Вторая грань популярности paei
Итак, одна из граней популярности типологии ролей менеджмента Адизеса — это ее способность к взаимодополнению с наиболее известной (под различными названиями) в бизнес-среде коммуникативной (психологической) типологией ДИСК. Вторая — то, что и PAEI (как и ДИСК) укладывается в рамки предложенного нами FM-подхода, применимого к сотням популярных в бизнес-обучении четырехэлементных моделей.
Эти модели могут быть рассмотрены в координатах введенных нами шкал «Причастности» (M) с полюсами «Свое—Чужое» и «Активности» (F) с полюсами «Привнесение изменений (Активность) — Реагирование на изменения (Реактивность)» (cм. рис. 3). Базисные шкалы в FM-подходе, по-видимому, универсальны.
Ведь по своему смысловому содержанию они достигают глубины основных размерностей существования — Времени и Пространства. В самом деле, ведь активность, изменения по шкале F разворачиваются во времени (T), а степень причастности задается той или иной метрикой пространства (S).
Рис. 3. Базовая матрица функциональности (BFM) FM-подхода
На полюсе шкалы M «Свое» описываемый субъект воспринимает ситуацию, окружение позитивно, проявляет поддержку по отношению к партнерам, учитывает их интересы. На другом полюсе («отчужденности») — негативно, как «чужое», отторгает интересы противоположной стороны или внешней среды, противодействует им.
В точке Привнесения изменений шкалы F субъект проявляет себя спонтанно, «работает на опережение», вносит в ситуацию изменения, даже провоцирует их. На противоположном полюсе он сдержан, «подстраивается» под ситуацию, под мнения и ожидания других, идет им на уступки.
Типология ДИСК ложится на BFM весьма естественным образом. (Названия шкал очень близки к тем, что приняты в типологии ДИСК. Но ДИСК описывает лишь варианты взаимодействия человека с внешней средой, а FM-подход охватывает и многое другое (стили принятия решений, взаимодействие в конкретных ситуациях: выступление перед аудиторией, руководство сотрудниками и прочее)).
То же происходит и с PAEI, если по шкале F сопоставить результативность привнесению нового, а эффективность — налаживанию имеющегося. В свою очередь, по шкале M краткосрочность соответствует конкретному, объективному, измеримому, определенному, причастность к чему исчезает достаточно быстро, а долгосрочность — неизмеримому, неопределенному, тому, что существует лишь в глубокой причастности субъекта (в его планах, ожиданиях, чувствах…).
Рис. 4. Типология ролей менеджмента Адизеса в рамках FM-подхода
Посмотрим тогда (рис. 5), как соотносится типология PAEI с другими известными в управленческом обучении моделями, рассмотренными нами в рамках FM-подхода.
Рис. 5. Проявление ролей менеджмента по Адизесу в некоторых популярных управленческих моделях
Таким образом, в роли Производителя (P) по Адизесу управленец склонен выбирать уровень лидерства по целям, используя власть поощрения/наказания, концентрируясь на реалистичности задач по SMART, уделяя больше (по сравнению с другими ролями) внимания неважным и срочным (отбрасывая их), в управленческом цикле выделяя организацию — подтягивая необходимые ресурсы и расставляя исполнителей по местам, в надежде, что дальше все произойдет само собой, в ситуационно-динамическом руководстве предпочитая Предписывающий стиль, при SWOT-анализе концентрируясь на угрозах, а в конфликтах выбирая конфронтацию, борьбу.
В роли Администратора (A) — уровень лидерства по задачам, используя власть эксперта, концентрируясь на измеримости целей по SMART, в своем перфекционизме уделяя больше (по сравнению с другими ролями) внимания неважным и несрочным задачам, в управленческом цикле выделяя планирование, в ситуационно-динамическом руководстве предпочитая Отмечающий стиль, при SWOT-анализе концентрируясь на слабых сторонах, а в конфликтах выбирая уход.
