверждение. Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для персональной добровольной помощи.
Цены на «крылатый металл» выросли, достигнув летом 2008 г. Отметки в 3380 долл. за тонну. Начавшийся осенью 2008 г. мировой спад во многом за- труднил дальнейшее развитие отрасли.
Многие алюминиевые компании США,
Европы и Азии были вынуждены отказываться от реализации перспективных
проектов и сокращать объемы производства. Значительно пошатнулось в результате мирового финансового кризиса положение алюминиевого гиганта.
Так, в начале марта 2009 г. общая сумма долга компании составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. – задолженность перед международными
банками. К концу марта общий долг «РУСАЛа» оценивался в 16,8 млрд долл. Кроме того, по итогам сделки с группой «ОНЭКСИМ» «РУСАЛ» остался должен М. Прохорову около 2,8 млрд долл.
Сложное положение «РУСАЛа» из-за значительной «перекредитованности» компании и снижения спроса на ее продукцию коснулось и ее производственной деятельности. Так, если по итогам 2008 г. ОК «Российский алюминий» увеличила производство алюминия на 4,8 % – до 4,4 млн т, в 2009 г.
Она произвела лишь 3,9 млн т. При этом не исключено, что в будущем возможно снижение производства еще на 500 тыс. т, что соответствует 20‑процентному снижению с пиковых объемов. Что касается финансовых результатов, то, по словам О. Дерипаски, в 2008 г. «РУСАЛ» сработал в ноль».
В декабре 2009 г. ОК «РУСАЛ» подписала соглашения о реструктуризации долга перед международными кредиторами и российскими банками. По свидетельству руководства компании, «РУСАЛ» намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к IV кварталу 2021 г.
Уменьшить его на 5 млрд долл. Выплаты кредиторам «РУСАЛ» планирует в том числе из средств, полученных от первичного размещения акций (IPO) компании, которое состоялось 27 января 2021 г. на Гонконгской фондовой бирже. ОК «РУСАЛ» сообщила о перечислении кредиторам 2,143 млрд долл. из средств, полученных в результате размещения акций на Гонконгской фондовой бирже и NYSE Euronext в Париже.
Данные средства перечислены в счет погашения основного долга международным и российским кредиторам (за исключением ВЭБа), а также основного долга и суммы накопленных процентов группе ОНЭКСИМ. Кроме того, «РУСАЛ» произвел погашение комиссии международным банкам в связи с реструктуризацией долга.
Средства были распределены следующим образом:
- выплата международным кредиторам – 1,46 млрд долл.;
- выплата российским кредиторам (за исключением ВЭБа) – 253 млн долл.;
- выплата группе ОНЭКСИМ – 278 млн долл.;
- погашение комиссии международным банкам – 152 млн долл.
Общая сумма долга РУСАЛа, включая долг перед группой ОНЭКСИМ, в результате осуществленных выплат сократилась до $12,9 млрд.
Таким образом, РУСАЛ существенно перевыполнил обязательства по снижению задолженности в 2021 г., предусмотренные соглашениями о реструктуризации долга.
В результате до конца 2021 г. РУСАЛу осталось выплатить банкам 3,3 млрд долл.
Директор по рынкам капитала Олег Мухамедшин отметил: «В результате успешно проведенного IPO компания смогла привлечь средства, которые позволили нам существенно сократить наш долг. Уверен, что правильно выбранная стратегия по преодолению последствий мирового экономического спада и усилению наших конкурентных преимуществ позволит нам и в дальнейшем в максимально сжатые сроки погасить свои кредитные обязательства, обеспечив активное развитие РУСАЛа и увеличение стоимости компании в интересах наших акционеров».
Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. В будущем можно ожидать появления новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.
Хронология ИКЕА: Как все начиналось
За шесть десятилетий ИКЕА превратилась из скромной частной компании на юге Швеции в крупнейшее предприятие розничной торговли, имеющее представительства в 40 странах мира.
История ИКЕА началась в 1926 г., когда в местечке Смоланд на юге Швеции родился основатель компании Ингвар Кампрад. Он рос на ферме Ельмтарюд рядом с маленькой деревушкой Агуннарюд.
Уже в юном возрасте Ингвар знал, что хочет иметь свой бизнес. Когда
Ингвару Кампраду исполнилось пять лет, он начал продавать спички ближайшим соседям, а к семи годам охватил торговлей обширную территорию, развозя товар на велосипеде. Он выяснил, что в Стокгольме можно оптом покупать спички дешевле, а затем продавать их в розницу тоже по очень низкой
цене, но все-таки получая при этом хорошую прибыль. От торговли спичками
Ингвар Кампрад перешел к продаже семян цветов, поздравительных открыток, елочных украшений, а еще позднее – карандашей и шариковых ручек.
Зарождение мебельного магната произошло в 1940–1950‑е гг. Проявив
талант предпринимателя, Ингвар Кампрад создал мебельный магазин. Он заложил дизайн мебели ИКЕА, сформировал принцип самостоятельной сборки, вел поиски способов рекламы компании. Каталог и выставка мебели превратились в основные инструменты, позволяющие донести информацию об ИКЕА до большинства людей.
В 1960–1970‑е гг. Ингвар Кампрад продолжал формирование концепции ИКЕА. Открыл новые магазины ИКЕА, выделил товары, получившие затемназвание «Герои дня», например ПОЭНГ и БИЛЛИ. Свою концепцию он описал в книге «Заповеди торговца мебелью».
В 1980‑е гг. ИКЕА сделала серьезный рывок, осваивая новые рынки – США, Италии, Франции, Великобритании. Появились новые товары, относящиеся к «классике», – КЛИППАН, ЛАКК, МОМЕНТ. ИКЕА начала обретать характерные черты.
В 1990‑е гг. ИКЕА продолжала расти. В ассортименте появились товары ИКЕА для детей, в центре внимания оказались решения для обустройства дома, удовлетворяющие потребностям семей, где есть дети.
Сформировалась Группа компаний ИКЕА, а ответственное отношение к природе и социальным проблемам стало необходимым условием для успешного ведения бизнеса.
