1 Понятие бюджета
Одной из главных функций управления предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов. Следует отметить, что если в условиях социалистической системы управления основой методологии планирования являлась его централизация по принципу «сверху вниз», то для рыночных отношений основным требованием эффективного управления выступает планирование согласованной работы всех подразделений предприятия в целях организации эффективного поступления и использования его активов, обеспечивающее динамичное развитие бизнеса.
Существенное возрастание роли внутрифирменного планирования в условиях рыночных отношений связано с тем, что потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.
Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.[1]
В настоящее время целью создания системы бюджетирования является управление экономикой, финансами и финансовым состоянием компании путем координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определенной цели.
Все элементы управленческого учета связаны с менеджментом. Бюджетированию при этом отводится особая роль: оно принадлежит одновременно обеим системам – управленческому учету и менеджменту. С одной стороны, Бюджетированию конкретизирует стратегические и тактические задачи, выдвинутые менеджерами организации; с другой стороны, управляющие используют бюджетные данные в целях последующих управленческого анализа и контроля.
Несмотря на то, что термин «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства, применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.[2]
Для современного предприятия бюджетирование – это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.
Термин «бюджет» в последние годы занял прочное место в работах российских экономистов.
Так, Е.С. Стоянова рассматривает бюджет предприятия как количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей, что практически совпадает с мнением практикующих американских бухгалтеров.[3]
Аналогичное определение встречается и у профессора И.А. Бланка, который рассматривает бюджет как оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам. [4]
Следует отметить, что российские экономисты постоянно подчеркивают, что бюджет как инструмент управления экономикой предприятия позволяет научиться не только управлять финансами, но и регулировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.
Согласно концепции В.Н. Самочкина, бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов.[5]
Некоторые известные экономисты, например А.Д. Шеремет, определяют бюджет как «финансовый план действий» и отмечают соответствие термина «бюджет» термину «смета», подчеркивая тем самым связь процесса оперативного планирования как одной из функций управления с управленческим учетом.[6]
………
Бюджетирование на предприятии. курсовая работа (т). финансы, деньги, кредит. 2021-09-10
Федеральное
агентство по образованию
Байкальский
государственный университет экономики и права
Кафедра
экономики предприятия и предпринимательской деятельности
КУРСОВАЯ
РАБОТА
Бюджетирование
на предприятии
Иркутск
2021
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические основы бюджетирования
1.1 Сущность, цели и задачи
бюджетирования
.2 Бюджетирование в системе
управления предприятием
1.3 Внедрение бюджетирования на
предприятии
2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ “МОНТАЖСПЕЦСТРОЙ”
2.1 Краткая характеристика
предприятия – группы компаний “МонтажСпецСтрой”
.2 Разработка бюджетов в группе
компаний “МонтажСпецСтрой”
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Совершенствование бюджетирования
в группе компаний “МонтажСпецСтрой”
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Введение
Актуальной задачей для любого предприятия на
современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с
постоянным ужесточением конкурентной борьбы в условиях ограниченности внешних
ресурсов. Подобная ситуация может привести к отсутствию возможностей для роста
бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и в конечном итоге – к
снижению его конкурентоспособности.
В этих условиях необходимо наладить
самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно
реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях. Бюджетирование
является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления
и способствует оптимизации финансовых потоков и максимально эффективному
распределению ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем
и потребность в них, снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность
предприятия.
Особо следует выделить бюджетирование как
важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми
хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов
предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.
Бюджеты – самый распространенный компонент формального
планирования. Хотя многие организации вообще не формулируют свои цели и
стратегии формально, в письменном виде, большинство из них использует
документально оформленные бюджеты.
Таким образом, очевидна необходимость
бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую
систему, этим и определяется актуальность выбранной темы исследования.
Объектом исследования является хозяйствующий
субъект – Группа компаний “МонтажСпецСтрой”, сферой деятельности
которого является строительство.
Предметом исследования является процесс
бюджетирования на предприятии.
Цель работы – изучение методологических аспектов
бюджетирования для повышения эффективности работы предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо
решить следующие задачи:
рассмотреть основные принципы бюджетирования;
выявить основные подходы к бюджетному
планированию.
1. Теоретические основы
бюджетирования
.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования
Одной из главных функций управления предприятием
является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией
принятых планов [8].
Финансовое планирование представляет собой
процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению
развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению
эффективности его деятельности в предстоящем периоде [15].
Виды финансового планирования представлены на
рис.1.1.
Рис. 1.1. Виды финансового планирования
Целью финансового планирования является
обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов
на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет
собственных и заемных финансовых источников.
Рассматривая планирование более подробно, можно
отметить следующие его локальные цели:
) обеспечение производственного,
научно-технического и социального развития предприятия, прежде всего за счет
оптимизации использования собственных ресурсов, но с привлечением также заемных
и иных привлеченных средств;
) оптимизация финансового результата
преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и
обращения;
) обеспечение на должном уровне финансовой
устойчивости и ликвидности предприятия.
С помощью финансового планирования предприятие
имеет возможность эффективно решать такие основные задачи:
) обеспечение производственного процесса
необходимыми финансовыми ресурсами;
) установление рациональных финансовых
взаимоотношений с другими субъектами хозяйствования, финансово-кредитными
учреждениями, государством;
) определение путей наиболее эффективного
вложения капитала, оценка рациональности его использования;
) выявление и мобилизация внутренних резервов
увеличения прибыли за счет рационального использования финансовых ресурсов;
) осуществление контроля за финансовым состоянием
и платежеспособностью предприятия.
Планирование позволяет предприятию решить
следующие конкретные вопросы:
какие финансовые ресурсы могут находиться в
распоряжении предприятия;
каковы источники их поступления;
достаточно ли денежных средств для выполнения
поставленных задач;
какая доля средств должна быть перечислена в
бюджет, внебюджетные фонды, банкам и другим кредиторам;
каким образом рационально распределить прибыль
предприятия;
как обеспечить сбалансированность плановых
доходов и расходов предприятия на основе принципов самоокупаемости и
самофинансирования.
В разработке и осуществлении финансовых планов,
обеспечивающих грамотное управление финансами не только для достижения
безубыточной работы субъекта хозяйствования, но и возможностей поступательного
развития расширенного воспроизводства в соответствии с требованиями времени,
заключены основное назначение и сущность финансового планирования [14].
Финансовое планирование, охватывая важнейшие
стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, взаимосвязано с
планированием производственной деятельности. Показатели всех плановых
финансовых инструментов базируются на планах объема производства и реализации,
ассортимента товаров и услуг, себестоимости продукции. Они должны создавать
необходимые финансовые условия для успешного исполнения этих планов.
Принципы финансового планирования определяют
характер и содержание этого вида управленческой деятельности.
Принцип финансового соотношения сроков –
поступление и использование средств должно осуществляться в установленные
сроки.
Принцип платежеспособности – планирование
денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия,
т.е. у предприятия должно быть достаточно ликвидных средств для обеспечения
погашения краткосрочных обязательств.
Принцип приспособления к потребностям рынка –
для предприятия важно учесть конъектуру рынка и свою зависимость от получения
кредитов.
Принцип максимальной рентабельности –
целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную
рентабельность.
Внутрифирменное финансовое планирование
предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является
составной частью финансового менеджмента.
Термин “бюджет”, происходящий от
французского слова “bougett”, означающего “кожаная сумка”,
первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа,
заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов
государства [2]. Применительно к отдельному экономическому субъекту
“бюджет” рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать
фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный
инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры
предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.
По мнению Р. Энтони, “бюджет представляет
собой план, выраженный в количественных, обычно денежных, показателях,
охватывающих заданный период времени, как правило, год” [4].
Не менее точное определение приводят английские
экономисты Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел, объясняя термин “бюджет” как
“…количественный план деятельности предприятия и выполнения программ,
представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал,
доходы и расходы и т.д.) и (или) натуральных (объем произведенной продукции и
оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности компании…”.
По их мнению, бюджет описывает “…цели компании в терминах выполнения
конкретных финансовых и операционных задач…” и представляет собой
“…набор финансовых прогнозов или финансовых планов…” [20].
