Выходы процесса управления стоимостью
Стоимостная оценка (обновления) содержит уточнения оценки стоимости и может вызвать необходимость внесения изменений в другие аспекты плана управления проектом.
Базовый план по стоимости (обновления). Изменение утвержденного базового плана по стоимости производится только в ответ на одобренные изменения в содержании проекта или при существенных отклонениях по стоимости.
Измерение эффективности – показатели, рассчитанные по методике освоенного объема: отклонение по стоимости, отклонение по срокам, индекс выполнения стоимости и индекс выполнения сроков для элементов ИСР. Перечисленные показатели документально оформляются и направляются участникам проекта.
Запрошенные изменения – обрабатываются, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план.
Рекомендованные корректирующие действия. Корректирующим действием в области управления стоимостью часто является внесение изменений в бюджеты плановых операций.
Активы организационного процесса (обновления). Документы накопленных знаний включают в себя информацию об основных источниках отклонений, критерии, по которым было выбрано то или иное корректирующее действие, и другие виды накопленных знаний, относящихся к стоимости.
План управления проектом (обновления). Документы, относящиеся к базовому плану по стоимости, плану управления стоимостью и бюджету проекта, являются составными элементами плана управления проектом.
Инструменты и методы для управления стоимостью
Система управления изменениями стоимости содержит описания процедур внесения изменений в базовый план по стоимости и включает в себя формы, документацию, системы отслеживания и определения уровня уполномоченных одобрять внесение изменений.
Метод освоенного объема – интегрированный анализ исполнения календарного плана проекта и бюджета по стоимостным оценкам, наиболее распространенный метод измерения исполнения проекта и его управления. (Освоенный объем задачи – это утвержденный бюджет, выделенный на ее решение.)
Данный метод позволяет в одном отчете – отчете по освоенному объему – представить сведения об исполнении расходов и расписания, причем и расписание и расходы измеряются в валюте, в которой ведется бюджет проекта. Измерение и расходов, и расписания проекта в денежных единицах является наиболее информативным описанием состояния проекта.
Если проект выполняется в соответствии с планом, все три показателя будут иметь одинаковое значение. Отклонения между показателями могут стать сигналом об отставании проекта по срокам или перерасходе бюджетных средств.
Трудными задачами методики освоенного объема является сбор данных и составление отчетности о выполнении работ.
Ключевыми показателями методики освоенного объема являются:
Индексы – относительные показатели, используемые для сравнения хода выполнения проектов разной величины, когда сравнение абсолютных показателей проектов невозможно.
На
рис.
6.5 представлены различные варианты состояния проекта и соответствующие им значения показателей.
Метод освоенного объема объединяет параметры содержания проекта, стоимости (или ресурсов) и сроков, которые помогают команде управления проектом оценить эффективность исполнения проекта.
Прогнозирование включает в себя оценку или описание условий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. По мере выполнения проекта прогнозы создаются, обновляются и переиздаются на основе поступающей информации об исполнении работ.
Анализ эффективности исполнения проекта предусматривает сравнение эффективности затрат по времени для плановых операций или пакетов работ, выполнение которых отличается от предусмотренных бюджетом значений как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения.
Пример стратегии и стоимости компании
Используйте определенные факторы:
- Скорость роста продаж — 10%, выручка за минувший год — 100 000 000.
- Показатель рентабельности — 20% до вычета процентной ставки
- Ставка налога на прибыль — 24%
- Инвестирование в долгосрочные активы — 80%
- Инвестирование оборотных активов — 40%
- Горизонт прогнозирования — 5 лет
- Барьерная ставка — 26%
- Ценность до применения стратегии — 65 000 000
Рассчитав свободный денежный поток, получаем значение 4,72. Анализируем рыночное предложение, прогноз продаж, инвестиций.
Собираем цепочку данных в сводную таблицу.
12 месяцев24 месяцев36 месяцев48 месяцев60 месяцевВыручка110121133.1146.41161.05Прибыльность16.7218.39220.2322.47924.479Инвестиции1213.214.5215.97217.569Поток финансов4.725.1925.7116.2826.911Процентная скидка79.4635039.731.5Стоимость3.7483.Мы видим отсутствие стабильного роста в остаточном периоде.
Разработка бюджета расходов
Бюджет проекта2 представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например по дням, месяцам, кварталам). Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов называется бюджетированием.Элементами процесса бюджетирования являются: структура расходов и доходов; распределение расходов и доходов во времени; структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи доходов и расходов; процессы планирования, учета и контроля, которые предусматривают сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.Распределение ответственности за статьи доходов и расходов выполняется путем построения матрицы ответственности за статьи затрат (таблица 6.1).
Статьи затрат определяются по классификации доходов и расходов, принятой в компании; центры ответственности определены на основании организационной структуры проекта.Каждый проект имеет свои статьи доходов и расходов, некоторые проекты имеют только расходные статьи бюджета. Структура статей расходов включает прямые затраты, структурируемые по ИСР, и затраты на накладные расходы проекта.Разработка бюджета расходов – процесс назначения оценок стоимости всем операциям проекта, результатом которого является создание базового плана по стоимости проекта
[
12
]
.Бюджет расходов содержит объединенные оценки стоимости отдельных плановых операций или пакетов работ. Процесс разработки бюджета расходов включает в себя процесс разработки бюджета для непредвиденных обстоятельств, куда закладывают ожидаемые значения воздействия всех идентифицированных рисков. Ожидаемое значение рассчитывается на основе оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной оценок величины риска.
