Курсовая работа (теория): Статистический анализ страховой деятельности

Сущность актуарных расчетов, их классификация. абсолютные и относительные показатели страховой статистики.

Актуар – счет, счетовод. Систему математических и статистических методов с помощью которых проводится исчисление страховых тарифов называют актуарными расчетами

Основные задачи актуарных расчетов

1) Изучение и классификация рисков по определенным признакам или группам в рамках страховой совокупности

2) Исчисление математических вероятностей наступления страхового случая и определение частоты и степени тяжести последствий причинения ущерба как в отдельных рисковых группах, так и в целом по страховой совокупности

3) Математическое обоснование необходимых резервных фондов страховщика и источников их формирования

4)Исследование нормы вложения капитала при использовании страховщиком собранных страховых взносов страхователей в качестве инвестиций и тенденций их изменения в конкретном временном интервале.

На основании актуарных расчетов

1) Определяется доля участия каждого страхователя в создании страхового фонда

2) Производится перерасчет взносов при изменении условий договора страхования

3) Определяется размер тарифных ставок, который будет получен страховщиком от использования аккумулированных взносов страхователей в качестве инвестиций

Классификация актуарных расчетов

По отраслям страхования

*По личному страхованию

*Имущественное страхование

*Страхование ответственности

По времени страхования

*Отчетные (они производятся по уже совершенным операциям страховщика

*Плановые (производятся при введении нового вида страхования

По иерархическому признаку

*Федеральные (общие для всей территории РФ)

*Региональные (для отдельных регионов РФ)

*Индивидуальные (выполняемые для конкретной страх.компании)

Абсолютные показатели страховой статистики

Страховое поле, максимальное число объектов, которое может быть охвачено страхованием	N_max
Число застрахованных объектов, или число заключённых договоров страхования за определенный период (страховой портфель)	n
Страховая сумма застрахованного объекта	Sn
Сумма поступившего страхового платежа (страховой взнос)	∑V
Число страховых случаев (событий)	e
Число пострадавших объектов	m
Страховая сумма пострадавших объектов	Sm
Сумма выплаченного страхового возмещения	∑W

Относительные показатели страховой статистики

Кроме перечисленных абсолютных показателей в актуарных расчетах используются расчетные т.е. относительные показатели страховой статистики:

1) Частота страховых событий = Число страховых событий (е) / Число застрахованных объектов страхования (n).

Чс=е/n

Показывает, сколько страховых событий на один объект страхования.

Если частота страховых событий больше единицы, это означает, что одно страховое событие привело к нескольким страховым случаям. (Ураган (страховое событие) разрушил несколько объектов страхования (страховой случай)).

2) Коэффициент кумуляции (опустошительность страхового события) = Число пострадавших объектов (m)/Число страховых событий (е)

Кк = m/е

Этот коэффициент показывает среднее число объектов, пострадавших от страхового случая. Минимальное значение коэффициента равно 1. Чем больше коэффициент кумуляции, тем больше страховых случаев приходится на одно страховое событие. Страховой случай по отношению к множеству объектов страхования приводит к кумуляции риска. Это совокупность рисков, при которой большое количество застрахованных объектов или несколько объектов со значительными страховыми суммами могут быть затронуты одним и тем же страховым случаем. Последствия страхового случая выражаются в полном уничтожении или частичном повреждении объекта страхования. Поэтому страховые компании стараются избегать тех видов страхования, которые обладают высоким коэффициентом опустошительности.

3)Коэффициент убыточности (ущербности) = Сумма выплаченного страхового возмещения (∑W )/Страховая сумма всех пострадавших объектов (∑Sm).

Ку= ∑W/ ∑ Sm

Ку≤1. Если бы он был больше 1, это означало бы, что все застрахованные объекты уничтожены больше одного раза.

4) Средняя страховая сумма на один объект страхования = Общая страховая сумма всех застрахованных объектов (∑Sn)/Число объектов страхования (n)

∑ Sсn=∑Sn/n

Объекты страхования обладают различными страховыми суммами, поэтому в актуарных расчетах используются средние величины.

5) Средняя страховая сумма на один пострадавший объект

∑Scm= ΣSm/ m.

6) Тяжесть риска Тр представляет собой отношение средней страховой суммы на один пострадавший объект к средней страховой сумме на один объект страхования:

Тр =∑Sm/m / ∑Sn/n = ∑Sсm /Scn

С помощью этого отношения производится оценка и переоценка частоты проявления страхового события.

7) Убыточность страховой компании (коэффициент тяжести ущерба) представляет отношение выплаченных страховых возмещений к страховой сумме всех объектов страхования:

У=∑W/∑Sn

Значение данного показателя всегда меньше1. Значение больше единицы недопустимо, т.к. это означало бы недострахование.

8) Норма убыточности (коэффициент выплат) рассчитывается как отношение суммы выплаченного страхового возмещения к сумме собранных страховых взносов, умноженных на 100%

N=∑W/∑V * 100%

9) Частота ущерба (частота наступления страхового случая) показывает вероятность наступления страхового случая.

Н=m/n

Всегда меньше 1. Если данная величина равна 1, то одно страховое событие затронуло все страховые объекты.

Периодически осуществляя анализ показателей страховой статистики, страховщики выявляют факторы, негативно или позитивно влияющие на их работу, и принимают меры по повышению рентабельности страховых операций.

Под финансовой устойчивостью страховой организации понимается стабильность ее финансового положения, обеспечиваемая достаточной долей собственного капитала (чистых активов) в составе источников финансирования. Внешним проявлением финансовой устойчивости страховой организации является ееплатежеспособность, под которой, в свою очередь, следует понимать способность страховщика исполнить обязательства по выплате страховой суммы или страхового возмещения страхователю или застрахованному лицу по договорам страхования.