В 2000‑е гг. ИКЕА освоила новые рынки – в Японии и России. Компания проводила новые исследования, позволяющие определить все предпринимательские предпочтения для обустройства спальни и кухни. В этот период вместе с другими компаниями начали реализовывать проекты, направленные на решение социальных и экологических проблем.
Курсовая работа (теория): start-up проекты в россии
ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ
Самарский филиал
Государственного Бюджетного образовательногоучреждения
Высшего профессионального образования города москвы
Московский городской педагогический университет
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ, СОЦИОЛОГИИ, МЕНЕДЖМЕНТА
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ПРИКЛАДНОЙ ЭКОНОМИКИ
КУРСОВАЯ РАБОТА
Выполнила: Студентка III курса
Филимонова Наталья Сергеевна
Проверила: к. э. н. доцент, заведующий кафедрой
Селютина Ася Валерьевна
Самара 2021
Содержание
Введение
1. Стратегический менеджмент: основные теоретические подходы к исследованию
1.1 История возникновения стратегического менеджмента
1.2 Сущность и функции стратегического менеджмента
1.3 Основные принципы стратегического менеджмента
2. Start-up как стратегия развития бизнеса
2.1 Понятие start-up – проектов
2.2 История возникновения start-up
2.3 Стадии развития srart-up
2.4 Финансирование start-up
3. Start-up проекты в России
3.1 Реализация start-up проектов в России
3.2 Самые успешные start-up проекты в России
3.3 Start-up проекты в Самаре
Заключение
Список используемых источников и литературы
Введение
В современном мире достаточно быстро происходят изменения в сфере бизнеса, связанные с развитием и появлением новых, сильных конкурентов на рынке, связанные с возрастанием спроса на инновационные товары, регулярное развитие информационных технологий, выход на новые ниши рынка и другими различными факторами. Все эти изменения определяют важность стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент позволяет взглянуть на деятельность организации с разных позиций и определить, почему некоторые фирмы успешно развиваются, а другие переживают сложные времена в своей деятельности или что ещё хуже идут по пути к банкротству. Также стратегический менеджмент включает в себя различные сферы работы организации в целом, то есть, он рассматривает и отвечает на вопросы менеджмента, маркетинга, экономики фирмы, финансового и инновационного менеджмента.
Как научная дисциплина стратегический менеджмент на протяжении своего развития в прошлом и развития в будущем всегда развивается, и будет развиваться. До сих пор многие его составляющие не раскрыты полностью или не раскрыты вообще.
Также стратегический менеджмент необходим для создания бизнеса. Данная сфера достаточно успешно развивается на данный момент. Создание нового бизнеса – это своего рода start-up – проект. Start-up – проект – это новое модное понятие, которое определяется как инновационный проект.
Таким образом, целью курсовой работы является рассмотрение стратегии развития start-up – проектов. В данной работе раскрыты следующие задачи:
·Изучение теоретического материала стратегического менеджмента и start-up – проектов
·Определение сущности и развития start-up – проектов
·Анализ start-up проектов в России
Структура курсовой работы состоит из введения, трех основных разделов, заключения и списка используемых источников. Разделы курсовой работы раскрывают следующие вопросы:
.Стратегический менеджмент: основные теоретические подходы к исследованию
2.Start-up как стратегия развития бизнеса
3.Start-up – проекты в России
В первом разделе рассмотрено понятие, история возникновения, сущность, функции и основные принципы стратегического менеджмента.
Во втором разделе раскрыты вопросы start-up – проектов: понятие, история возникновения, стадии развития и финансирование данных проектов.
В третьем разделе анализируются start-up – проекты в России, в частности, в Самаре и выявляются самые успешные из них в России.
Также курсовая работа содержит таблицы и рисунок.
Источниками информации для курсовой работы послужили различные электронные ресурсы, учебники по дисциплине “стратегический менеджмент” и изученный материал по пройденной дисциплине.
1. Стратегический менеджмент: основные теоретические подходы к исследованию
1.1 История возникновения стратегического менеджмента
Рассматривая историю возникновения стратегического менеджмента в первую очередь необходимо обратить внимание на понятие “стратегия”, так как, является оно ключевым фрагментом стратегического менеджмента. Слово стратегия берет начало своего развития ещё с древних времен. Термин стратегия происходит от греческого strategia и переводится как искусство или наука быть полководцем. В Древней Греции значение данных людей было очевидным. Полководцы – это военачальники, стоявшие во главе своего войска и имевшие навыки правильного ведения военных действий, навыки дипломатии, с помощью которых достигали поставленных целей. То есть эти люди знали, когда вступать в битву, а когда необходимо вступать в переговоры с политиками, дипломатами, народом. Полководцы являлись стратегами.
Стратегия как наука развивалась не только в Древней Греции, данная наука развивалась и в других странах древних времен. Например, в Древнем Китае существовала книга под названием “Искусство стратегии”, написанная в период между 480 и 221 годами до нашей эры. Автор данной книги не был определен тогда, но и в настоящее время этот вопрос остается загадкой для людей, имеющих желание знать автора.
Таким образом, вследствие развития стратегии с древних времен и по сей день можно выразить смысл стратегии, который определяется как норма оптимального поведения организации, компании, фирмы при достижении поставленной цели. Ещё в Древнем Китае стратег и мыслитель Сунь Цзы говорил: “Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт”.
Определив и разъяснив термин “стратегия” также необходимо поподробнее рассмотреть понятие “стратегический менеджмент” в целом. Для этого следует обратить внимание на этапы развития стратегического менеджмента.
У стратегического менеджмента обычно определяют четыре этапа его развития: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.
. Бюджетирование. В период построения огромных корпораций до второй мировой войны в организациях не формировалось специальных отделов по планированию. Руководство компаний систематично составляли планы ведения и развития своего бизнеса. Но оно не было формальным, планирование заключалось в составление и ведение ежегодных финансовых отчетах.
Главным признаком и особенностью подобной системы является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, то есть организация при таких условиях будет являться закрытой системой.
. Долгосрочное планирование. В период между 1950-х и началом 1960-х годов компании были нацелены на высокие темпы роста рынков и высокая точность прогноза развития национального хозяйства.
С учетом этих данных сформировались условия для развития долгосрочного планирования.