Бюджеты являются инструментом финансового
планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее
структурных подразделений. По определению Ю. Бригхэма и Л. Гапенски:
“Бюджет – это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение
определенного планируемого периода времени” [6].
Е.С. Стоянова рассматривает бюджет предприятия
как “…количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на
определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения
заданных планом целей…”, что практически совпадает с мнением практикующих
американских бухгалтеров [19].
Аналогичное определение встречается и у
профессора И.А. Бланка, который рассматривает бюджет как “…оперативный
финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий
расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной
деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам”
[3].
Бюджетирование – это технология финансового
планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на
всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые
показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как
отдельного бизнеса, так и компании в целом) [18].
Финансовое планирование и бюджетирование тесно
переплетаются между собой. Оба вида планирования обеспечивают информацией своих
потребителей, определяют ее состав и содержание. Взаимодействие между
финансовым планированием и бюджетированием достигается на основе
преемственности и комплексного использования информации, единства норм и
нормативов. Каждому виду планирования присущи свои особенности, но они имеют и
общие характеристики: в качестве единых объектов выступают все процессы
хозяйственной деятельности, такие как процессы снабжения производства и
реализации, представляющие собой кругооборот хозяйственных и финансовых
ресурсов предприятия. Эти объекты не могут существовать изолированно. Однако,
выполняя разные функции, они рассматриваются как неотъемлемые составные части
финансового планирования и бюджетирования.
Роль и место бюджетирования в общей системе
финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета.
Так, И.Т. Балабанов выделяет четыре функции бюджетирования: планирование,
координирование, стимулирование и контроль [2].
Функция планирования является самой важной.
Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из
стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых
ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает
количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия,
все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование
способствует правильному и четкому определению цели на предприятии, разработке
стратегии бизнеса.
Бюджет представляет собой набор показателей или
критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия.
Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями
можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет
выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и
скорректировать действия. В этом заключается контрольная функция бюджета.
При этом в каждой компании могут быть свои
функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования,
так и от системы финансовых и нефинансовых целей. В каждой компании в качестве
управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные
цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий,
тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования (рис.1.2.)
[18].
Рис. 1.2. Общая блок-схема бюджетирования
Конкретно функции бюджетирования проявляются в
системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или
компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы
бюджетирования даже в схожих по структуре и условиям деятельности компаниях
будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых
показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы
бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям.
Главное в бюджетировании – создать систему
координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в
настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т.е. создать основу для
выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере [18].
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках
оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают
задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении
организации [9].
Ключевая цель бюджетирования – обеспечение
производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по
структуре денежными ресурсами. Разработка бюджетов придает количественную
определенность выбранным перспективам деятельности фирмы [4].
Для достижения этой главной цели должны быть
решены основные задачи бюджетирования:
обеспечение текущего планирования;
обеспечения координации, кооперации и
коммуникации подразделений предприятия;
обоснование затрат предприятия;
создание базы для оценки и контроля планов
предприятия;
исполнение требований законодательства и
заключенных контрактов.
Таким образом, бюджетирование – это процесс
планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются
системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и
достаточно эффективную систему управления. Наличие процедуры бюджетирования
является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последнее
десятилетие широко внедряется на передовых предприятиях России. Очень важным
является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции
управленческих и информационных технологий, что приводит в конечном итоге к
повышению эффективности управления.
.2 Бюджетирование в системе управления
предприятием
Главное, что делает бюджет необходимым
инструментом управления, – это то, что предприятие представляет собой систему.
И не просто систему, а систему управляемую. Бюджет – это инструмент управления
предприятием.
Управление любым предприятием должно быть
направлено, прежде всего, на поддержание его основного системного свойства –
способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно.
Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные
цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на
эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает
получения прибыли.
Предприятие реагирует не только на воздействия
управляющей системы, но и на внешнюю среду. И если технические системы
изначально проектируются с большим запасом прочности и “слушаются”
только руководителя, то предприятие не реагировать на изменения внешней среды
не может. Более того, значительная доля времени руководителей уходит именно на
то, чтобы нейтрализовать негативную реакцию или использовать неожиданно
представившиеся возможности.
Внешняя среда поддается управлению в очень малой
степени. Собственно, чем сильнее рыночные позиции предприятия, тем в большей
степени оно управляет своей внешней средой. Управляющая же система должна быть
способна управлять предприятием, одновременно учитывая изменения во внешней
среде. Получается, что каждое предприятие действует в условиях комбинации
управляемости самого предприятия и ближайших к предприятию подсистем внешней
среды. Предприятие может быть полностью управляемо, а может – частично. Внешние
системы, соответственно, тоже: могут управляться успешно, а мог “жить
собственной жизнью”.
Действительно, управление – это последовательное
выполнение следующих функций: планирование (определение прогнозных значений
ожидаемых результатов, принятие решения); организация; контроль (сопоставление
плана с фактом и выявление отклонений); анализ (выяснение причин отклонения
факта от плана); регулирование (принятие мер по корректировке отклонений). Если
хотя бы одна из перечисленных функций выпадает (не реализуется), то можно
сказать, что управление как таковое не состоялось. Если функции управления
соединить между собой в логически последовательную цепочку, то в теории
управления эта замкнутая цепочка будет называться циклом управления, а ее
звенья образуют этапы цикла.
Тем не менее, этапов цикла управления больше,
чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более
одного шага.
Таким образом, цикл управления более
детализирован, нежели простой перечень функций управления, и, если можно так выразиться,
более практичен – его легче использовать в реальной практике хозяйствования и
управления [8].
Каждой из перечисленных функций управления можно
поставить в соответствие определенные этапы цикла управления (табл. 1.1)
Таблица 1.1 Функции
управления и этапы цикла управления.
Функции | Этапы | |
Целеполагание | Постановка | |
Принятие | Учет | Планирование |
Организация | Организация | |
Регулирование | Контроль | |
Учет | “Пронизывает” | |
Обратная | Анализ, | |
Первой идет функция целеполагания, без которой
невозможно достижение цели предприятия, а значит, его существование как
системы. Для достижения этой цели требуется принимать решения, что выражается в
планировании последовательности мероприятий, необходимых для реализации цели.
После планирования наступает черед исполнения (реализации), и ход, и результаты
которого должны находиться под контролем. Контроль, в свою очередь, требует
учета, который служит основой всего цикла управления, а потому он не выделен в
отдельный этап и показан блоком, охватывающим несколько этапов. Анализ
полученной в ходе контроля информации позволяет выявить отклонение от плана –
по величине, направлению, причинам и на этом основании сформировать
управленческое воздействие для корректировки планов, а в каких-то крайних
случаях и самих целей. После этого цикл повторяется.
Бюджет как механизм управления должен в той или
иной степени поддерживать все эти функции и, соответственно, проходить через
указанные этапы. Поэтому под “бюджетным управлением” подразумевается
управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов.
.3 Внедрение бюджетирования на предприятии
Постановка полноценного внутрифирменного
бюджетирования состоит из трех основных взаимосвязанных между собой этапов,
каждый из которых включает свои элементы:
Технология бюджетирования, в которую входят
инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система
целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных
уровней управления и функционального назначения и т.п.
Организация бюджетирования, включающая
финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений
либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования),
бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления
бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей
корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение
функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными
подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему
внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).
Автоматизация финансовых расчетов,
предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая
сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия
и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного
управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать
оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении
денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе
прибыли). Основные виды целей и задач бюджетирования рассмотрены в первом
подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных
показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности,
финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и
прочих факторов. Этапы бюджетирования рассмотрены на рис. 1.4. Также для
каждого предприятия своим собственным будет и набор бюджетов, но здесь при
составлении бюджетов существует определенная последовательность.
Рис. 1.4. Этапы постановки бюджетирования и их
элементы.
При разработке бюджетирования необходимо
определить принцип его организации: “снизу вверх”, “сверху
вниз”, встречное бюджетирование. При организации планирования по принципу
“сверху вниз” все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления
(финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные
подразделения более низкого уровня получают различные задания. При организации
планирования по принципу “снизу вверх” руководители компании
запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих
бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные.
