Курсовая работа: Процессуальные теории мотивации –

Мотив – непосредственное побуждение работника к деятельности (работе),
связанное с удовлетворением его потребностей.

Мотивы разделяют:

Ø  По генезису – биологические, социальные;

Ø  По субъекту – личностные, групповые, общественные;

Ø  По видам человеческой активности – мотивы общения, игры,
учения, профессиональной, общественной, спортивной, интеллектуальной
деятельности;

Ø  По временной характеристике – ситуативные, постоянные, периодические;

Ø  По степени настоятельности – жизненные, второстепенные;

Ø  По форме выражения – абстрактные, конкретные;

Ø  По степени осознания – реально действующие, неосознанные;

Ø  По знаку – положительные (вызывающие деятельность),
отрицательные (не вызывающие действий);

Ø  По силе проявления – сильные, умеренные, слабые;

Ø  По степени устойчивости – сильно, средне, слабоустойчивые;

Ø  По проявлению в поведении – реальные (актуальные),
потенциальные.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их
совокупностью – мотивационная структура, в которой мотивы могут находиться в
определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение
человека.

Мотивационная структура – соотношение различных мотивов, влияющих на
поведение людей. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается
множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем
благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением
к труду, работоспособностью и т.д.

Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к
конкретным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Типы мотивированности:

Ø  Трудовой тип – тип, ориентированный
на заработок;

Ø  Профессиональный тип – тип,
заинтересованный в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении;

Ø  Властный тип – тип мотивированности
ориентирован на приобретение высокой должности;

Ø  Идейный тип – тип, готовый трудиться
ради общего блага;

Ø  Хозяйский тип – тип, стремящийся к
самостоятельности, возможность приумножения богатства;

Ø  Творческий тип – тип
мотивированности, направленный на поиск нового;

Ø  Коллективистский тип – тип, ставящий
во главу работу в команде;

Ø  Люмпенизированный тип – тип, делающий
упор на уравнительность.

.2 Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности
заставляют его действовать, к чему он стремиться, чего хочет получить и какие у
него для этого есть возможности. Даже если предположить, что все это хорошо
известно (хотя, это утопическое предположение), то все равно нет гарантии, что
удастся совершенно точно понять мотивацию человека.

Существует ряд теорий, в которых описывается, как строится процесс
мотивации, и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых
результатов. Это описывают процессуальные теории мотивации(рисунок
1.2).

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как
ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком
ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности и
т.д.

Рисунок 1.2 – Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания В. Врума

В своей теории Виктор Врумм установил, что поведение сотрудников
определяется поведением:

Ø  Руководителя, который при определенных условиях стимулирует
работу сотрудника;

Ø  Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему
будет выдано вознаграждение;

Ø  Сотрудника и руководителя допускающих, что при определенном
улучшении качества работы ему будет выдано соответствующее вознаграждение;

Ø  Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с
суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения
качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что
позволяет сотруднику реально удовлетворить свою потребность.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной
потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека
для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что
выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его
потребностей или приобретению желаемого.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь
такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в
результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие
поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника (рисунок
1.3).

Основные понятия модели В. Врума:

) Валентность (ценность, ожидаемая полезность) – устойчивость
предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет
положительной, если человек из двух вариантов – “добиваться
результата” или “не добиваться” – отдает предпочтение первому.
Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату;
отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не
добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь.

) Инструментальность (значимость) – полезность определенного поведения
или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели; эта
переменная отражает веру в то, что между поведением (результатом) и достижением
этой цели существует связь (корреляция).

) Ожидание – субъективно оцениваемая вероятность получения результата в
случае выбора данной поведенческой альтернативы.

Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей,
инструментальности и ожиданий.

Рисунок 1.3 – Реализации теории ожидания В. Врума

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости показывает, что основную роль в выполнении работы и
получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости),
которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Теория Стейси
Адамса базируется на утверждении, что при определении своего поведения
сотрудники ищут ответы на два вопроса:

. Что я даю организации?

. Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением
других сотрудников, выполняющих аналогичную работу?

Вознаграждение осуществляется по состоянию “входа” и
“выхода”.

Трудовой вход – образование, опыт, прилагаемые усилия, способности и
т.д..

Трудовой выход – заработная плата, признание, продвижение по службе и
т.д.

Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными
пропорциями входа и выхода других сотрудников.

Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуальных
параметров примерно равно параметрам его коллег. Если баланс соотношений входа
и выхода нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости.

К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся:
изменение выхода (увеличения зарплаты, предоставление более просторного офиса);
изменение входа (уменьшение прилагаемых в процессе труда усилий); изменение
представлений (искусственное завышение статуса своей работы, влияние на
представления других людей о своем заработке); уход с работы (если человек
чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об
уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и
выхода).

Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории
справедливости (рисунок 1.4).

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер
вознаграждения:

. Затраченные усилия;

. Личностные качества человека;

. Осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает
вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это
вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное
суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению
с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения.
Следовательно, именно результаты труда являются причиной удовлетворения
сотрудника, а не наоборот.

Рисунок 1.4 – Модель Л. Портера – Э. Лоулера

В соответствии с созданной моделью можно определить следующую
зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником
усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им
своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий будет определяться
ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень
усилий, т.е. затрат труда, действительно повлечет за собой вполне определенное
вознаграждение, удовлетворяющее работника. Кроме этого, в теории
Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и
результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством
вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и
вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом
случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему
вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для
конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае – что в
соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени
справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.
Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их
справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько
ценно вознаграждение для конкретного работника. Это оценка будет влиять на
восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в
дальнейшем процессе работы.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что
результативный труд ведет к удовлетворению. Чувство выполненной работы ведет к
удовлетворению и способствует повышению результативности труда.

Теория мотивации Д. МакГрегора

В своей теории Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность руководителя
и выявил, что он может контролировать различные параметры, определяющие
действия исполнителя.

