Формы и методы преодоления сопротивления работников изменениям

Отторжение

Следует сразу за объявлением об изменениях.

«Зачем что-то менять, итак все хорошо» — так говорят все и всегда, когда первый раз слышат об изменениях, когда не понятны мотивы, цели и последствия изменений.

1 Реакция персонала на сопротивление
организационным изменениям

При проведении организационных
изменений необходимо учитывать реакцию
персонала. Любая организация находится
в процессе непрерывных изменений, так
как в противном случае ее способность
к выживанию в динамичной обстановке ставится
под угрозу.

Изменения в организациях
в одних случаях происходят целенаправленно,
в других – носят скорее неформальный и
адаптивный характер.Высшее звено управления
инициирует решения по внедрению новшеств,
назначает отдельных лиц или группы работников,
ответственных за определенные аспекты
изменений.

Желательно,чтобы процессами
изменения руководили новые люди. Это
целесообразно не только в связи с возможным
недостатком квалификации или отсутствием
готовности к активной поддержке проекта
со стороны имеющихся руководящих кадров,
но и из-за опасения, что изменения в противном
случае не обретут нужного направления
и необходимой динамики.

Планирование
организационных изменений охватывает
аналитическую и прогностическую деятельность,
разработку возможных мер и выбор соответствующей
стратегии. При этом во внимание должны
приниматься различные уровни вмешательства
в старую структуру (индивидуум, группа,
подразделение, организация в целом), а
также многочисленные организационные
параметры, в частности следующие1

структура и процессы (в последнее
время все чаще в направлении “сглаживания”
иерархии и строгой ориентации на процесс
создания благ в “горизонтальных организациях”);

производственная
и информационная технология (например,
внедрение минимизированного по ресурсам
производства);

организационная
культура как модель основополагающих
ценностей и принципов, разделяемых членами
организации (коренное изменение их оказывается
чрезвычайно трудным);

кадровые
ресурсы, например путем отбора, развития
персонала, систем стимулирования и мотивационного
управления персоналом.

Принципиально
важно различать частичные и радикальные
изменения. Первые базируются на существующих
системах ценностей, структурах и процессах.
В ходе частичных преобразований доминирует
практическая пригодность проекта. Радикальные
изменения бывают остро необходимыми
в связи с бурным развитием окружающей
рыночной обстановки после продолжительной
фазы стабильности и длительного игнорирования
необходимых адаптационных шагов.

Стратегические
изменения многое обещают одним людям
в организации в плане перспектив карьерного
и профессионального роста и угрожают
другим, которые могут опасаться утратить
свое положение в организационной иерархии
или вовсе лишиться должности.

Поэтому
люди в организации реагируют на перспективы
стратегических изменений по-разному:
одни из них становятся активными сторонниками
и проводниками стратегии в жизнь, другие
– активно действующими противниками,
оппозицией, третьи – пассивными наблюдателями
за развитием событий.

Люди в организации (по крайней
мере, некоторая их часть) сопротивляются
изменениям. В таком сопротивлении нет
ничего удивительного: большинство людей
стремятся к стабильности и опасаются
изменений привычного образа жизни. Группы,
поставленные перед необходимостью изменений,
сталкиваются с перспективой изменения
неформальных связей, каналов общения,
поведенческих стереотипов и норм.

Следовательно,
они легко реагируют на призывы к сопротивлению
изменениям. Сопротивление изменениям
со стороны индивидов и групп нередко
может быть единственной, но мощной силой,
сдерживающей развитие организации. Угроза
со стороны этой силы зависит от разных
причин, но главными являются структура
и культура организации. 2

2 Причины сопротивления персонала
изменениям

Бесконфликтное внедрение изменений
в условиях сотрудничества всего коллектива
является скорее исключением, чем правилом.
Слишком по-разному оцениваются изменения
со стороны высшего руководства предприятия
(для него это новые шансы) и со стороны
его сотрудников (для них перемены чреваты
опасностью).

Сопротивление переменам
может иметь разную силу и интенсивность.
Оно проявляется как в форме пассивного,
более или менее скрытого неприятия перемен,
выражающегося в виде абсентеизма, так
и в форме активного, открытого выступления
против перестройки (например, в виде забастовки,
явного уклонения от внедрения новшеств).
Причина сопротивления может крыться
в личных и структурных барьерах. К личным
барьерам относятся, например:

Неприятие
нового – люди с подозрением относятся к тому,
что негативно повлияет на устоявшееся
положение, способы работы или условия
занятости. Они боятся изменять привычную
обстановку. Они могут не доверять руководителям
(и не верить их заявлениям о том, что изменения
проводятся для блага сотрудников и организации).
У них могут быть серьезные причины, основанные
на прошлом опыте.

Экономический
страх – страх потери денег, угроза гарантированной
занятости.

Неудобство
– изменения сделают жизнь более трудной.

Неопределенность
– изменения могут причинять беспокойство
в силу неопределенности их результатов.

Угроза межличностным
отношениям – то, что идет вразрез с привычными
социальными отношениями и стандартами
группы работников, будет встречать сопротивление.