Разработка бюджета расходов: выходы
Базовый план по стоимости – распределенный по времени бюджет, используемый для мониторинга и контроля исполнения стоимости проекта. Он разрабатывается путем суммирования оценок стоимости расходов по периодам времени и обычно имеет вид S-кривой.Базовый план по стоимости является элементом плана управления проектом. Проекты, особенно крупные, могут иметь несколько базовых планов по стоимости, отражающих разные аспекты процесса исполнения стоимости: расходы, входящие платежи, выполненную стоимость. Разработка базового плана по стоимости может быть выполнена по следующим шагам:Сбор исходной информации, к которой относится оценка стоимости, ИСР, расписание проекта.Определение типа базового плана стоимости и статей расходов. Определяющим фактором при выборе типа является характер и размер проекта. Список статей расходов зависит от типа базового плана. В таблице 6.2 приведен список статей доходов и расходов в зависимости от типа плана.Установление критериев формирования базового плана – установление отношений между оценкой стоимости и параметрами времени. Критерии определяют события проекта, инициирующие выплаты по статьям расходов базового плана, и интервал времени между инициирующим событием и датой выплаты (таблица 6.3).Распределение статей доходов по временным периодам.Суммирование оценочных значений расходов по временным периодам.Графическое изображение базового плана стоимости (
рис.
6.3).Требования к финансированию проекта формируются на основании базового плана стоимости и представляют сумму средств, указанных в базовом плане по стоимости, и резерва на непредвиденные обстоятельства.
Управление стоимостью проекта. Курсовая работа (т). Менеджмент. 2021-06-02
Содержание
Введение
1. Теоретические основы
управления стоимостью проекта
1.1 Понятие и значение
управления стоимостью проекта
1.2 Методы управления
стоимостью проекта
2.
Управление стоимостью проекта
2.1
Обоснование внедрения проекта
2.2
Управление стоимостью проекта
Заключение
Список литературы
Введение
Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных
ограничений в проектах – по стоимости, срокам и требованиям к предметной
области [1]. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в
рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных
ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее
определенных результатов)
Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы
завершить его в рамках утвержденного бюджета.
Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми
затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к
тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все
большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно
предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело
с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.
Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности
за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или
владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель
проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как
управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой
области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными
техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое
число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым
аспектам выполнения проекта.
Целью исследования является исследование методов управления
стоимостью бизнес проектов в промышленном производстве.
Задачи исследования. Для достижения поставленной в работе цели
решаются следующие задачи:
– провести анализ концепции управления стоимостью проектов;
– провести анализ управления стоимостью на примере
конкретного бизнес – проекта.
Объектом исследования являются бизнес проекты в промышленном
производстве.
Предметом исследования являются подходы и методы управления
стоимости проекта, в том числе инвестиционных бизнес проектов.
Теоретические и методические вопросы оценки стоимости недвижимости
и бизнеса нашли свое отражение в работах отечественных и зарубежных ученых: СВ.
Валдайцева, В.В. Григорьева, А.П. Ковалева, А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой,
Д. Норткотта, Ж. Ришара, Дж. Фридмана, У.Ф. Шарпа, Г.Д. Александера,
Дж.В. Бэйли, Л.Дж. Гитмана, П. Ховранека.
Методы исследования. Для решения поставленных задач в диссертационной
работе использовались теоретические и методические основы оценки бизнеса»
методы экономико-математического моделирования, системного и ситуационного
анализа, экспертных оценок.
1. Теоретические основы управления стоимостью проекта1.1 Понятие и значение управления стоимостью проектаУправление стоимостью проекта связано с одним из трех основных
ограничений в проектах – по стоимости, срокам и требованиям к предметной
области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках
запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее
ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных
результатов)
Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы
завершить его в рамках утвержденного бюджета.
Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми
затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к
тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все
большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно
предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело
с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.
Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности
за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или
владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель
проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как
управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой
области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными
техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое
число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым
аспектам выполнения проекта.
При этом независимо от того, за что конкретно отвечает
руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и
только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель
проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла
оценивать его работу по этому показателю.
Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий
временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен
быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта
отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете
должен быть показан расход.
Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее
управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его
завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление
стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.
1.2 Методы управления стоимостью проектаВ части управления стоимостью проекта мы сталкиваемся с анализом рисков
на самом первом этапе формирования бюджета проекта. Действительно, в процессе
составления плана проекта в числе первоочередных операций по окончании
определения его работ инициируется процесс выработки подробной сметы проекта,
которая формируется за счет оценки стоимости каждой работы WBS. При этом, если
мы стремимся к максимальному повышению качества и точности наших смет, нам
следует проводить их статистический анализ согласно методике, подобной анализу
длительности проекта (PERT).