Бюджетирование как управленческая технология
нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат
можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление
процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и
служб, а также разработку механизмов координации их деятельности [8].
Основная идея системы бюджетирования состоит в
том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на
уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах
доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности:
доходов, расходов, прибыли и инвестиций.
Центр ответственности – это набор статей бюджета
предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение
которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или
руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель
центра ответственности отвечает за:
организацию планирования и нормирования
вверенного ему набора статей;
правильность планирования соответствующих статей
бюджета;
контроль за выполнением плановых параметров
статей бюджета;
принятие решений по устранению отклонений
плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения
превышают 5%). Структурные подразделения – объекты бюджетирования,
различающиеся технологией и организацией бюджетного процесса:
. Места возникновения затрат (МВЗ) – не несут
ответственности за доходы, а отвечают только за регулируемые или контролируемые
затраты (на уровень которых руководители МВЗ могут повлиять);
. Центры финансового учета – имеют возможность
контролировать и влиять на доходы и некоторые виды затрат (ЦФУ);
. Центры финансовой ответственности (ЦФО) –
несут ответственность за все финансовые результаты. Как правило, они имеют
полную бюджетную схему.
Центр финансовой ответственности – это
структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор
хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те
или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны
за уровень данных подконтрольных показателей.
В зависимости от того, что именно с финансовой
точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает,
выделяется пять основных типов ЦФО:
. центры инвестиций;
. центры прибыли;
. центры маржинального дохода;
. центры дохода;
. центры затрат.
Организация центров финансовой ответственности,
определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная
для управления стоимостью деятельности предприятия – это финансовая структура.
Финансовая структура создается для управления
процессом достижения целей, через нее предприятие осуществляет руководство ЦФО.
Она является своего рода “комбинацией” оргструктуры и ответственности
за результаты деятельности. Следовательно, ее базой служит организационная
структура, которая претерпевает следующие преобразования:
. Каждое подразделение
“диагностируется” по критерию финансовой ответственности, т.е. по
виду финансового показателя (доход/расход/маржинальный
доход/прибыль/рентабельность), которые они способны контролировать в процессе
своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;
. Финансовая структура выстраивается из ЦФО,
которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную
иерархию.
После того как финансовая структура
сформирована, руководитель точно знает, кто на вверенном ему предприятии и за
какие показатели несет ответственность. Эта ответственность прописана на самом
верхнем уровне: доходы, затраты, прибыль, рентабельность и т.д. Но для
реального управления такого знания мало, потому что требуется механизм, при
помощи которого эта ответственность реализуется. Реализация же ответственности,
предполагает установление желаемого уровня показателя и контроль за его
достижением как по каждому ЦФО, так и по предприятию в целом. Инструментом для
реализации ответственности является бюджет.
Для постановки бюджетирования необходимо не
только грамотное решение методологических проблем, выбор нужного инструментария
финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных
процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных
подразделений с руководством предприятия или фирмы.
“Регламент бюджетирования” содержит
указание на процедуры формирования общего бюджета предприятия, определяет
шаблоны бюджетных форм, порядок и сроки составления, утверждения бюджета и
контроля его исполнения, устанавливает ответственность структурных
подразделений.
Бюджетный регламент – это установленный в
организации порядок составления (разработки), представления (передачи),
согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и
оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и
уровней.
Как известно, постановка системы бюджетирования
законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В
этой связи форматы и формы бюджетов, а также регламент их разработки,
утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством самого
хозяйствующего субъекта.
Бюджетный регламент составляется отдельно по
каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо
определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой
или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных
подразделений различного уровня.
При составлении бюджетного регламента главное –
определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других
документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных
исполнителей за их составление. Цели каждого этапа постановки бюджетного
управления и соответствующие этапам основные регламентные документы перечислены
в табл. (табл.1.2.).
В регламенте должны быть четко обозначены:
субъекты бюджетного процесса – набор
бизнес-единиц (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), структурных подразделений и служб, должностных
лиц, ответственных за выполнение всех операций;
распределение функций и обязанностей должностных
лиц;
определены должностные лица, ответственные за
окончательное решение по всем вопросам;
установлен порядок взаимодействия между
различными службами управления;
закрепление в системе внутренних нормативных
документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.
Таблица 1.2. Регламентные документы различных
этапов постановки бюджетного управления на предприятии
Содержание | Цель | Регламентные | |
Регламенты | Положения | ||
Подготовительный | Корректировка | Регламент | Положение |
Формирование | Распределение | Регламент | Положение |
Формирование | Составление | Регламент | Положение |
Формирование | Установление | ||
Прогнозирование | Составление | Регламент | Положение |
Анализ | Оценка | Регламент | Положение |
Постановка | Обеспечение | Регламент | Положение |
Назначение графика документооборота состоит во
взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных
структурных подразделений компании на различных уровнях управления по
составлению бюджетов в единую систему, а также по их согласованию и исполнению.
Оптимизировать бизнес-процессы в компании по
вопросам бюджетирования на основе составленного графика документооборота можно
только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента,
порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между
подразделениями и уровнями управления завершены.
Завершающим этапом процесса постановки
бюджетирования является внедрение программного продукта, который бы позволил не
только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также
рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее
предпочтительного в данной компании.
Процесс бюджетирования подразумевает создания
большого объема документов, сопровождающихся сложными арифметическими и
статистическими расчетами. Составление даже одного варианта бюджета без
применения современных компьютерных технологий уже является сложным процессом,
а анализ различных сценариев и ситуационное моделирование, которое предполагает
в некоторых случаях составление десятков и более родственных бюджетов
становится просто нереальным. Поэтому без использования программного
обеспечения не может быть и речи о многовариантном планировании, столь
необходимом для процесса генерации бюджета [2].
В настоящее время большинство малых и средних
предприятий используют электронные таблицы Ехсе1, которые вооружили экономистов
одним из главных инструментов, позволяющих составлять бюджет. Им удалось
ускорить составление документации, принципиально модернизировать консолидацию и
моделировать ситуации. Помимо всего прочего, появились принципиально новые
возможности ускорить время на переделку документации, если потребовалось внести
изменения. Но при этом серьезный недостаток заключается в относительной
трудности проверки, когда простая ошибка в формуле может иметь тяжелые
последствия. У электронных таблиц имеются и ограничения. Содержание ячеек, в
частности расчетных, может быть перезаписано. Столбцы и строки могут
добавляться или удаляться, что затрудняет консолидацию.
Специализированное программное обеспечение по
бюджетированию. Ряд производителей программного обеспечения реализуют
программное обеспечение, предназначенное для составления бюджета; при этом
разработчики утверждают, что оно может быть адаптировано с учетом потребностей
вашей хозяйственной деятельности. В продаже имеются как отдельные программные
комплексы, предназначенные для целей планирования, так и интегрированные с
системой, предназначенной для планирования и управления ресурсами предприятий.
Хранение данных. Система или инструментальное средство по поддержке принятия
решений представляет собой специальный программный комплекс, позволяющий
конечным пользователям – представителям бизнеса – самостоятельно проводить
автоматизированный анализ данных. Такие автоматизированные системы дают
возможность пользователям анализировать данные тем способом, который они
считают наилучшим с точки зрения обеспечения информацией, призванной помочь в
принятии решений. Инструментальные средства по поддержке принятия решений
скорее облегчают проведение анализа, нежели осуществляют этот анализ.
2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ “МОНТАЖСПЕЦСТРОЙ”
.1 Краткая характеристика предприятия – группы
компаний “МонтажСпецСтрой”
финансовый планирование
бюджетирование координирование
Группа компаний “МонтажСпецСтрой” –
это крупнейший в Иркутской области строительно-промышленный комплекс.
Предприятия, входящие в состав группы, имеют допуски СРО на строительство
зданий и сооружений, капитальный ремонт, проведение специализированных работ,
выполнение функций генерального подрядчика и заказчика-застройщика, а также на
проектирование зданий и сооружений.
География деятельности компании – это крупные
города Иркутской области – Иркутск, Братск, Усолье-Сибирское, Черемхово, Зима,
Саянск, Тулун, Нижнеудинск, Усть-Илимск, Байкальск.