В роли Генератора идей (E) — уровень лидерства по эмоциональным состояниям, используя власть харизмы, концентрируясь на привлекательности целей по SMART, уделяя больше (по сравнению с другими ролями) внимания важным и срочным задачам (создавая кризисы и преодолевая их), в управленческом цикле выделяя руководство (личное взаимодействие с сотрудниками по поводу передаваемых им задач), в ситуационно-динамическом руководстве предпочитая Обучающий стиль, при SWOT-анализе концентрируясь на возможностях, а в конфликтах выбирая сотрудничество.
В роли Интегратора (I) — уровень лидерства по ценностям, используя власть личного примера / личных отношений, концентрируясь на конкретности целей по SMART, уделяя больше (по сравнению с другими ролями) внимания важным и несрочным задачам, в управленческом цикле выделяя анализ и контроль, в ситуационно-динамическом руководстве предпочитая Консультирующий стиль, при SWOT-анализе концентрируясь на сильных сторонах, а в конфликтах выбирая приспособление.
Разумеется, это лишь вероятностные связи, но такое сопоставление помещает типологию функциональных ролей менеджмента Адизеса в богатство контекста десятилетий мировой управленческой мысли. И тогда замечательный бриллиант PAEI в оправе FM-подхода в полную силу начинает блистать в сочетании со многими другими известными в управленческой практике типологиями 2×2.
Статья публикуется в журнале «Инициативы XXI века».
Применимость paei-ролей к эннеатипам
В задачи этой книги не входит развернутое представление теории управленческих стилей PAEI Адизеса (на что потребовались бы многие тома) и перечисление многочисленных способов приложения этой теории. Теория описывает индивидуальный психологический профиль, типы ролей и связанных с ними задач, структуры организаций и динамику их жизненного цикла.
Среди множества возможных приложений код PAEI может быть использован для понимания внутригрупповой динамики, предсказания решений, анализа конфликтов, построения организационной архитектуры компаний и понимания политологии. Очевидно, что и теория управленческих стилей PAEI, и возможности ее применения обширны.
Книга ограничивается демонстрацией некоторых ключевых функциональных аспектов теории PAEI, которые могут пригодиться тем, кто применяет эннеаграммы для организационного консультирования. В частности, будет показано, как теория PAEI может быть полезна пользователям эннеаграмм в структурировании проблем.
Применение PAEI с этой целью позволит пользователям эннеаграмм извлечь выгоду из более чем сорокалетнего исследования делового мира, лежащего в основе методологии Адизеса.
В этой книге мы рассмотрим приложение всех четырех стилей PAEI к каждому из девяти эннеатипов. Как будет показано, отдельные эннеатипы предрасположены к некоторым из PAEI-ролей. Некоторые функции каждого стиля соответствуют тому или иному эннеатипу. Мы проверим каждый из них на склонность к (P), (A), (E) или (I).
Пример. Рассмотрим первый тип (реформатор).
1. Какая из ролей PAEI преобладает у первого типа? Ответ — (A). Представители этого типа обеспокоены прежде всего проблемами, связанными с правилами, инструкциями и установленным порядком. Они следуют букве закона.
2. Какова следующая по значимости роль? Производство результатов (Р). Они трудолюбивы, однако эта роль дополняет (A), поскольку их трудолюбие находится на службе у стремления делать все должным образом.
3. Какая из ролей им дается с трудом? Нестандартное мышление и творчество (E).
4. Какие из ролей могут исполняться этим типом при благоприятном раскладе и есть ли роли, которые ему не удаются (говоря в терминах Адизеса — есть ли в коде прочерк) при «включенном автопилоте»? При хорошем стечении обстоятельств у «единиц» не бывает прочерков и они прекрасно справятся с (I)-ролью.
Важное замечание: не забудьте, что ни один эннеатип не сможет полностью совпасть с ролями PAEI.
Эннеатипы в большей или меньшей степени подходят под характеристики PAEI-роли, но абсолютного совпадения не бывает. Используя типологии, всегда полезно помнить о факторе преобладания: мы рассматриваем основные особенности, задачи и проблемы индивидуума.
Поскольку существует масса различных факторов, влияющих на стиль поведения человека, (в том числе культура, особенности бессознательного, детский опыт, уровень развития* и степень зрелости), мы не стремимся к точному описанию личности. Для работы достаточно примерного, но достоверного описания.
* Levelsof Development. Прим. науч. ред.
