Библиографическое описание:
Патрахина, Т. Н. Стратегический потенциал организации: российский и зарубежный подходы / Т. Н. Патрахина, С. В. Секриеру. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 6 (86). — С. 442-444. — URL: https://moluch.ru/archive/86/16220/ (дата обращения: 28.04.2023).
Статья носит обзорный характер и раскрывает теоретические аспекты определения сущности стратегического потенциала организации. Авторами предпринята попытка систематизировать подходы российских и зарубежных исследователей к определению и классификации стратегического потенциала современной организации.
Ключевые слова: стратегический потенциал организации, стратегический менеджмент, виды стратегического потенциала, внешняя среда организации, внутренняя среда организации.
Каждая организация находится и функционирует в рамках внутренней среды, однако, при этом она не является автономной, так как внутренняя среда совместно с внешней средой создает для организации определенные условия, в которых формируется ее стратегический потенциал. Стратегический потенциал организации дает возможность организации существовать и выживать в определенном временном отрезке, а также иметь долгосрочные перспективы развития.
Научная дефиниция «стратегический потенциал» достаточно широко представлена в работах отечественных и зарубежных исследователей. Рассмотрим сущность, содержание и классификацию данного понятия.
Синонимами данного понятия в современной науке выступают слова: компетенции, возможности, ресурсы, резервы, запасы. Таким образом, в данном исследовании наряду с понятием «стратегический потенциал» будут использованы синонимичные понятия, которые нашли отражение в работах различных ученых.
Следует отметить, что стратегический менеджмент широко представлен в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов. История развития новой экономической науки берет начало в 1980 году с момента публикации книги профессора Гарвардского университета Майкла Портера «Конкурентная стратегия — технология анализа отраслей и конкурентов».
1990 год — время перехода большинства мировых корпораций на новый метод управления — стратегический менеджмент. Тема стратегического управления представлена в многочисленных работах зарубежных ученых: Альфреда Чандлера, Филипа Зельцника, Игоря Ансоффа, Питера Друкера, Дж. Дэвида Хангера и Томаса Л. Уилена. Их научные изыскания нашли отражение в принципиально отличных системах знаний о формировании стратегического менеджмента и обозначены как «Школы стратегического менеджмента».
Таким образом, в настоящее время стратегический потенциал имеет ряд синонимов в научной литературе. В целом, стратегический потенциал представляет собой не что иное, как совокупность ресурсов предприятия, необходимых для разработки и осуществления его стратегии. Сегодня стратегический потенциал классифицируется на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества, а также на производственный, экономический, интеллектуальный, экспортный, человеческий, финансовый. Почти все определения в той или другой степени соответствуют ресурсам самой организации во внутренней и возможностям во внешней среде. Но при этом, наличие ресурсов как базиса в образовании потенциала организации, не является гарантом достижения любых стратегических целей организации.
1. Ансофф, И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 358 с.
2. Бгашев, М. В. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. — Саратов: Изд-во Сарат. гос. ун-та, 2012. — 181 с.
3. Васильева, В. В., Методы диагностики стратегического потенциала организации // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена, 2009, № 119. — С. 959.
4. Виханский, О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика,1998. — 296 с.
5. Клейнер, Г.Б., Тамбовцев, В.Л., Качалов, Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. — 288 с.
6. Кэмпбел, Д., Стоунхаус, Д., Хьюстон, Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М: ООО Изд-во Проспект, 2003. — 336 с.
7. Маркова, В.Д., Кузнецова, С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. — 288 с.
9. Патрахина, Т. Н. Вопросы. Гипотезы. Ответы: Наука XXI века: Монография. — Краснодар: Априори, 2012.– 284 с.
10. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.
11. Савельева, Н. А. Стратегический менеджмент: учебник, — Р.н/Д.: Феникс, 2012, — 382 с.
13. Щегорцов, В. А. Менеджмент — М: Юнити-ДАНА, 2005. — 543 с.
Основные термины (генерируются автоматически): стратегический потенциал, стратегический менеджмент, стратегический потенциал организации, внешняя среда, возможность, стратегический потенциал предприятия, ресурс, внутренняя среда, конкурентное преимущество, стратегическое управление.