Угроза статусу
или квалификации – изменения воспринимаются
как понижающие статус человека или квалификацию.

Страх несоответствия компетентности
– озабоченность нехваткой способности
справляться с новыми требованиями или
приобретением новых умений и навыков. 3

В качестве
барьеров на уровне организации выступают:

инертность
сложных организационных структур, трудность
переориентации мышления из-за сложившихся
социальных норм;

сопротивление
передаче привилегий определенным группам
и возможным изменениям в сложившемся
“балансе власти”;

прошлый
отрицательный опыт, связанный с проектами
изменений;

Этот
перечень показывает, что уже на стадии
концептуальных разработок в плановом
порядке может быть учтена реакция персонала
на изменения.

сопротивление персонал организационное
изменение

3 Условия минимального сопротивления
персонала организационным изменениям

Три условия, при которых изменения будут
сопровождаться минимальным сопротивлением:

1. Корпоративная культура, способствующая
изменениям.

2. Профессионализм руководства в проведении
изменений и высокая квалификация сотрудников.

3. Система стратегического планирования.

Наиболее важным из этих условий является
наличие на предприятии организационной
культуры, при которой у руководителей
и сотрудников сформировано в целом положительное
отношение к изменениям.

Если обобщить все вышесказанное, применение
конкретных методов преодоления сопротивления
зависит от многих факторов и их выбор
зависит от конкретной ситуации.

В своем
большинстве, рассматривается вопрос
сопротивления, как барьер или преграду,
который необходимо преодолеть и предлагают
различные способы и методы преодоления
сопротивления. Часто выделяются личные
и структурные барьеры или личностные
и организационные преграды.

Можно сказать,
рассматривается проблема сопротивления
с точки зрения инициатора изменений,
но неучитывают позицию сопротивляющегося
или объекта изменений. Если же посмотреть
на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося,
то сопротивление выступает в качестве
защитника.

Защищаясь,
организация представляет собой саморегулирующуюся
систему, которая мобилизует все свои
силы.

Система находится в относительном
равновесии до тех пор, пока не появилось
значимое воздействие от внешней среды.
Воздействие вызывает отрицательные обратные
связи, которые удерживают систему в равновесии
и препятствуют движению к намеченной
цели.

Таким образом, система только кажется
не подвижной и пассивной. Другими словами,
все виды сопротивления представляют
собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток.
И тогда возникает вопрос, как перенаправить
имеющуюся энергию сопротивление в нужное
русло, в русло организационного развития,
или какие условия внешней и внутренней
среды необходимы для возникновения положительных
обратных связей.

Понимание сопротивления
как мобилизации энергии дает возможность
рассматривать сопротивление как позитивное
явление. Тогда меняется характер взаимодействия
между инициатором изменений и сопротивляющимся,
и это уже не борьба и не преодоление препятствий,
а выяснение различий в видении проблемы. 4

Сопротивление

«Раньше было лучше», «Вот в нашей предыдущей системе» и так далее. Сотрудники боятся, что изменения выведут их из зоны комфорта и им придется прилагать какие-то усилия. Сотрудники всеми способами пытаются доказать, что раньше было лучше.

Не редко сопротивление на этом этапе принимает истерические формы. Это период непродуктивных споров.

Анализ

Именно на этой стадии проекты терпят неудачи!

По мере прекращения сопротивления сотрудники впадают в «состояние остановки» — это форма депрессии, при которой человек ничего не делает. На этой стадии происходит осознание неизбежности изменений. Сотрудники анализируют возможные последствия, разбираются в том, что от них требуется.

На этом этапе сотрудникам необходима информационная подпитка, четкое указание что нужно делать, а что нет, кто за что отвечает. Если этого нет, проект спускается на тормозах.

Заинтересованность

Принятие

Новые правила, инструменты и порядки становятся нормой, сотрудники понимают, что они открывают новые возможности и позволяют более эффективно решать задачи.

Глава 3. сопротивление организационным
изменениям и способы его преодоления
на примере “фаисом-лаборатории”

Заключение

Библиографический
список

Информирование

Часто, в процессе изменений роль информирования сильно недооценивается. Приходится видеть, как команда революционеров что-то долго разрабатывает, потом всем объявляют о том, что нужно жить по-новому. Это ошибочная тактика, чаще всего, она приводит к разного рода потерям.

Организационная система – это сообщество людей. Не нужно питать иллюзий. О работе «группы революционеров» станет известно практически сразу. И при отсутствии официальной информации об их работе, она будет замещена домыслами и слухами, которые будут отнюдь не позитивными.

Поэтому важно начинать информирование об изменениях сразу, еще в начале подготовки к ним. Нужно дать разумное объяснение их необходимости, целей, которые преследуют изменения, примерно обозначить сроки.

Не обязательно говорить о всех деталях, но нужно донести мысль о том, что изменения будут носить позитивный характер и принесут пользу – это поможет в последующем справиться с сопротивлением изменениям.

Как этим управлять?

В преодолении сопротивления изменениям решающее значение имеют три фактора: Люди, Мотивация и Информирование.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления.

Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

• принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
• демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

• наличие достаточного авторитета — формального или неформального;
• обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

• соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

• общее понимание необходимости изменений;
• участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

• общее ощущение причастности к изменениям;
• достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

• согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

• привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

• открытие каналов связи;
• обмен объективной информацией;
• знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся.

Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны.

Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».

В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне.

Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения.

Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии.

Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

• информирование и общение;
• участие и вовлеченность;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипуляции и кооптации;
• явное и неявное принуждение.

Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1.

Таблица 1. Методы преодоления сопротивления изменениям

Информирование и общение. Мы уже отмечали выше, что один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику.

Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы.

Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство.

Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.

Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке.

Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.

Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие).

Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации.

Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу.

Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Элитариум

Мотивация

Одна из главных задач команды внедрения – найти выгоды от изменений буквально для каждого сотрудника, которого эти изменения затронут. Нужно четко осознавать, что изменения – это стресс для сотрудников и прочти его может помочь только правильная мотивация. Характер этой мотивации зависит от того, к какой из групп отношения к изменениям относится сотрудник.

Нельзя приказать жить по-новому

На практике сопротивление изменениям выражается не в намеренных действиях, направленных против изменений, а в первую очередь, в снижении производительности. Сотрудники не начинают делать что-то «на зло», чаще они просто перестают что-либо делать, либо делают не то, что нужно (действуют по инерции, по старинке).

Отсюда следует важный вывод – людей нельзя заставить не сопротивляться. Нельзя приказать «жить по-новому» — это первая ошибка, которую делают многие внедренцы. Использование одних только приказных методов только расшатывает сотрудников, делает их будущее еще более туманным. Это только усиливает сопротивление.

Итак, сопротивление изменениям – это снижение производительности или вовлеченности сотрудников в работу, обусловленное негативными ожиданиями. Степень сопротивления или поддержки в процессе изменений описывается кривой изменения.

До объявления об изменениях производительность и вовлеченность сотрудника в работу находится на некотором неизменном среднем уровне. Нет причин для ее изменения.

В управлении изменениями выделяют 5 этапов процесса преобразований:

Организационное сопротивление изменениям

Источники организационного сопротивлевния изображены на рисунке 2.

Рисунок 2. Источники организационного сопротивления

Разберем рисунок 2.

Итак, организационная структура как источник сопротивления следует рассматривать с точки зрения стабильности. У всех свои роли, процесс выполнения которых налажен и все процессе эффективны. Задача организации как можно дольше сохранить такую стабильность.

Организация может иметь высокоспециализированные участки работ, жесткую иерархию и четко расписанную ответственность, ограниченные потоки информации сверху вниз. Поэтому чем гибче организационная структура, тем легче она будет переносить изменения.

Следующий источник сопротивления – организационная культура. Чем доверительнее атмосфера и выше степень зрелости, как и культуры, так работников, тем проще будут происходить изменения. Важно, чтобы рабочие могли легко перестроиться и изменить свои привычки.

Ограниченность ресурсов. Организация может пойти на изменения, только если у нее для этого достаточно ресурсов. Любое изменение влечет за собой большие траты не только денег, но и времени.

Межорганизационные договоренности. Договоренности и соглашения между организациями обычно возлагают на людей определенные обязательства, регулирующие или ограничивающие их поведение. Переговоры с профсоюзами и заключение коллективного договора —наиболее яркий пример в этой области.

Отрицание, злость, торг…

Есть заблуждение, что сопротивление изменениям – это осознанные действия сотрудников, направленные на то, чтобы все было «как раньше». На самом деле, сопротивление изменениям обусловлено психологией поведения человека и часто им даже не осознается.

Известный психолог Вирджиния Сатир, анализировавшая то, как люди воспринимают изменения в своей жизни, называла их источник «чужеродным элементом». Не важно, что это. Это может быть приступ серьезной болезни или новый руководитель с далеко идущими планами.

Общее у них то, что эти чужеродные элементы лишают человека покоя. Люди начинают испытывать смятение и сильное раздражение из-за того, что перестают чувствовать почву под ногами и стабильность ближайшего будущего. По мнению Сатир, эта болезненная фаза неизбежна и после нее происходит приспособление и последующее принятие новой реальности.

Преодоление сопротивления изменениям

Несмотря на то, что полностью устранить сопротивление изменениям нельзя, существует некоторые методы, которые помогают сгладить их остроту.

Психолог Курт Левин рассматривал сопротивления как баланс сил, действующих в разных направлениях. Такой подход получил название анализ силовых полей (рис.3). Левин предлагал в любой ситуации стараться обеспечить баланс и равновесие этих сил.

Что изменить положение сил, а именно начать проводить изменения, необходимо сделать следующие шаги:

• увеличить силы, действующие за изменения;
• сократить силы, действующие против изменений;
• перевести силы, действующие против изменений, в позицию сил, действующих за изменения.

Рисунок 3. Подход Курта Левина – Анализ силовых полей

На снятие препятствий могут повлиять следующие факторы:

Эти и другие подходы к внедрению изменений и их характеристики представлены в таблице 1.

Рисунок 4. Методы преодоления сопротивления изменениям

Формы и методы преодоления сопротивления работников изменениям