Ø Задания, которые получает подчиненный;

Ø  Формальные аспекты выполнения задания;

Ø  Ожидаемое время выполнения задания;

Ø  Средства, имеющиеся для выполнения задания;

Ø  Организационная среда, в которой подчиненный выполняет
задание;

Ø  Текущий контроль выполнения задания;

Ø  Ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет
выполнить работу в срок в соответствии с требованиями;

Ø  Ожидания или уверенность подчиненного, что успешное
выполнение задания будет должным образом вознаграждено;

Ø  Ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение
задания будет должным образом наказано;

Ø  Диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;

Ø  Степень автономности выполнения задания и самостоятельности
решения проблем, связанных с работой.

На основе этих факторов МакГрегор разработал два подхода, которые
являются следствием двух различных взглядов на природу человека: принципиально
негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У).

Теория Х:

. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность,
избегают ее.

. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились
для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и
грозить им наказанием.

. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и
руководстве.

. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и
они практически лишены честолюбивых помыслов.

Теория У:

. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека
процесс как отдых или игра.

. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы
в своей деятельности.

. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений,
связанных с выполнением работы.

. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности.

.3 Особенности формирования мотивационного механизма

Понятие мотивационного механизма

Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки,
потенциал личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются в
различных теоретических концепциях мотивации, которые были рассмотрены в первой
главе диплома и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.

Мотивационный механизм – определяют как совокупность мотивов
формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий.

Мотивационный механизм – это комплексная система применяемых инструментов
и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей
мотивационной политики.

Мотивационная политика – политика, выстраиваемая руководством компании на
основании известных им потребностей и интересов работников для достижения целей
организации.

В основе содержания мотивационного механизма лежит понятие о сущности
мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

Сущность мотивации реализуется через функции:

Ø  Обосновывающая функция – аргументированная целесообразность
поведения субъекта.

Ø  Регулятивная функция – блокирующая одни действия и
разрешающие другие.

Ø  Коммуникативная функция – объясняющая и прогнозирующая
общение в сфере труда.

Ø  Функция социализации – путем осознания своей социальной роли
в микро и макросреде в трудовом коллективе.

Ø  Корректирующая функция – механизм уточнения старых и
формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на
трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному
труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных
мер.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял
работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями,
сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Факторы, определяющие поведение людей в организации:

Ø Властная дистанция – социально одобряемое неравенство
статусов членов организации. Ощущение своего места на иерархической лестнице
достаточно прочно закреплено в сознании сотрудников. Отношения людей, стоящих
на разных ступенях этой лестницы точно представляются всеми членами
организации.

Ø  Индивидуализм и коллективизм. Эти качества закреплены в
культуре самой историей. Доминирование в культуре организации коллективизма
означает особую приверженность сотрудников к качеству взаимоотношений.
Руководители и члены компании большое внимание уделяют существующему климату,
который включает в себя характер этих отношений. Определяемый климатом
психологический комфорт является весьма значимой ценностью. Однако серьезным
препятствием на пути развития организации является представление
психологического комфорта как самоцели. Один из источников психологического
комфорта – стабильность. Именно этот параметр всегда находится под угрозой в
динамично развивающейся организации. Таким образом, всегда существует дилемма:
быстрое развитие или психологический комфорт коллектива. Источником этой
дилеммы всегда является существующий дискомфорт, который возникает у любого
человека, когда он сталкивается с изменением ситуации.

Ø  Тревожность за будущее – тревожность за будущее сильно влияет
на технику планирования. Организация с высоким уровнем тревожности не поощряет
конфликтов, конкуренции, соперничества между сотрудниками.

Ø  “Размеры” ценностей” – выбор делается между
ценностями “сегодняшнего” и “завтрашнего” дня.

Мотивационный механизм, с помощью которого формируются условия,
побуждающие людей к деятельности, состоит из двух элементов: механизма внешнего
целенаправленного, стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и
механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или
иной деятельности.

Принципы построения мотивационного механизма:

Ø  Увязка со структурой и степенью значимости целей
деятельности;

Ø  Простота, понятность, справедливость;

Ø  Наличие необходимых условий реализации;

Ø  Возможность корректировки;

Ø  Направленность как на поддержку создания нового, так и на его
принятие;

Ø  Рациональность и взаимосвязанность элементов при их
обособленности.

Мотивационный механизм базируется на следующих факторах:

. Система формальных процедур и правил выполнения функций и работ,
предназначенных для достижения целей организации;

. Система интересов, мотивов, потребностей людей и способов их
удовлетворения.

Действие мотивационного механизма (рисунок 1.5):

Ø  Возникновение потребностей;

Ø  Восприятие импульсов, идущих от них;

Ø  Анализ ситуации с учетом ожиданий,
притязаний, стимулов;

Ø  Актуализация (включение) мотивов. Этот
процесс может происходить либо автоматически, на основе установки, либо путем
рациональной оценки. Происходит сознательный анализ содержащейся в стимуле
информации, соотнесение ее с потребностями личности, ее ценностями,
необходимыми затратами, ситуацией, возможностями, перспективами. В результате
выделяются некоторые мотивы, а остальные консервируются или отторгаются.

Ø  Формирование определенного состояния
личности – мотивированности, обусловливающего нужную интенсивность ее действий.
Степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности,
возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением и силой мотива.

Ø  Определение и осуществление
конкретных действий (поведения).

Рисунок 1.5 – Мотивационный механизм

Мотивационный механизм включает в себя: потребности, притязания,
ожидания, установки, оценки, стимулы.

Исходным звеном, механизма является потребность, выражающая нужду,
необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения.
Виды потребностей были рассмотрены в первой главе диплома, и мы имеем
представление об их многообразии.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности
выступают притязания и ожидания. Они являются следующим после потребности звеном
механизма мотивации.

Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей,
детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он
достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы.

Ожидания – оценка личностью вероятности наступления события, которая
конкретизирует притязания применительно к ситуации. Предположение о том, что
результат деятельности будет иметь определенные последствия.

На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные
притязания и ожидания. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания
могут существенно различаться.

Установка – психологическая предрасположенность, готовность человека к
тем или иным поступкам в конкретной ситуации.

Оценка – характеристика степени возможного достижения результата или
удовлетворения потребностей.

Стимулы – те или иные блага, предметы и ценности, способные удовлетворять
потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Понятие
стимула так же было рассмотрено более подробно в первой главе диплома. Покажем
отличия стимула и мотива: мотив – характеризует стремление работника получить
определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в
мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых
действий.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее
удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, который при
определенных условиях связывает потребность и стимул, при условии, что стимул
более или менее осознан и принят человеком.