Первый жилой дом в Иркутске компания
“МонтажСпецСтрой” построила в 1998 году. Жилищное строительство на
сегодняшний день стало одним из приоритетных направлений деятельности компании.
По данным за 2021 г. на рынке строительства жилья в г. Иркутске доля компании
“МонтажСпецСтрой” составляет 38,6%. Предприятие входит в тройку
лидеров по объемам жилищного строительства среди строительных компаний
Иркутской области.
Строительство является основным видом
деятельности Группы компаний “МонтажСпецСтрой”. Строительные работы
выполняются на основании договоров и (или) государственных (муниципальных)
контрактов. В стоимость этих работ включаются работы по строительству новых
объектов, капитальному и текущему ремонту, реконструкции, модернизации жилых и
нежилых зданий и инженерных сооружений.
Всего за период с января по июнь 2021 г. группа
компаний “МонтажСпецСтрой” выполнила объем работ по виду деятельности
“строительство” на сумму 2 238,7 млн.руб. что к соответствующему
периоду предыдущего года составляет 154,2 %. Динамика роста объема работ группы
компаний превышает аналогичные показатель по Иркутской области, который
составляет 114,4 % [16]. По нашим предварительным оценкам, общий оборот 2021
года превысил докризисный уровень 2008 года, в абсолютном выражении составит
около 4,5 млрд. руб. Доля предприятия на региональном рынке строительных работ
составит 6 – 7,5 %.
В целом оценка экономической ситуации в
строительстве на региональном уровне оценивается как удовлетворительная – такой
ответ дали 85 % от числа обследованных строительных организаций Иркутской
области в 3 квартале 2021 г. [16].
При среднем уровне обеспеченности заказами
крупных строительных организаций в 8 мес., на конец 3 квартала 2021 г.
предприятие обеспечено заказами на 11,5 мес. На период 2021 г. планируется
увеличить объем работ по виду деятельности “строительство” на 15 %,
увеличить среднесписочную численность персонала на 5%.
При среднем уровне загрузки производственных
мощностей крупных строительных организаций 70 %, на конец 3 квартала 2021 г.
производственные мощности предприятия были задействованы на 89,3 %.
Обеспеченность предприятия производственными мощностями относительно спроса на
строительные работы в ближайшие 12 месяцев оценена как недостаточная. Причиной
недостаточной обеспеченности является планируемый рост числа заказов и
изменение структуры портфеля заказов в пользу специализированных работ в сфере
энергетики и крупного промышленного строительства.
В целом предприятие уверенно чувствует себя в
отрасли. Основными целями предприятия на ближайшие годы является оптимизация
своей деятельности и удержание доли рынка на основе имеющихся конкурентных
преимуществ.
Структура группы компаний
“МонтажСпецСтрой” оформилась осенью 2005 года, когда была создана
Управляющая компания. Все преобразования в структуре группы компаний были
направлены прежде всего на создание конкурентоспособного мобильного
строительно-промышленного комплекса, способного работать в соответствии с
самыми высокими требованиями своих потребителей.
На сегодняшний день Управляющая компания
контролирует работу восемнадцати дочерних предприятий, занимающимися
гражданским и промышленным строительством, производством строительных
материалов, изделий из ПВХ-профиля и алюминия, предоставляющих складские услуги
и услуги автотранспорта. Также в группу компаний входят дочерние общества –
совместные предприятия, в уставном капитале которых участвуют такие известные в
России предприятия как ОАО “Группа Илим”, ОАО “ОК РУСАЛ”,
ОАО “Иркутскэнернго”, ОАО “Саянскхимпласт”.
На управляющую компанию возложены следующие
функции:
. стратегическое планирование, оценка и
прогнозирование;
. стратегический контроль;
. финансовый контроль, финансовый менеджмент и
рефинансирование;
Одновременно с формированием структуры Группы
компаний “МонтажСпецСтрой” происходило выстраивание единой финансовой
структуры бизнеса.
В 2007 году на предприятии было утверждено
Положение “О финансовой структуре Группы компаний
“МонтажСпецСтрой” на период 2007-2021 гг. Данный локальный документ
определяет состав группы компаний для целей бюджетирования.
В целях организации эффективного управления
деятельностью центров финансовой ответственности 2-го и 3-го уровня посредством
регламентации процессов формирования, согласования, утверждения, внесения
изменений, исполнения и осуществления контроля за исполнением бюджетов в 2009
г. был утвержден Бюджетный регламент Группы компаний
“МонтажСпецСтрой” (далее по тексту – Бюджетный регламент).
.2 Разработка бюджетов в Группе компаний
“МонтажСпецСтрой”
Строительство как отрасль материального
производства включает проектно-изыскательские, научно-исследовательские,
строительно-монтажные организации, предприятия стройиндустрии, производства
строительных материалов и другие организации, осуществляющие
инвестиционно-строительную деятельность и проводящие новое строительство,
реконструкцию, капитальный, средний и текущий ремонт.
Особенностью бюджетов строительной организации
является то, что планирование необходимо производить не только по статьям
бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (поскольку у каждого
строительного проекта есть четкие графики его реализации, в большинстве случаев
твердая договорная цена, определенная сметой и не подлежащая изменению).
В большей степени бюджеты затрат на
строительство аналогичны строительной смете проекта. Однако, формирование
бюджета затрат на основании единичных расценок, применяемых при составлении
смет, неприемлемо ввиду того, что сметы в большинстве случаев не отражают
реальных рыночных цен. Это влечет необходимость применения к сметным расценкам
соответствующих договорных коэффициентов.
При составлении бюджета в строительстве
необходимо учитывать следующие факторы:
разработку проектно-сметной документации;
взаимосвязь между подразделениями;
ограниченность собственных материальных и
трудовых ресурсов;
привлечение субподрядных организаций на основе
тендеров для выполнения части работ;
графики поставки сырья и материалов.
Для обеспечения процесса бюджетирования с
помощью предлагаемой методики используются как федеральные нормативы (ставки
налогов, единичные расценки, другие нормативы), так и внутрипроизводственные.
Некоторые из внутрипроизводственных нормативов уже сформированы на предприятии
и используются для внутренней отчетности.
В соответствии с действующим Бюджетным
регламентом для использования в бюджетировании используются следующие
нормативы:
ставка налога на прибыль;
проценты по долгосрочным и краткосрочным
кредитам;
график оплаты дебиторской задолженности;
график оплаты кредиторской задолженности;
норматив прямых затрат на оплату труда;
норматив накладных затрат на рубль реализации
СМР;
норматив переменных административных и
маркетинговых затрат на рубль реализации.
При разработке бюджетов на предприятии
показатели операционных бюджетов детализируются по видам деятельности
предприятия. Во-первых, это производство строительно-монтажных работ, где
используется главным образом сметный метод планирования. Во-вторых –
производство ремонтных работ, где используется метод нормативного планирования.
В связи со спецификой деятельности предприятия в
системе бюджетов дополнительно рассчитывается бюджет незавершенного
производства.
Используя действующий Бюджетный регламент
произведем расчет бюджетов для одного из хозяйственных обществ – ООО
“МонтажСпецСтрой – Братск” (бизнес-направление “Промышленное
строительство”).
Пример расчетов производится по данным I
квартала 2021 года.
Бюджет продаж (таблица 2.1). Исходными данными
для составления бюджета являются плановая выручка от производства строительно-монтажных
и ремонтных работ (СМР) за 2021 год, план продаж СМР за 2021 год и прогноз
коэффициентов инкассации.
Плановая выручка от производства СМР рассчитана
с учетом увеличения выручки в 2021 году, а также на основе заключенных
договоров строительного подряда (имеющегося портфеля заказов). Спецификой
бизнес-направления является сформированная клиентская база – крупные
промышленные предприятия. Расчет по выполненным работам производится регулярно
по факту приемки выполненных СМР. Планируется, что 100% выручки от СМР
поступает в том же квартале.
При составлении бюджета планируется введение
предприятием новой кредитной политики, вводится авансирование в размере не
менее 20 %.
В графе “реализация объектов, законченных
строительством” указывается сумма выручки от реализации объектов с вычетом
полученной по договору предоплаты. Поступление денежных средств (ПДСt)
в планируемом периоде от реализации объектов строительства рассчитывается по
формуле.