При проведении анализа PERT вычисляется на дату окончания проекта в
соответствии с датами окончания его работ как некий промежуток значений,
соответствующий среднему значению продолжительности 2 стандартных отклонения.
Согласно статистике, реальная дата окончания проекта должна с 95,5% вероятностью
попасть в данный промежуток.
При оценке стоимости выполнения работ оптимистическое, пессимистическое
и наиболее вероятные значения – это три независимые величины, предоставляемые
членами команды проекта, которые ответственны за составление сметы.
Какими же принципами пользуются при определении трех независимых
значений стоимости? Очевидно, что в случае оптимистического значения
рассматривается тот редкий случай, когда все в проекте идет как нельзя лучше.
Пессимистическое значение соответствует ситуациям, в которых исполнители
умудряются наступить на все возможные грабли. При формировании наиболее
вероятного значения мы предполагаем, что часть проблем проявилась в ходе
проекта, а часть работ не была реализована. Иными словами, во всех трех случаях
мы оцениваем стоимость выполнения той или иной задачи на основе анализа рисков,
ассоциированных с данной задачей.
Опишем метод получения количественных оценок оптимистического,
пессимистического и наиболее вероятного значений стоимости выполнения работ
проекта. Как известно, риск является такой же работой проекта, как и любой из
компонентов WBS, с условием, что эта работа может появиться, а может и не
появиться в ходе его выполнения. Таким образом, каждому риску соответствует
определенное значение вероятности его проявления. В случае проявления риска он
становится работой, которую предстоит совершить, и ассоциирован с определенной
величиной стоимости – эта величина называется <воздействие риска>
(impact). В целях дальнейшего анализа рисков и их ранжирования по значимости
для компании и проекта введем третью величину – так называемую ожидаемую
величину риска:
ОВ = вероятность×воздействие (ден. ед.) (1.1)
Вероятность проявления риска, воздействие риска и ожидаемая величина
риска используются для составления <смет множественных стоимостей>. При
расчете пессимистического значения стоимости мы используем величины воздействия
всех рисков, ассоциированных с данной работой. При вычислении оптимистической
величины мы предполагаем, что определенные нами риски в данной работе не
проявятся, т.е. значение вероятности будет равно 0. При оценке наиболее
вероятного значения мы используем ожидаемые величины рисков, предполагая, что в
реальном проекте часть выявленных рисков осуществится в полном объеме
воздействия, часть не проявится или будет частично нейтрализована проявившимися
позитивными рисками (<возможностями>).
Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к формированию
бюджета, опять используются знания и представления о рисках проекта. В
частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска складывается
так называемый бюджет непредвиденных затрат (contingency budget). Согласно
методологии УП, он является обязательной частью общего бюджета проекта. Еще
одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий резерв (management
reserve), закладывается в бюджет на случай проявления неизвестных (не
определенных) рисков проекта. Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном
порядке присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в какой
именно области осуществляется проект.
В дальнейшем принципы управления рисками используются и на этапе
реализации проекта – в ходе отслеживания развития проекта с помощью горячо
любимых проектными менеджерами отчетов по заработанной стоимости (earned value
reports). В классическом методе заработанной стоимости рассматриваются три
кривые, соответствующие трем типам собираемых данных – AC (фактические затраты),
PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость). Вернее, считается,
что собираемые данные относятся только к двум кривым – AC и EV, а планируемая
стоимость откладывается на основании изначального плана проекта. Однако по мере
того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные
риски, деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на
графике как фиксированная величина над конечной точкой кривой PV (точкой
бюджета по завершению, называемой BAС – budget at completion), переносятся в
операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей ступенчатое
повышение. В результате изменения общей величины операционного бюджета,
корректируется и положение самой точки BAC.
Можно было бы рассмотреть еще много интереснейших точек соприкосновения
управления рисками и управления стоимостью проекта. В частности, методы
обоснования проекта базируются на так называемом анализе cost-benefits и
сводятся к анализу терпимости к рискам компании в финансовом выражении для того
или иного проекта с различными уровнями получаемых прибылей и иных выгод. На
этом месте мы, однако, хотели бы прервать рассуждение о стоимостных
характеристиках проекта и перейти к рассмотрению несколько нетрадиционного
аспекта управления рисками – а именно к рискам расписания проекта.
Управление временем и управление рисками проекта: риск и расписание.
Чаще всего при рассмотрении рисков проекта в первую очередь мы думаем о
стоимостном, то есть денежном выражении рисков. Однако не следует забывать, что
выполнение проекта в установленные сроки также сопряжено с определенными
рисками, которые в данном случае выражаются в терминах расписания.
Принимая во внимание уже постулированную нами интегральность управления
проектами как методологии, нетрудно предположить, что подобные методики должны
существовать и в части управления временем. И действительно, такие методики
существуют; это так называемые механизмы разработки буферных расписаний, или
расписаний с буфером (buffered schedules).
Логика, лежащая в основе данной методологии, проста. С точки зрения
теории вероятности различным возможным значениям времени окончания проекта
соответствует некоторое распределение вероятности проявления этих значений.
Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет расположена в
точке, соответствующей наиболее вероятному времени окончания проекта (см. рис. 2).
Чаще всего именно эту величину мы используем для того, чтобы пообещать нашему
клиенту ту или иную дату окончания проекта. Однако нетрудно видеть, что для
нормального распределения мода совпадает с медианой. Таким образом, слева и
справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по 50%
возможных вариантов.
Более или
менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в
большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии
формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно
сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков,
назначений, ресурсов и отчетности [3, c. 67].
Для успешной
реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.
Структура
системы управления проектами
Система
управления проектами позволяет:
·
Выделить
специальные процедуры по управлению проектом, в рамках которых производится
согласование и корректировка целей и результатов проектов;
Повысить
точность планирования проектов – за счет формализации и описания опыта компании
по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных
инструментальных средств календарного планирования;
Повысить
эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников компании – за счет
описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников
проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на
задачах проекта;
Повысить
эффективность работы сотрудников компании по задачам проектов – за счет
разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма
накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании по реализации
проектов;
Обеспечение
минимизации рисков реализации проектов – за счет разработки специальных методик
и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и
реализации проектов;
Оптимизировать
финансовые затраты компании в рамках реализации проектов – за счет применения
специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование,
выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования
инструментальных средств;
Улучшить
контроль со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения
одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в
реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях – за счет
применения инструментальных средств календарного планирования и финансового
анализа.
Анализ
и оптимизация загрузки ресурсов, то есть равномерное распределение работы между
ресурсами, – одна из наиболее сложных операций, осуществляемых при составлении
проекта в MS Project. В этом уроке вы научитесь использовать возможности
автоматизации MS Project для распределения загрузки ресурсов и распределять ее
вручную в тех случаях, когда автоматизированные средства не справляются с
задачей.
Есть
несколько методик планирования стоимости проекта: по аналогии, «сверху вниз»,
по параметрам и «снизу вверх». Определение стоимости проекта по аналогии
(analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен
ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость
проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость
распределяется между задачами [2, c. 55].
Этот
метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как
правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе
планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя
использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project,
достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля (о них пойдет речь
в этом уроке).
Определение
стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно
популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося
дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам.
Точность
этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от
числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были
приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой
опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики,
использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше,
но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую
методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями
(о них шла речь в разделе «Настраиваемые поля» предыдущего урока).
Методика
определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается
в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости
проекта из суммарной стоимости всех работ.
Именно
эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование
ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше
всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации
состава работ и ресурсов. Рассмотрим, как планировать стоимость проекта,
используя эту методику.
Прямо
противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой
рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются
возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика
используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом
оценки по аналогии.
Описанные методы определения стоимости можно применять как
для проекта в целом, так и для отдельных его задач. При планировании стоимости
«снизу вверх» для отдельных задач могут применять иные методики. Например,
параметрическую модель можно применить для расчета стоимости задачи «Статьи
поступили в редакцию», поскольку она зависит от двух параметров: стоимости
статьи и числа поступающих в редакцию статей. Если известно, что затраты на
тестирование программы составляют 25% от затрат на проект разработки
программного обеспечения, то можно оценить стоимость всех работ по проекту с
помощью методики «снизу вверх» и исходя из этого определить общую стоимость
фазы тестирования, и уже затем спланировать затраты на задачи этой фазы.
Использование
методологии управления проектами (УП) становится реальностью сегодняшнего дня
для большинства информационно-технологических проектов. И хотя методология УП в
достаточной степени многовариантна по отношению к предметной области проекта, в
то же время нельзя не учитывать некоторые особенности
информационно-технологического сектора.
Казалось бы,
общая методология УП хорошо известна. [3] Однако, до сих пор зачастую под
методами УП понимаются, прежде всего, методы календарного планирования и
контроля. На практике же выясняется, что грамотная разработка планов и
следование им не является панацеей. Эффективное управление проектами
подразумевает системный взгляд на проект и его окружение, в основе которого
учет всего множества составляющих реализации проекта – финансовых, временных,
организационных, технических и т.д.
Анализ
проводился с учетом влияния выбранной схемы на эффективность реализации проекта
в целом, т.е. обеспечения выполнения проекта с заданным качеством, в
установленные сроки и в пределах бюджета. [1]Эти
результаты коррелируют с анализом, проведенным по критерию выбора
организационной схемы выполнения проекта. Действительно, можно сказать, что
консультанты поставщиков тождественны критерию известности торговой марки,
технологические преимущества лучше всего могут быть обеспечены системным
интегратором, а разработка собственными силами представляется наиболее дешевым
вариантом.
2. Управление стоимостью проекта2.1 Обоснование внедрения проектаВ настоящее время перед коксохимическим производством ОАО «Северсталь»
руководством общества поставлена задача улучшения качества кокса. Для коксовых
батарей №5,6 значительное улучшение качества возможно за счет пуска УСТК. Это
позволит без изменения сырьевой базы улучшить показатели механической
прочности, реакционной способности и прочности кокса в горячем состоянии.