Эта схема построения мотивационного механизма должна учитывать
особенности сотрудников, работающих в организации, включающих в себя
потребности, интересы, установки и ценностные ориентации человека.

Мотивационный механизм должен учитывать так же существующую структуру
управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию
внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт
работы.

Технология формирования мотивационного механизма

Технология формирования мотивационного механизма представлена в виде
алгоритма (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 – Алгоритм формирования мотивационного механизма

На начальном первом этапе необходимо выявить основные факторы,
определяющие структуру мотивационного механизма. К ним относятся потребности,
ожидания, интересы, ценностные ориентации работников и т.д. Основные из них:

Ø  Деньги, зарплата;

Ø  Оценка, похвала, вознаграждение;

Ø  Слава, почет;

Ø  Карьера, карьерный рост, перспективы;

Ø  Статус;

Ø  Профессиональный рост, мастерство, развитие;

Ø  Совпадение, понимание целей фирмы;

Ø  Результат;

Ø  Азарт, соревнование, стремление превзойти других и показать
себя;

Ø  Интерес;

Ø  Творческая работа;

Ø  Полномочия, ответственность, самостоятельность;

Ø  Хороший руководитель, личность руководителя;

Ø  Отношения, коллектив, микроклимат;

Ø  Самореализация;

Ø  Нормальный режим работы;

Ø  Гигиенические факторы и т.д.

На втором этапе следует конкретизировать сущность факторов, определяющих
структуру мотивационного механизма в условиях определенной социальной среды, а
так же определить воздействие на мотивацию работников факторов внутренней и
внешней среды.

Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в
котором существует организация. Перед разработкой стратегии создания
эффективного мотивационного механизма в компании необходимо проанализировать
воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации.

После определения факторов, воздействующих на мотивационный механизм и их
конкретизации с учетом воздействия внешней и внутренней среды, следует
построить модель и определить возможность самопроизвольного или намеренного
изменения ее параметров в соответствии с условиями развития производственной
системы.

На четвертом этапе необходимо выбрать соответствующие методы воздействия
на мотивацию работников с учетом их разумного комплексного сочетания.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении
персоналом (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 – Методы управления персоналом

Рассмотрим основные методы управления персоналом:

) Административные методы ориентированы на такие
мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство
долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура
трудовой деятельности и т.д. Для них характерно прямое централизованное
воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов
входят:

Ø  Организационно-стабилизирующие методы
– федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты, т.е. правовые нормы
и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

Ø  Методы организационного воздействия –
регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда,
действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и
взаимосвязи всех подсистем организации.

Ø  Распорядительные методы – приказы,
распоряжения, которые используются в процессе оперативного руководства.

Ø  Дисциплинарные методы – установление
и реализация форм ответственности.

Административные методы мотивации труда основываются
на теории “X” Д.
МакГрегора.

) Экономические методы

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью
которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система
мотивов и стимулов, побуждающих всех работников эффективней трудиться для
реализации целей компании. Среди них выделяют:

Ø  Методы, используемые федеральными и
региональными органами управления – налоговая система, кредитно-финансовый
механизм страны в целом и регионов.

Ø  Методы, используемые организацией –
экономические нормативы функционирования предприятия, система материального
поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность
работы, участие в прибылях и капитале.

) Социально-психологические методы

Социально-психологические методы связаны с социальными
отношениями, с моральным и психологическим воздействием.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных
стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических
приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в
сознательный мотив человека. В состав данных методов входит:

Ø  Формирование коллективов с учетом типа личности и характера
работников, создание нормального психологического климата, творческой
атмосферы.

Ø  Личный пример руководителя своим подчиненным. В первую
очередь, это имидж руководителя, который оказывает мотивационное воздействие на
сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с
эффективным руководителем.

Ø  Ориентирующие условия – цели организации и ее задачи. Каждый
сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он
одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в
целом.

Ø  Участие работников в управлении – партисипативное управление:
принятие и предложение решений сотрудников, осознание их своей причастности к
фирме.

Ø  Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников
– это возможности для социального общения сотрудников. Руководители, делающие
ставку на персонал должны проводить в свободное время мероприятия по
организации досуга своих сотрудников и членов их семей, отмечать знаменательные
события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными
походами в ресторан, клуб, боулинг. Такие мероприятия более значимы в плане
повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования,
применяемые к отдельным работникам.

Ø  Установление социальных норм поведения и социальное
стимулирование развития коллектива. Практически любой человек, как в быту, так
и в трудовой деятельности придерживается каких-либо этических норм поведения.
Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они
вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством
либо на основании выработанных годами традиций, формируя организационную
культуру компании, то такое положение вещей способствует повышению
социально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим
фактором.

Ø  Установление моральных санкций и поощрений – разумное
сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров
и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это
выработано многолетней традицией. Такая же ситуация и с моральными поощрениями.
Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или
фотография на доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах,
где принята многолетняя традиция таких поощрений.

Ø  Социальная профилактика и социальная защита работников – это
бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на
питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного
стимулирования. Такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное
воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая
и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

. Аналитическая часть

.1 Анализ баланса

Выделяют следующие виды группировки данных.

Группировка пассива:

по характеру принадлежности средств ( заёмные, собственные);

по степени возврата;

по срокам возврата;

по видам операций;

по возможности использования;

Группировка актива:

по степени ликвидности ( риска вложений );

по уровню доходности;

по срокам вложения;

по видам операций.

Сравнительный баланс включает показатели горизонтального и вертикального
анализа. В основе вертикального анализа лежит другое представление в виде
относительной величины, характеризующей структуру обобщения итоговых
показателей.

Обязательным элементом анализа служат динамические ряды этих велечин, что
позволяет отслеживать и прогнозировать структурные сдвиги в состоянии
хозяйственных средств и источников их покрытия.

Горизонтальный анализ позврляет выделить тенденцию изменения отдельных
статей или их групп, входящих в состав бухгалтерской отчетности. В основе этого
анализа лежит исчисление базисных темпов роста, балансовых статей или статей
отчета о прибыли и убытках предприятия.