Условия,
в которых приходиться существовать большинству современных
предприятий отличаются целым рядом особенностей, обусловленных особым
состоянием мировой экономики. Предприятия машиностроительной отрасли
почти всегда находятся в недружественной внешней среде, к тому же
современная ситуация создает дополнительные барьеры, препятствующие
развитию их хозяйственной деятельности, а также актуализирует весь
комплекс проблем управления.
Неэффективность
менеджмента могла быть не так очевидна при благоприятной
экономической конъюнктуре, однако когда товары и услуги пользовались
постоянным спросом, такая ситуации позволяла управленцам закрывать
глаза на многие сложные вопросы управления предприятием и откладывать
их решение.
Текущие
кризисные явления оказались тем катализатором, который в значительной
степени повлиял на большинство российских компаний и организаций. В
условиях, когда речь заходит не об обеспечении максимальной прибыли,
а о выживании той или иной структуры, руководители наконец-то
обращаются к корневым проблемам менеджмента, прежде всего к
стратегическому управлению.
Однако как, к
сожалению, это часто случается в науке управления, многообразие
понятий зачастую мешает понять истинный смысл вопроса. Очень часто
концепции, созданные независимыми исследователями могут содержать
один и тот же смысл. Поэтому важно обратить внимание на сущностный
аспект вопроса и ключевые характеристики того или иного явления,
поэтому далее мы рассмотрим сущность стратегического
ориентированного потенциала предприятия.
Стратегический
ориентированный потенциал предприятия
– это соответствие и достаточность ресурсов и компетенций предприятия
для разработки и реализации стратегии, укрепляющей его конкурентную
позицию на рынке. Это определение основано на ресурсном взгляде на
стратегию, который предполагает, что стратегическое развитие фирмы
определяется наличием и качеством располагаемых ресурсов –
материальных, человеческих (навыки и способности персонала) и
нематериальных (ноу-хау, гудвилл и т. п.) и их соответствием целям
стратегического развития предприятия.
Наличие и
качество ресурсов
и компетенций
(т. е. способностей, умений делать что-либо) существенным образом
обусловливает и индивидуализирует конфигурацию возможных направлений
стратегического развития предприятия. В этой связи известные
американские теоретики менеджмента Дж. Пирс и Р. Робинсон отмечают:
«Ресурсный взгляд на стратегию базируется на предпосылке, что
фундаментальное различие между фирмами состоит в том, что каждая из
них обладает уникальным набором ресурсов и уникальными
возможностями их использования, т. е. компетенциями».
Однако не все ресурсы и компетенции предприятия имеют равную
стратегическую ценность. Одни из них являются более ценными и
редкими, другие – менее. Их ценность определяется их значением для
реализации стратегического плана и их доступностью для участников
рынка.
Характерной (и
привлекательной) чертой компетенций предприятия является то, что они
вырабатывают добавленную
стоимость
через дополнительное (более эффективное) использование ресурсов.
Данный принцип является основополагающим
и наиболее
важным
свойством стратегически
ориентированного экономического потенциала предприятия.
Особое
значение на предприятии необходимо уделять компетенциям. Для
становления и укрепления компетенций необходимо создавать условия для
их зарождения и роста. Другими словами, для того чтобы
максимизировать свою прибыль, предприятие должно постоянно
инвестировать в развитие ключевых знаний и навыков, а также повышать
их качество.
Компетенции
становятся частью стратегически ориентированного потенциала
предприятия только тогда, когда они стратегически уместны, т. е.
когда их применение позволяет эффективно воспользоваться
возможностями внешнего окружения организации:
– создавать
максимально возможную добавленную стоимость;
–
соответствовать требованиям рынка.
Отсюда
следует, что одно
лишь наличие экономического потенциала у предприятия не может
свидетельствовать об эффективности его хозяйствования в целом.
Экономический потенциал предприятия, пусть и большой, но не
соответствующий потребностям рынка, представляет собой не что иное,
как предложение, не находящее спроса, и, следовательно,
свидетельствует о нерациональном использовании ресурсов предприятием,
а значит и неправильно выбранной стратегии.
Следует
также добавить, что в случае быстро меняющегося окружения предприятие
не может длительное время использовать постоянный набор компетенций:
новые условия требуют новых компетенций. Таким образом, умение
распознавать имеющиеся и определять недостающие компетенции является
ценным качеством предприятия.