УСТК предназначена для получения кокса более высокого качества. Кроме
этого, за счет утилизации тепла кокса при сухом тушении в виде пара и
электроэнергии будет возвращаться до 40% энергии, затраченной на коксование шихты.
УСТК значительно меньше загрязняет окружающую среду, по сравнению с мокрым
тушением.
Коксовые батареи №5,6 самые последние по срокам ввода в действие после
перекладки в 1993–1994 годах. Батареи имеют по 77 камер с объемом 29,8 м3,
производительность каждой 660 тыс. тонн кокса 6% влажности в год. При их
строительстве ставилась задача в максимально короткие сроки восстановить объем
производства кокса. По этой причине перекладка была выполнена без строительства
УСТК. В настоящее время весь кокс батарей №5,6 подвергается мокрому тушению.
Мокрое тушение кокса значительно уступает по эффективности УСТК. Кокс
мокрого тушения обладает более высокой реакционной способностью, меньшей
прочностью и более высокой истираемостью.
Промышленная установка сухого тушения кокса блокируется из отдельных
секций. Каждая секция состоит
– камеры тушения с подъемником и подъемной шахтой;
– котел-утилизатор;
– пылеулавливающей установки (пылеосадительный бункер и 4 циклона типа
ЦН-15 диаметром 2000);
– дутьевых вентиляторов (основного и резервного);
камеры тушения, котлы-утилизаторы, дутьевые вентиляторы объединяются
газоходами в замкнутую систему. УСТК спроектирована со следующими исходными
параметрами:
– камера УСТК 3 шт.
– производительность одной камеры по коксу 70 т/час
– температура потушенного кокса 180–250 С
– температура загружаемого в камеру кокса 1000–1100 С
– температура циркулирующих газов
перед котлом – утилизатором 750–800 С
– температура циркулирующих газов
перед входом в камеру тушения 150–200 С
– выработка камеры одной камеры 35 т/час
– давление пара 4,0 Мпа
– температура перегретого пара 430–450 С
– время пребывания кокса в камере 2,5–2,8 часа.
2.2 Управление стоимостью проектаВремя от начала работ до ввода в эксплуатацию оговорено в техническом
задании строительства УСТК и составит 30 месяцев или 2,5 года:
– плановый срок внедрения УСТК – 01.01. 2021 г.
– ТЭО – 01.02.2009 г.
– выполнение проекта – 01.07.2009 г.
– строительство и монтаж оборудования – 01.07.2021 г.
– пусконаладочные работы и пуск 01.01.2021 г.
Исходя из технико-коммерческого предложения ГИПРОКОКСа затраты на
строительство УСТК составят 9000000 долл. или 270000000 руб. по курсу за 1
долл. США = 30 рублей.
Стоимость строительно-монтажных работ принята на основе объемов работ
оцененных по единичным расценкам на строительные работы в регионе Санкт-Петербурга,
а также по укрупненным показателям сметной стоимости (УПСС) на 1 т монтируемого
оборудования и 1 м3 здания.
В стоимость строительно-монтажных работ включены затраты по разборке
существующих строений, вертикальная планировка, демонтажные работы переносы.
Сводный сметный расчет стоимости строительства УСТК приведен в таблице 2.1.
Таблица
2.1. Инвестиции в основной капитал
№ п/п
Наименование работ
Стоимость, млн. руб.
1.
I ЭТАП
Подготовка территории строительства:
–
вертикальное
планирование
–
демонтажные
работы
–
переносы
Итого по 1 этапу
4,6
2,5
19,9
27,0
2.
II ЭТАП
Основные объекты строительства УСТК
202,5
3.
III ЭТАП
–
вспомогательные
корпуса УСТК
–
мероприятия
по защите атмосферного воздуха от загрязнения. Совершенствование процесса
сухого тушения с исключением выбросов избытка циркулирующих газов УСТК
–
межцеховые
коммуникации трубопроводов циркулирующего газа УСТК
Итого по III этапу
21,69
12,8
3,3
37,8
4.
IV ЭТАП
Пуско-наладочные работы
2,7
Итого строительство:
270,0Таблица
2.2. Распределение инвестиционных затрат по месяцам строительства
№ п/п
Наименование
Всего, млн. руб.
В том числе
по годам
1 год
(млн. руб.)
2 год
(млн. руб.)
3 год
(млн. руб.)
1
Постоянные инвестиционные затраты в
основной капитал
270,0
-60,8
-135,0
-74,2
Чистый оборотный капитал:
Чистый оборотный капитал, т.е. финансовые средства, необходимые для
эксплуатации в соответствии с производственной программой составят 202,5 млн. руб.
Полные производственные затраты:
В основу расчета положены следующие данные:
–
проектные расходы материалов, топлива и
энергоносителей, сменного оборудования, определившиеся в соответствии с
технологическим процессом;
–
первоначальные инвестиционные издержки
строительства УСТК определенные сводным сметным расчетом;
–
проектная численность персонала,
необходимая для эксплуатации установки;
–
ускоренная форма амортизации (метод
постоянных долей – в первые 3 года эксплуатации списывается 40%) по
согласованию с Министерством экономики России.