В соответствии с гл. 3 Закона о страховании, которая определяет порядок обеспечения финансовой устойчивости страховщиков в Российской Федерации, гарантиями обеспечения финансовой устойчивости страховых компаний являются:

• экономически обоснованные страховые тарифы;

• страховые резервы, достаточные для исполнения обязательств по договорам страхования, сострахования, перестрахования, взаимного страхования;

• собственные средства;

• система перестрахования.

Собственные средства страховщиков включают уставный капитал, резервный капитал, добавочный капитал, нераспределенную прибыль. Достаточный размер уставного капитала обеспечивает финансовую устойчивость компании на момент ее создания и на начальный период деятельности, когда объем поступлений страховых премий невелик. Минимальный размер уставного капитала определяется действующим законодательством и учредительными документами компании. Он может быть использован как для обеспечения уставной деятельности, так и для покрытия расходов по страховым выплатам в случае недостаточности страховых резервов и страховых поступлений.

Следующим условием обеспечения финансовой устойчивости является создание страховых резервов и фондов, которые отражают размер не исполненных на данный момент времени обязательств страховщика по страховым выплатам.

Обязанность страховщиков формировать страховые резервы закреплена в Законе о страховании. В соответствии с ним страховщики образуют из полученных страховых взносов необходимые для предстоящих страховых выплат страховые резервы по личному страхованию, имущественному страхованию и страхованию ответственности.

Необходимо отметить, что если страховая компания осуществляет несколько видов страхования, то резервы по каждому виду формируются отдельно.

Страховые резервы должны формироваться и размещаться в соответствии с правилами, утвержденными ФСФР России следующими нормативными актами:

1) приказ Минфина России от 2 июля 2021 г. № 100н “Об утверждении Порядка размещения страховщиками средств страховых резервов”;

2) приказ Минфина России от 18 октября 2002 г. № 24-08/13 “О Примерах расчета страховщиками резерва произошедших, но незаявленных убытков и стабилизационного резерва”.

Страховщик имеет право формировать страховые резервы в соответствии с нормативными указаниями, содержащимися в вышеназванных нормативных актах, а также по согласованию с Министерством финансов РФ в случаях, предусмотренных Правилами формирования страховых резервов по страхованию иному, чем страхование жизни, утвержденными приказом Минфина России от 11 июня 2002 г. № 51н, может рассчитывать иные страховые резервы и (или) использовать иные методы их расчета. Состав страховых резервов приведен на рис. 3.2.

Курсовая работа (теория): Статистический анализ страховой деятельности

Рис. 3.2.Страховые резервы страховщика

Следующим фактором, обеспечивающим финансовую устойчивость страховщика, является соблюдение нормативного соотношения между активами и принятыми на себя обязательствами.

Страховщики обязаны соблюдать нормативные соотношения между активами и принятыми ими страховыми обязательствами в размере так называемого нормативного размера маржи платежеспособности. Методика расчета этих соотношений и их нормативные значения устанавливаются Федеральным органом по надзору за страховой деятельностью в соответствии с Положением о порядке расчета страховщиками нормативного соотношения активов и принятых ими страховых обязательств, утвержденным приказом Минфина РФ от 2 ноября 2001 г. № 90н. Данная методика не распространяется на страховые медицинские организации в части операций по обязательному медицинскому страхованию.

Под нормативным соотношением между активами страховщика и принятыми им страховыми обязательствами (нормативный размер маржи платежеспособности) понимается величина, в пределах которой страховщик, исходя из специфики заключенных договоров и объема принятых страховых обязательств, должен обладать собственным капиталом, свободным от любых будущих обязательств, за исключением прав требования учредителей, уменьшенным на величину нематериальных активов и дебиторской задолженности, сроки погашения которой истекли (фактический размер маржи платежеспособности).

Суть действующей методики оценки платежеспособности страховой организации сводится к сопоставлению фактического размера маржи платежеспособности с се нормативным размером, рассчитанным по данным оцениваемой страховой организации в соответствии с названным положением.

Фактический размер маржи платежеспособности страховщика рассчитывается как сумма:

• уставного капитала;

• добавочного капитала;

• резервного капитала;

• нераспределенной прибыли отчетного года и прошлых лет;

• уменьшенная на сумму:

– непокрытых убытков отчетного года и прошлых лет;

– .задолженности акционеров (участников) по взносам в уставный капитал;

– собственных акций, выкупленных у акционеров;

– нематериальных активов;

– дебиторской задолженности, сроки погашения которой истекли.

Нормативный размер маржи рассчитывается на основании Положения о порядке расчета страховщиками нормативного соотношения активов и принятых ими страховых обязательств отдельно по страхованию жизни и по страхованию иному, чем страхование жизни.

Нормативный размер маржи платежеспособности страховщика по страхованию иному, чем страхование жизни, равен наибольшему из рассматриваемых далее двух показателей, умноженному на поправочный коэффициент.

Первый показатель – показатель, который рассчитывается на основе страховых премий (взносов) за 12 месяцев, предшествующих отчетной дате. Данный показатель равен 16% от суммы страховых премий (взносов), начисленных по договорам страхования, сострахования и договорам, принятым в перестрахование, за расчетный период, уменьшенной на сумму:

• страховых премий (взносов), возвращенных страхователям (перестрахователям) в связи с расторжением (изменением условий) договоров страхования, сострахования и договоров, принятых в перестрахование, за расчетный период;

• отчислений от страховых премий (взносов) по договорам страхования, сострахования в резерв предупредительных мероприятий за расчетный период;

• других отчислений от страховых премий (взносов) но договорам страхования, сострахования в случаях, предусмотренных действующим законодательством, за расчетный период.