Все показатели сравнительного баланса можно разбить на три группы:

)        показатели структуры баланса;

)        показатели динамики баланса;

)        показатели структуры динамики баланса.

Для осмысления общей картины изменения финансового состояния весьма важны
показатели структуры динамики баланса. Сопоставляя структуры изменений в активе
и пассиве, можно сделать вывод о том, через какие источники, в основном, был
приток новых средств и в какие активы эти новые средства, в основном, вложены.
Для общей оценки динамики финансового состояния предприятия следует
сгруппировать статья баланса в отдельные специфические группы по признаку
ликвидности (статьи актива) и срочности обязательств (статьи пассива).

Табл. 2.1 Аналитическая группировка и анализ статей актива
баланса

Таблица 2.2 – Аналитическая группировка и анализ
статьи пассива

В структуре совокупных активов предприятия
наибольший удельный вес занимают необоротные активы(88,45%).
Предприятие имеет “тяжелую” структуру активов. При этом следует
отметить, что по сравнению с предыдущим отчетным периодом доля необоротных
активов в имуществе предприятия снизилась на 7,6%. Такие изменения способствуют
ускорению оборачиваемости.

Стоимость оборотных активов (запасы,
средства, расчеты и другие активы) предприятия возросла на 32,41 тыс. грн.
(темп роста составил 321,23 %). При этом увеличилась на 7,6% доля оборотных
активов в структуре активов предприятия. Это говорит о расширении производства.

Стоимость запасов за отчетный период
возросла на 1,13 тыс. грн., темп роста при этом составил 250,67 %. Увеличилась
также и доля запасов в общей стоимости имущества на 0,26 процентных пункта.

Основным источником формирования имущества
предприятия является собственный капитал. В 2005 году его доля в структуре
пассивов составляла 98,39%. В 2006 году доля собственного капитала в структуре
пассивов незначительно уменьшилась (на 7,07 %) и составила 91,32 %. Такая
структура источников формирования имущества является признаком высокой
финансовой устойчивости предприятия.

Произошло увеличение собственных средств
на 19,63%, долгосрочных обязательств на 41%, текущих обязательств на 39,37 %.

.2      Анализ прибыльности и рентабельности

На основе отчетности предприятий и компаний могут определяться различные
показатели, характеризующие их деятельность и финансовое состояние. Эти
показатели служат инструментарием финансового анализа, оценки предприятий как
инвестиционных объектов и в тоже время – критерием для принятия решения о
целесообразности инвестиций.

Взаимосвязь между компонентами финансовых отчетов выражается в финансовых
коэффициентах. Наиболее важными из них являются показатели, которые
характеризуют:

.        Прибыльность – изменение прибыли по отношению к вложенным
средствам и использованию оборудованию.

.        Ликвидность – изменение возможности предприятия по оплате
задолжностей.

.        Платежеспособность – мера покрытия предприятием заимствованных
средств.

.        Эффективность использования активов – мера эффективного
использования имеющихся активов.

.        Эффективность использования собственного капитала.

При анализе прибыли предприятия используются данные бухгалтерского учета:

.        Форма 1 “Баланс предприятия”

.        Форма 2 “Отчет о финансовых результатах”

Рентабельность продукции =  (2.1)

Рентабельность имущества =  = = (2.2)

Рентабельность собственного капитала:

R_ROE=  (2.3)

Валовая рентабельность реализованной продукции

R_GPM=  (2.4)

Операционная рентабельность реализованной продукции

Формула 2.8 R_OIM =  (2.5)

Валовая рентабельность производства

Формула 2.9 R_ПВ =  (2.6)

Чистая рентабельность производства

Формула 2.10 R_ПЧ =  (2.7)

Расчет коэффициентов рентабельности сведен в таблицу 2.3

Таблица 2.3 – Расчет коэффициентов рентабельности

Как видно из расчетов, показатели рентабельности капиталов находятся на
достаточно низком уровне. Положительным является их рост в динамике. Ради роста
рентабельности собственного капитала предприятию приходится жертвовать своей
финансовой независимостью.

Наблюдается рост операционной рентабельности с одновременным снижением
валовой и чистой рентабельности продаж. Уменьшение показателя валовой
рентабельности обусловлено повышением темпов роста себестоимости оказываемых
услуг над темпами роста выручки от реализации. Увеличение показателя
операционной рентабельности свидетельствует об экономии на административных
расходах, расходах на сбыт и прочих операционных расходах.

Наблюдается снижение показателя валовой рентабельности производства и
чистой рентабельности производства на 12,5% и 3,65% соответственно. Это
свидетельствует о том, что темпы роста валовой и чистой прибыли,
соответственно, отстают от темпов роста себестоимости оказываемых услуг.

.3      Анализ ликвидности

Способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам,
называется ликвидностью. Предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии
выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы.
Предприятие может быть ликвидным в большей или меньшей степени, так как в
состав текущих активов входят разнородные оборотне средства, среди которых
имеются как легкореализуемые, так и труднореализуемые для погашения внешней
задолженности.

Ликвидность баланса определяется как
степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых
в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Детальным является анализ ликвидности при помощи финансовых
коэффициентов. Существуют различные подходы к анализу коэффициентов ликвидности
в зарубежной и отечественной практике финансового анализа.

Западные специалисты для анализа ликвидности используют два
коэффициента: коэффициент текущей ликвидности и коэффициент срочной
ликвидности. В отечественной практике финансового анализа ликвидность баланса
обычно характеризуется тремя показателями: коэффициентом общей ликвидности,
коэффициент срочной ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности
показывает, в какой степени имеющиеся оборотные активы достаточны для
удовлетворения текущих обязательств. Логика, стоящая за расчетом данного
коэффициента, заключается в том, что оборотные активы должны быть полностью
переведены в денежные средства в течение одного года, а текущие обязательства
также необходимо оплатить в течение года.

Согласно общепринятым стандартам
считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от единицы до
двух.Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть
по меньшей мере достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе
компания окажется под угрозой банкротства. Превышение краткосрочных средств над
обязательствами более чем в два (три) раза считается также нежелательным,
поскольку может свидетельствовать о нарушении структуры капитала. При анализе
коэффициента особое внимание следует обратить на его динамику.