Полные производственные издержки рассчитаны по годам эксплуатации на
объем производства, соответствующий уровню освоения запланированной
производительности.
В результате пуска УСТК коксовой батареи №5,6 будут достигнуты следующие
экономические показатели:
1.
повышение качества кокса без изменения
сырьевой базы позволит улучшить показатели механической прочности, реакционной
способности и прочности кокса в горячем состоянии, снизить истираемость кокса,
а также его расход в доменных печах.
Так увеличение доли кокса М25 при сухом тушении на 1% снижается его
расход в доменной печи на 0,6%. После пуска УСТК выход М25 увеличится на 5%,
следовательно общее снижение расхода кокса в доменной печи составит 3%.
При уменьшении истираемости кокса по показателю М10 на 1% снижается его
расход в доменной печи на 2,8%. Снижение истираемости кокса М10 после пуска
УСТК составит 0,7% и экономия кокса в доменной печи по М10 будет 1,96%.
Расход кокса на доменных печах №1–3 составляет 412 кг/т чугуна, таким
образом общая экономия кокса по показателям М25 и М10 будет 20,43 кг/т чугуна.
Годовое производство чугуна в доменной печи из кокса производимого на
коксовой батарее №5,6 –2 683 591 т., экономия кокса составит 54 826 тыс. тонн.
Стоимость кокса (по данным на февраль 2008 года) – 1818,67 руб.
54 826×1,81867=99 710,40 тыс. руб.
Основные экономические показатели от улучшения качества кокса приведены
в таблице 2.3.
Таблица
2.3. Показатели экономической эффективности от улучшения качества кокса
№
п/п
Наименование
показателя
Единица измерения
Величина
Ожидаемый
экономический эффект от внедрения проекта
1.
Увеличение прочности кокса по М25 после
пуска УСТК
%
3,0
60 млн. 324 т. руб.
2.
Снижение расхода кокса от увеличения М25
%
0,6
3.
Снижение истираемости кокса по М10 после
пуска УСТК
%
0,7
39 млн. 386 т. руб.
4.
Снижение истираемости кокса от снижения
М10
%
2,8
5.
Стоимость кокса (по данным на февраль 2008 г.)
т. руб.
1818.67
6.
Годовое производство чугуна из кокса
к.б. №5,6
тонн
2 683 591
7.
Общее снижение расхода кокса20,43
8.
Расход кокса на доменных печах №1–3
кг/чугуна
412
9.
Итого
тыс. руб.
99710,0
В результате повышения качества кокса уменьшается его расход в доменной
печи, что приводит к экономии кокса которая составит 99 млн. 710 тыс. руб.
2.
За счет утилизации тепла кокса сухого
тушения в виде пара и электроэнергии. Себестоимость пара УСТК значительно ниже
в сравнении с паром ТЭЦ комбината. Мощность ТЭЦ позволяет обеспечивать комбинат
паром не прибегая к услугам УСТК. Экономия для цеха будет определяться
уменьшением затрат на топливо. Показатели ожидаемого экономического эффекта от
полученных энергоресурсов приведены в таблице 2.4.
Таблица
2.4. Показатели экономического эффекта от полученных энергоресурсов
№
п/п
Наименование показателя
Единица измерения
Величина
1.
Количество произведенного пара
Гкал
64189,2
2.
Стоимость одной Гкал пара (данные на
январь 2008 г.)
руб.
62,05
3.
Ожидаемый экономический эффект от
произведенного пара.
тыс. руб.
30581,1
Общий ожидаемый экономический эффект после пуска УСТК составит –130 млн.
291 тыс. руб.
Срок окупаемости установки сухого тушения кокса 2,07 года:
Ток=270,0/130,291=2,07 года
Таблица 2.5. Экономический эффект от строительства УСТК на коксовых
батареях №5,6
№ п/п
Наименование
Величина
1
Проектное производство кокса 6%
влажности на коксовых батареях №5,6, (тыс. т)
1320
2
Выход металлургического кокса из сухого
кокса на КБ №5,6 (%)
93
3
Годовое производство чугуна из кокса КБ №5,6
(т)
2683591
4
Расход скипового кокса на доменных печах
№1–3 (на 1 кг/чугуна
412
5
Увеличение прочности кокса по М25 после
пуска УСТК (%)
5,0
6
Снижение расхода кокса от увеличения М 25
(%)
3,0
7
Снижение истираемости кокса М10 после
пуска УСТК (%)
0,7
8
Снижение расхода кокса от снижения М10
(%)
1,96
9
Общее снижение расхода кокса (кг/т)
20,43
10
Стоимость 1 тонны кокса (по данным
февраля 2008 г.), (руб.)
1818,67
11
Эффект от снижения расхода кокса (тыс. руб.)
99710,0
12492846
13
Стоимость одной Гкал пара (руб.) на
январь 2008 г.
62,05
14
Стоимость произведенного пара (тыс. руб.)
30581,1
15
Общий экономический эффект от
строительства УСТК (тыс. руб.)
130291,0
16
Стоимость строительства УСТК (9 млн.$ по
ГИПРОКОКСу). (тыс. руб.)