Второй показатель – показатель, рассчитываемый па основе страховых выплат, расчетным периодом для его вычисления являются три года (36 месяцев), предшествующих отчетной дате. Данный показатель равен 23% от 1 /3 суммы:

• страховых выплат, фактически произведенных по договорам страхования, сострахования и начисленных по договорам, принятым в перестрахование, за минусом сумм поступлений, связанных с реализацией перешедшего к страховщику права требования, которое страхователь (застрахованный, выгодоприобретатель) имеет к лицу, ответственному за убытки, возмещенные в результате страхования, за расчетный период;

• изменения резерва заявленных, но неурегулированных убытков, и резерва произошедших, но незаявленных убытков, по договорам страхования, сострахования и договорам, принятым в перестрахование, за расчетный период.

Расчетным периодом для вычисления поправочного коэффициента является год (12 месяцев), предшествующий отчетной дате. Поправочный коэффициент определяется как отношение суммы: страховых выплат, фактически произведенных по договорам страхования, сострахования и начисленных по договорам, принятым в перестрахование, за минусом начисленной доли перестраховщиков в страховых выплатах за расчетный период; изменения резерва заявленных, но неурегулированных убытков, и резерва произошедших, но незаявленных убытков, по договорам страхования, сострахования и договорам, принятым в перестрахование, за минусом изменения доли перестраховщиков в указанных резервах за расчетный период; к сумме (не исключая доли перестраховщиков): страховых выплат, фактически произведенных по договорам страхования, сострахования и начисленных по договорам, принятым в перестрахование, за расчетный период; изменения резерва заявленных, но неурегулированных убытков, и резерва произошедших, но незаявленных убытков, по договорам страхования, сострахования и договорам, принятым в перестрахование, за расчетный период.

При отсутствии в расчетном периоде страховых выплат по договорам страхования, сострахования и договорам, принятым в перестрахование, поправочный коэффициент принимается равным 1.

В случае если поправочный коэффициент меньше 0,5, то в целях расчета он принимается равным 0,5, если больше 1 – равным 1.

Страховщик, у которого с момента получения впервые в установленном порядке лицензии на осуществление страхования иного, чем страхование жизни, до отчетной даты прошло менее года (12 месяцев), в качестве расчетного периода при вычислении поправочного коэффициента использует период с момента получения лицензии до отчетной даты.

В случае если фактические данные об операциях по виду обязательного страхования не менее чем за три года свидетельствуют о стабильных положительных финансовых результатах за каждый год по указанному виду страхования и если сумма страховых премий (взносов) по этому виду страхования составляет не менее 25% от суммы страховых премий (взносов) по страхованию иному, чем страхование жизни, то по согласованию с ФСФР России величины процентов, используемых для расчета первого и второго показателей по данному виду страхования, могут использоваться в размерах меньших, чем это предусмотрено в указанном выше Положении, но не менее 2/3 от установленных величин.

Нормативный размер маржи платежеспособности страховщика, осуществляющего страхование жизни и страхование иное, чем страхование жизни, определяется путем сложения нормативного размера маржи платежеспособности по страхованию жизни и нормативного размера маржи платежеспособности по страхованию иному, чем страхование жизни.

Если нормативный размер маржи платежеспособности страховщика меньше минимальной величины уставного (складочного) капитала, установленной ст. 25 Закона о страховании, то за нормативный размер маржи платежеспособности страховщика принимается законодательно установленная минимальная величина уставного капитала.

В случае если на конец отчетного года фактический размер маржи платежеспособности страховщика превышает нормативный размер маржи платежеспособности менее чем на 30%, страховщик представляет для согласования в Министерство финансов РФ в составе годовой бухгалтерской отчетности план оздоровления финансового положения. В этом плане может быть предусмотрено изменение размера уставного капитала, расширение перестраховочных операций, изменение тарифной политики, сокращение дебиторской и кредиторской задолженностей, изменение структуры активов, а также применение других способов поддержания платежеспособности, не противоречащих законодательству РФ.

Расчет соотношения между фактическим и нормативным размерами маржи платежеспособности производится страховщиком ежеквартально.

Еще одним важным условием обеспечения финансовой устойчивости страховых организаций является использование системы перестрахования.

Передача части рисков в перестрахование позволяет решить ряд важных проблем, среди которых стабилизация результатов деятельности страховщика за продолжительный период в случае отрицательных результатов по всему страховому портфелю в течение всего года; расширение масштаба деятельности (принятие на себя большого числа рисков) и повышение конкурентоспособности; защита собственных активов при неблагоприятных обстоятельствах. Однако при этом страховая организация должна оценить экономическую эффективность данного решения.

Преимущество перестрахования заключается в том, что страховщик, перестраховывающий принятые на себя риски, создает дополнительные гарантии своей финансовой устойчивости. Следовательно, страхователь получает дополнительную уверенность в полном и своевременном возмещении ущерба.

Платежеспособность — важнейший показатель надежности страховой компании, ее финансовой устойчивости и, следовательно, главный показатель привлекательности компании для потенциальных клиентов. При составлении рейтинга страховых компаний показатель платежеспособности ставится на первое место среди других критериев надежности.

Страховые резервы связаны обязательствами предстоящих выплат страхового возмещения по действующим договорам страхования. Их размеры определяются действующими нормативными документами органов страхового надзора на основании структуры страховых тарифов и не могут гарантировать страховую компанию от банкротства при страховых выплатах по крупным рискам.

