Читать онлайн книгу Хронометраж: система персонального управленческого учета – Глеб Архангельский бесплатно. 1-я страница текста книги.

Что можно узнать с помощью хронометража

• Сколько времени в среднем уходит на выполнение различных задач.
• Сколько времени уходит на конкретные цели и проекты.
• Сколько времени занимают различные этапы работы.
• Как часто выполняется та или иная задача.
• Как распределяется время между квадратами матрицы Эйзенхауэра.
• Анализ хронофагов: виды, регулярность, потери времени.
• Производительность труда: объем работы, скорость, качество.
• Изменение рабочей нагрузки в течение суток или недели.
• Изменение самочувствия в течение суток или недели.
• Учет вредных и полезных привычек.
• Виды отвлечений и их регулярность.
• Соотношение между важными и рутинными делами.
• Продолжительность и качество досуга.
• Дела, которые можно делегировать или отдать на аутсорсинг.
• Дела, которые можно было бы не делать.
• Периоды прокрастинации и апатии.
• Периоды вынужденного ожидания (очереди, пробки).
• Периоды физической активности (ходьба, занятия спортом, физический труд).
• Соотношение между различными сферами жизни.
• Соотношение между работой и отдыхом.
• Соотношение между приятными и неприятными делами.

Что делать с результатами

Самая большая ошибка, которую можно допустить после сессии хронометража — это не воспользоваться его результатами. Часто бывает так: человек в течение недели добросовестно фиксирует все свои занятия, анализирует результаты, ужасается, а потом оставляет все как есть.

Мы проделали большую работу и получили ценную информацию. Она не должна пропасть впустую.

После каждой сессии хронометража мы обычно выявляем в своем тайм-менеджментекакие-то слабые места, проблемы, недочеты. Теперь нам нужно просто составить список мер по их устранению. Например:

• Если мы обнаружили сильный дисбаланс между важными для нас сферами жизни (например, семьей и работой), подумаем, как его исправить.
• Если мы заметили, что в нашем списке дел преобладают рутинные задачи, подумаем, как сократить время на их выполнение.
• Если мы выявили новых хронофагов, подумаем, как с ними справиться и т. д.

Вот, например, как это может выглядеть:

В первую очередь стараемся «победить боссов»: самое частое отвлечение, самый «прожорливый» хронофаг, самую трудоемкую рутинную задачу и т. д. Именно «боссы» обычно и наносят наибольший ущерб нашей продуктивности.

Спустя какое-то время можно провести повторную сессию и проверить, насколько принятые меры оказались эффективными.

Заметим, что во время хронометража многие показатели начинают улучшаться сами по себе. И это легко объяснить: мы начинаем более внимательно относиться к своему времени и замечать то, чего не замечали раньше.

Поделиться:

Вариант 1. электронные таблицы

Если вы решили работать с электронной таблицей, вам нужно будет просто ежедневно переносить в нее свои листы хронометража. Сразу считать ничего не надо: это можно сделать и в конце сессии.

При желании в таблицу добавляют дополнительные поля, которых не было в листах хронометража. Например: «вид деятельности», «тип задач», «сфера жизни», «цель», «квадрат матрицы Эйзенхауэра» и т. д. Подумайте, что именно вы хотите узнать.

Анализ в электронных таблицах можно выполнять разными способами: здесь все зависит от вашего уровня владения этим инструментом. На наш взгляд, проще всего это делать с помощью фильтров и функции ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ.ИТОГИ (в английской версии — SUBTOTAL). Синтаксис у нее следующий:

ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ.ИТОГИ(код_функции; диапазон)

Для расчетов нам понадобятся такие коды:

9 — сумма всех значений.1 — среднее значение.2 — количество значений.

Допустим, мы выполняем анализ хронометража в Google Таблицах и хотим узнать, сколько времени у нас ушло на мытье посуды. Для начала мы отфильтруем свой список занятий, чтобы в нем осталась только «Посуда»:

Теперь выбираем подходящую ячейку, вписываем в нее функцию ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ.ИТОГИ с кодом 9, а в качестве диапазона указываем столбец с продолжительностью занятий.