Данный метод ориентирован на долгосрочные прогнозы деятельности компании, который полагается на опыт и исследования, полученные в прошлом в процессе функционирования компании. Во время развития данного этапа перед менеджерами стояла задача определения финансовых проблем, которые препятствовали развитию фирмы. В истории прослеживается, что этот метод использовался во время существования советской экономики.
. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов фирмы, которые планировали, свое развитие на основе долгосрочного прогнозирования начали терпеть неудачи, так как опираться на опыт, полученный ранее, и на данные, полученные при различных исследованиях в прошлом, было уже не актуально при условиях возрастания международной конкуренции и появление кризисных ситуациях. Для решения данных проблем стало развиваться стратегическое планирование. Оно заключалось в анализе внутренней и внешней сфере организации. Определялись возможности организации, конкурентоспособность организации и её соперников. Следовательно, целью стратегического планирования являлось развитие и совершенствование реакции фирмы на динамику рынка и поведение конкурентов.
. Стратегический менеджмент. В 1990-м году большая часть корпораций на международной нише начали плавно переходить от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент формирует совокупность стратегических управленческих решений, которые определяют долгосрочное развитие фирмы и конкретные действия, которые помогают быстро реагировать на изменения внешней среды предприятия. В процессе этой деятельности могут меняться или корректироваться цели, методы и направление развития компании в целом.
Развитие стратегического менеджмента также может быть прослежено немного с другой точки зрения. Здесь выделяют не четыре, а пять этапов развития стратегического менеджмента. Они показаны на рисунке 1.
стратегический менеджмент россия
Рисунок 1
Этапы развития стратегического менеджмента
Рассмотрим каждый этап подробно.
I этап. 1960-е годы ХХ века.
.Восстановление соответствия между долгосрочными целями фирмы внутренней организации и внешней средой.
2.Дано определение стратегия. Установлено соответствие между стратегическими и тактическими целями организации. Описано соответствие и взаимовлияние между стратегией и структурой организации.
.Стратегия рассматривалась как долгосрочное планирование, которое означало поэтапный процесс формирования стратегии.
.Выделение стратегического менеджмента в отдельную подсистему менеджмента.
II этап. 1970-е годы ХХ века.
.Исследование сфокусировано на собственном процессе стратегического менеджмента.
2.Было дано определение стратегического менеджмента. Особый акцент был сделан на исследование предпринимательской природе стратегического менеджмента.
.Стратегия воспринималась как предпринимательский выбор и поведенческий подход.
.Перенесение акцента с концепции стратегии на управление стратегическим процессом.
Представителем данного этапа являлся Г. Минцберг.
III этап. Конец 1970-х начало 1980-х годов ХХ века.
.Рассмотрение и создание сильных рыночных позиций в конкретной отрасли.
2.Введение в понятие “конкурентные преимущества”, классификация конкурентных стратегий. Исследование отраслевой конкуренции.
.Стратегия рассматривается как конкурентная позиция фирмы в отрасли.
.Были заложены основы для развития стратегического маркетинга и разработаны методы анализа позиции фирмы в отрасли.
Майкл Портер являлся представителем данного периода.
IV этап. Конец 1980-х начало 1990-х годов ХХ века.
.Признание внутренних организационных способностей фирмы и ее ресурсов основными источниками ее конкурентных преимуществ.
2.Появление ресурсной концепции стратегического менеджмента. Определение роли организационных факторов конкурентоспособности фирмы.
.Стратегия рассматривается как актуализация внутриорганизационных источников конкурентных преимуществ.
.Перспективы: были заложены основы системы менеджмента качества TQM и концепции реинжениринга бизнес-процессов.
Представителями были Монтгомери и Тис
V этап. Конец 1990-х годов ХХ века начало XXI века.
.Основное внимание уделяется исследованию уникальности фирмы.
2.Исследование роли ключевых компетенций фирмы.
.Стратегия рассматривается как доступной фирме траектория развития.
.Заложена основа для исследования бизнес-модели организации для формирования проактивного управления и для исследования скорости фирмы реакции на изменения во внешней среде.
Прахалад, Хамел являлись представителями данного этапа.
Стратегический менеджмент включает в себя анализ процесса воплощения в жизнь стратегии, оценку и контроль, что определяет его как действенно ориентированной системой.
На данный момент стратегический менеджмент развивается в двух направлениях:
.Регулярное стратегическое управление.
Регулярное стратегическое управление в свою очередь состоит из трех фрагментов: анализ, планирование и реализация стратегии. Данное направление руководит стратегическими возможностями организации. Также оно более распространено за счет полноты своей разработки.
.Стратегическое управление в реальном времени.
Это управление нацелено на решение внезапно появляющихся стратегических задач. В основном, данное направление развивается в тех отраслях, где необходимо проявить быструю и адекватную реакцию на сложившуюся ситуацию. Одновременно организация должна заниматься постоянным анализом, корректировкой и уточнением стратегии и решением по мере поступления различных стратегических задач. На данный момент рассматриваемая система стратегического управления пока что имеет положение на стадии становления.
1.2 Сущность и функции стратегического менеджмента
Для определения сущности и функции стратегического менеджмента необходимо дать определение этого понятия.
Итак, стратегический менеджмент – это постановка перспективных целей развития организации, построение плана реализации поставленных целей, контроль над процессом реализации, а также корректировка или изменение при необходимости данных целей, в соответствие с которыми происходят изменения в плане достижения их.
Для того чтобы понять в чем заключается сущность стратегического менеджмента необходимо ответить на три значительно важных вопроса:
.В каком положении находится организация на данный момент?
2.В каком положении планирует и желает организация оказаться через один год, пять лет или десять лет?
.Какими методами и способами организация будет достигать желаемого положения?
Чтобы ответить на первый вопрос нужно определить текущее положение организации на рынке, после чего следует установить направление пути развития организации. При формировании ответа на этот вопрос требуется информация, которая обеспечит процесс принятия стратегических решений в соответствии с данными, полученными ранее с помощью каких-либо анализов и исследований, а также поможет при анализе настоящих и будущих ситуаций.
Для ответа на второй вопрос важно и четко определить цели и стремления организации. В данном вопросе имеется важная особенность стратегического менеджмента. Это его направленность на будущее.