Одно
лишь наличие базисных компетенций и ресурсов лишь позволяет
предприятию присутствовать на рынке машиностроительной продукции, но
не гарантирует успеха.
Как уже
отмечалось, ресурсы и компетенции базисного уровня должны быть
взаимно дополняемы, комплементарны. Это означает, что усилия,
потраченные на создание базисного уровня ресурсов, должны
сопровождаться обретением соответствующих компетенций: нет смысла
оборудовать сборочный цех, если неясно, каким образом будут
рекрутированы кадры, обеспечивающие его функционирование. И наоборот:
высокая квалификация кадров, занятых в производстве, не получит
условий для своей реализации при слабой материально-технической базе.
Среди ресурсов
и компетенций, обеспечивающих реализацию стратегических планов,
особую ценность имеют те, которые не являются легкодоступными для
конкурентов. Они относятся к уникальным
ресурсам
и ключевым
компетенциям.
Уникальные
ресурсы
– совокупность ресурсов, которая обеспечивает предприятияю
конкурентные преимущества и которую невозможно или слишком дорого для
конкурентов скопировать или получить. Уникальные ресурсы – это
важнейшая предпосылка и надежная основа для конкурентного
преимущества, но их практически невозможно формировать: они или
имеются, или отсутствуют. Именно на этой основе базируется мощь
естественных монополий. Ресурсы, которые можно приобрести на рынке
(пусть даже достаточно редкие и дорогие) не являются уникальными.
Поэтому более простым решением для получения устойчивого
конкурентного преимущества является формирование ключевой
компетенции.
- Литература:
1. Борзенкова
К.С. Оценка экономического потенциала предприятия и повышение
эффективности его использования. Автореферат диссертации на соискание
ученой степени кандидата экономических наук, 2004.
2. Ветров А.А. Структурно-целевой анализ экономического потенциала
предприятия (теория и методология). – Саратов: Изд-во
Саратовского университета, 2008. – 188 с.
3. Дракер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. –
М.: Технологическая школа бизнеса, 2004. – 200 с.
4. Калмийцев
С. Проблемы оценки потенциала промышленного предприятия. – М.:
2006 – 61 с.
5. Хамел Г. и
Прахалад К.
Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций.
т.1. Пер. с англ. общ. ред. И предисловие академика Гвишиани Д.М. –
М.: Прогресс, 2005. – 41 с.
6. Плишевский Б.Н., Тодосейчук А.В. Экономический
потенциал и эффективность его использования. – М.: Мысль, 1997.
– 64 с.
7. Репина И.М. Проблемы оценки экономического потенциала предприятия.
– М.: 1991.
8. ://..
– электронная библиотека.
9. ://.-.
– электронный журнал «Проблемы современной экономики».
10. http://..ru
– электронный журнал «Микроэкономика»
Основные термины (генерируются автоматически): предприятие, компетенция, ресурс, ключевая компетенция, добавленная стоимость, стратегическое развитие предприятия, внешняя среда, конкурентное преимущество, Ресурсный взгляд, Стратегический ориентированный потенциал.
Библиографическое описание:
Бердникова, Л. Ф. Понятие и роль производственного потенциала в стратегическом развитии организации / Л. Ф. Бердникова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2013. — № 10 (57). — С. 274-276. — URL: https://moluch.ru/archive/57/7942/ (дата обращения: 28.04.2023).
Рыночные отношения современной экономики требует от организаций поиска дополнительных ресурсов и возможностей для наиболее эффективного функционирования. С целью определения направлений стратегического развития руководителям организации необходимо понимать ее сильные и слабые стороны. В этой связи особое значение приобретает наличие и рациональное использование ее производственного потенциала.
Исследование научных работ, посвященных вопросам определения, анализа и использования производственного потенциала, показало, что в отдельных источниках литературы значительное внимание уделено экономическому потенциалу, нежели производственному. Однако, по нашему мнению, в выборе направления стратегического развития современной организации важное место занимает именно производственный потенциал. Для определения его роли в целом в деятельности предприятия, а в частности в стратегическом развитии раскроем его содержание.
В общем смысле потенциал можно представить как совокупность возможностей, запасов, ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели.