270000,0
17
Срок окупаемости строительства(лет)
2,07
Данный инвестиционный проект строительства УСТК коксовой батареи №5,6 не
несет никаких рисков, так как производимый на них кокс используется для
внутреннего потребления в доменных печах №1–3 и не продается на сторону. Финансово-экономическая
оценка инвестиционного проекта занимает центральное место в процессе обоснования
и выбора возможных вариантов вложения средств в операции с реальными активами.
Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих
соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. Дадим
экономическое обоснование инвестиций направленных на улучшение качества кокса.
В табл. 2.6 приведены денежные потоки от основной деятельности.
Таблица
2.6. Денежные потоки от основной деятельности
№
Период времени
(t), лет
Денежные потоки
(млн.
руб.)
Амортизационные отчисления
(тыс. руб.)
Налог на имущество
(1,8%)
Налогооблагаемая база с учетом амортизации
и налога на имущество
(тыс. руб.)
Ставка налога на прибыль
(24%)
Итого чистая прибыль
(млн. руб.)
Итого денежные потоки
(млн. руб.)
1
0
-60,8
-60,8
2
1
-135,0
-135,0
3
2
-74,2
-74,2
4
3
130,3
27,3
3,6
99,4
23,9
106.4
106,4
5
4
130,3
27,3
3,6
99,4
23,9
106.4
106,4
6
5
130,3
27,399,4
23,9
106.4
106,4
7
6
130,3
27,3
3,6
99,4
23,9
106.4
106,4
8
7
130,3
27,3
3,6
99,4
23,9
106.4
106,4
9
8
130,3
27,3
3,6
99,4
23,9
106.4
106,4
10
9
130,3
27,3
3,6
99,4
23,9
106.4
106,4
Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности
инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного периода,
продолжительность которого принимается с учетом продолжительности
строительства, средневзвешенного нормативного срока службы основного
технологического оборудования, достижения заданных характеристик прибыли.
Для оценки эффективности проекта соизмерение разных временных
показателей осуществляем путем дисконтирования их ценности в начальном периоде.
Далее находим показатель чистой приведенной стоимости NPV, по
которому судят о целесообразности инвестирования в данный проект. Чистая
приведенная стоимость равна приведенной стоимости будущих поступлений,
дисконтированных с помощью соответствующей процентной ставки, за вычетом
приведенной стоимости затрат.
Чистую приведенную стоимость NPV определяем по формуле (1.5). Ставку дисконтирования берем
равную банковской ставке –23%, тогда реальная ставка дисконтирования
составляет:
rp= rt/1 rt=23/1 0.23=18.7 =19%
NPV=(-60.8/(1 0.19) –
135.0/(1 0.19)1 -74.2/(1 0.19)2) 106,4/(1 0.19)3
106.4/(1 0.19)4 106.4/(1 0.19)5 106.4/(1 0.19)6 106.4/(1 0.19)7
106,4/(1 0,19)8 106,4/(1 0,19)9= -226.4 278.4 = 51,8
млн. руб.
В нашем проекте NPV имеет положительное значение.
Следующим шагом анализа проекта является расчет индекса рентабельности
(прибыльности) инвестиций:
DPI = PV/I=
278.4/226.6=1.229
Чтобы рассчитать коэффициент внутренней нормы прибыли, при котором чистый
денежный поток NPV=0 необходимо использовать формулу расчета чистого
денежного потока и приравнять его нулю. Пользуясь финансовой функцией ВНДОХ Microsoft Excel рассчитаем
показатель IRR денежных потоков:
CF1= -60.8 млн. руб.
CF2= -135.0 млн. руб. CF6=106.4 млн. руб. IRR=25%
CF3= -74,2 млн. руб. CF7=106.4 млн. руб.
CF4=106,4 млн. руб. CF8=106.4 млн. руб.
CF5=106.4 млн. руб. CF9=106.4 млн. руб.
Значение внутренней нормы прибыли превышает условную стоимость капитала
инвестора (ставку по банковским кредитам).
Последним показателем в анализе эффективности проекта является период
окупаемости. Этот показатель не учитывает ценность поступлений будущих
периодов, поэтому для устранения этого недостатка все основные показатели
эффективности инвестиций рассчитываем только с использованием дисконтированных
денежных потоков. Для определения этого показателя необходимо сначала вычислить
аннуитет по формуле:
A= PV/ (P/A; r; t)=278.4/4.163=66.9
Значение (P/A; r; t) находим по специальной таблице нахождения аннуитета. Затем
рассчитываем дисконтированный и не дисконтированный срок окупаемости
инвестиционного проекта по следующей формуле:
DPP =I/A=226.6/66.9 = 3.4 года
PP=I/A=270/106.4=2.5 года
Дисконтированный период окупаемости увеличивается, то есть DPP всегда
больше PP.
В таблице 2.7 приведены показатели экономической оценки.