А вот в третьем вопросе стратегического менеджмента нужно выбрать стратегию реализации поставленной цели. На данном этапе возможны изменения и корректировки первых двух вопросов. В ходе реализации данного этапа важны ресурсы, которые имеет организация, система управлении, персонал и организационная структура.
Также существует пять основных подходов к определению сущности стратегического менеджмента:
.Функциональный подход.
Сторонники данной точки зрения в основу определения ставят плановый характер стратегического планирования и большое внимание выделяют процессу подготовки и реализации стратегии. Соответственно основной функцией стратегического менеджмента считают функцию планирования и прогнозирования.
.Деятельный подход.
Сторонники этого подхода признают необходимость взаимодействия и реакцию на внешнее влияние и построение внутренних механизмов, позволяющих стабилизировать деятельность предприятия.
.Позиционный подход.
Представителем этого подхода был Майкл Портер. Он и его сторонники считали и считают, что суть стратегии видно в выборе, отличающихся способов ведения деятельности по сравнению с конкурентами. Основной целью было найти и занять определенную рыночную позицию.
.Инструментальный подход.
Сторонники этого подхода особое внимание выделяют способам, методам и приемам разработки и реализации стратегии.
.Целевой подход.
Представители данного подхода основное внимание уделяют направлению или вектору развития предприятия.
Стратегический менеджмент можно отнести к функциям менеджмента в целом, который в свою очередь предполагает разработку и реализацию долгосрочных целей и действий компаний. Для полного понимания, в чем заключаются функции стратегического менеджмента необходимо определить для начала функции менеджмента.
Обычно принято выделять четыре главные функции менеджмента:
.Планирование
2.Организация
.Мотивация
.Контроль
Планирование.
Функция планирования выражается в определение цели организации и способы её достижение вплоть до расписания деятельности каждого сотрудника, который внесет свою лепту в реализацию этой цели.
Организация.
Здесь необходимо структурировать работу предприятия. Это функция должна конкретно распределять обязанности каждого подразделения, цеха, бригады, отдела и т.д. для эффективного достижения цели. Если правильно организовать работу, то это позволит сотрудникам добиться больших успехов.
Мотивация.
Задача данной функции выражается в выполнение поставленных задач перед работниками в рамках определенного плана. Для эффективной работы персонала необходимо удовлетворять потребности работников таким способом, чтобы результаты их работы удовлетворяли руководство.
Контроль.
Данная функция выполняет контроль над деятельностью предприятия в целом с учетом благоприятных и не благоприятных изменениях во внешней и внутренней среде и при возможности предпринимает соответствующие меры.
Рассмотрев функции менеджмента, необходимо теперь рассмотреть функции стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:
·определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации
·определение средств достижение этих целей
·сегментация, то есть разделение общей цели на подцели
·разработка соответствующих перспективных планов и программ
Все виды менеджмента взаимосвязаны и по своему важны для компании. Каждому виду характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы. Стратегический менеджмент – основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.
1.3 Основные принципы стратегического менеджмента
Принципы стратегического менеджмента – это своего рода правила функционирования предприятия для достижения поставленных целей.
.Единство ориентированности организации. Предприятие, осуществляющее свою деятельность в активно изменяющихся условиях окружающей среды необходимо иметь единство целей, принципов и интересов управления.
2.Научность. На основе применения различных научных анализов, исследований, психологии поведения человека выбирается самый оптимальный способ решения поставленной задачи.
.Выбор лидирующих движущих сил развития. Данный принцип выделяет перспективы с точки зрения технологии, нормы прибыли, роста, стабильности. С помощью этих показателей определяется стратегический хозяйственный центр и стратегическая зона хозяйствования. Стратегическая зона хозяйствования – это отдельная область окружающей среды, на который предприятие (фирма, организация и т.д.) имеет выход или планирует его получить. Стратегический хозяйственный центр – это отдельный отдел внутри организации, которая отвечает за формирование стратегических целей и позиций предприятия (фирмы, организации и т.д.) в одной зоне хозяйствования или сразу в нескольких.
.Эффективность и экономичность. Опираясь на ресурсы, которыми располагает организация формируется и реализуется стратегия нацеленная на увеличение прибыли, покрывая тем самым затраты и приобретая высокий доход в плановом периоде.
.Личные интересы должны соответствовать общим. Интерес каждого работника не должен превышать интерес компании.
.Выбор оптимального решения с учетом обеспечения реализации целей компании, целесообразного применения потенциала и требований внешней среды.
.Мотивация персонала. Каждый работник обязан выполнять данную ему работу в соответствие с планом. Руководство в свою очередь должно обеспечить работников всем необходимым в том числе и благоприятную атмосферу, а также предоставление каких-либо льгот для того чтобы работник чувствовал себя нужным для компании, тем самым повышая производительность труда.
.Разделение труда. Данный принцип ориентируется на работу, которая должна выполняться в большом объеме и с лучшим качеством при тех же условиях. Каждый отдел должен выполнять свою работу и не более того.
.Корпоративность. Этот принцип ориентируется на гармонию интересов всех работников для эффективного достижения целей компании.
Таким образом, если компания будет следовать вышеизложенным принципам, то она будет достаточно эффективно функционировать. Но предложенные принципы являются лишь основными, как правило, каждая компания данные принципы дополняет своими, что делает организацию более успешной, при условии, что дополненные принципы нацелены на реализацию целей компании.
2. Start-up как стратегия развития бизнеса
.1 Понятие start-up – проектов
Каждый из нас не раз слышал термин “стартап”, но не каждый знает, что этот термин представляет собой. В последнее время данный термин стал очень популярным. Некоторыми людьми он применяется для обозначения практически любого бизнеса, а другими исключительно как описание интернет проектов.
Так что же “стартап” представляет собой?
Стартап – это только что возникшая компания, возможно даже не являющаяся еще юридическим лицом, но находящаяся на этапе развития и строящая свой бизнес либо на основе новых инновационных идей, либо на основе только что появившихся технологий.
Нельзя не отметить, что стартап относится не только к области информационных технологий, но и к любой другой сфере рынка.
Существует более современное значение и понятие стратапа – это тот или иной венчурный проект.
Также, из-за того, что в Америке стартапы активнее всего создаются студентами, подобные компании принято называть “гаражными”.
С учетом, определения термина “стартап” возникает вопрос: что же требуется для реализации стартапа?