Следует отметить, что для реализации направлений стратегического развития предприятие должно иметь необходимые ресурсы. В этой связи, именно наличие производственного потенциала дает возможность разработки качественно новой продукции (работ, услуг), пользующейся спросом на рынке.
С целью завоевания новых рынков, привлечения потенциальных покупателей и эффективного развития организации в долгосрочной перспективе необходимо регулярно исследовать внутреннюю и внешнюю среду, своевременно диагностировать проблемы и оперативно разрабатывать пути их решения. Важно уметь адаптироваться к быстроменяющимся условиям рынка.
Каждая организация в процессе жизнедеятельности постоянно подвержена влиянию различных внешних и внутренних факторов, которые существенно воздействуют на ее как текущее, так и перспективное развитие.
Благодаря регулярному анализу определяется не только непосредственное влияние факторов, но и появляется возможность прогнозирования их проявления в будущем. Внешняя среда изменчива, при этом она может раскрывать для организации как возможности для стратегического развития, так и представлять различные риски из-за негативного влияния факторов. В связи с чем, наличие качественной, оперативной информации позволяет руководителям принимать правильные управленческие решения.
Анализ факторов внешней и внутренней среды и их влияния на производственный потенциал организации должен производиться регулярно, поскольку он обеспечивает грамотный выбор стратегии. Данные аналитические исследования позволяют выявить конкурентные преимущества, определить занимаемую долю рынка, изучить спрос покупателей и т. д.
Внешняя среда представляет собой совокупность различных факторов, находящихся за пределами предприятия и влияющих на его деятельность.
В процессе исследования внешнего окружения определяется модель поведения организации для обеспечения устойчивого ее развития в будущем. Необходимо понимать, что многие события формируют благоприятные условия и открывают возможности, однако, отдельные факторы и явления могут спровоцировать риски и повлечь трудности для реализации эффективного стратегического развития (например, инфляционные процессы, снижение спроса на производимую продукцию, появление новых конкурентов и т. д.). Внешняя среда для предприятия является дополнительным источником ресурсов и возможностей, необходимым для поддержания, роста его производственного потенциала и успешного стратегического развития.
Необходимо отметить, что внешнюю среду принято структурировать на микро- и макроокружение.
Макроокружение представляет общие условия для деятельности предприятия во внешней среде. К основным составляющим макроокружения относятся законодательство, политическая и экономическая сферы, достижения научно-технического прогресса, социальная сфера, природные факторы и т. д.
Микроокружение характеризуется как часть внешней среды непосредственно взаимодействующей с предприятием, например, кредиторы, инвесторы, поставщики, покупатели, конкуренты и др.
Внешняя среда должна регулярно анализироваться для оперативного выявления изменений в экономике, рыночной конъюнктуре, потребительском спросе и определения их воздействия на работу предприятия, а также поиска возможностей и перспектив эффективного функционирования.
Следует отметить, что поиск внутрихозяйственных резервов, рациональное использование имеющихся ресурсов способствуют успешному развитию предприятия в перспективе. При этом существенную роль играет определение и эффективное использование его производственного потенциала.
Производственный потенциал организации характеризуется совокупностью ресурсов и возможностей, посредством которых можно производить конкурентоспособную продукцию (работы, услуги), а также повысить эффективность функционирования в долгосрочной перспективе.
Роль производственного потенциала при определении стратегического развития организации схематично представлена на рис.1.
Рис. 1. Роль производственного потенциала при определении стратегического развития организации
Мониторинг внешней и внутренней среды, исследование ее производственного потенциала и поиск путей его эффективного использования позволяют не только правильно выбрать направление стратегического развития организации, но и успешно его реализовать.
1. Бердникова Л. Ф. Ресурсный потенциал организации: понятие и структура / Л. Ф. Бердникова // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. — Тольятти: Тольяттинский государственный университет, 2011. — № 1 (15). — С. 201–203.
2. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий. — М.: КНОРУС, 2007. — 672 с.
3. Лукинов И. И. Аграрный потенциал: исчисление и использование // Вопросы экономики. — 1988. — № 1. — С. 10–18.
4. Пласкова Н. С. Экономический анализ: учебник. — М.: Эксмо, 2009. — 704 с.
5. Свободин В. Н. Производственный потенциал сельскохозяйственного предприятия и оценка эффективности его использования // Вестник статистики. — 1984. — 
10.- С. 5–11.
6. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: учебник. — 2-е изд., доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 366 с.
Основные термины (генерируются автоматически): производственный потенциал, внешняя среда, стратегическое развитие, эффективное использование, производственный потенциал организации, стратегическое развитие организации, внутренняя среда, долгосрочная перспектива, рациональное использование, эффективное функционирование.
Введение
Актуальность выбранной темы курсовой работы
обусловлена тем, что ориентация на успешное функционирование
организации в долгосрочной перспективе порождает необходимость
определения стратегического потенциала организации, степени и
направлений его использования, способности адаптироваться к
изменяющемуся поведению элементов внешней среды, возможности
управления поведением внутренних элементов, процессом их адаптации,
обеспечения общей эффективности управления. Требования, которые
ставит перед организацией внешняя среда, определяют главные
направления преобразования потенциала организации, ее стратегическую
линию поведения.
Предметом исследования данной курсовой работы
является – стратегический потенциал компании, а объектом
Открытое страховое акционерное общество (ОСАО) «Ингосстрах».
Целью курсовой работы является анализ стратегического потенциала
организации. В соответствие с поставленной целью решены следующие
задачи:
– раскрыть содержание стратегического потенциала организации;
– изучить методику анализа стратегического потенциала;
– провести анализ стратегического потенциала ОСАО «Ингосстрах»
с использованием SWOT-анализа.
При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия,
статьи, материалы страховой компании «Ингосстрах».
Содержание стратегического потенциала организации
В
литературе по стратегическому менеджменту даются следующие
определения стратегического потенциала организации.
Потенциал организации – это совокупность имеющихся ресурсов
(материальные – основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.;
нематериальные – торговая марка, ноу-хау, имидж, квалификация
персонала, опыт, компетенция и др.) и возможностей или способностей
высшего звена управления1.
«Под стратегическим потенциалом любой организации понимается
совокупность имеющихся ресурсов и возможностей, необходимых для
разработки и реализации стратегии организации»2.
Стратегический
потенциал фирмы – это совокупность имеющихся ресурсов и
возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии
фирмы
Стратегический
потенциал в целом может быть как условно положительным, так и условно
отрицательным. Как Ю.Д. Турусин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова отмечают,
что `положительный стратегический потенциал представляет собой
возможность организации реализовать поставленные стратегические цели
без привлечения дополнительных ресурсов или
организационно-технических и социально-экономических преобразований.
Отрицательный стратегический потенциал выражает дополнительные
потребности организации в ресурсах для реализации стратегических
целевых установок.
Другими словами, сравнение базового и требуемого уровня
стратегического потенциала позволяет выявить либо резервы
организации, либо дополнительные ресурсные потребности для реализации
стратегических целей.
Промежуточные
уровни стратегического потенциала могут иметь несколько иные
комбинации ресурсов, так как стратегический потенциал подвержен
постоянным изменениям и существенно зависит от условий, в которых
протекает деятельность организации. В этом контексте можно говорить о
степени гибкости стратегического потенциала, способности
адаптироваться к изменяющимся факторам внешней среды. При этом, с
точки зрения эффективности управления, изменение стратегического
потенциала должно иметь не пассивный (`приспособленческий`) характер,
а активный, ориентированный на соответствие стратегическим целям.
Это
означает, что для эффективной реализации выбранных стратегических
решений, обеспечения устойчивости функционирования и развития
организации в долгосрочной перспективе в нестабильных условиях
внешней среды необходимо определение направлений продуманного
изменения (наращивания) базового уровня стратегического потенциала и
их планомерная, многоступенчатая реализация. В качестве таких
направлений могут выступать:
–
выявление и развитие ключевых ресурсов;
–
использование явных или скрытых резервов;
–
перегруппировка элементов потенциала в пользу его отдельных
составляющих;
–
трансформация внешних привлеченных ресурсов во внутренние и т.д.
Положение о том, что
стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними
возможностями и внутренним потенциалом организации является одним из
основных положений стратегического менеджмента. Простая неформальная
модель построения стратегии сводится к достижению соответствия между
внутренним потенциалом организации (сильные и слабые стороны) и
внешним окружением (возможности и угрозы).