Чтобы узнать, сколько в среднем времени у нас уходит на мытье посуды, делаем все то же самое, но меняем в формуле цифру 9 на цифру 1:

Чтобы узнать, сколько раз за сессию мы помыли посуду, используем код 2:

Теперь, если мы настроим фильтр для другого занятия, то результаты наших расчетов поменяются автоматически:

Фильтр можно применить к любым столбцам, которые есть в вашей таблице: дата, виды деятельности, сферы жизни и т. д. Этот метод позволяет анализировать фактически любые показатели тайм-менеджмента.

Итоги анализа лучше собирать в отдельную табличку.

Заделываем пробоины или меняем всю систему

Жизнь ускоряется, интенсивность информационных потоков возрастает, сохранять контроль над массой дел и работать в свое удовольствие, без стресса, становится все труднее. При этом большинство книг по тайм-менеджменту дают массу полезных советов, но не дают системного подхода и качественного скачка эффективности.

Эти «заплатки» помогают продлить агонию и получить видимость благополучия. Вместо того, чтобы пересесть на автомобиль, менеджер латает сбрую, подмазывает колеса телеги, оптимизирует расходы овса, и т. д. Особенно в создании иллюзии контроля помогает компьютер: рабочее место возницы автоматизируется, команды передаются лошади с помощью мобильного телефона, содержимое которого синхронизируется со списком задач в Outlook’е, последний – с органайзером, органайзер – с Palm’ом, и т. д., и т. п.

Очевидно, необходимы технологии, позволяющие достигнуть качественного роста личной эффективности, «пересесть с телеги на автомобиль». Основная задача настоящей статьи – описать методику такого перехода. Так как статья об эффективности сама должны быть эффективной, мы не будем рассказывать о «заглядывающих посетителях», «самом страшном воре времени – телефоне», и т. п.

В статье будет дана технология создания системы персонального управленческого учета, которая позволит выявлять характерные именно для вашей деятельности поглотители времени, и ликвидировать их без помощи книжек по тайм-менджменту. Основные вопросы, которые будут рассмотрены в статье:

· Перенесение методов управления фирмой на задачи управления личным временем;

· Проект комплексного личного реинжиниринга: основные этапы и результаты;

· Особенности отечественной традиции организации личного времени, не имеющие аналогов в западном тайм-менеджменте;

· Применение хронометража для повышения личной эффективности и изыскания резервов времени;

· Система персонального управленческого учета: основные компоненты и способы применения.

Многие работы дают выигрыш в деньгах. Но только одна работа дает выигрыш во времени – работа над личной эффективностью.

Инструменты

Для проведения хронометража понадобятся две вещи:

1. Любые доступные часы.
2. Листы хронометража. Это могут быть заранее распечатанные бланки, специально размеченная тетрадь или даже обычный блокнот.

Если вам удобно, можете делать записи сразу в электронных таблицах, например, в Excel. Однако имейте в виду: листы хронометража должны всегда находиться под рукой. Если вы пользуетесь компьютерной программой, но не проводите весь день рядом с компьютером, этот вариант вам вряд ли подойдет. Впрочем, сегодня появилась возможность работать с электронными таблицами на смартфонах и планшетах.

Что же касается разметки листа, то она будет зависеть от ваших личных предпочтений и тех задач, которые вы хотите решить с помощью хронометража. Вот несколько популярных вариантов:

При необходимости вы можете добавить любые другие поля. Например: «Дата», «Сфера жизни», «Самочувствие», «Сложность» и т. д. Если затрудняетесь с выбором, попробуйте вариант № 1 — он наиболее простой и универсальный.

Как делать записи

Записи делают при каждой смене деятельности и при каждом переключении внимания. Приступая к новому занятию, нужно сразу записать его название и время начала, а если нужно, то и время окончания предыдущего занятия. Прочие поля («Продолжительность», «Вид деятельности») можно заполнять задним числом.