Коэффициент текущей ликвидности
рассчитывается по формуле:

Кп = , (2.8)

где ОА – оборотные активы (стр. 260 ф. № 1) расходы будущих
периодов (стр. 270 ф. № 1);

ТО – текущие обязательства (стр. 620 ф. № 1) доходы будущих
периодов (стр. 630 ф. № 1).

Коэффициент срочной ликвидности считается более жестким тестом на
ликвидность, так как при его расчете не берется во внимание наименее ликвидная
часть оборотных активов – медленно реализуемые активы.

Этот коэффициент должен находится в пределах 0,7 – 0,8.

Коэффициент
быстрой ликвидности рассчитывается по формуле:

Кб.л.
= , (2.9)

где ЛТА – наиболее ликвидные текущие активы: оборотные активы
(стр. 260 ф. № 1) – запасы (запасы стр. 100 – стр. 140 ф. № 1) Расходы
будущих периодов (стр. 270 ф. № 1);

ТО – текущие обязательства (стр. 620 ф. № 1) доходы будущих
периодов (стр. 630 ф. № 1).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущих
(краткосрочных) обязательств может быть погашена немедленно. Коэффициент
абсолютной ликвидности (Ка.л.)рассчитывается по формуле:

Ка.л. = , (2.10)

где ДС – денежные средства и их эквиваленты (стр. 230
стр. 240 ф. № 1);

ТО – текущие обязательства (стр. 620 ф. № 1) доходы будущих
периодов (стр. 630 ф. № 1).

Теоретическое значение коэффициента абсолютной ликвидности должно
быть не меньше 0,2 – 0,25.

Для анализируемого предприятия расчет данных коэффициентов представим в
таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Расчет коэффициентов ликвидности

.4      Анализ платежеспособности предприятия

Финансовое состояние предприятия в краткосрочной перспективе оценивается
показателями платёжеспособности характеризующими возможность своевременного и
полного осуществления расчетов по краткосрочным обязательствам перед
контрагентами.

Под платёжеспособностью предприятия понимается наличие у предприятия
денежных средств и их эквивалентов в количестве достаточном для расчетов по
кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.

.        Коэффициент финансовой автономии (независимости) – характеризует
долю собственных средств предприятия в общей сумме средств, авансированных в
его деятельность. Расчет коэффициентов финансовой устойчивости производится по
формуле:

К_а.в.т. =  (2.11)

Чем выше значение данного коэффициента, тем финансово устойчивее,
стабильнее и более независимо от внешних кредиторов предприятие.

.        Критическое значение коэффициента финансовой автономии является
коэффициентом финансовой независимости, который рассчитывается по формуле:

К_з.а.в. =  (2.12)

Критическое значение коэффициента финансовой зависимости – 2. Рост этого
показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании
предприятия и утрату финансовой независимости.

.        Коэффициент финансового риска показывает соотношение
привлеченных средств и собственного капитала. Расчет этого показателя
производится по формуле:

К_ф.р.=  (2.13)

Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости
предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Оптимальное значение данного
коэффициента – 0,5. Критическое значение – 1.

.        Коэффициент маневренности собственного капитала показывает какая
часть собственного оборотного капитала находятся в обороте, т.е. в той форме,
которая позволяет свободно маневрировать этими средствами, а какая
капитализирована. Коэффициент маневренности собственного капитала рассчитывается
по формуле:

К_м.с.к._.=  (2.14)

.        Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений – этот
коэффициент показывает какая часть основных средств и прочих необоротных
активов профинансирована внешними инвесторами. Увеличение этого коэффициента в
динамики свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних
инвесторов. Этот коэффициент рассчитывается по формуле:

К_п.з.в. =  (2.15)

.        Коэффициент структуры долгосрочных источников финансирования.
рассчитывается по формуле:

К_д.и.ф. =  (2.16)

Расчет анализируемых показателей сведем в таблицу 2.5.

Таблица 2.5 – Расчет платёжеспособности предприятия

.5      Анализ деловой активности

Деловая активность – это текущая производственная и коммерческая
деятельность предприятия. Деловая активность предприятия проявляется в динамики
ее развития, достижения в поставленной цели, эффективность использования
экономического потенциала, расширение рынка сбыта.

Деловую активность предприятия можно оценивать как на качественном, так и
на количественном уровне.

Количественная оценка и анализ деловой активности могут быть осуществлены
по двум направлениям:

.        Степень выполнения плана по основным показателям, обеспечение
заданных темпов их роста.

.        По уровню эффективности использования ресурсов предприятия.

Для оценки уровня эффективности использования ресурсов предприятия
используют различные показатели оборачиваемости. Показатели оборачиваемости
имеют большое значение для оценки финансового состояния, т.к. скорость оборота
средств показывает непосредственное влияние на платежеспособность организации.
Кроме того, увеличение скорости оборота средств отражает повышение
производственно-технического потенциала организации. На практике наиболее часто
используют следующие показатели деловой активности:

.        Коэффициент оборачиваемости активов – показывает сколько раз за
отчетный период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий
соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц
реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов.

.       

К_об.а. =  (2.17)

.        Период оборачиваемости активов

Т_об.а =  (2.18)

.        Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности – по этому
коэффициенту судят сколько раз в среднем в течении отчетного периода
дебиторская задолженность превращается в денежные средства, т.е. погашается.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности рассчитывается по
формуле:

К_об.д.з.=

5.      Период дебиторской задолженности

Т_об.д.з. =  (2.20)

.        Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности –
показывает сколько оборотов необходимо компании для оплаты имеющихся
задолженности.

К_об.к.д.. =  (2.21)

.        Период оборота кредиторской задолженности – дает расчетное
количество дней для погашения кредита полученного от поставщика компании.

Т_об.к.д. = (2.22)

.        Коэффициент оборотных запасов – показывает сколько оборотов за
год совершили запасы, т.е. сколько раз они перенесли свою стоимость на годовые
изделия.

К_об.з. =

.        Показатель длительности оборотных запасов – характеризует период
времени в течении которого запасы превращаются в реализованные товары.