Соционика в управлении: методология адизеса и типы информационного метаболизма
Глухарев К.А.
В статье соционическим ТИМам сопоставлены роли в принятии решений по методологии Адизеса и определены оптимальные составы управленческих команд.Статья будет полезна для консультантов по управлению, руководителей, HR-менеджеров и специалистов по профориентации.
В этой статье читатель найдет ответы на следующие вопросы. Какие условия необходимы и достаточны для успешного функционирования организаций? Каким образом принятие решений влияет на функционирование организаций? Как различаются стили принятия решений у людей с разными типами информационного метаболизма? Как следует подбирать управленческую команду? Какой состав управленческой команды будет оптимальным на данном этапе жизненного цикла организации?
Управление по Адизесу
Методология Адизеса получила признание и широкое распространение на Западе и позволяет большому количеству самых разных организаций добиваться успеха. Особая заслуга автора в том, что организация рассматривается как живая система, выявлены необходимые и достаточные условия её существования, жизненный цикл организации, а также в универсальности методологии. Она может быть применена к организациям любого уровня: семья, компания, некоммерческая организация или даже государство.
Все вокруг нас изменяется, изменения порождают проблемы, на которые мы отвечаем своими решениями (или их отсутствием).
Рис.1. Круговорот жизни
Адизес пишет: «Конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше» [1]. Автор считает, что именно через качество принимаемых решений мы влияем на жизнеспособность организации. Адизес выделяет 4 роли решений, которые являются необходимыми и достаточными для успешного управления:
- производство результатов – краткосрочная результативность;
- администрирование – краткосрочная эффективность;
- предпринимательство – долгосрочная результативность;
- интеграция – долгосрочная эффективность.
Долгосрочная результативность означает, что организация достигает той цели, ради которой она существует. Краткосрочная результативность означает, что все, что мы делаем, приближает нас к достижению этой цели. Краткосрочная эффективность означает, что процесс достижения результатов качественно организован, все системы и процессы работают слаженно и с минимальными затратами. Долгосрочная эффективность означает, что найден баланс между личными и общими интересами, когда каждый необходим каждому, когда механическая организация сменяется органической.
Здесь Адизес приводит очень наглядный пример органического сознания: «…посмотрите на стул. Это стул, потому что мы можем на нем сидеть. Он выполняет свою функцию предмета, предназначенного именно для этой цели. Что произойдет, если у стула сломается ножка? Для того чтобы стул мог выполнять свою основную функцию, его должен починить кто-то, пришедший извне. Функционирование этого стула будет зависеть от внешнего вмешательства. Здесь нет внутренней взаимосвязи между частями стула. Космический корабль в миллиарды долларов может взорваться в полете из-за неисправности устройства стоимостью всего в несколько долларов. Никакие другие элементы космического корабля не могут заменить это устройство. В этом проявляется природа механистического сознания. Теперь взгляните на свою руку. Она является рукой, потому что вы можете брать ею разные предметы: она функционирует как рука. Что произойдет, если вы сломаете палец? Будет ли ваша рука оставаться рукой? Конечно. Она будет иметь меньшие возможности, но все равно будет действовать как рука, потому что остальные четыре пальца смогут справиться с функциями сломанного. Рука по-прежнему сможет функционировать. Что делает руку рукой? Пять взаимосвязанных пальцев, каждый из которых «думает» как рука». [3]
Таблица 1.
Результативность | Эффективность | |
Краткосрочная | Производство результатов удовлетворять потребности клиентов и приносить прибыль. Если не будет производства результатов, то компании неминуемо грозит смерть | Администрирование выстраивание процесса функционирования всей деятельности организации. Любая компания имеет определенный набор правил, политик и процедур для организации своей жизнедеятельности |
Долгосрочная | Предпринимательство определение глобального направления компании, определения вектора развития бизнеса в целом. Что производить компании, что бы ее продукция пользовалась спросом, как производить эту продукцию, как оперативно меняться, чтобы удовлетворять изменчивый рынок | Интеграция создание ценностей внутри компании, объединение людей и побуждение (принуждение) их действовать сообща и согласованно. Люди, работающие в компании должны разделять общее видение своей организации, следовать принятой миссии, быть лояльными друг к другу |
Таблица 2.