Обычно время в записях округляют до 5–10 минут, чтобы потом было легче делать расчеты. Но при использовании современных технологий (электронных таблиц или специальных программ) можно все фиксировать с точностью до минуты.

Не расстраивайтесь, если забыли что-нибудь записать: это нормально, особенно в самом начале. Не нужно ругать себя и уж тем более обрывать сессию. Просто продолжайте с того момента, когда вспомнили. Постепенно записывать все свои занятия станет для вас привычкой.

Что же касается самих не записанных занятий, то можно попробовать хотя бы примерно восстановить их по памяти — это тоже будет полезная информация. Если же совсем не получается ничего вспомнить, поставьте в листе хронометража вопросительные знаки.

Иногда бывает так, что мы на несколько часов оказываемся вдалеке от своих записей. В этом случае нужно зафиксировать свои занятия любыми доступными способами (на клочках бумаги, на диктофон в смартфоне), а потом перенести эти заметки в лист хронометража.

Отвлечение и неожиданные задачи продолжительностью менее 5 минут можно не записывать: просто отмечайте их крестиками где-нибудь на полях:

В конце дня или сессии достаточно будет подсчитать количество крестиков и умножить их на 2–3 минуты.

Масштабы потерь времени при отсутствии контроля

Вы, уважаемый читатель, являетесь владельцем небольшого капитала – капитала личного времени. К сожалению или к счастью, тут нет миллионеров. Если оптимистично предположить, что вам осталось еще 50 лет активной жизни, то вы владеете капиталом в 440 тыс. часов.

Безжалостная статистика гласит: если вы работаете в офисе, вас отрывают от дела в среднем раз в 8 минут. Благодаря этому только в дыру мелких отвлечений утекает до двух часов в день – 12 % вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно.

Мало того, что вас грабят, грабят среди бела дня, грабят нагло и беззастенчиво. Насколько эффективно вы распоряжаетесь тем немногим, что остается? Когда вы принимаете управленческие решения типа «выделить столько-то времени на такой-то проект», на какую информацию вы опираетесь?

Конечно, можно управлять и без достоверной информации. Вы едете на автомобиле, стекла заляпаны краской, зеркала заднего вида отсутствуют как класс. На основании голой интуиции вы крутите руль, но колеса поворачиваются не сразу, и не всегда в ту же самую сторону.

Если вы хотите контролировать ситуацию, этот дар не свалится с небес. Создание системы обзора и контроля требует инвестиций – по крайней мере, 20-30 минут на прочтение этой статьи. Но эти инвестиции окупятся многократно – и временем, и деньгами.

Обработка результатов хронометража

На этом этапе мы можем узнать много интересного и полезного. Например: сколько времени у нас уходит на важные и второстепенные задачи, сколько времени мы тратим на семью и работу, что отвлекает нас чаще всего и т. д. Подробный список того, что можно узнать с помощью хронометража, вы найдете в конце статьи.

Для обработки результатов мы рекомендуем использовать электронные таблицы: Excel, LibreOffice Calc или Google Таблицы. Эти программы очень упростят вам работу и помогут быстро сделать все необходимые расчеты.

Во время длинных сессий хронометража лучше выполнять предварительную обработку результатов каждый день (перед сном или утром следующего дня), иначе потом эта процедура займет слишком много времени.

При обработке результатов возможны два варианта:

Персональный управленческий учет: как создать обзор и контроль

Построение аналитики: способы оценки личной эффективности   Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа. Показатели, отражающие качество организации труда. Показатели, отражающие структуру распределения расходов времени между работами. Показатели, использующие качественные оценки работ.

Применение аналитики: как обеспечить полный контроль, не тратя много сил   Переменная сложность системы во времени. Вынесение части операций на более высокие уровни планирования.

Фокусирование аналитики: от ковровых бомбардировок к точечным ударам   Определение информации по Уотермену. Применение аналитики: самомотивация, изменение структуры расходов времени в нужную сторону, принятие решений о будущих расходах времени. Итого: ваши практические действия.