ПДСt = 950 000 тыс. руб. * 40% = 380
000 тыс. руб.
Бюджет незавершенного производства (НЗП)
(Таблица 2.2). Исходные данные незавершенного производства по балансу на IV
квартал 2021 г. = 365 000 тыс. руб.
Исходные данные НЗП в СМР составляют примерно 20
% от выручки.
Величина НЗПt-1 в СМР на IV квартал
2021 г. = 12 000 * 0,2 = 24 000 тыс. руб.
Величина незавершенного производства по
ремонтным работам на конец планового периода рассчитывается:
НЗПt = 125 000 /120 000 * 24 000 = 25
000 тыс. руб.
НЗПt-1 по объектам строительства на
IV кв. 2021 г. = 365 000 – 24 000 = 341.000 тыс.руб.
Величина незавершенного производства по
строительным объектам на конец планового периода рассчитывается на основании
сметной документации. Бюджет составлен с разбивкой незавершенного производства
по кварталам и объектам строительства. Объем незавершенного производства по
строительным объектам (ОбНЗПt) рассчитывается как сумма
незавершенного производства объектов за данный квартал.
ОбНЗПt = 347957 56935 = 404 892
тыс. руб.
Таблица 2.1. Бюджет продаж ООО
“МонтажСпецСтрой – Братск” на 2021 г.
2021 | I | II | III | IV | За |
Реализация | |||||
Реализация | 125 | 198 | 216 | 138 | |
Реализация | 950 | 280 | 744 | 1 | |
Выручка | 1 | 478 | 960 | 1 | 3 |
Поступление | |||||
Поступление | 342 | 91 | 434 | ||
Поступление | 125 | 198 | 216 | 138 | 677 |
Поступление | 380 | 380 | 190 | 950 | |
Поступление | 112 | 112 | 56 | 280 | |
Поступление | 297 | 297 | 595 | ||
Поступление | 496 | 496 | |||
Предоплата | 70 | 310 | 152 | ||
Итого | 917 | 1 | 967 | 987 | 3 |
Таблица 2.2 Бюджет незавершенного производства
ООО “МонтажСпецСтрой – Братск” на 2021 г.
2021 | IV | I | II | III | IV |
НЗП | 24 | 25 | 39 | 43 | 27 |
НЗП | |||||
НЗП | 341 | -341 | |||
НЗП | 347 | 172 | -916 | ||
НЗП | 56 | -56 | |||
НЗП | 135 | -135 | |||
Итого | 341 | 63 | 250 | 261 | -916 |
Объем | 404 | 307 | 396 | ||
Бюджет производства (таблица 2.3). На основании
бюджета незавершенного производства составляется бюджет производства. В данном
бюджете планируется объем производства продукции, а так же объем реализации СМП
и объектов, законченных строительством.
Таблица 2.3 Бюджет производства ООО
“МонтажСпецСтрой – Братск”
2021 | I | II | III | IV | За |
Объем | 100 | 158 | 172 | 110 | 541 |
Объем | 341000 | 56 | 135 | 916 | 1 |
Незавершенное | 25 | 39 | 43 | 27 | |
Прирост | 1 | 14 | 3 | -15 | |
Незавершенное | 63 | 250 | 261395 | -916 | |
Объем | 404 | 307 | 396 | 0 | |
Объем | 505 | 480 | 572 | 94 | 1 |
Прирост незавершенного производства от СМР в
t-ом периоде рассчитываются по формуле:
∆НЗПt = 25 000 – 24 000 = 1 000
тыс. руб.
Объем производства складывается из плана
реализации на данный квартал плюс изменение запаса незавершенного производства:
ОПрt = 100 000 1 000 404 892 =
505 892 тыс. руб.
Бюджет прямых материальных затрат и бюджет
закупок (таблица 2.4).
Величина запаса материалов по ремонтным работам
на конец планового периода определяется методом пропорциональной зависимости от
объема реализации, с учетом возможности планового изменения оборачиваемости
запасов материалов, путем введения норматива снижения уровня запаса материалов:
Мтt = 8 000 * 125 000 / 120 000 * (1
– 0,01) = 8 250 тыс.руб.
Прирост запаса материалов по ремонтным работам в
t-ом периоде рассчитывается как прирост (отклонения) планового периода от
прошлого:
∆Мтt = 8 250 – 8 000 = 250 тыс.
руб.
Объем закупок материалов определяется:
ЗакМt= 50 000 250 354 055 = 404
305 тыс.руб.
Расчет оплаты закупок в текущем периоде производится
по формуле
ОЗакМt = 30% * 404305 = 121 292
тыс.руб.
Неоплаченная часть закупок текущего квартала
переходит в кредиторскую задолженность этого периода.
Таблица 2.4. Бюджет прямых материальных затрат и
закупок ООО “МонтажСпецСтрой – Братск”
2021 | I | II | III | IV | За |
Объем | 505 | 480 | 572 | 94 | 1 |
Потребность | 50 | 79 | 86 | 55 | 270 |
Запас | 8 | 12 | 13 | 8 | |
Прирост | 250 | 4 | 1 | -5 | |
Потребность | 354 | 216 | 302 | 0 | 872 |
Закупки | 404 | 300 | 390 | 50 | |
График | |||||
Счета | 56 | 451 | 298 | 806 | |
Оплата | 121 | 121 | 121 | 40 | 404 |
Оплата | 90 | 90 | 90 | 270 | |
Оплата | 117 | 117 | 234 | ||
Оплата | 15 | 15 | |||
Платежи | 177 | 662 | 626 | 262 | 1 |
Расчет оплаты материалов производится аналогично
расчету получения денежных средств на основании планируемого графика погашения
задолженности за приобретенные материалы.
Бюджет прямых затрат на оплату труда (таблица
2.5).
Основой для составления данного бюджета являются
плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства
(табл. 2.3).
Исходными данными для составления укрупненного
бюджета прямых затрат на оплату труда производственного персонала по
строительным объектам являются данные сметной документации. Прямые затраты на
оплату труда по ремонтным работам на конец планового периода рассчитаны на
основе соответствующего норматива прямых затрат на рубль произведенной
продукции на планируемый период:
ППt = 50 % * 100 000 = 50 000 тыс.
руб.
Таблица 2.5. Бюджет прямых затрат на оплату
труда ООО “МонтажСпецСтрой – Братск”
2021 | I кв. | II кв. | III кв. | IV кв. | За |
Объем | 100 | 158 | 172 | 110 | |
Прямые | 50 | 79 | 86 | 55 | |
Прямые | 50 | 91 | 93 | ||
Прямые | 100 | 170 | 180 | 55 | 506 |
Бюджет производственных накладных затрат
(таблица 2.6).
Накладные расходы по строительным объектам
планируются по данным сметной документации. Накладные затраты по ремонтным
работам рассчитываются как норматив 20 % от сметной стоимости проекта:
НЗt = 20% * 50 000 = 10 000 тыс.руб.
Таблица 2.6. Бюджет производственных накладных
затрат ООО “МонтажСпецСтрой – Братск”
2021 | I | II | III | IV | За |
Прямые | 50 | 79 | 86 | 55 | |
Накладные | 10 | 15 | 17 | 11 | |
Накладные | 35 | 60 | 63 | 13 | |
Накладных | 45 | 76 | 81 | 24 | 228 |
Оценка себестоимости продукции (таблица 2.7).
Затраты на производство за период складываются
из закупок материалов, прямой оплаты труда, накладных расходов, амортизации:
ЗПрt = 404 305 100 837 45 377 3
000 = 553 519 тыс.руб.
Себестоимость реализованной продукции на
планируемый период рассчитывается как общие расходы накладные расходы –
амортизация:
СбСt = 373 000 553 519 – 438 142 =
488 377 тыс. руб.
Таблица 2.7. Бюджет себестоимости произведенной
продукции ООО “МонтажСпецСтрой – Братск”
2021 | I | II | III | IV | За |
Начальный | 373 | 438 | 750 | 1 | |
Затраты | 404 | 300 | 390 | 50 | 1 |
Затраты | 100 | 170 | 180 | 55 | 506 |
Накладные | 45 | 76 | 81 | 24 | 228 |
Амортизация | 3 | 3 | 3 | 3 | 12 |
Итого | 553 | 550 | 654 | 133 | 1 |
Приращение | 65 | 312 | 397 | -5 | 769 |
Конечный | 438 | 750 | 1 | 1 | |
Себестоимость | 488 | 238 | 256 | 138 | 1 |
Бюджет коммерческих и управленческих затрат
(таблица 2.8).