Поскольку самый точный расчет необходимых страховых резервов представляет собой только предположение и в силу этого при самом стабильном страховом портфеле сохраняется опасность убыточности, многолетний анализ деятельности страховых компаний выработал Механизм обеспечения гарантий платежеспособности страховщика. Такой гарантией служит наличие у страховщика достаточных свободных, т. е. не связанных обязательствами, средств. Эти средства формируются из двух источников:

– оплаченного уставного капитала,

– прибыли.

Для обеспечения платежеспособности размер свободных средств (активов) компании должен соответствовать размеру принятых на себя обязательств по договорам страхования. Достаточность собственных средств страховой компании гарантирует ее платежеспособность при двух условиях:

– наличии страховых резервов не ниже нормативного уровня,

– правильной инвестиционной политике.

Поэтому в отечественной практике при оценке надежности страховщиков используют дополнительные критерии:

1. Надежность размещения активов, покрывающих страховые резервы, которая определяется в соответствии с «Правилами размещения страховых резервов», утвержденными приказом Росстрахнадзора от 14.03.96 г. № 02-02/06;

2. Уровень выплат (отношение сумм страховых выплат-брутто к суммам поступивших в этот период страховых взносов);

3. Показатель обеспеченности страховыми резервами (отношение суммы страховых резервов к сумме страховых взносов);

4. Текущая ликвидность (отношение фактической стоимости находящихся в наличии оборотных средств к наиболее срочным обязательствам).

Непременным условием обеспечения платежеспособности страховых компаний в соответствии с требованиями органов надзора является соблюдение соотношения активов и обязательств. Для обеспечения платежеспособности размер свободных активов должен соответствовать нормативу. При этом под Активами понимается имущества страховщика в виде основных средств, материальных ценностей, денежных средств, а также финансовых вложений. Под Свободными активамипонимаются имущество страховой компании, свободное от любых будущих обязательств, за исключением прав требования его участников (акционеров).

Уровень платежеспособности страховой компанииРассчитывается как Отношение средств к нетто-премии, собираемой этой компанией за отчетный период. Дальнейшим развитием этого показателя является Уровень достаточности покрытия собственными средствами, рассчитываемый как отношение разности фактического уровня платежеспособности страховой компании и нормативного:

CAR = (Уф – Ун / Ун) * 100%,Где Уф(н) –Фактический (нормативный) уровень платежеспособности.

Государственный надзор за деятельностью субъектов страхового дела (страховой надзор) осуществляется в целях соблюдения ими страхового законодательства, предупреждения и пресечения нарушений страхового законодательства, обеспечения защиты прав и законных интересов страхователей, иных заинтересованных лиц и государства, эффективного развития страхового дела. Страховой надзор осуществляется на принципах законности, гласности и организационного единства. Страховой надзор осуществляется органом страхового надзора и его территориальными органами.

Основным органом, уполномоченным государством осуществлять страховой надзор, является Минфин России, а точнее, его подразделение – Федеральная служба страхового надзора. Ранее страховой надзор был возложен на Росстрахнадзор – федеральную службу по надзору за страховой деятельностью, которая действовала в России с апреля 1993 по ноябрь 1996 г., а позже – на Департамент страхового надзора, просуществовавший до мая 2004 г.

Сложный характер взаимоотношений при страховании, участие в этих отношениях государственных органов предопределили изменения в этой области, регулируемой несколькими отраслями права, в частности гражданским и финансовым правом. Гражданское право регулирует договорные отношения в этой области (гл. 48 ГК РФ), финансовое право – отношения, основанные на государственно-властных велениях. Нормы финансового права определяют систему и организацию страхования, его виды, порядок обязательного страхования, лицензирование страховой деятельности, обеспечение финансовой устойчивости организаций-страховщиков, а также осуществление государственного надзора за страховой деятельностью.

Страховой надзор включает:

1) лицензирование деятельности субъектов страхового дела, аттестацию страховых актуариев и ведение Единого государственного реестра субъектов страхового дела, реестра объединений субъектов страхового дела;

2) контроль за соблюдением страхового законодательства, в том числе путем проведения на местах проверок деятельности субъектов страхового дела, и достоверности представляемой ими отчетности, а также за обеспечением страховщиками их финансовой устойчивости и платежеспособности;

3) выдачу разрешений на увеличение размеров уставных капиталов страховых организаций за счет средств иностранных инвесторов, на совершение с участием иностранных инвесторов сделок по отчуждению акций (долей в уставных капиталах) страховых организаций, на открытие представительств иностранных страховых, перестраховочных, брокерских и иных организаций, осуществляющих деятельность в сфере страхового дела, а также на открытие филиалов страховщиков с иностранными инвестициями.

Для осуществления страхового надзора Федеральная служба страхового надзора имеет следующие полномочия:

P осуществляет контроль и надзор за соблюдением субъектами страхового дела страхового законодательства, в том числе путем проведения проверок их деятельности на местах, достоверности представляемой субъектами страхового дела отчетности;

P принимает решения о выдаче или отказе в выдаче, аннулировании, ограничении, приостановлении, возобновлении действия и отзыве лицензий субъектам страхового дела;

P ведет Единый государственный реестр субъектов страхового дела и реестр объединений субъектов страхового дела;

P осуществляет контроль за обоснованностью страховых тарифов и обеспечением платежеспособности страховщиков;

P устанавливает правила формирования и размещения страховых резервов, показателей и форм учета страховых операций и отчетности о страховой деятельности;

P получает, обрабатывает и анализирует отчетность и иные сведения, представляемые субъектами страхового дела;

P обобщает практику страхового надзора, разрабатывает и представляет в установленном порядке предложения по совершенствованию страхового законодательства, регулирующего осуществление страхового надзора;

P представляет Российскую Федерацию по поручению Правительства РФ в международных организациях по вопросам страхового надзора, участвует в установленном порядке в деятельности международных организаций в сфере страхового надзора;

P выполняет другие возложенные на нее функции.