Post Scriptum: заинтересовались, но не уверены?   Если вы еще не уверены, стоит ли начинать хронометраж, или хотели бы недельку-другую «собраться с духом» — есть очень простой рецепт, как это сделать. Его предложил один из участников тайм-менеджерского сообщества в ответ на вопрос начинающих «Как перестать лениться?»

Построение аналитики: способы оценки личной эффективности

Возможны два подхода к нижеследующей информации. Первый подход – познакомиться с различными коэффициентами, выбрать для себя подходящие, что-то подправить, начать применять, и т. д. Второй – не читать этот раздел статьи сейчас, а сначала провести «предпроектное обследование», в ходе которого у вас обязательно начнет складываться своя система классификации расходов времени.

Затем вернуться к этому разделу и обнаружить, что кое-что из описанного здесь вы изобрели самостоятельно, кое-что в статье оказалось для вас новым, а кое-чего из изобретенного вами в этой статье нет. Именно последний род изобретений составляет главное достоинство второго подхода.

Коэффициенты мы будем описывать по нарастанию сложности. Некоторые из них можно использовать уже на начальном этапе хронометража, если это не создает для вас излишнего напряжения. Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при записи этого дела в течение дня, но как правило бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специальное время для просмотра дневных записей.

Предпроектное обследование: где взять «шестое чувство эффективности»

Чего не знают западные тайм-менеджеры …В дальнейшем будет показана роль «чувства времени» как в личной работе, так и в повышении эффективности фирмы…

Пример успеха: менеджер и хронометраж …Я был уверен — что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом «у меня не хватает на это времени» — ко мне лучше не подходить…

Начало хронометража: цели и результаты   Порядок фиксации расходов времени. Формы учета личного времени. Типичные затруднения на начальном этапе хронометража.

Пример успеха: менеджер и хронометраж

Чтобынаглядно продемонстрировать важность хронометража, приведем пример его действияв ситуации, когда время менеджера расходовалось, на первый взгляд, вполнеэффективно. Этот же пример является ответом на типичное возражение «Хронометражгодится для ученых типа Любищева, но не для современного делового человека».

Преуспевающийменеджер, прекрасно знакомый с классическим западным тайм-менеджментом. «Дознакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людейвообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности иэффективности – два высших образования, успешная карьера, профессиональныйрост, спорт, иностранные языки.

Я был уверен – что знаю, как организоватьличное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что саргументом «у меня не хватает на это времени» – ко мне лучше не подходить.Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решилвсе-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личныхзатрат времени».

Немедленныерезультаты. «Первое – были обнаружены значительные резервы личного времени.Если бы до начала хронометража мне сказали – что у меня есть такой запасвремени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял этокак неудачную шутку, но на самом деле – это оказалось реальностью.

Причинаналичия таких огромных резервов времени становится очевидной, если взглянуть нарисунок. В рамках методов западной школы тайм-менеджмента, ориентированной впервую очередь на планирование и контроль, выявить эти резервызначительно сложнее, чем в рамках методов отечественной, акцентирующей вниманиена хронометраже и оценке эффективности.

Здесь мы не будем подробноговорить о том, как бороться с этим самым страшным из офисных поглотителейвремени. Отметим лишь, что отчасти это доступно человеку даже при сохранениипрежнего окружения (из того же отзыва: «окружающие сами пересталиотвлекать по пустякам»), но в полной мере проблема решается с помощьюдоговоренностей в команде, корпоративных традиций и стандартов (например, правоменеджера на 2 часа в день отгораживаться «красным сигналом светофора», которыйможно нарушать только ради дел такой-то степени важности).

Мышление,направленное на эффективность. «Второе (и наиболее важное), я начал остроощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось такназываемое «чувство времени», быстро переросшее в «чувство эффективности»,немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг.