Стратегические решения связаны с выбором сферы деятельности
организации и поиска новых направлений ее развития и направлены на
распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам, с целью
создания наибольшего потенциала для достижения поставленных целей.
Таким образом,
стратегический потенциал организации – совокупность имеющихся
ресурсов и возможностей, необходимых для разработки и реализации
стратегии организации.
Методика анализа стратегического потенциала
Анализ стратегического потенциала – важнейшая
процедура стратегического планирования. Правильно проведенная
диагностика является основой выбора критериев оценки стратегических
альтернатив. Однако, несмотря на важность этой процедуры, не
существует единого метода, алгоритма проведения диагностики
стратегического потенциала. Теория предлагает достаточно широкий
набор инструментов для диагностики, практика же свидетельствует, что
применяемый набор методов определяется требованиями скорости
проведения диагностики, прошлым опытом стратегических планировщиков,
их квалификацией, интуицией и опытом руководителей и собственников
организации, имеющимися ресурсами и рядом других факторов. Важно
также отметить, что диагностика является условием эффективного
управления стратегического потенциала фирмы.
Для оценки стратегического потенциала могут использоваться: SWOT- и
SNW-, STEP-анализ, анализ цепочки создания ценности, анализ
стейкхолдеров, бенчмаркинг и др.
Анализ SWOT – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и
опасностей организации. Этот анализ дает возможность оценить
внутреннюю среду фирмы.
Сила – это то, в чем компания преуспела, или
какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.
Сила компании может заключаться в большом опыте, навыках,
достижениях, которые дают преимущества на рынке (лучшие товары и
обслуживание, совершенная технология, товарная марка), являться
результатом создания альянса или совместного предприятия.
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования
компании, то, чего ей не удается сделать или то, что ставит ее в
неблагоприятные условия.
Этот анализ можно представить в виде стратегического баланса, в
котором сильные стороны – актив, а слабые – пассив. Задача состоит в
том, как использовать сильные стороны и склонить стратегический
баланс в сторону активов. Сильные стороны могут быть использованы в
качестве основы для формирования стратегии и конкурентного
преимущества, которая, в свою очередь, должна быть направлена на
устранение слабых сторон.
При разработке стратегии надо опираться на то, за счет чего компания
преуспевает: ее опыт, сильные стороны, главные достоинства и
важнейшие конкурентные возможности. Главными достоинствами компании
могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее
выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и
функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов;
возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание;
способность находить удачные места для розничной продажи товаров;
лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров;
владение в совершенстве важной технологией; опыт в объединении
множества технологий для создания целых семейств новых товаров
Стратегию компании во многом определяют рыночные возможности.
Оценивая возможности отрасли, необходимо учитывать, что интересы
отрасли и интересы компании не всегда совпадают. Не каждая компания
имеет достаточно прочные позиции , чтобы использовать все
существующие в отрасли возможности. Слабые и сильные стороны
компании, а так же способность конкурировать позволяют ей
использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными
для фирмы являются возможности отрасли, обеспечивающие максимальный
рост прибыли , способствующий приобретению наибольших конкурентных
преимуществ, и являющиеся приемлемыми в финансовом отношении. Для
благосостояния фирмы определенные факторы внешней среды могут
представлять угрозу: появление более дешевых технологий, производство
новых продуктов, проникновение в отрасль иностранных конкурентов с
низкими издержками, неблагоприятные изменения курсов иностранных
валют, возможность поглощения более крупной фирмой, повышение
процентных ставок и др. Возможности и угрозы не только влияют на
положение компании, но и указывают на необходимость стратегических
изменений. Таким образом, swot – анализ оценивает сильные и слабые
стороны компании, ее возможности и угрозы ей, а так же позволяет
сделать выводы о положении компании и необходимости стратегических
изменений.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на
рис. 1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Рис. 1. SWOT-анализ
В таблице 1 представлены основные факторы, которые целесообразно
учитывать в SWOT-анализе.
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе5
SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и
сильных сторон организации (SWOT-анализа).
Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная
сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).
SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает
также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления
нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в
конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда
данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по
всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только
по одному в состоянии S.
STEP-анализ – анализ влияния социальных, технологических,
экономических и политических факторов внешней среды (STEP-факторов)
за пределами контроля самой организации, которые могут оказывать
существенное влияние на деятельность организации и ее перспективу6.