Федеральная служба страхового надзора не вправе осуществлять в установленной сфере деятельности нормативно-правовое регулирование, кроме случаев, устанавливаемых указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ, а также управление государственным имуществом и оказание платных услуг.

Федеральную службу страхового надзора возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством РФ по представлению министра финансов РФ. Руководитель Федеральной службы страхового надзора несет персональную ответственность за осуществление возложенных на Службу функций.

Лицензиявыдается субъектам страхового дела на осуществление:

— страхования;

— перестрахования;

— взаимного страхования;

— страховой брокерской деятельности.

Для получения лицензии на осуществление добровольного и (или) обязательного страхования соискатель лицензии в орган страхового надзора предоставляет:

1) заявление о предоставлении лицензии;

2) учредительные документы соискателя лицензии;

3) документ о государственной регистрации соискателя лицензии в качестве юридического лица;

4) протокол собрания учредителей об утверждении учредительных документов соискателя лицензии, единоличного исполнительного органа и его руководителя;

5) сведения о составе акционеров;

6) документы, подтверждающие оплату уставного капитала в полном размере;

7) документы о государственной регистрации юридических лиц, являющихся учредителями субъекта страхового дела, аудиторское заключение о достоверности их финансовой отчетности за последний отчетный период;

8) сведения о единоличном исполнительном органе, руководителе, главном бухгалтере, ревизоре соискателя лицензии;

9) сведения о страховом актуарии;

10) правила страхования по видам страхования с приложением образцов используемых документов;

11) расчеты страховых тарифов с приложением используемой методики актуарных расчетов и указанием источника исходных данных, а также структуры тарифных ставок;

12) положение о формировании страховых резервов;

13) экономическое обоснование осуществления видов страхования.

Для получения лицензии на осуществление перестрахования соискатель лицензии в орган страхового надзора предоставляет все перечисленные выше документы, за исключением п. 9—11.

Для получения лицензии на осуществление взаимного страхования соискатель лицензии в орган страхового надзора предоставляет следующие документы:

1) заявление о предоставлении лицензии;

2) устав общества взаимного страхования;

3) документ о государственной регистрации общества взаимного страхования в качестве юридического лица;

4) сведения о председателе правления, директоре, главном бухгалтере, председателе ревизионной комиссии (ревизоре) общества взаимного страхования;

5) положение о формировании страховых резервов;

6) правила страхования по видам страхования, установленным законом и внесенным в устав общества взаимного страхования, с приложением образцов используемых документов.

Для получения лицензии на осуществление страховой брокерской деятельности соискатель лицензии предоставляет в орган страхового надзора:

1) заявление о предоставлении лицензии;

2) документ о государственной регистрации соискателя лицензии в качестве юридического лица или индивидуального предпринимателя;

3) учредительные документы соискателя лицензии — юридического лица;

4) образцы договоров, необходимых для осуществления страховой брокерской деятельности;

5) документы, подтверждающие квалификацию работников страхового брокера и квалификацию страхового брокера — индивидуального предпринимателя.

Принятие решения о выдаче или об отказе в выдаче лицензии осуществляется Росстрахнадзором в срок, не превышающий 60 дней с даты получения всех необходимых документов.

Основаниями для отказа в выдаче лицензии являются:

1) использование полного названия другого субъекта страхового дела, сведения о котором внесены в Единый государственный реестр субъектов страхового дела;

2) наличие у соискателя лицензии на момент подачи заявления неустраненного нарушения страхового законодательства;

3) несоответствие документов требованиям органа страхового регулирования;

4) несоответствие учредительных документов требованиям законодательства РФ;

5) наличие в документах недостоверной информации;

6) наличие у руководителя или главного бухгалтера неснятой или непогашенной судимости;

7) необеспечение страховщиками своей финансовой устойчивости и платежеспособности в соответствии с нормативно-правовыми актами органа страхового регулирования;

8) наличие неисполненного предписания органа страхового надзора;

9) несостоятельность (банкротство) субъекта страхового дела — юридического лица по вине учредителя соискателя лицензии.

Лицензия выдается без ограничения срока ее действия и не подлежит передаче ее другим лицам.

При отсутствии информации, позволяющей достоверно оценить страховые риски, предусмотренные правилами страхования, может быть выдана временная лицензия сроком действия от одного года до трех лет.

Росстрахнадзор имеет право:

— аннулировать лицензию, т.е. отменить решение о выдаче лицензии;

— ограничить действие лицензии, т.е. запретить заключение договоров страхования по отдельным видам страхования, договоров перестрахования, а также внесение изменений в соответствующие договоры, влекущих за собой увеличение обязательств страховщика;

— приостановить действие лицензии, т.е. запретить заключение договоров страхования, перестрахования и договоров на оказание услуг страхового брокера, а также внесение изменений в соответствующие договоры, влекущих за собой увеличение обязательств субъекта страхового дела;

— возобновить действие лицензии, т.е. восстановить право субъекта страхового дела на осуществление в полном объеме деятельности, на которую выдана лицензия;

— отозвать лицензию, т.е. запретить субъекту страхового дела осуществление страховой деятельности.