Коммерческие расходы имеют переменный характер и
поэтому планируются пропорциональным методом от реализации продукции:
КЗt = 5 % * 1 075 000 = 53 750
тыс.руб.
Управленческие затраты постоянные задаются
суммами, как исходные данные.
Таблица 2.8. Бюджет коммерческих и
управленческих затрат ООО “МонтажСпецСтрой – Братск”
2021 | I | II | III | IV | За |
Выручка | 1 | 478 | 960 | 1 | 3 |
Коммерческие | 53 | 23 | 48 | 68 | 194 |
Материальные | 1 | 1 | 1 | 1 | 5 |
Зарплата | 100 | 100 | 120 | 120 | 440 |
Прочие | 2 | 2 | 2 | 2 | 8 |
Итого | 103 | 103 | 123 | 123 | 453 |
Коммерческие | 157 | 127 | 171 | 192 | 648 |
Плановый отчет о прибыли и убытках представлен в
таблице 2.9.
Таблица 2.9. Плановый отчет о прибылях и убытках
ООО “МонтажСпецСтрой – Братск”
2021 | I | II | III | IV | За |
Выручка | 478 | 960 | 1 | 3 | |
Себестоимость | 488 | 238 | 256 | 138 | 1 |
Валовая | 586 | 239 | 703 | 1 | 2 |
Коммерческие | 157 | 127 | 171 | 192 | 648 |
Прибыль | 429 | 112 | 532 | 1047460 | 2 |
Прибыль | 429 | 112 | 532 | 1047460 | 2 |
Налог | 103 | 26 | 127 | 251 | 509 |
Чистая | 326 | 85 | 404 | 796 | 1 |
Бюджет денежных средств (таблица 2.10). В
доходную часть бюджета денежных средств включаются: реализация в планируемом
периоде, поступление определенной части средств от реализации продукции в
текущем квартале (в соответствии с заданным коэффициентом инкассации), оплата
дебиторской задолженности за продукцию, реализованную в предыдущем периоде.
В расходную часть бюджета денежных средств
включаются следующие статьи: затраты на закупку материалов, оплата определенной
части материалов (в соответствии с заданным нормативом), оплата кредиторской
задолженности (неоплаченные в предыдущем периоде материалы), затраты на оплату
труда производственного персонала, накладные затраты, административные и
маркетинговые затраты, проценты по кредитам, налог на прибыль, инвестиции. Все
эти данные берутся из соответствующих бюджетов. Итоговая сумма расходов (ИРt)
равна:
ИРt = 121 292 56 420 100 837 45
377 157 250 103 050 = 584 226 тыс. руб.
Денежные средства нетто (чистый денежный поток
данного квартала) равны:
DИt = 917860 – 584225= 333 635
тыс.руб.
Таблица 2.10. Бюджет денежных средств ООО
“МонтажСпецСтрой – Братск”
2021 | I | II | III | IV | За |
Поступления | |||||
Выручка | 1 | 478 | 960 | 1 | 3 |
Поступления | 505 | 310 | 513 | 634 | 1 |
Оплата | 342 | 471 | 302 | 353 | 1 |
Предоплата | 70 | 310 | 152 | 0 | 532 |
Итого | 917 | 109 | 967 | 987 | 3 |
Расходование | |||||
Закупки | 404 | 300 | 390 | 50 | 1 |
Оплата | 121 | 90 | 117 | 15 | 343 |
Оплата | 56 | 572 | 509 | 247 | 1 |
Зарплата | 100 | 170 | 180 | 55 | 506 |
Накладные | 45 | 76 | 81 | 24 | 228 |
Коммерческие | 157 | 127 | 171 | 192 | 648 |
Налог | 103 | 26 | 127 | 251 | 509 |
Итого | 584 | 1 | 1 | 786 | 3 |
Итоги | |||||
Поступления | 917 | 109 | 967 | 987 | 3 |
Расходы | 584 | 106 | 1 | 786 | 3 |
Денежные | 333 | 26 | – | 201 | 342 |
Начальный | 58 | 391 | 418 | 199 | |
Конечный | 391 | 418 | 199 | 400 | |
Начальный остаток денежных средств для первого
периода планирования равен денежным средства в отчетном балансе, для
последующих периодов планирования – конечному остатку денежных средств
предыдущего квартала.
Конечный остаток денежных средств (ДСt)
равен:
ДСt = 58 000 333 635 = 391 635 тыс.
руб.
Прогнозный (плановый) баланс предприятия
(таблица 2.11).
Правила заполнения сводной матрицы балансового
метода финансового планирования.
В первой строке матрицы записывается баланс на
начало планового периода. В верхней части матрицы сгруппированы произведенные
затраты. За проверочным балансом следуют строки, показывающие
внутрипроизводственное перемещение активов.
Передача материалов в производство работ
отражается в графе “материалы” со знаком минус и в графе
“незавершенное производство” со знаком плюс. Данные берутся из строки
“потребность в материалах на объем производства” табл. 2.4.
Списание незавершенного производства отражается
в графе “незавершенное производство” со знаком минус. Сумма
списываемого незавершенного производства, рассчитывается путем сложения
значений “объем реализации продукции ремонт” и “объем реализации
продукции объекты” (табл. 2.3).
Сумма незавершенного производства, списываемой
на реализацию по себестоимости, рассчитывается путем суммирования прямых затрат
на оплату труда и материалы.
Далее отражаются операции связанные с
поступлением и расходованием денежных средств.
Выручка от реализации отражается в графах
“дебиторская задолженность”, где указывается сумма ожидаемая к
получению в следующем периоде, “денежные средства”, где указывается
сумма поступлений денежных средств за отгруженную продукцию в текущем периоде,
и графе “прибыль / убытки”.
Оплата дебиторской задолженности отражается в
графах “дебиторская задолженность” со знаком минус и “денежные
средства” со знаком плюс (данные берутся из табл.2.1).
Предоплата по строительным объектам отражается в
графах “денежные средства” и “прибыль / убытки” со знаком
плюс.
Налог на прибыль отражается в графах
“денежные средства” и “прибыль / убытки” со знаком минус в
соответствующих строках.
Оплата кредиторской задолженности отражается в
графах “денежные средства” и “кредиторская задолженность”
со знаком минус.
В последней строке таблицы методом сложения по
столбцу, начиная со строки “проверочный баланс”, формируется баланс
на конец планового периода (квартал). Этот баланс является начальным для
следующего периода планирования.
Прогнозный баланс в своем обычном виде
получается путем переноса данных из таблиц Сводной матрицы финансового
планирования в соответствующие графы баланса. Форма прогнозного (планового)
баланса приведена в таблице 2.11.
Таблица 2.11. Прогнозный баланс ООО
“МонтажСпецСтрой – Братск” на 2021 г., тыс.руб.
АКТИВ | I | II | III | IV |
I. | 73 | 70 | 67 | 64 |
II. | 1 | 1 | 1 | 1 |
Запасы | 437 | 692 | 954 | 36 |
Материалы | 8 | 12 | 13 | 8 |
Незавершенное | 428 | 679 | 940 | 27 |
Денежные | 1 | 776 | 702 | 1 |
Денежные | 391 | 418 | 199 | 400 |
Дебиторская | 661 | 358 | 502 | 892 |
БАЛАНС | 1 | 1 | 1 | 1 |
ПАССИВ | I | II | III | IV |
III. | 530 | 868 | 1 | 1 |
уставный | 102 | 102 | 102 | 102 |
нераспределенная | 428 | 766 | 1 | 1 |
V. | 1 | 669 | 433 | 221 |
кредиторская | 1 | 669 | 433 | 221 |
БАЛАНС | 1 | 1 | 1 | 1 |
3. Совершенствование
бюджетирования на ПРЕДПРИЯТИИ
.1 Совершенствования системы бюджетирования в
группе компаний “МонтажСпецСтрой”
Ключевыми проблемами в области управленческого
учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый
финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по
себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы
обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения
первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений
предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета
задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.