Созданныйтаким образом своеобразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффективностьпроцессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя.Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее и зачастую сразуподсказывает способы повышения эффективности. Приведем еще одну цитату:

«Врезультате – время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, кпримеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новойверсии системы за 6 рабочих дней, вместо 2-х недель ранее. Хотелось быподчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартныхпроцессов силами самого подразделения».

Любойменеджер, жалующийся на нехватку времени, имеет его на самом деле значительнобольше, чем думает. Мы умираем от жажды рядом с колодцем.

Фокусирование аналитики: от ковровых бомбардировок к точечным ударам

До сих пор мы говорили о «сплошной» аналитике, сложность которой изменялась только с течением времени. На рисунке эта ситуация изображена левой группой фигур: две кратких по времени и сложных по аналитике «дисциплинарных недели», время между которыми заполнено более простой аналитикой. При этом аналитика «накрывает» все дела, независимо от их характера.

Упрощение системы возможно также «в пространстве». Фактически мы уже имели с ним дело, когда из «времени брутто» выделили «время нетто» и работали уже только с ним. То есть мы отсеяли некий «мусор», исключили его из анализируемого времени. В более общем виде правило будет следующим: изменять глубину аналитики в зависимости от характера анализируемых дел, проектов, «статей расходов» времени.

Правая группа фигур изображает такую «диверсификацию»: абсолютно все расходы времени покрыты только очень тонким слоем аналитики, скорее всего это даже не аналитика, а просто фиксация происходящего.

При этом дела какого-то определенного вида (лежащий вдоль оси времени кирпич) на протяжении всего времени анализируются более подробно – например, это анализ всех дел, относящихся к чисто менеджерской части работы (делегирование, контроль, мотивация, ит.п.)

Наконец, на протяжении небольшого времени (стоящий кирпич) все дела анализировались достаточно подробно. Например, менеджер вел ответственный проект и решил тщательно изучить организацию своей работы над проектом, чтобы учесть эту информацию в будущем (напомним, что такой анализ совсем не обязательно проводить в течение самого проекта, достаточно просто фиксировать происходящее, а собственно анализ отложить до более спокойного времени).

Отметим, что по-проектная аналитика, когда изучается набор данных о расходах времени на какой-либо проект, задачу, часто бывает более удобной и информативной, чем аналитика по календарным периодам, т. е. исследование расходов времени за неделю, месяц, и т. п.

Определение информации по Уотермену. Чтобы понять, как строить оптимальную аналитику, нужно разобраться с тем, что такое аналитика, а для этого нужно понять, что такое информация. Наиболее удобное, на наш взгляд, определение дает Р.Уотермен в книге «Фактор обновления: как выживают лучшие компании». Звучит оно так: «информация — это различие, из которого следует различие».

Поясним эту на первый взгляд странную формулу, и тогда станет понятно ее практическое значение. Являются ли информацией данные: «уровень осадков в Мозамбике на 300 % превысил обычный для этого времени года»? Первое различие зафиксировано: различие между уровнем осадков в этом году и обычным.

Будем обозначать первое различие «Д1», в честь греческой буквы «дельта», в математике обычно изображающей изменение величины. Для мозамбикского фермера из него следует различие (второе различие, Д2) – ему нужно сеять то-то и не сеять того-то, запасаться едой на случай голода, и т. д.

Для него приведенные данные несут информацию. Для японского же рабочего эти данные абсолютно никакой информации не несут, так как из Д1 для него не следует никакого Д2. Итак, информация — это такое различие в данных, которое ведет к различию, изменению в действиях. Кратко: Д1 =› Д2.

Вернемся к формированию личной аналитики. Любые данные хронометража – это первое различие. Соответствующее им второе различие – управленческие решения, которые принимаются с помощью анализа данных. Хороша та система учета, которая поставляет те и только те данные, которые несут информацию. То есть та, в которой каждому элементу данных соответствует свое управленческое решение, свое изменение в действиях.