Таблица
2.7. Показатели экономической оценки инвестиционного проекта
№п/п
Наименование
показателей
Значение
1
Чистая текущая стоимость (NPV), млн. руб.2
Внутренняя норма
прибыли, (IRR), %
25
3
Коэффициент
рентабельности инвестици (PI), %
122,9
4
Дисконтированный срок окупаемости (DPВ), лет
3,4
5
Не дисконтированный срок окупаемости
(PP), лет
2,5
Таким образом, данный проект строительства УСТК следует принять к
рассмотрению, так как чистая приведенная величина дохода больше нуля и
коэффициент рентабельности инвестиций более единицы, показатель внутренней
нормы прибыли больше процентной банковской ставки.
Показатели экономической оценки, приведенные выше свидетельствуют об
эффективности данного проекта.
Расчеты основных критериев оценки проекта часто сопровождаются анализом
чувствительности – оценкой влияния наиболее изменчивых параметров (объемов
продаж, цен, затрат) на результирующие критерии. Такой анализ каждая фирма
проводит по-разному. Наиболее часто устанавливаются зависимости NPV:
– от процентной ставки при фиксированном числе лет осуществления
проекта;
– от цены при фиксированных объемах и от объемов при фиксированных
ценах;
– от текущих и капитальных затрат;
– от расчетного срока осуществления проекта и т.д.
Все это позволяет определить наиболее рисковые параметры проекта и
оценить доходность в случае развития событий по оптимистическому,
пессимистическому, и наиболее вероятному пути.
ЗаключениеПроектное управление подразумевает обязательное
проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации,
анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует
проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и
лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.
Для
координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется
определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную
и рабочую группы.
Задачи группы
управления заключаются в следующем:
§ определение
стратегических целей
§ разработка принципов
управления
§ утверждение руководителей
проектов
§ решение вопросов
внутренней и внешней политики организации
§ поддержка и оказание
помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.
Задачи проектных групп:
§ выполнение утвержденных
планов работ по проекту
§ оценка результатов
достигаемых в ходе проектов
§ оценка расходов и
сэкономленных средств
§ предотвращение конфликтов
и противоречий в коллективе
§ реакция на возникающие трудности.
Функции рабочей группы заключаются в выполнении
задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами.
В зависимости
от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два
основных вида структуры проектной команды.
Матричная
структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью
жизненного цикла до двух лет.
Проектная
структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия
между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления
крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).
Список литературы1.
Справочник
директора предприятия. Под ред. М.Г. Лапусты. 3-е изд., испр. и доп. – М.:
ИНФРА – М, 1999. –784 с.
2.
Сергеев И.В.,
Веретенникова И.И. Организация и финансирование инвестиций. – М.:
Финансы и статистика, 2000. – 272 с.
3.
Вечканов Г.С.,
Вечканова Г.Р. Энциклопедический словарь. Микро- и макроэкономика. –
СПб.: Лань, 2000. – 352 с.
4.
Сергеев И.В. Экономика
предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 304 с.
5.
Экономика
строительства / Под ред. И.С. Степанова. – М.: Юрайт, 1997. – 368 с.
6.
Берзон
Н. Формирование инвестиционного климата в экономике // Вопросы экономики. –
2001. – №7 – с. 104–114.
7.
Игонина Л.Л. Новые
тенденции в финансировании инвестиционной деятельности // Финансы. – 2001. –
№9 – с. 64–65.
8.
Балабанов И.Т. Основы
финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 510 с.
9.
Янковский К.П.,
Мухарь И.Ф. Организация инвестиционной и инновационной деятельности.
– СПб: Питер, 2001. – 448 с.
10. Зайцев Н.Л. Экономика
промышленного предприятия: Учебник; 2-е изд., переработ. доп. – М: ИНФРА – М,
1998. – 336 с.
11. Ухмылова Г.С. Состояние
и перспективы использования и переработки каменноугольной смолы // Новости
черной металлургии России и зарубежных стран. – 1999. – №1, часть II
– 145 с.
12. Харлампович Г.Д., Кауфман А.А. Технология
коксохимического производства. – М.: Металлургия, 1995. -384 с.
13. Композиция для
изготовления щеток электрических машин / Л.Д. Чупарова, В.А. Дербенев:
А.с. №RU 2166817 С1 Н 01 R 39/22, 43/12 // . Бюллетень изобретений №16.
-2001.
14. Способ получения
высокотемпературного пека для производства пекового кокса / Т.М. Тесаловская,
Ю.А. Жиляев, Е.И. Андрейков: А.с. RU 2176657 C2 C 10 C 3/04 // Бюллетень
изобретений №28. -2001.
15. Безопасность
жизнедеятельности. Учебник для вузов/С.В. Белов, А.В. Ильницкая, А.Ф. Козьяков
и др.; Под общ. ред. С.В. Белова. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Высшая
школа, 1999. – 448 с.
16. ОАО «Северсталь».
Коллективный договор 2003–2004 гг. – 15 с.
17. Шицкова А.П., Новиков Ю.В. Охрана
окружающей среды от загрязнения предприятиями черной металлургии. / Шицкова,
А.П., Новиков, Ю.В. – М.: Металлургия, 1982. – 208 с.
18. Отчет о промышленной
безопасности в ОАО «Северсталь» в 2004 году. – 40 с.