I период — древний период. Он был наиболее длительным — начиная с 9-7 тысячелетия до н.э. примерно до XVIII в. Первые, самые простые зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Примерно в 9-7 тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охота, сбор плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов — их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3000-2800 гг. до н.э.) сформировался достаточно развитой для того времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и пр.). Произошло превращение касты священников в касту религиозных функционеров, т.е. менеджеров. На свет появился принципиально новый тип деловых людей. Они заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, имуществом.

Заметный след в истории менеджмента оставил вавилонский правитель Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.). Он подчинил себе Месопотамию и Ассирию и создал для управления ими мощную административно-управленческую систему, в основу которой был положен известный свод законов управления различными сферами жизни общества. По сути это первая административная система управления.

Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками. В последующие годы (243-316 гг. н.э.) ярко продемонстрировал успехи в области менеджмента Древний Рим. В то время выделились две основные системы управления— система территориального управления Диоклетиана и административная иерархия Римской католической церкви, в основу которой была положена функциональная структура управления, до сих пор используемая многими организациями.

II период — индустриальный период (1776—1856). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А. Смиту. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

Большое влияние на формирование многих современных научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.

Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч. Беббидж разработал проект «аналитической машины» — прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения стали приниматься более оперативно.

III период — период систематизации (1856-1960). Наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры перемещали свое внимание с потребностей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Некоторые из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки сегодняшним менеджерам.

Менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников — обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры.

Речь идет об индустриальной революции XVIII-XIX вв., которая оказала существенное влияние на развитие теории и практики менеджмента. В этот период происходит трансформация собственности, т.е. вместо руководителя-капиталиста (собственника) появляется несколько наемных менеджеров (несобственников) — профессионалов. Поэтому управление того периода требовало уже специальных знаний, которые можно было получить, только освоив науку — менеджмент. Научно управлять — значит использовать научные методы, принципы, инструменты и технику, которые интуитивно получить невозможно. Этому можно только научиться, постигая азы менеджмента. После отделения управления от капитала каждый менеджер работает в рамках функциональной структуры (следит за выполнением соответствующих функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля).

Рефераты: В своем реферате ученик провел сравнительный анализ религии и искусства. Выберите и запишите в первую очередь 2 порядковых номер

К середине XIX в. по сути зародился современный менеджмент: В этот период уже стало ясно, что управленческие функции не менее важны, чем производственные.

IV период — информационный период (1960 г. по настоящее время). В 1960-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.

Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений.

В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.

Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой;

На базе системного подхода разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее в том, что каждая “ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть сходной с другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости (корреляции).

В 1970-е гг, появилась идея открытой системы. Организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне, и имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Таким образом, следуя теории систем, можно предположить, что любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления); систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в групповые действия; систему власти; систему логического принятия решений.

С точки зрения экономики организации наиболее существенные в научно-методическом плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Его суть состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать именно ситуация — конкретный набор обстоятельств, сильно влияющих на организацию в данное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную организационно-управленческую проблему в зависимости от целей организации и сложившихся условий, в которых эта цель должна быть достигнута. То есть пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в сложившейся ситуации.

Развитие менеджмента в XVII в. Начало развития менеджмента в России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств и произошло объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок. В развитии системы государственного управления важную роль сыграл А.Л. Ордин-Нащокин (1605-1680), сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Таким образом, А.Л. Ордин-Нащокин считается одним из первых русских управленцев, поставивших вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на микроуровне) менеджмента. Особую эпоху в развитии российского менеджмента составляют петровские реформы по совершенствованию управления экономикой. Круг управленческих действий Петра I весьма широк — от изменения летоисчисления до создания нового государственного управленческого аппарата. Детализируя и Конкретизируя управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить следующие преобразования в центральном и местном управлении:

• развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных производств;

• содействие развитию сельского хозяйства;

• укрепление финансовой системы;

• активизация развития внешней и внутренней торговли.

Законодательные акты Петра I — указы, регламенты, инструкции и контроль за их исполнением — регулировали различные сферы деятельности государства; по сути это был государственный менеджмент. Заслуживают внимания и управленческие идеи И.Т. Посошкова (1652-1726). К его оригинальным идеям следует отнести разделение богатства на вещественное и невещественное. Под первым он подразумевал богатство государства (казны) и народа, под вторым — эффективное управление страной и наличие справедливых законов. Принципы улучшения управления экономикой И.Т. Посошкова основывались на решающей роли государства в руководстве хозяйственными процессами. Он был сторонником строгой регламентации хозяйственной жизни.

Развитие управленческой мысли в XVIII в. Первая четверть XVIII в. была периодом петровского реформирования управления экономикой как на макро-, так и на микроуровне. Созданная Петром I система управления имела необратимый характер. Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689-1740). Последовательным идеологом крепостничества был В.Н. Татищев (1686-1750). В области управления хозяйственными делами России Татищев особое значение придавал управлению финансовой политикой. Он считал, что государство обязано не наблюдать за хозяйственными процессами, а активно регулировать их в интересах России. Во второй половине XVIII в. управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины II. В целях совершенствования управления экономикой России по указанию Екатерины II было издано «Учреждение для управления губерний Российской империи».

Особенности управления экономикой России в XIX в.К началу XIX в. невозможность управления Государством Российским старыми методами, необходимость преобразований осознавались высшей властью. Основные преобразования управления экономикой в начале XIX в. произошли в период царствования Александра I. В 1801 г. был издан манифест об учреждении министерств, которые были построены на началах личной власти и ответственности. Особую роль в развитии менеджмента в России сыграл М.М. Сперанский (1772-1839). Цель преобразований он видел в придании самодержавию внешней формы конституционной монархии, опирающейся на силу закона. Систему власти Сперанский предложил разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную. То есть законодательные вопросы должны были находиться в ведении Государственной Думы, суда — в ведении Сената, управления государством — в ведении министерств, ответственных перед Думой. В 1864 г. Александр II утвердил «Положение о губернских и уездных земских учреждениях», которым закреплялось всесословное самоуправление.