Т_об.з. =  (2.24)

.        Длительность операционного цикла – по этому показателю
определяют, сколько дней в среднем требуется для производства, продажи и оплаты
продукции предприятия. Рассчитывается длительность операционного цикла по формуле:

Т_об.ц = Т_об.з Т_об.д.з (2.25)

Рассчитанные показатели деловой активности сведем в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 – Сводная таблица коэффициентов деловой активности

Из расчетов следует, что приток денежных средств от
дебиторов менее интенсивен, чем от кредиторов. Сохранение такой тенденции может
привести к дефициту денежных средств на счетах предприятия. На предприятии
существует проблема реализации услуг – превышение периода оборачиваемости
дебиторской задолженности над периодом оборачиваемости запасов.

2.6 Мотивационный механизм в коммерческом банке ПАО
“Укрбизнесбанк”

Показатель хорошей мотивации труда – это с одной стороны отношение
человека к труду, его заинтересованность в реализации своего физического и
творческого потенциала, а с другой – это его удовлетворенность трудом.

Проанализированные данные, полученные в ходе анкетирования, позволяют
определить, какие инструменты влияют на мотивацию сотрудников и на их
удовлетворенность трудом.

–       Материальное вознаграждение

В ходе анкетирования 67% опрошенных ответили, что их не устраивает размер
оплаты труда, а так же, что заработная плата не зависит от выполняемой работы и
фактических результатов труда (47%). Для устранения этого недостатка сотрудники
должны четко понимать, за что они получают вознаграждение и от чего зависят
дополнительные выплаты. Бонусы, премии, разовые вознаграждения и т.д. являются
дополнительными выплатами к заработной плате и их легче поставить в зависимость
от работы сотрудников. При этом нужно учитывать периодичность выплат. Если
бонусы выплачиваются редко, один раз в год они психологически перестают
восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным,
но не стабильным. Если бонусы выплачиваются часто, но сумма по сравнению с
окладом мала (10-15%), то это повышает удовлетворенность трудом, но не
оказывает существенного влияния на мотивацию и не стимулирует работников к
приложению больших усилий. Поэтому, руководители должны выплачивать бонусы,
соответствующие зоне ответственности сотрудников и лучше чередовать их
периодичность и размер. В ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК” существует ежемесячная
премия сотрудников в зависимости от выполняемого плана. Премия может быть до
60% от оклада, в зависимости от выполненной работы. Это позволяет сотрудникам
проявлять себя и достигать лучших результатов, которые впоследствии
оплачиваются.

–       Условия труда

% опрошенных сотрудников описали условия труда как неудовлетворительные.
Это, в основном связано с неравномерностью загруженности сотрудников в течение
рабочего дня и большим количеством переработок из-за проверки документов в
конце рабочего дня и формирования отчетов о проделанной работе. Так же, это
постоянная работа с деньгами. На условиях труда сказывается и размеры помещения
и организация рабочего места. Существуют сотрудники, у которых нет рабочего
места, оборудованного компьютером, что затрудняет информирование их об
изменениях и новостях в банке.

–       Психологический климат

В основном большинство работников ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК” отметили
психологический климат как хороший (32%) и нормальный (35%). В коллективе
существуют дружеские отношения, поддержка и помощь друг другу, не смотря на
постоянную работу с Клиентами и частые конфликтные ситуации.

–       Обучение персонала

Необходимость обучения персонала связана с постоянными изменениями.
Банковские продукты и услуги постоянно обновляются. Продуктологи разрабатывают
новые продукты, дополняют и изменяют уже существующие.

Для осуществления банковских операций разрабатывается и внедряется новое
программное обеспечение и компьютерные технологии.

Руководители организуют регулярное обучение своих сотрудников, направляют
на курсы повышения квалификации, проводят тестирования и аттестации рабочих и
т.д. В ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК” у сотрудников есть возможность изучать
иностранный язык за счет банка. Для людей, стремящихся к знаниям и обучению,
возможность обучения является сильным инструментом мотивации.

–       Продвижение по службе

Условия для дальнейшего продвижения отметили многие сотрудники (54%). Это
связано с тем, что в банке существует большая текучесть кадров и что у
работников есть шанс, при демонстрации хороших результатов и знаний быть
отмеченным и претендовать на повышение. Это является сильным инструментом
мотивации банковских работников.

–       Моральное стимулирование

Моральное стимулирование можно осуществлять по двум направлениям:

. Поощрение – знаки, символы отличия, награды, грамоты, благодарности в
устной или письменной форме.

. Порицание – выговор в устной или письменной форме лично или в
присутствии коллектива.

Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в
значительной степени от индивидуально-психологических особенностей человека.
Это зависит от уровня духовного развития, от жизненных целей, приоритетов,
предпочтений человека, его ценностей, возраста и.т.д.

Поэтому все формы морального стимулирования действуют на разных
работников не одинаково. Для максимального успеха моральных стимулов
необходимо:

–       Индивидуальный подход к каждому сотруднику;

–       Широкий спектр возможных мер стимулирования;

–       Сочетание их с материальными (другими) формами стимулирования
труда.

При этом “цена” (материальные затраты) на реализацию морального
стимулирования может быть невысокой, по сравнению, например, с материальным
стимулированием, а результат лучше и на более долгий промежуток времени.

Система поощрения наградами, знаками отличия, грамотами, словами и
другими символами внимания очень действенный инструмент мотивации труда
банковских работников. В результате анкетирования выяснено, что большинство
сотрудников не удовлетворены существующей системой морального стимулирования
(85%).

Труд в банке носит изначально коллективный характер, а при этом трудно
оценить каждого, какую работу он сделал. Руководитель должен принимать это во
внимание и оценивать не только команду за достигнутые результаты, но и каждого
в отдельности, потому что человек устроен так, что личная похвала будет служить
более сильным инструментом мотивации сотрудника. А на основании теории
мотивации В. Врума можно предположить, что человек будет ожидать похвалы в
дальнейшем и будет стремиться к повторению положительного результата.

Выразим общие выводы по мотивационному механизму сотрудников ПАО
“УКРБИЗНЕСБАНК”:

Ø  Материальное стимулирование: по возможности улучшать
зависимость заработной платы от конечных результатов деятельности конкретного
работника и обязательно объяснять сотруднику эту зависимость.

Ø  Продвижение по службе: совершенствовать существующую систему
обучения и развития сотрудников, давать возможность выполнять более сложные,
важные и ответственные задания, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и
квалификацию в данной области и видеть, какую он приносит пользу банку.
Обязательно информировать сотрудников о возможностях повышения по службе.
Возможно использование принципа “двойной лестницы” при продвижении:
специалист, главный специалист, ведущий специалист и т.д.