На первом этапе хронометража мы шли в основном от данных к действиям, Д1 -› Д2. Мы смотрелись в зеркало, т. е. получали данные типа «2 часа в день тратится впустую на обработку мелких прерываний», и осознавали, какое множество желаемых действий мы не можем из-за этого совершить, и какие действия нужно предпринять, чтобы жить стало лучше и веселее. То есть мы собирали много различных данных, и из них сама «вырастала» информация.

После нескольких недель или месяцев плотного хронометража поляна истощилась, новые данные несут все меньше информации. Возникает задача «облегчения» системы. Это делается в обратном порядке, Д2 -› Д1. То есть: для каких-то управленческих решений и управляющих воздействий вам нужны данные – и вы добываете эти данные, только их и ничего больше.

1. Самомотивация. Как только вы начали что-то считать, вы начали этим управлять, а соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д2), повесьте на видном месте большой лист бумаги, и отмечайте продолжительность каждого следующего совещания (Д1).

2. Изменение структуры расходов времени в нужную сторону. Здесь можно брать любой показатель из раздела «Основные коэффициенты для оценки личной эффективности» и читать «справа налево», от Д2 к Д1. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д2), и вы отслеживаете и снижаете показатель «совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать» (Д1).

Или, например, Д2 = «быть внимательнее к коллективу», Д1= «сколько раз в день поблагодарил секретаршу за хорошую работу». И т. д., и т. п. – можно даже завести табличку с графами Д2 и Д1, чтобы все коэффициенты были перед глазами.

3. Принятие решений о будущих расходах времени. Например, вам нужно решить (Д2), позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело, а для этого нужно знать: успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени.

Для этого можно собрать даные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д1), исходя из них спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение. Об этом будет более подробно сказано в статье о приоритетах и принятии решений.

Стоит заметить, что все, сказанное об учете времени, приложимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым закономерностям, формула Уотермена применяется так же удобно. Но поскольку деньги являются значительно менее ценным ресурсом, чем время, подробно на их учете мы останавливаться не будем.

Так как же все это в итоге выглядит? Достаточно просто. Небольшой листок бумаги, в который записывается ход дня (можно с длительностями дел, можно с помощью надписей на почасовой сетке, как в органайзере). Это — самый тонкий слой аналитики, просто фиксация происходящего для «поддержания тонуса».

Если чувствуется необходимость что-то улучшить (Д2), придумывается отслеживаемый показатель (Д1), значение которого в конце дня отмечается на листочке. Например, «время на написание отчета – 2:30». Удовлетворенно отмечается улучшение по сравнению с предыдущим днем, при отсутствии улучшения – придумываются оргвыводы («купить шоколадку и награждать себя кусочком за каждые полчаса работы», «вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение», и т. п.).

В конце недели, перед планированием на следующую неделю, дневные листочки обозреваются, подводятся итоги недели, анализируется ее ход, делаются выводы на будущее и записи в дневник. Когда данные, находящиеся в листочках, могут превратиться в информацию (а это может случиться в любое время), листочки извлекаются, соответствующие расходы времени выписываются куда-нибудь в Excel и анализируются.

Итак, ваши практические действия:

1. Распечатать нарисованную в Word табличку, или просто взять чистую бумагу, и начать учет своего времени. Без напряжения и попыток сразу что-то менять.

2. Фиксировать каждые 30-40 минут расходы времени с точностью до 5 минут. Если необходимость это делать забывается – не удивляться и начинать учет с того момента, в который вспомнилась.

3. Сразу или через 1-2 недели начать создание собственной аналитики. Совершать с ее помощью «ковровые бомбардировки» всего личного времени в течение 4-6 недель. Разрабатывать залежи времени, изгонять воров, налаживать учет и контроль.

4. Когда «вестибулярный аппарат» начнет работать уверенно и четко, начать «чистку» аналитики и создание экономной системы персонального управленческого учета.

5. С помощью определения информации по Уотермену совершать «точечные удары» по участкам, требующим повышения эффективности

Часть i хронометраж: система персонального управленческого учета. организация времени. от личной эффективности к развитию фирмы