Главным ресурсом для создания нового гениального бизнеса служит хорошая новаторская идея. За свежими и необычными идеями охотятся многие и в большинство случаях приобретая их, не жалеют огромные суммы. Сама идея, пока не имеющая реализации, а лишь существующая на бумаге или на словах, то есть бизнес – план стартапа, может стоить не малых денег, даже внушительных сумм. Но идея должна быть востребована, от этого зависит её успешность. Так или иначе, сама идея может быть новой и необычной, вот только пользы от неё будет минимум без востребованности.
Также успех стартапов зависит от молодости стартаперов, их увлеченность идеей, делом и конечно упорный труд.
По статистике средний возраст стартаперов – двадцать пять лет. В этом возрасте молодые люди амбициозны, целеустремленны, коммуникабельны и являются приверженцами принципа: или всё – или ничего, или пан – или пропал, так как им нужен только успех.
Для реализации стартапа значительно важна хорошая команда. Начинать бизнес одному достаточно тяжело. Необходимо правильно и эффективно разработать стратегию управления и выхода на всевозможные рынки. Также очень важно чтобы каждый участник команды эффективно дополнял другого участника, то есть каждый имел те необходимые навыки и качества, которых нет у других компаньонов. К примеру, идеальная команда будет та, у которой один участник будет хорошо планировать, второй будет отлично налаживать связи, третий будет разрабатывать продукт, а последний реализовывать его.
Также для реализации и развития стартапа важен стратегический менеджмент и успешный бизнес – план. Как и в любом другом бизнесе, необходимо правильно ставить цели, задачи, находить пути их решения. То есть, стратегический менеджмент жизненно необходим в реализации стартапа.
Таким образом, как видно из вышеизложенного, можно смело отметить, что успешность реализации стартап – проекта зависит от совокупности различных аспектов.
2.2 История возникновения start-up
История возникновения стартапа не менее интересна, чем сам термин.
В 1939 году термин “стартап” появился впервые в США, вблизи города Сан-Франциско, в долине Санта-Кларе штат Калифорния. В этом месте собрались практически все предприятия и фирмы, занимающиеся разработками в сфере высоких технологий.
Дэвид Паккард и Уильям Хьюлетт, являющимися в то время студентами Стэнфордского университета разрабатывали свой небольшой проект. Данную деятельность назвали стартапом. Термин с английского языка переводится, как стартовать, запускать. Со временем этот самый стартап перерос в огромную и успешную компанию, как Хьюлетт-Паккард.
На сегодняшний день стартапами ошибочно называют все интернет проекты, имеющие какую-то “изюминку” отличающую от других проектов. По итогам наблюдения за наиболее удачными зарубежными и отечественными стартапами, в России сложилось ошибочное мнение, что стартап – это проект в IT-сфере. Но данный факт можно понять, те зарубежные и отечественные проекты, которые добились колоссального успеха каждый день у нас на слуху и их называют стартапами. Само собой, всплывет определение в нашем сознание, что стартап – это, все же, проект в IT-сфере. А вот некоторые из этих проектов:
·Социальные сети “ВКонтакте”, Facebook, “Одноклассники. ру”. Но в данном случае если полагаться на классическое понятие стартапа, где основными присущими чертами являются наличие оригинальной идеи и свободная, ни кем не занятая ранее ниша, то только Facebook может считаться таковым. Два других проекта – это лишь подобие Facebook и успешные лишь в Рунете.
·Википедия – самая большая интернет-энциклопедия. С каждым днем количество статей на данном ресурсе растет, что не представляется возможным даже сосчитать их.
·YouTube – самая крупная база видеороликов.
·Flickr – один из самых популярных сервисов для хранения фотографий.
·Twitter – платформа созданная Джеком Дорси для обмена короткими сообщениями.
Конечно же, существуют другие классические примеры успешных стартапов:
·Microsoft – это ведущая компания по производству проприетарного программного обеспечения для различного рода вычислительной техники. Основателями данной компании являются Билл Гейтс и Пол Аллен.
·Apple Computer inc. – это американская корпорация, основанная Стивом Джобсом и Стивом Возняк. Компания производит персональные и планшетные компьютеры, аудиоплееры, телефоны, программное обеспечение. На 2021 год занимает первое место в мире по рыночной капитализации.
·Google – это американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, в различные интернет-сервисы и рекламные технологии. В первую очередь источником прибыли Google служит реклама через их собственную программу AdWords. Лэрри Пэйдж и Сергей Брин являются основателями Google.
Англоязычный человек понимает “стартап” как нечто большее и вводит в него определение компании, которая соответствует ряду определенных условий. Таким образом, в России ошибочно называют стартапом “сырой продукт”, понимая его как результат разработки. Но все же, стартапом принято называть фирму, осуществляющую разработку и выпускающую продукт или предоставляющую услугу.
2.3 Стадии развития srart-up
Для полного понимания, что представляет собой стартап, необходимо рассмотреть стадии развития стартапов.
Начальная стадия – это стадия Pre-startup. Это период от момента зарождения идеи до выхода продукции или услуги на рынок. Начальная стадия включает в себя:
·Стадия стартапа – Pre-seed. На этой стадии есть идея и четкое понимание, что именно надо покупателям, однако еще нет ясного представления, как эту идею эффективнее реализовывать технически и как ее следует продвигать, чтобы она приносила доход, или возможно она есть, но только в самом общем виде.
·Стадия стартапа – Seed. Посевная стадия, на которой исследуется рынок, формируется план стартапа, составляется и выполняется техническое задание, создается и тестируется прототип, идет поиск первых инвесторов и подготовка к запуску проекта.
Следующая стадия это стадия запуска и первоначального периода его работы. Это решающая стадия для любого проекта. В эту стадию входят:
·Рост. На рынке стартап занимает устойчивое положение и уверенно движется к завоеванию ниши, которая была определена на стадии написания бизнес-плана.
·Расширение. Бизнес-план на этой стадии выполнен или близится к выполнению на первичном целевом рынке, и начинает увеличивать свои границы за счет охвата других рынков. Расширять бизнес компания может единолично или с помощью слияния или поглощения других компаний.