Вывод
Для успешного функционирования организации необходимо, чтобы внутри организации выполнялись четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграция. Для успешного выполнения каждой функции должны выполняться роли в принятии решений P,A,E,I (табл.2).
Роли в принятии решений и типы информационного метаболизма
Рассмотрим, как роли решений соответствуют типам информационного метаболизма.
Сначала выявим, какие типы в соционе могут внести наибольший вклад в рассмотрение краткосрочной и долгосрочной перспективы.
Сенсорные типы имеют мощные функции S и слабые T), поэтому хорошо ориентируются в настоящем, в краткосрочной перспективе, и не очень хорошо в долгосрочной.
Интуитивные типы имеют мощные функции T) и слабые S , поэтому хорошо ориентируются в долгосрочной перспективе и не очень хорошо в настоящем.
Таким образом, можно сказать, что для выполнения ролей P и A наибольший потенциал имеют сенсорные типы, а ролей E и I – интуитивные.
Теперь необходимо разграничить, какие типы могут внести наибольший вклад в результативность организации, а какие в эффективность. Для этого сначала подробнее рассмотрим понятия результативности и эффективности в жизни организации, потому что результативность неразрывно связана с эффективностью.
Результативность означает, что был получен (или будет получен) результат, причем любой результат является выходом определенного процесса, на входе которого некоторая совокупность ресурсов. Оценивая соотношение затраченных в процессе ресурсов и полученного на выходе результата, мы измеряем эффективность. Существует 4 случая соотношения результативности и эффективности:
- низкая результативность, низкая эффективность
- высокая результативность, низкая эффективность
- низкая результативность, высокая эффективность
- высокая результативность, высокая эффективность
Наибольший интерес для раскрытия содержания результативности и эффективности представляет второй и третий случай. Начнем со второго.
Пример 1. Высокая результативность, низкая эффективность
Коммерческая организация, занимается поставкой стройматериалов и поставила себе цель любой ценой выиграть тендер (по политическим соображениям) и доторговалась до того, что часть поставки осуществляется не за счет клиента, а за свой счет. В итоге выручка от реализации вырастает, а прибыль уменьшается. Таким образом, организация добилась цели, удовлетворила потребности клиента, но ориентация на результат в данном случае ущемляет эффективность.
Пример 2. Низкая результативность, высокая эффективность
Коммерческая организация, занимается консалтингом. Поставлена цель увеличить прибыль компании с помощью оптимизации бизнес процессов. В связи с оптимизацией бизнес-процессов было принято решение, в соответствии с которым к каждой сделке есть минимальные требования по операционной прибыли. В итоге часть сделок отклоняется как несоответствующие требованиям компании, хотя они могут быть прибыльными. Выручка от реализации практически не изменилась, но прибыль увеличивается. Таким образом, организация добилась цели, повысила прибыль, но ориентация на эффективность в данном случае ущемляет результативность.
Таким образом, эффективность организации напрямую связана с её процессами и структурой, а результативность со способностью быстро достигать цели.
Теперь рассмотрим соционический признак «правые-левые». Левое кольцо социального прогресса – революционное, правое – эволюционное.
Левые типы настроены на результат, скачкообразное развитие, часто стремятся «поставить точку», резче и увереннее начинают дело, резче заканчивают, стараются не заниматься длительными доделками – переделками. В делах – четкое завершение, даже несколько резкое. Четкое – не в том, что хорошо сделано, а в том, что четко и ясно виден конец, не любят доделывать, переделывать, им важен факт, что изменение произошло. «Еще одно дело сделано». Правые типы настроены на процесс, постепенное развитие, чаще «вязнут», им нужно сначала приспособиться к процессу, включиться в него, а потом, если нравится, «купаются» в нем, а если не нравится, очень трудно выбраться. Склонны отшлифовывать, усовершенствовать, доделывать (в отличие от «доделать»). Это не значит, что будет доведено до блеска, им просто сложно расстаться с процессом. Правые не любят резких перемен [6].
Итак, левые типы могут внести больший вклад в результативность организации, тогда как правые типы в её эффективность.