Ø  Условия труда: уделять больше внимания организации труда и
отдыха, графику работы и регулировать загруженность работников.

Ø  Психологический климат: поддерживать стремление сотрудников к
контактам, неформальному общению вне рабочего времени.

Ø  Моральное стимулирование: на основании анкетирования можно
сделать вывод, что руководители должны создать более совершенную систему
морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом
к каждому сотруднику. При каждом удобном случае показывать значимость и
необходимость для банка труда каждого работника.

3. Конструктивная часть

Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в коммерческом
банке

В дополнение к мотивационным инструментам рассмотрим важный инструмент –
корпоративная культура.

Самым сильным аргументом при выделении корпоративной культуры является
желание людей идентифицировать себя с обществом (коллективом). Люди хотят
работать в организации, которая имеет свою историю, достижения, праздники,
отличительные особенности, традиции и обычаи. В нормальном понимании люди хотят
стать частью компании и разделять все важные моменты для нее. Влияние
корпоративной культуры на мотивацию персонала будет тем сильнее, чем больше
совпадают ценности и мотиваторы ее сотрудников.

В ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК” существует своя корпоративная культура.
Начиная с внешнего вида отделений: все отделения функционируют в одинаковом
дизайне. Внутренне состояние: размещение мебели, рекламных материалов, все
сотрудники носят форму.

Дух корпоративной культуры сильно развит у ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК”

это зависит и оттого, что каждый сотрудник работает по общим стандартам:

Ø  Точность и оперативность;

Ø  Прозрачность и ясность;

Ø  Удобство и комфорт;

Ø  Бизнес глазами Клиента;

Ø  Вежливость и уважение.

В ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК” существует свой внутренний сайт для
сотрудников, где проводятся различные конкурсы, возможно общение с коллегами и
т.д.

Рассомтрим еще один инструмент мотивации – принцип постановки целей SMART, который можно рассматривать как
начальный принцип, т.к. все начинается с постановки руководителем целей перед
сотрудниками и их понимании целей для дальнейшего выполнения. Именно от этого
будет зависеть, как сотрудник выполнил работу, и чего достигла компания.

Определим, что такое принцип постановки целей SMART.

SMART – стандарт
постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик.

(S) Specific/Конкретность

S (Specific)
– задает конкретность цели (специфичность). Это нужно, потому что специфическая
цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем или
расплывчатато.

При постановке специфических целей необходимо ответить на следующие
вопросы:

. Кто? Кто вовлечен?

. Что? Что я хочу выполнить?

. Где? Определить местоположение.

. Когда? Установить временные рамки.

. Условия: Определить требования и ограничения.

. Почему? Отметить особые причины, а так же бенефиты, полагающиеся при
достижении цели.

К целям устанавливаются такие параметры как конкретность, ясность, отсутствие
двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого
понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет
“воды”, они однозначно интерпретируются как руководителем, так и
сотрудником. Именно для этого перед постановкой цели стоит дать ответ на такие
вопросы как: Что? Где? Почему? Когда? и т.д. Объем специфичной цели должен быть
не менее 5-10 слов.

Например:неспецифичная цель: “в течение двух недель нужно привлечь
много Клиентов”. Из формулировки этой цели неизвестно, в какие сроки нужно
привлечь, сколько Клиентов, для чего и т.д.

Специфичная цель: “Нужно привлечь 30 новых Клиентов, для того, чтобы мы
выполнили план и получили премию за апрель месяц”. Анализируя эту цель,
все становится понятно и ясно и не возникает дополнительных вопросов.

(М) Measurable/Измеримость

М (Measurable) –
возможность измерения степени достижения цели.

Следует устанавливать конкретные критерии для выполнения определенных
целей. Нельзя управлять тем, что невозможно измерить. Все, что измеримо может
быть достигнуто. При определении степени достижении цели должно быть
представление не только о состоянии, которое желаемо достичь, но и о состоянии
с которого все начинается.

Критерий измеримости наиболее сложный в технике постановки целей SMART, поэтому в процессе достижения целей
необходимо учитывать влияние многих факторов и изменение условий (например,
болезнь сотрудника).

(А) Achievable/Достижимость

Любой человек при постановке целей должен быть уверен, что она достижима.
Причем, речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь идет о том, что если
человек ставит перед собой или перед другими данную цель, то у него есть
разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость
поставленной цели, по крайней мере, того человека, который ее ставит.

Второй аспект достижимости целей при ее постановке является то, что
человек должен ставить цели, которые автоматически недостижимы. То есть если
человек не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать
традиционные инструменты, подходы, методы и технологии и сможет достичь поставленной
цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена
неверно (занижена).

Цель должна попадать под определение “трудно, но выполнимо”,
должна бросать вызов сотруднику.

Для сотрудника такие цели “на вырост” дают возможность профессионального,
карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают
его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.

Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что цель
должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во
всем мире, не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они
существуют даже в письменном виде.

Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической
согласованности цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие
достижимости цели. Поэтому кроме объективного обоснования целей должна быть
внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником.

Например: “Ты должен выдать 60 кредитных карт за апрель месяц,
чтобы получить 30% премии”.

Пока сотрудник психологически не согласен с целью, то эта цель не будет
являться его целью, а будет целью руководителя, который их поставил. А всем
известно, что люди не любят реализовывать чужие цели и идеи.

(R) Relevant/Реалистичность,
актуальность

R (Relevant)
– актуальность. Речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так
значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы
воздействия на поставленную цель.

Это достаточно сложная проблема – учесть при постановке целей две
противоположные тенденции: с одной стороны, желание руководителя распределить
все задания среди сотрудников, а с другой стороны, выделить именно те факторы и
задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника

(Т) Timebound/Временные сроки

Т (Timebound) – это
указание временных сроков исполнения целей.

Для достижения конечной цели необходимо указывать конечные и
промежуточные сроки для каждого этапа работы, где оговариваются результаты,
затрачиваемые усилия, достижения, ответственные и т.д.