И наконец, последняя стадия – это стадия выхода. Под выходом понимается выход из бизнеса частично либо полностью бизнес-ангелов и венчурных инвесторов, которые ранее принимали участие в финансировании стартапа.
Выход может происходить путем продажи фирмы стратегическим инвесторам, путем размещения на бирже акций компании и путем частных размещений (продажа акций предприятия фондам прямых инвестиций).
Также одним из вариантов “выхода” и стартаперов и инвесторов может быть прекращение бизнеса и банкротство предприятия.
Не обязательно, что каждый успешный стартап проходит все перечисленные стадии. Некоторые из них стартап просто “перепрыгивает” в случае успешного и ускоренного развития стартапа.
Исходя из вышеизложенного материала можно определить, что в развитие стартапа активно участвует стратегический менеджмент, определяя цели, действия и дальнейшие перспективы молодых компаний.
Итак, стартап – это молодой проект, основанный на инновационной идеи или на основе новых технологий и имеющий три стадии развития.
2.4 Финансирование start-up
Конечно же, немаловажную роль в развитии стартапа играют деньги.
На сегодняшний день инвестициями в стартапы занимаются венчурные фонды и бизнес-ангелы.
Венчурные фонды – это инвестиционные фонды, нацеленные на работу с инновационными предприятиями и проектами. Они вкладывают средства в ценные бумаги или доли предприятий с ожидаемой высокой прибылью. Венчурные фонды также вкладывают в молодые и перспективные начинания средства своих вкладчиков, например, деньги страховых компаний, пенсионных фондов, частных лиц и так далее, а также финансируют проекты обладающие высокой или средней долей риска, но при этом с неплохим потенциалом доходности.
Иногда венчурные фонды вкладываются в проекты ещё на раннем этапе, когда существует только бизнес-план, но чаще всего данные фонды предпочитают вкладываться в недавно вышедшие на рынок компании, у которых нет средств для полноценного старта.
Бизнес-ангелы – это индивидуальные инвесторы, которые самостоятельно определяют объект инвестирования и вкладывают в него свои собственные средства. В основном, бизнес-ангелы не вмешиваются в деятельность новых, инвестируемых ими, компаний и не настаивают на срочном возврате вложенных средств. Главная цель бизнес-ангелов заключается в получение прибыли в долгосрочной перспективе, так как, вложения в стартап компании является не основной их деятельностью и не единственным источником доходов.
Для того чтобы найти инвестора есть определенные методы поиска. Одним из самых актуальных методов является “Networking”, то есть, активное участие в отраслевых форумах и конференциях, в различных конкурсах для стартапов и мероприятиях по инвестированию венчурными фондами. В подобных мероприятиях очень огромное количество как стартап компаний, имеющих желание получить финансирование, так и потенциальных инвесторов.
Данные мероприятия и конференции предоставляют отличную возможность получить обратную связь, анализ и экспертизу проекта от лидеров рынка, возможно, найдут партнеров и даже кто-то станет их первым клиентом или тестером.
Существуют также биржи для стартапов и организаций, финансирующие стартапы.
Ещё одной возможностью для привлечения инвесторов стартап проектов служит публикация объявлений на определенных форумах и сайтах.
Для получения финансирования реализации проекта необходимо наличие бизнес – плана. Те, кто помогают новым проектам, вкладывая деньги в реализацию стартапа, хотели бы видеть все широты развития и перспектив проекта, в который они вкладываются для определения будущих доходов. Следовательно, лишь имея гениальную идею в голове недостаточно для привлечения инвестиций без наличия бизнес – плана.
3. Start-up проекты в России
3.1 Реализация start-up проектов в России
В России существует миф, что реализация стартап – проектов практически невозможна. Это глубокое заблуждение, которому подвластны начинающие стартаперы. На самом деле создать успешный стратап – проект в России не так сложно, как кажется. Но сложнее чем в Америке, так как в России нет такой инфраструктуры как в США. Молодые предприниматели в Америке не бояться открывать что-то новое, они менее подвластны стереотипам и мифам.
В США более развитый рынок. Когда новый инвестор вступает на рынок, он понимает, во что он вкладывает и для чего. В России ситуация немного другая, порой инвесторы не так осведомлены как в США. Также в России не так много бизнес-ангелов, которые готовы помогать стартапам в их развитии. Заблуждения инвесторов в том, что если они вложили деньги в проект, то дальнейшее развитие компании должно происходить само собой, замедляет процесс развития нового проекта. Стартапам не всегда нужны деньги, нежели помощь и экспертиза. Необходимо стартап направлять, советовать, предоставлять нужные знакомства и контакты. Поэтому в России реализовать старатап немного сложнее, чем в Америке. Но есть и положительная сторона данной ситуации. В России проще занять какую-либо нишу рынка, так как нет огромной конкуренции. Если есть открытие нового рынка, в Америке вступают в него тысячи проектов, а в России всего лишь десятки.
Но все, же в России существует инфраструктура поддержки стартапов. Только за 11 месяцев 2021 года общая сумма вложенных в стартапы инвестиций составила $116 млн., что в 4,5 раза превысило показатель прошлого года.
Примером поддержки стартап – проектов будет служить фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. В него входят различные программы, для подачи заявки необходим бизнес-план стартапа. Вот некоторые из этих программ:
·Отраслевые программы: “Софт”, “Ставка”, “Фарма”, “Энерго” и другие (Проекты финансируются до 15 млн. руб.)
·Программа “Старт” (Проекты финансируются до 3 млн. руб.)
·Программа “УМНИК” (Проекты финансируются до 400 тыс. руб.)
Также существует конкурс “Бизнес инновационных технологий”. Проводится он раз в год, имеет немалое количество подконкурсов в различных сферах. Обычно проекты в среднем финансируются от 50 – 70 тыс. долларов. Есть ещё способы получения инвестиций до 25 млн. руб. в России с помощью российской венчурной компании, фонд развития интернет – инициатив, различные акселераторы и рейтинги, вкоторых могут принять участие проекты не старше 6 лет и имеющий штат в размере 120 человек.
Следовательно, в России немало программ, конкурсов, фондов, которые готовы помочь начинающим предпринимателям реализовывающие стартап – проекты.