Получаем, что социон по дихотомиям интуиты-сенсорики и правые-левые делится на 4 четверки – P, A, E, I – представитель каждой из которых имеет наибольший потенциал к исполнению определенной роли в принятии решений в организации (табл.3). Перечислим все отношения внутри четверки: полная противоположность (нейтрализация), иррациональный заказ, исполнение иррационального заказа, рациональный контроль, принятие рационального контроля. Таким образом, мы имеем дело с малой группой, которая рассчитана Рейниным под №34 [8].
Таблица 3. Роли в принятии решений в организации и стили общения
Результативность | Эффективность | |
Краткосрочная | Производство результатов Гюго (ЭСЭ – страстный), Жуков (СЛЭ – деловой), Драйзер (ЭСИ – душевный), Габен (СЛИ – хладнокровный) | Администрирование Дюма (СЭИ – душевный), Максим (ЛСИ – хладнокровный), Наполеон (СЭЭ – страстный), Штирлиц (ЛСЭ – деловой) |
Долгосрочная | Предпринимательство Робеспьер (ИЛИ – хладнокровный), Есенин (ИЭИ – душевный), Джек Лондон (ЛИЭ – деловой), Гексли (ИЭЭ – страстный) | Интеграция Дон Кихот (ИЛЭ – деловой), Гамлет (ЭИЭ – страстный), Бальзак (ИЛИ – хладнокровный), Достоевский (ЭИИ – душевный) |
Вывод
Каждой роли в принятии решений наиболее соответствует четверка ТИМов из малой группы Рейнина №34.
Краткий анализ малой группы Рейнина №34
Внутри каждой четверки (табл.3) есть по одному представителю каждой квадры, а также по одному представителю страстного, душевного, делового и хладнокровного стилей общения. Проанализировав признаки Рейнина получаем, что четверки образуются дихотомиями признаков правые-левые, конструктивизм-эмотивизм, интуиция-сенсорика.
Адизес в своей методологии описал стили принятия решений всеми типами. Он выделяет четыре основных характеристики в принятии решений: фокус, скорость, приоритет и процесс (рис.2).
Рассмотрим содержание характеристики «приоритет». Адизес пишет: «Одни люди ориентированы на результаты, а другие больше внимания уделяют процессу» [3]. В соционике данную характеристику представляет признак Рейнина «правые-левые».
Определим содержание характеристики «процесс». Адизес пишет: «В случае неструктурированного процесса человек может начать говорить об A, которое напоминает ему Z. Потом он переходит к Q, потом к B, потом к С и наконец к X. Он свободно перемещается вперед и назад, потому что его мышление является холистическим: для него все связано со всем. Однако в структурированном процессе люди действуют линейно. Они не любят начинать говорить о B, пока не поймут A. Они не хотят браться за С, пока не закончат разбираться с B» [3]. В соционике данному содержанию соответствует признак «интуиция-сенсорика».
О «фокусе» Адизес приводит следующий пример. «Один человек может смотреть в окно и видеть очаровательный пейзаж, а другой может не видеть ничего, кроме грязной рамы. Одни люди имеют глобальное видение, а другие фокусируют все внимание на деталях». [3]. Аналогично предыдущему параметру в соционике данному содержанию соответствует признак «интуиция-сенсорика».
«Скорость» принятия решений Адизес понимает буквально. Эта характеристика не имеет прямого аналога в соционических признаках ТИМов, а является производной от вышеперечисленных.
По результатам анализа построим сводное описание характеристик принятия решений для каждой четверки, назовем малую группу Рейнина №34 «Стили принятия решений», а представителям каждой четверки дадим название в соответствии с ролью в организации по Адизесу и сохраним английские аббревиатуры (табл. 4).