STEP – аббревиатура названия факторов: социальных (S – social),
технологических (Т – technological), экономических (Е – economic),
политических (Р – political).
Одним из основных показателей стратегического
положения компании является конкурентоспособность ее цен и издержек
по отношению к конкурентам. Это особенно важно для сферы
производства товаров широкого потребления (предложение покупателям
одинаковых потребительских ценностей).
Стратегический анализ издержек направлен на сопоставление издержек
фирмы и ее конкурентов. Важнейшим инструментом этого анализа является
цепочка ценностей (рис. 3) , определяющая деятельность, функции и
процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и
поддержке продукта.
С
уть
этого метода, предложенного М. Портером, состоит в определении
процессов, вносящих максимальный вклад в создание потребительной
стоимости или ценности продукта для потребителя. Основная идея
состоит в том, что оценка полезности продуктов или услуг покупателями
(пользователями) определяется тем, как выполняются действия,
необходимые для разработки, производства, выведения на рынок,
поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность
должна тщательно анализироваться, если ставится задача определить
стратегический потенциал фирмы. В своей модели Портер разграничивает
основную и вспомогательную деятельность компании (рис. 2).
Рис. 2. Цепочка ценностей М.Портера.
Из этой модели следует, что для того чтобы быть
источником лидерства в конкурентной борьбе, возможности фирмы должны
позволять ей осуществлять основную или вспомогательную деятельность
лучше, чем ее конкуренты, или так осуществлять деятельность по
созданию ценности, как никто другой. Только при соблюдении этих
условий фирма может обеспечить потребителей товарами высшего качества
и завоевать устойчивое конкурентное преимущество. Часто это
подразумевает уникальную реконфигурацию или рекомбинацию основных
этапов деятельности по созданию ценности.
Результат эффективного анализа ценностной цепи – определение
новых способов создания ценности. Поскольку требующиеся для этого
нововведения специфичны для каждой фирмы, они основываются на
уникальном способе сочетания ресурсов и возможностей компании,
который конкуренты не могут определить, понять и скопировать. Чем
больше времени требуется конкурентам для определения того, как фирма
создает стоимость через свою основную и вспомогательную деятельность,
тем дольше она будет сохранять конкурентное преимущество, завоеванное
благодаря инновациям.
Бенчмаркинг – метод оценки СП, главная идея которого
заключается в сравнении по различным параметрам эффективности
компаний, поэтому метод иногда называют «эталонным сравнением».
Бенчмаркинг подразумевает тщательное изучение производительности,
качества и стоимости в подразделениях и областях деятельности внутри
компании в сопоставлении с опытом других организаций. Принцип,
лежащий в основе бенчмаркинга, достаточно прост: если вы хотите
улучшить отдельный аспект деятельности организации или услугу,
которую она предоставляет, найдите тех, кто хорошо справляется с
аналогичной деятельностью, и используйте их в качестве эталона для
повышения своих собственных стандартов.
Анализ стейкхолдеров – предполагает выявление ключевых стейкхолдеров
организации (например, акционеров, инвесторов, основных поставщиков,
дистрибьюторов, учреждений в сфере государственного и муниципального
управления, кредиторов, аудиторов и т. п.) и выстраивание с ними
долговременных отношений на основе взаимной выгоды. Такие связи
позволяют расширить сферу компетенций организации, а в отдельных
случаях – получить ключевую компетенцию, обеспечивающую
конкурентное преимущество. Стратегия взаимодействия со стейкхолдерами
предполагает два направления деятельности: во-первых, установление
партнерских связей со стейкхолдерами, во-вторых, защиту организации
от неопределенности и внешней среды посредством использования
приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования
воздействий на окружающую среду и фактически для расширения ее
границ.
Таким образом, анализ стратегического потенциала является процедурой
стратегического планирования. Для оценки стратегического потенциала
могут использоваться: SWOT- и SNW-, STEP-анализ, анализ цепочки
создания ценности, анализ стейкхолдеров, бенчмаркинг и др.
Применяемый набор методов определяется требованиями скорости
проведения диагностики, прошлым опытом стратегических планировщиков,
их квалификацией, интуицией и опытом руководителей и собственников
организации, имеющимися ресурсами и рядом других факторов.