3.2 Самые успешные start-up проекты в России
В России существуют рейтинги самых успешных стартап – проектов, которые составляют различные организации. К примеру, есть рейтинг, который составили центр Digital October при участии Центра технологий и инноваций PwC и Russia Beyond The Headlines “табель о рангах” российских стартапов – Russian Startup Rating.
Рейтинг строился на результатах анализа стартапов по некоторым критериям. Присвоение индекса стартапу определялось на основе общей суммы баллов, набранного компанией по итогам анкетирования и получения рекомендаций от экспертов. На основе индексов производилось ранжирование проектов в итоговом рейтинге. При получении несколькими компаниями одного и того же индекса происходило дополнительное ранжирование этих стартапов по количеству набранных ими баллов. Каждый проект мог набрать максимум 100 баллов (анкета рекомендации от экспертов).
Оценка ответов на вопросы анкеты проводилась следующим образом:
1. Все вопросы анкеты были поделены на тематические группы, у каждой группы свой вес в общей оценке за анкету.
Ниже приведены группы вопросов, использовавшиеся в анкете. В скобках указан вес оценки за ответы на вопросы данной группы в общей оценке компании:
·общие вопросы (служат для того, чтобы проверить, насколько стартап проходит по формальным критериям: возраст компании, число сотрудников, отрасль);
·команда (18%);
·рынок/продукт (15%);
·финансы (15%);
·динамика развития (24%);
·юридические аспекты (5%);
·медиа освещение (10%).
Оставшиеся 13% оценки составляют рекомендации экспертов.
. Подсчет баллов за анкету производится по формуле:
где:- общее число баллов за анкету;i – кол-во баллов за i-й вопрос, которое зависит от выбранного варианта ответа;i – вес группы вопросов, к которой принадлежит i-й вопрос, в общей оценке за анкету.
3. Вес вопросов внутри каждой группы вопросов анкеты варьируется в зависимости от отрасли, в которой работает стартап, заполнивший анкету. Таким образом, проекты оценивались с учетом специфики каждой отрасли. Например, учитывалось, что биотехнологическим проектам для выхода на рынок необходимо значительно больше времени, чем стартапам в сфере IT.
4. Достоверность информации, предоставленной в анкетах, проверялась по общедоступным источникам в случае возникновения сомнений в честности заполнителя анкеты.
Рекомендации от экспертов распределялись по следующей схеме:
38 экспертов из числа венчурных инвесторов, бизнес-ангелов и руководителей организаций, поддерживающих предпринимательство, были высланы ссылки на веб-страницу оценки проектов. По желанию, эксперты могли присвоить дополнительные баллы участникам рейтинга.
У каждого эксперта было три эндорсмента, то есть три рекомендации, которые можно было присвоить проектам. Рекомендации обладали разной силой: у каждого эксперта была одна “супер рекомендация”, добавляющая проекту 6,5% от максимально возможной оценки в рейтинге, и две обычных рекомендации, прибавляющие по 3,25% от максимальной оценки. Одному проекту можно было дать не более одного эндорсмента.
По итогам анкетирования и опроса экспертов, для каждого проекта была подсчитана итоговая оценка в баллах. Далее составителями рейтинга были определены интервалы, которым соответствует тот или иной индекс. Каждому стартапу был присвоен индекс, соответствующий тому интервалу, в который попала итоговая балльная оценка проекта.
Таблица 1
Пример таблицы итоговых оценок start-up – проектов
Рейтинг*Название компании**Описание***АААLinguaLeoВеб-сервис для изучения и практики английского языкаАААZeptolabРазработчик мобильных приложенийАААCentroBit AgoraСистема интернет-дистрибуцииАААAdEasyСервис прямых продаж рекламыАААZingayaСервис click-to-call
Первый столбец, который имеет название “Рейтинг*” символизирует буквенный рейтинг, присвоенный компании в соответствии с методологией (AAA – наивысшая оценка, C – наименьшая).
Второй столбец с названием “Название компании**” указывает на название компаний, которое предоставляли участники при подачи заявки на участие в рейтинге.
Последний, третий, столбец, имеющее название “Краткое описание ***” определяет деятельность компании.
Расшифровка индексов:
Первая категория (AAA (наивысший индекс), AA, A) – стартап динамично развивается, привлек инвестиции, освещался в известных деловых и технологических СМИ. Клиентская база и доходы значительно выросли за последние полгода. В команде присутствуют специалисты различных профилей, команда ранее работала вместе над другими проектами. У стартапов первой категории могут быть известные менторы. В случае с научными компаниями (high-tech, биологическая отрасль) допускались проекты, пока не выпустившие продукт в широкое пользование в виду необходимости клинических тестирований.
Вторая категория (BBB, BB, B) – стартап имеет готовый или почти готовый (тестирующийся) продукт и начал привлекать первых клиентов, однако пока не демонстрирует высоких темпов роста клиентской базы и доходов. У компаний второй категории могут на данном этапе отсутствовать инвестиции. Во вторую категорию также попадали те компании, которые имеют готовый продукт и клиентов, но показывают низкие темпы развития в течение последних 6 месяцев, не имеют публикаций о них в известных деловых и технологических СМИ. В команде проектов могут отсутствовать некоторые категории специалистов, команда может впервые работать вместе. У стартапов может быть ментор.
Третья категория (CCC, CC, C) – продукт стартапа не доработан, клиентов на данном этапе еще нет или они только начинают появляться. Доходы проекта минимальны или отсутствуют. Инвестиции не привлечены, публикаций о проекте в известных СМИ нет. Команда ранее не работала вместе, в команде присутствуют специалисты только одного профиля, менторы скорее всего отсутствуют. Нахождение проекта в третьей категории может обуславливаться как отсутствием динамики в его развитии в течение последних 6 месяцев, так и тем, что компания появилась совсем недавно и только начала развиваться.
К участию в индексировании допускались компании из следующих отраслей:
·информационные технологии (интернет-сервисы и мобильные сервисы);
·хайтек (инженерные проекты, технологические устройства);
·биотехнологии и медицина.