Таблица 4. Малая группа Рейнина №34. Стили принятия решений
Сенсорики | |||
Левые | конструктивисты | эмотивисты | Правые |
Производители результатов (P) –,(ЭСЭ) (Гюго), 0(СЛЭ) (Жуков), . (ЭСИ) (Драйзер), ,/(СЛИ) (Габен) | Администраторы (A) ,–(СЭИ) (Дюма), ,/(СЛИ) (Максим), .(СЭЭ) (Наполеон), /,(ЛСЭ) (Штирлиц) | ||
Предприниматели (E) 0)(ЛИИ) (Робеспьер), *–(ИЭИ) (Есенин), /*(ЛИЭ) (Джек Лондон), ).(ИЭЭ) (Гексли) | Интеграторы (I) )0(ИЛЭ) (Дон Кихот), –*(ЭИЭ) (Гамлет), */(ИЛИ) (Бальзак), .)(ЭИИ) (Достоевский) | ||
эмотивисты | конструктивисты | ||
Интуиты | |||
Вывод
ТИМ человека определяет стиль принятия решений. Стили принятия решений определяют, какую роль в организации сможет наиболее успешно сыграть человек.
Формирование управленческих команд
Адизес указывает на то, что процесс управления слишком сложен, чтобы любой отдельно взятый человек мог осуществлять его в одиночку. Он пишет: «Один менеджер прекрасно справляется с планированием — (E для P), другой — непревзойденный организатор — (A для P), третий умеет воодушевлять людей — (I для E или P) и т. д. Но вы никогда не найдете того, кто блестяще выполняет все четыре функции — то есть безупречного (PAEI) менеджера. Таких не бывает. Ни один человек, ни одна культура не являются совершенными. Поэтому нам необходимо иметь комплементарную команду или комплементарное общество» [3]. Под комплементарной командой (обществом) Адизес понимает организацию, в которой исполняются все роли P,A,E,I, что способствует жизнеспособности всей организации.
Рассмотрим возможность формирования комплементарной команды. Подсчитаем количество неповторяющихся сочетаний типов из разных четверок (по одному типу из каждой четверки): 4*4*4*4 = 44 = 256. Расчет возможных конфигураций комплементарных команд с учетом вида интертипных отношений по Шепетько [10] показывает, что из 256 возможных комплементарных команд 4 основаны на комфортных отношениях – это квадры, 32 – на комфортных и нейтральных отношениях, 4 – на нейтральных отношениях, а остальные 216 – на комфортных, нейтральных и конфликтных (табл.5).
Таблица 5
Вид отношений по Шепетько | Количество комплементарных команд | Вид малой группы | Формула отношений в команде |
Комфортные | 4 | Квадры | А, Д, З |
Нейтральные | 4 | Стили общения | Де, Кт, Р, РЗк |
Комфортно-нейтральные Всего 32 | 4 | Группа релаксации | Р, Д, Пд |
4 | Группа №8 | А, Де, Р, РЗк | |
4 | Группа №10 | З, М, Пд, РЗк | |
4 | Группа №13 | Д, Де, М | |
8 | не является малой группой | А, Д, З, М, Де, РЗк | |
8 | не является малой группой | А, Д, З, Пд, Р, РЗк | |
Конфликтно-нейтральные Всего 8 | 4 | Букет | Де, Р, Сэ |
4 | Группа №25 | Де, ИКн, К, Р | |
Конфликтно-комфортные | 4 | Группа №7 | З, К, Сэ |
Комфортно-нейтрально-конфликтные | 204 | Не рассматривается | Не рассматривается |
Итого | 256 |
Таким образом, все квадры, группы, объединенные по стилю общения, группы, объединенные по типам целеполагания, группы релаксации являются реальными комплементарными управленческими командами. Дополнительно приведем конфигурации 16 команд с комфортно-нейтральными отношениями, которые не являются малыми группами.
В управленческой команде важно сочетать все роли в принятии решений – это необходимое условие для успеха. В то же время при формировании управленческих команд необходимо также учитывать стиль руководства необходимый на данном этапе жизненного цикла организации в соответствии с таблицей 6 [2]. В таблице 6 заглавным буквам соответствуют роли, на которые надо сделать особый упор при формировании команды.
Таблица 6. Стиль руководства необходимый для развития организации
на данном этапе жизненного цикла по Адизесу
Автор статьи выражает признательность Прокофьевой Татьяне Николаевне и Прокофьеву Виктору Григорьевичу за ценные замечания и дополнения, сделанные в ходе работы над статьей.
Автор статьи – кандидат экономических наук, консультант по управлению, активный сторонник междисциплинарного подхода к изучению человека, организаций и общества, внедрения соционических методов в практике переговоров и управления.