В настоящее время процесс бюджетирования в
Группе компаний “МонтажСпецСтрой” проходит под жестким наблюдением и
контролем со стороны собственника и основных соинвесторов. Благодаря этому, в
своем развитии предприятию удалось избежать части проблем. А именно,
предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых
планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных
планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения,
имея солидных инвесторов как правило не возникает проблем с финансированием.
Реально перед предприятием в настоящий момент
стоят проблемы:
трудности с формированием себестоимости: реально
не получается зафиксировать расходы на основные составляющие себестоимости в
долгосрочной перспективе;
частая и несвоевременная корректировка бюджетов;
недостаточная оперативность составления отчетов;
низкая профессиональная подготовка персонала.
На наш взгляд, вышеуказанные проблемы взаимосвязаны
и являются результатом вынужденных действий предприятия в период первой волны
финансового кризиса в 2009 г.: задержка и прекращение расчетов с наиболее
надежными поставщиками и подрядчиками, отсутствие финансовых ресурсов для
предоплаты крупных долгосрочных заказов по фиксированной цене, уход из компании
значительного числа опытных и квалифицированных специалистов в результате
сокращения фонда оплаты труда и компенсаций.
Эффективность инвестиционно-строительной
деятельности в практике управления можно оценивать при помощи показателей
доходности, объема инвестиционных ресурсов и их структуры.
Доходность является определяющим фактором при
условии привлечения источников финансирования на длительный срок. Известно, что
доходность тесно связана с соответствующими рисками, которые в строительной
отрасли усугубляются растянутостью процесса производства во времени,
множественностью участников и комбинированным характером строительной
деятельности.
Для минимизации рисков необходимо постоянно
совершенствовать системы учета, анализа и бюджетирования в субъектах
хозяйствования строительной отрасли, а также осуществлять интеграцию и
конвергенцию указанных систем. Одним из важнейших элементов бухгалтерского и
управленческого учета в строительной деятельности являются затраты.
В соответствии с отраслевой спецификой в системе
управленческого учета затрат предприятия возникают определенные проблемы.
Остановимся на некоторых из них.
Проблема деления затрат на постоянную и
переменную компоненты может решаться путем анализа затрат применительно к
специфике деятельности организации или (и) использования
статистико-математических методов при делении затрат. Сложность при составлении
плановых и фактических калькуляций возникает с косвенными затратами,
включаемыми в себестоимость согласно определенной базе распределения. Нельзя со
100 %-ной точностью отнести их на конкретные носители затрат.
Эффективное планирование и бюджетирование
стоимости строительных работ по местам возникновения, объектам, статьям можно
назвать проблемой. Ясно, что планирование и контроль результатов деятельности
предприятий отрасли невозможны без формирования бюджета как основного
инструмента в системе управления.
Качественный процесс формирования бюджетов
должен представлять собой целостную, четко работающую систему непрерывного
планирования, включающую все основные этапы: от обоснования целей и задач
бюджета до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом для
обеспечения эффективности процесса обработки и анализа собираемых данных,
необходимых для бюджетирования, желательно использовать специальные программные
продукты.
В настоящий момент на предприятии ведется
тестирование программного продукта “1С: Бюджетирование 8.1” и
адаптация его под действующую систему управленческого учета. Окончательное внедрение
программы отложено до утверждения новой организационной структуры предприятия.
Для успешного формирования и реализации системы
бюджетирования в Группе компаний “МонтажСпецСтрой” необходимо:
совершенствовать организационную структуру
управления строительным предприятием для определения функций и ответственности
руководителей;
формировать адекватные структуры
бизнес-процессов;
совершенствовать методики планирования и
прогнозирования;
развивать учетную систему;
обеспечить интеграцию бюджетирования с организационной
и информационной структурами предприятия и схемами реализации бизнес-процессов.
Наиболее правильным представляется такой подход,
при котором на первом этапе разработки системы бюджетирования определяется
организационная структура строительного предприятия в соответствии с его целями
и состоянием внешней среды, на втором задаются правила движения информации
(документов, регистров), отражающей хозяйственную деятельность предприятия в
целом и его подразделений.
Проведенные в такой последовательности
мероприятия могут служить фундаментом для построения системы учета и
бюджетирования.
Практический опыт показывает, что согласование
бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает
эффективность всей системы управления. В рамках этого процесса необходимо
стандартизировать основные показатели учета и бюджета для совместного
использования их всеми бизнес-единицами предприятия. Кроме того, нужно
структурировать все процессы, распределить функции и определить лиц,
ответственных за конкретные процессы. Названные меры в итоге позволят
существенно упростить процесс бюджетирования.
Сквозная система бюджетов формируется на основе
данных аналитического учета и учетных процедур у подрядчика, застройщика,
заказчика, инвестора. Разрабатывается иерархическая система счетов,
предполагающая возможность детализации информации для составления бюджетов,
начиная с предприятия подрядчика и заканчивая предприятием заказчика,
застройщика, инвестора.
Чтобы повысить аналитичность, оперативность
учетной информации и усилить контроль за качеством формирования
производственных затрат, а также за качеством калькуляций, необходимо
пересмотреть методические основы организации аналитического учета и
формирования статей затрат калькуляционных единиц. Информация о произведенных
расходах должна формироваться на калькуляционных счетах, являющихся информацией
для калькуляционных единиц. Признаком отнесения счетов к определенной группе
является использование их для создания будущего имущества.
Возможная многоуровневая система счетов учета
затрат на предприятии строительной отрасли представлена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Система счетов учета затрат на
строительном предприятии.
Соответствующий такой системе счетов бюджет
доходов и затрат приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1. Бюджет доходов и затрат
строительного предприятия
Конечным этапом операционного бюджетирования
финансово-хозяйственной деятельности предприятия строительства является
формирование прогнозного отчета о прибылях и убытках и прогнозного баланса.
В целях повышения эффективности бюджетирования
целесообразно сгруппировать доходы и затраты как по функциональному, так и по
ресурсному принципу, поскольку в этом случае экономическая информация
собирается как в разрезе реализуемых бизнес-процессов (видов строительных
работ) по центрам доходов и затрат, так и по видам ресурсов. Такая группировка
доходов и затрат позволяет определить, за счет каких статей в основном
формируется общая величина затрат, за счет чего происходят отклонения и какие
центры за них ответственны (таблица 3.1).
Система бюджетных таблиц соответствует форме № 1
“Бухгалтерский баланс”, которая в бюджетном процессе формируется как
прогнозный баланс. По этому же принципу формируется и прогнозная форма № 2
“Отчет о прибылях и убытках” (рис. 3.2, 3.3).
Рис. 3.2. Формирование прогнозного баланса в
бюджетном процессе.
Рис. 3.3. Формирование прогнозного отчета о
прибылях и убытках.
Формирование предлагаемых бюджетов идентично
движению средств по одноименным счетам бухгалтерского учета: сальдо на начало и
конец рассматриваемого периода, приход – расход (дебетовый или кредитовый
оборот по счету в зависимости от характеристики бухгалтерского счета – активный
или пассивный). Для облегчения аналитической работы при составлении бюджетов в
части сравнения плановых данных с фактическими бухгалтерскими отчетами
рекомендуется создать индивидуальный (аналитический) план счетов, а также
разработать типовые бухгалтерские проводки.
Такая система бюджетов полностью ориентирована
на предлагаемую систему аналитического учета и может быть представлена
следующими группами бюджетов.
Первая группа – бюджеты, охватывающие финансово-хозяйственную
деятельность предприятия по видам реализуемых бизнес-процессов или по видам
потребленных ресурсов для всех структурных подразделений.
Во вторую группу входят предлагаемые нами
бюджеты имущества и бюджеты источников формирования имущества предприятия.
Следует отметить, что данные бюджеты полностью увязаны с показателями
бухгалтерской отчетности. В таком случае прогнозный баланс будет представлять
информацию статического бухгалтерского учета, то есть отражать состояние
активов и обязательств, а также результаты хозяйственных процессов. Информация
прогнозного отчета о прибылях и убытках будет показывать динамическую модель
учета, то есть отражать формирование доходов, расходов, финансовых результатов
как инвестиционно-строительной деятельности, так и всей финансово-хозяйственной
деятельности Группы компаний “МонтажСпецСтрой”.