Для рассмотрения рейтинга были взяты первые 10 строчек. Рейтинг в отрасли информационных технологий выглядит следующим образом:
Таблица 2
Рейтинг start-up – проектов в отрасли информационных технологий
РейтингИндексНаименование стартапа1АААLINGUALEO2АААZEPTOLAB3АААCENTROBIT AGORA4АААADEASY5АААZINGAYA6АААACUMATICA7АААLESNOY DOZOR8АААOKTOGO.ru9АААDOKTOR NA RABOTE10АААROLLAD.ru
Следующий рейтинг отрасли хайтек выглядит таким образом:
Таблица 3
Рейтинг start-up – проектов в отрасли хайтек
РейтингИндексНаименование стартапа1АААDISPLAIR2АААRRT3АААCOMPUTER VISION SYSTEMS4ААVISIOSMART5ААUGLERODNYYE SORBENTY6ААSTOPSLEEP7А27 FACES8АPLAYDISPLAY9АNETGEN10BBBEMVYLENE
Рейтинг в отрасли биотехнологии и медицина выглядит так:
Таблица 4
Рейтинг start-up – проектов в отрасли биотехнологии и медицины
РейтингИндексНаименование стартапа1АААKPG-012АААLACTOCORE3ААONCOPROGNOZ.ru4ААDENDRIVAX5АLABORATORIYA MOZGA6АINERPHARM7BBBMGV8BBTESTER ZRENIYA9BHEALBE10CCCKOLONKI DNK
Данный рейтинг является не единственным, рассмотрев один из вариантов можно сделать выводы, что при оценке стартап – проектов критерии могут быть разные, соответственно положения стартап – проектов в рейтинге также могут отличаться.
3.3 Start-up проекты в Самаре
В Самаре достаточно развита область стартап – проектов. Заинтересованными людьми этой области обычно являются студенты, которые полны инновационными идеями и не терпящими их реализовать. В Поволжском государственном университете телекоммуникаций и информатики имеется студенческий клуб, где студенты, не только данного вуза, но и других вузов, собираются вместе для обсуждения своих идей, а иногда даже собираются команды из присутствующих студентов для разработки стартапа.
Для помощи студентам, пытающихся реализовать свой инновационный проект, созданы различные конкурсы, форумы, выставки для привлечения инвесторов. Например, в Самаре существует Муниципальное предприятие городского округа Самары Самарский бизнес-инкубатор, который устраивает выставки новых проектов и помогает молодым предпринимателям в реализации проектов различными способами. Также не так давно проводился Самарский городской конкурс бизнес-идей, который стартовал в июле 2021 года. В феврале 2021 года на площадке VII инвестиционного форума “Самарская платформа развития бизнеса” прошел финал третьего Самарского городского конкурса бизнес-идей. Было представлено несколько номинаций. Победителем в номинации “Быстрый старт” была Ольга Синяева с проектом Центра по возрождению семейных традиций “Хоровод”. Лучшим “Инновационным стартапом” был признан проект “Прямоточная Микро-ГЭС пропеллерного типа” автором, которого является Сергей Буряшкин. В следующей номинации, которая называлась “Социально значимый стартап” победила Елена Драган, предложившая идею создания детского клуба развития и фитнеса, где помогут детям с ортопедическими проблемами. А вот лучшим “Интернет-стартапом” был признан Региональный банковский портал Михаила Володина.
В номинации “Городская среда” победили сразу два участника с проектом создания хостела Александра Созонова и бумажного производства на основе вторсырья Максима Червякова.
Также в 2021 году впервые в Самаре прошел инфраструктурный форум, где молодые стартаперы представляли свои идеи для поиска инвесторов. На протяжении трех дней около 300 участников – разработчики и те, кто готов был вкладывать деньги в инновации, – вместе строили грандиозные планы на будущее. Заинтересовались встречей представители фонда “Сколково” и Зворыкинской премии. Всего было заявлено более 100 проектов в различных сферах, среди них медицина, нефтехимия, IT-технологии и др. Было заявлено, что 15 проектов будут рассмотрены федеральными фондами.
Совсем недавно малое инновационное предприятие ООО “Аквил” при Самарском государственном аэрокосмическом университете имени Королева реализовало проект под названием “Аквадисплей”. Аквадисплей – это новейшая аква-технология фонтана, которая позволяет из водяных струй формировать буквы, графические символы и другие эффекты. Данный проект был создан с целью представления информации, оформления городских ландшафтов, торговых комплексов, аквапарков.
Таким образом, представленная информация подтверждает то, что в Самаре область стартап – проектов значительно развита и продолжает развиваться. Стартап – проекты всячески поддерживаются Правительством Самарской области, различными организациями, бизнесменами и т.д.
Заключение
Стратегический менеджмент играет важную роль в создание, развитие и существование какого-либо бизнеса.
Еще тогда, в древние времена, понимали важность и значимость стратегии. Стратегии уделяли огромное внимание в различных сферах жизни того времени. Стратегия и в современном мире сохранила свою значимость. Данное понятие было, есть и будет актуальным. Соответственно, стратегия идет в ногу со временем, развивается и совершенствуется согласно времени.
Стратегический менеджмент также очень важен при реализации стартап – проекта. Он помогает новому проекту внедриться на рынок, существовать, развиваться в нем и завоевывать другие ниши рынка.
Стартап – проекты достаточно популярны на данный момент. Стартап – это молодая компания, которая производит свою деятельность на основе инновационной идеи, не реализованной ранее на рынке. Существует достаточно много различных фондов, венчурных компаний и бизнес-ангелов готовых профинансировать стартап – проекты.
В России стартапы уже не редкость, на сегодняшний день цифра существующих стартапов внушительна и данная область только ещё начинает набирать обороты в направление своего развития.
Список используемых источников и литературы
1.Молодая инновационная Россия. Самые лучшие стартапы России. [Электронный ресурс]. Адрес в Интернете: #”justify”>2.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва – Новосибирск ИНФРА – М – Сибирское соглашение 1999 г.
3.Digit. Дело техники. Стартапы в России: на хорошую идею деньги найдутся [Электронный ресурс]. Адрес в Интернете: #”justify”>.СГpress.ru Самарская газета. Какие стартапы нужны Самаре [Электронный ресурс]. Адрес в Интернете: #”justify”>.Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. Санкт-Петербург 2009 год. Издательство “Питер”.
.Гусаков В.А. Ясная стратегия бизнеса. Москва 2009 год. Издательство “Вершина”.