Постановка целей по принципу SMART для сотрудников ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК” будет эффективно влиять на
мотивационный механизм, потому что будут освещены следующие моменты:

–       Цели поставлены с учетом ключевых результативных областей;

–       Цели достижимы, но поставлены для того, чтобы повысить
напряженность ритма работы сотрудников;

–       Цели установлены в тех сферах, которые находятся под
контролем сотрудника;

–       Цели соответствуют общим корпоративным целям и согласуются с
планами руководителя;

–       Для выполнения целей установлен реальный график и закреплены
ответственные;

–       Как только поставленные цели достигнуты, устанавливаются
новые.

Не менее важным инструментом мотивации сотрудников помимо перечисленных,
по мнению автора, является умение руководителя использовать один и тот же
мотивационный фактор по-разному. Причем это могут быть факторы как
материальной, так и нематериальной мотивации. При этом формулировка должна
зависеть от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Поэтому постоянное изучение и анализ потребностей, желаний, ориентиров
каждого сотрудника является главной задачей руководителя, чтобы смотивировать
его на эффективную работу для достижения целей организации.

Заключение

Целью курсовой работы было – проанализировать существующие подходы к
мотивации персонала и предложить рекомендации, которые могли бы позволить
руководителю коммерческого банка повысить удовлетворенность сотрудников трудом
и увеличить их уровень мотивации.

Для достижения указанной цели в рассмотрены следующие задачи:

. Раскрыты основные понятия.

. Сделан обзор процессуальных теорий мотивации.

. Дано определение понятию мотивационный механизм и описан алгоритм его
формирования.

. Выявлены факторы, влияющие на мотивационный механизм в коммерческом
банке ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК”.

. Сделаны предложения по совершенствованию мотивационного механизма в
коммерческом банке ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК”.

Для каждого человека мотивация определяется по-разному. Эти различия
понятны и объяснимы в силу индивидуальных факторов таких как: характер
человека, его темперамент, образ жизни, его вкусы, традиции, возраст и другие.

Эти факторы влияли на человека день, неделю, месяц, год назад. Одни в
большей степени, а другие в меньшей. Над вопросом мотивации труда персонала
работали многие ученые, создавались разнообразные теории мотивации, в которых
делались попытки объяснить поведение человека в зависимости от влияния на него
разных факторов.

В наше время тема мотивации труда персонала не утратила интерес для
изучения и анализа, а наоборот стала более востребована в связи с быстро
меняющимся миром, в котором организации для своей успешной и эффективной
деятельности делают акцент работающих сотрудниках.

ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК” является сложной диверсифицированной
финансовой структурой, работающей и развивающейся одновременно во многих
направлениях. Разносторонняя направленность бизнеса является гарантией
устойчивости компании, как для Клиентов, так и для сотрудников.

На сегодняшний день Банк развивается в следующих основных направлениях:
мотивационный
прибыльность банк цель

Ø  Розничный бизнес

Ø  Потребительское кредитование

Ø  Автокредитование

Ø  Ипотечное кредитование

Ø  Инвестиционный банк

Ø  Корпоративный банк

ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК” является универсальным банком,
осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке
финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов,
инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление
активами.

Были выделены основные инструменты, влияющие на мотивационный механизм
сотрудников ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК”. Среди них:

Ø  Материальное вознаграждение;

Ø  Условия труда;

Ø  Психологический климат;

Ø  Обучение персонала;

Ø  Продвижение по службе;

Ø  Моральное стимулирование;

Ø  Корпоративная культура.

В заключительной главе диплома были сделаны предложения по
усовершенствованию мотивационного механизма в ПАО “УКРБИЗНЕСБАНК”.

В курсовой работе представлен инструмент мотивации – принцип
постановки целей SMART. SMART – стандарт постановки целей, который учитывает пять
важнейших характеристик. Цели должны быть:

. SSpecifi – конкретные;

2. М Measurable – измеримыми;

3. А Achievable – достижимыми;

4. RRelevan – актуальными;

5. Т Timebound – определенные во времени.

Правильная постановка целей и понимание ее сотрудником позволит выполнить
работу и достигнуть целей организации.

Не менее важным является, по мнению автора, умение руководителя
использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному. Причем это могут
быть факторы как материальной, так и нематериальной мотивации. При этом
формулировка должна зависеть от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Поэтому постоянное изучение и анализ потребностей, желаний, ориентиров
каждого сотрудника является главной задачей руководителя, чтобы смотивировать
его на эффективную работу для достижения целей организации, а тема мотивации
персонала остается актуальной.

Список использованных источников

1. Виханский О.С., Наумов И.А. “Менеджмент” Москва,
“Экономистъ”

. Волгин Н.А. “Экономика труда: социально-трудовые
отношения”, Москва, “Экзамен”, 1998 г.

. Еникеев М.И. “Общая психология”, Москва,
“ПРИОР”, 2002г.

. Иванова С.В. “Мотивация на 100%: А где же у него
кнопка?”, Москва, “Альпина Бизнес Букс”, 2007г.

. Кибанов А.Я. “Управление персоналом организации”,
Москва, “ИНФРА-М” 2003г.

. Маусов Н.К., Королев И.А., “Мотивация и карьера
персонала” Москва, “ИНФРА-М”, 1998г.

. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы
менеджмента”, Москва, “Дело”, 1992г.

. Молл Е.Г. “Менеджмент: организационное
поведение”, Москва, “Финансы и статистика”, 2000г.

. Смирнов Э.А. “Теория организации” Москва,
“ИНФРА-М”, 2006г.

. Травин В.В., Дятлов В.А. “Менеджмент персонала
предприятия”, Москва, “Дело”, 2000г.

. Узнадзе Д.Н. “Психологические исследования”,
Москва, “Наука”, 1966г.

. Хоскинг А. “Курс предпринимательства” Москва,
“Международные отношения” 1993г.

. Цветаев В.М.”Управление персоналом”, СПб,
“Питер”, 2002г.

. Шахова В.А., Шапиро С.А. “Мотивация трудовой
деятельности”, Москва, “Альфа-Пресс”, 2006г.

. “Большой коммерческий словарь” под редакцией
Рябовой Т.Ф., Москва, “Институт мировой экономики”, 1996г.

. “Краткий психологический словарь” под редакцией
Петровского А.В., Ярошевского М.Г., Москва, “Политиздат”, 1985