Связь учета и бюджетирования в системе
управления инвестиционно-строительной деятельностью позволит предприятию
принимать обоснованные управленческие решения и прогнозировать свое финансовое
состояние в условиях неопределенности рыночной среды и действия инвестиционных
рисков.
Заключение
Бюджет – оперативный финансовый план,
разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и
поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности,
отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам.
Бюджетирование – это процесс планирования
будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой
бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно
эффективную систему управления. Очень важным является и то, что создание
системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных
технологий, что приводит к повышению эффективности управления.
В результате выполнения данной работы можно
сделать ряд выводов.
Во-первых, бюджетирование – финансовое
планирование, необходимое для эффективного управления предприятием.
Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих
спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в
краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих
(краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.
Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые
особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих
конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто
выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к
специфике своей организации.
В-третьих, система бюджетирования может быть
рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая
совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование
общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.
Рассмотренное в работе предприятие – Группа
компаний “МонтажСпецСтрой” – в настоящий момент находится в стадии
глубокого реформирования. Новые задачи, стоящие перед предприятием, отражены в
его Стратегическом плане развития на период до 2021 года. Среди главных задач –
повышение эффективности использования имеющихся ресурсов и повышение качества
планирования.
Несмотря на поступательное развитие и имеющиеся
конкурентные преимущества, предприятие до сих пор не может держать под
контролем свои издержки, правильно формировать себестоимость конечной
продукции. Практика последних лет показывает, что фактические расходы всегда
превышают плановые.
Фактически в организации имеется несколько
невзаимосвязанных систем учета: бухгалтерский, управленческий. Формирование
издержек на основе смет не отражает реальной себестоимости продукции.
В условиях нестабильности и дальнейшей
неопределенности экономической ситуации ГК “МонтажСпецСтрой”, на наш
взгляд, критически необходимо правильно организованное бюджетирование.
Безусловно, внедрение системы бюджетирования,
которая действует на текущий момент, было необходимо на стадии формирования
группы компаний. Однако, действующая система бюджетирования позволяет
эффективно планировать не все показатели деятельности предприятия. В то же
время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не
всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует
преобразования.
Согласование бюджетирования с другими
инструментами управления в несколько раз повысит эффективность всей системы управления.
В рамках этого процесса необходимо стандартизировать основные показатели учета
и бюджета для совместного использования их всеми бизнес-единицами предприятия.
Кроме того, нужно структурировать все процессы, распределить функции и
определить лиц, ответственных за конкретные процессы. Названные меры в итоге
позволят существенно упростить процесс бюджетирования.
В целях повышения эффективности бюджетирования
целесообразно сгруппировать доходы и затраты как по функциональному, так и по
ресурсному принципу, поскольку в этом случае экономическая информация
собирается как в разрезе реализуемых бизнес-процессов (видов строительных
работ) по центрам доходов и затрат, так и по видам ресурсов. Такая группировка
доходов и затрат позволяет определить, за счет каких статей в основном
формируется общая величина затрат, за счет чего происходят отклонения и какие
центры за них ответственны. За счет внедрения таких методологических подходов
повысится аналитичность и оперативность бюджетирования.
Взаимоувязка учета и бюджетирования в системе
управления инвестиционно-строительной деятельностью позволит предприятию
принимать обоснованные управленческие решения и прогнозировать свое финансовое
состояние в условиях неопределенности рыночной среды и действия инвестиционных
рисков.
Актуально внедрение на предприятии новых
комплексных решений по автоматизации бюджетирования.
Список использованной
литературы
1. Балабанов
И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов – М.: Финансы и
статистика, 2008. – 584с.
2. Балабанов
И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта / И.Т. Балабанов –
М.: Финансы и статистика, 2008. – 110с.
3. Бланк
И. Основы финансового менеджмента / И. Бланк – М.: Ника-Центр, 2006 – 632с.
4. Бочаров
В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль / В.В. Бочаров – СПб.:
Изд-во СПбГУЭФ, 2005 – 339с.
5. Бочаров
В.В. Коммерческое бюджетирование / В.В. Бочаров – СПб.: Питер, 2006. – 368с.
6. Бригхем
Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс в 2-х томах / Ю. Бригхем, Л.
Гапенски – СПб.: Экономическая школа, 1997. – 1 т.:497с., 2 т.: 669с.
7. Бухалков
М.И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухалков – М.: ИНФРА-М, 2006. – 400 с.
8. Васильев
А.А. Бюджетирование промышленных предприятий [электронный ресурс] / А.А.
Васильев // http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.
9. Воробьев
П., Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и
внедрения) / П. Воробьев, Ф. Земеров // Проблемы теории и практики управления.
2008. № 6. С.112-117.
10. Герчикова
И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. –
501с.
11. Годин
А.М. Бюджет и бюджетная система / А.М. Годин – М.: Издательский дом Дашков и К,
2006. – 276с.
12. Грузинов
В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов – М.:
Финансы и статистика, 2006. – 208с.
13. Грянова
А.В. Учет и бюджетирование на предприятиях строительной отрасли / А.В. Грянова
// Сибирская финансовая школа. 2008. № 1. С. 18-25.
14. Дроченко
О.Б. Принципы эффективного бюджетирования / О.Б. Дроченко // Финансовый
директор. 2009. № 5. С. 56-65.
16. Иркутская
область в цифрах. Строительство [электронный ресурс] //
http://www.rkutskstat.gks.ru/digital/ region5/default.aspx
17. Ковалёв
В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалёв – М.: Финансы и
статистика, 2007. – 560с.
18. Лихачева
О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие / О.Н.
Лихачева – М.: Изд-во Проспект, 2007. – 264с.
19. Стоянова
Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный
курс / Е.С. Стоянова, М.Г. Штерн – М.: Перспектива, 2007. – 239с.
20. Шим
Дж.К., Сигел Дж. Г. Методы управления стоимостью и анализ затрат / Дж.К. Шим,
Дж. Г. Сигел – М.: Финансы, 1996. – 344с
Заключение
В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения заданных финансовых показателей в результате:
– образования, распределения и использования хозяйственных средств организации на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации;
– формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов.
В общем виде бюджетирование в коммерческой организации имеет следующие основные цели:
– прогнозирование финансовых результатов хозяйственной деятельности, финансовой состоятельности отдельных видов деятельности и продуктов, установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов затрат ресурсов;
– определение наиболее предпочтительных для дальнейшего развития организации бизнес-проектов, экономическое обоснование бизнес-проектов, а также решений об уровнях их финансирования из внутренних и внешних источников;
– анализ эффективности работы различных структурных подразделений, контроль за правильностью решений, принимаемых руководителями структурных единиц.
Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде.
Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования: подготовку операционных бюджетов и подготовку финансовых бюджетов.Важный аспект концепции бюджетирования – определение этапов работы в процессе создания бюджета хозяйствующего субъекта.
В целом, формирование общего (генерального) бюджета, представляющего собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия, предполагает определенную последовательность действий от разработки долгосрочной стратегии (бизнес-плана) до оптимизации оперативных планов (бюджета предприятия) с точки зрения его текущего и перспективного финансового состояния.
В процессе формирования общего (генерального) бюджета необходимо участие всех подразделений предприятия в целях выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на ближайшую перспективу, т. к. в рамках управления бюджет – основа для делегирования задач и установления ответственности за их выполнение.
Можно выделить несколько типичных ошибок российских предприятий.
Во-первых, зачастую у них отсутствует долгосрочный план. А это значит, что компании не в состоянии корректно определить целевые показатели для годового бюджета. Такие организации живут одним днем.
Во-вторых, нередки случаи, когда даже при наличии долгосрочного плана фирма разрабатывает годовой бюджет, но не работает по нему. Также ежемесячно компания составляет оперативный план без привязки к годовому.
В-третьих, бывает, что планы по одному департаменту формируются разрозненно. Например, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств составляют в разных подразделениях.
В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается.
Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов.
Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.
Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития.
Очевидно, что полноценное функционирование системы бюджетного планирования тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия с использованием современных информационных технологий.