Развитие менеджмента в XX в.В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как С.Ю. Витте (1849-1915) и А.С. Столыпин (1862-1911). Программа реформ А.С. Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией. Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917 г. В поисках некапиталистических форм управления на микро и макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер, основными из которых были следующие:

• введение рабочего контроля;

• создание Высшего совета народного хозяйства;

• образование местных органов экономического управления.

Период «военного коммунизма» характеризуется директивно-командными методами управления сверху донизу. В период новой экономической политики с позиций управления выделялись три уровня — высший, средний и низший. Вообще считается, что в России отдельные элементы менеджмента (учение в области НОТ) появились раньше, чем в Америке и Европе. Но формирование российской науки управления и организации труда началось только в 20-е гг. XX в. В 1921 г. Совнарком выделил средства на создание Центрального института труда (ЦИТ). Этот период считается самым плодотворным в развитии российской науки управления, лидером которой был А.К. Гастев. В 1921-1938 гг. он возглавлял в Москве ЦИТ. Его учение о культуре труда и управления актуально и сегодня. Речь идет о разработанной Гастевым новой науке — социальной инженерии. Ценность идей Гастева в том, что он сумел объединить новые формы организации труда с обучением (учебным процессом), что явилось новым подходом в организации труда.

Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны менеджерамиклассической школы.

Первых менеджеров в основном волновал вопрос об эффективности производства (технический подход). Свою деятельность они сосредоточивали на адаптации рабочих. В этих целях разрабатывался дизайн рабочих мест, изучались затраты времени на различные операции и т.п.

Большинство исследователей того времени полагали, что менеджмент — это искусство. Такое понимание менеджмента связано с тем, что не все работники по своим параметрам подходят для руководящей должности. Имеются определенные черты характера и навыки, которые свойственны всем преуспевающим менеджерам. Поэтому многие исследователи при изучении личности начали с установления черт характера, необходимых менеджеру.

Результаты этих исследований показали, что определить параметры по чертам характера невозможно, что даже такая вещь, как ум, в некоторых случаях может не иметь в менеджменте первостепенного значения. В итоге было установлено, чтоконцепция черт характеров просто не срабатывает. В связи с этим и возник вопрос: есть ли наука менеджмент?

Научный подход в менеджменте берет отсчет с 1800 г., когда англичане М. Болтон и Дж. Уатт расчленили трудовые операции на более мелкие — произошел процесс разделения труда, который Ф. Тейлор впоследствии усовершенствовал посредством хронометража.

Ф. Тейлор (1856-1915), который возглавил движение научного управления, сделал, по сути, первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитиюшколы научного управления. Сам термин «научный менеджмент» был предложен Л. Брендисом (единомышленник Ф. Тейлора).

Благодаря разработке концепции научного управления менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований. В своих работах «Управление фабрикой» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911) Ф. Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда.

Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на научной Основе отобрать людей, подготовить их, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Ф.Тейлора состоит в том, что он как основатель школы научного управления разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.

Становление науки об управлении связывается также с именами Ф. и JI. Джилбертов. Они провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места. Г. Эмерсон разработал своего рода модель управления крупной компанией, т.е. он является создателем определенной философии менеджмента.

Вообще основоположники научного менеджмента считали, что производительность (результативность) труда можно увеличить, используя не только технический аспект (совершенствование техники производства), но и побуждающий эффективно трудиться мотив (материальная и моральная заинтересованность в высоких результатах труда).

Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях — первая научная школа, получившая несколько названий: научного менеджмента, классическая, традиционная.

Разновидностью классической школы управления являетсяадминистративная школа. Она занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что, как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы руководства:

Одним из пионеров разработки этой идеи был А. Файоль (1841-1925). Административная теория, разработанная Файолем, внесла весомый вклад в развитие классической школы. Поэтому его и называют отцом современной теории менеджмента.

Теория администрирования Файоля содержит две части: первая посвящена рассмотрению функций управления, вторая — принципам менеджмента.

В 1920-е гг. на основе первой части этой теории была сформирована структурно-функциональная система организации. Управленческие функции, по Файолю, — несущий элемент, база организационной структуры, т.е. именно функции определяют структуру организации.

Разработанные А. Файолем принципы управления следует признать самостоятельным результатом науки управления, администрирования (отсюда и название «административная школа»).

Их суть сводится к следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; единство распорядительства; подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; баланс между централизацией и децентрализацией; координация менеджеров одного уровня; порядок; справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала; инициатива.

Среди других представителей административной школы можно выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию «менеджмента персонала», или управления рабочей силой (1917), и М. Вебера, предложившего концепцию «рациональной бюрократии» (1921). Он дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия — порядок, устанавливаемый правилами, — является самой эффективной формой человеческой организации.

Таким образом, основной вклад представителей административной школы в теорию менеджмента состоит в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и разработали основные принципы управления, соблюдение которых обеспечивает эффективность менеджмента. Они сформулировали систематизированную теорию управления организацией в целом, рассматривая менеджмент как особый вид управленческого труда.

Классическая школа — один из первых камней в фундаменте мировой управленческой науки. Однако это не единственное течение в развитии управленческой мысли.

Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовавшийся появлениемшколы человеческих отношений(поведенческой школы), был сделан на рубеже 1930-х гг. В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому в рамках этого учения в процессе управления основное внимание предлагалось сосредоточивать на работнике, а не на его задании.

В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не менее, чем любой из «классических» менеджеров. Главный объект человек

Своим возникновением школа человеческих отношений обязана немецкому психологу Г. Мюнстенбергу. Он первый сформировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности.

Р. Оуэн был реформатором менеджмента в том смысле, что обратил внимание на людей. Его идея заключалась в том, что фирма много времени тратит на уход за станками и машинами (смазка, ремонт и пр.) и мало заботится о людях.

Продолжил учение в этом направлении Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих — это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, результаты труда. Методом эксперимента он доказал наличие тесной связи между производительностью труда и возможностью участия работника в принятии решений, касающихся выполнения задания.

Главный вывод Мэйо гласил: «предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение в трудовом процессе». То есть на смену модели «экономического человека», который ради высокого заработка готов все стерпеть (плохие условия, продолжительность и интенсивность труда и т.д.), пришла концепция «человеческих отношений».

В результате школа человеческих отношений стала противовесом школе научного управления. Это связано с тем, что акцент в ней делался на заботе о людях, а не на заботе о производстве. Идея в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает большое влияние на производительность труда. То есть речь идет о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Среди других ученых этого направления можно выделить М.П. Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теорию лидерства.

Большой вклад в развитие школы человеческих отношений был сделан в 1940-60-е гг., когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour — поведение) было разработано несколько теорий мотивации.

Одной из них является иерархическая теория потребностей А. Маслоу. Он предложил следующую классификацию потребностей личности:

1. физиологические;

2. в безопасности;

3. социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о других и пр.);

4. престижные (авторитет, служебный статус, чувство собственного достоинства, самоуважение);

5. в самовыражении, полном использований своих возможностей , достижении цел ей и личном росте.

Не менее популярно в школе человеческих отношений и учение Д. Макгрегора (1960). В основе его учения лежат следующие теории характеристик работников:

• теория X — средний индивидуум туповат, стремится увильнуть от труда, поэтому его необходимо постоянно принуждать, понукать, контролировать и направлять. Такой человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности, беспокоится лишь о собственной безопасности;

• теория Y — люди не являются от природы пассивными, они стали такими в результате работы в организации. У данной категории работников затраты физического и умственного труда так же естественны и необходимы, как игры на отдыхе. Такой человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле со стороны, так как способен сам себя контролировать.

Модифицированный вариант учения Д. Макгрегора представлен Р. Блейком в виде управленческой решетки (подробнее см. § 10.2).

В 1980-х гг. происходит ориентация на изменяющиеся аспекты внешней среды: « социальный человек »; возрастание значения знаний; повышение затрат на персонал; конкуренция на рынке труда; расширение узаконенных прав по участию в принятии решений; партнерство.

В 1990-х гг. — концепция деловой активности организации: «развивающийся человек»; мобилизация резервов личности каждого сотрудника; упор на самообучение и технику групповой работы.

В 2000 г. — приоритет управления персоналом: «предприимчивый человек»; инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом. Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны менеджерамиклассической школы.

6. физиологические;

7. в безопасности;

8. социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о других и пр.);

9. престижные (авторитет, служебный статус, чувство собственного достоинства, самоуважение);

10. в самовыражении, полном использований своих возможностей , достижении цел ей и личном росте.

В 2000 г. — приоритет управления персоналом: «предприимчивый человек»; инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом.

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.

Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда менеджмент как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово «организация» стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Следовательно, под организацией понимают предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

1. наличие не менее двух человек, которые считают себя частью этой группы;

2. наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Основоположником общей теории систем является Людвиг фон Берталанфи. В начале 20-х годов молодой австралийский биолог Людвиг Берталанфи начал изучать организмы как определенные системы, обобщив свой взгляд в книге “Современная теория развития” (1929). В этой книге он разработал системный подход к изучению биологических организмов. В книге “Роботы, люди и сознание” (1967) он перенес общую теорию систем на анализ процессов и явлений общественной жизни. И в 1969 году в работе “Общая теория систем” Берталанфи превращает свою теорию систем в общедисциплинарную науку.

Системный подход – это подход, при котором любая система (явление, процесс, какой-либо объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход. Системный подход – это не набор каких-либо принципов или руководств для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Основными принципами системного подхода (системного анализа) являются некоторые положения общего характера, сформировавшиеся в результате опыта работы человека со сложными системами:

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем.

Рефераты: Реферат/сочинение: "Взаимосвязь физической и умственной деятельности"

При системном подходе сначала исследуются параметры “выхода”, т. е. товары и услуги, а именно что производить, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Уже затем определяются параметры “входа”, т. е. исследуется потребность в ресурсах.

Любое предприятие – система, которая функционирует внутри более крупной системы – внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других ее частях.

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. То есть управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера.

Таким образом, принципы, управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это своего рода правила осуществления управленческой деятельности. В основе принципов управления лежат объективные законы и закономерности функционирования человеческих отношений в процессе совместного труда.

Существует несколько подходов к классификации принципов управления. Наиболее полное их толкование дается Г. Кунцем и С. О’Доннелом в книге «Принципы управления: анализ управленческих функций» (шестое издание в 1981 г. было переведено на русский язык под Названием «Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций»). Авторы рассматривают десять принципов планирования, пятнадцать — организации, десять — мотивации и четырнадцать — контроля.

Впервые принципы рационального управления были сформулированы в 1912 г. американским менеджером Г. Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов производительности». Однако один из основоположников научной организации труда, создатель теории администрирования А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает свое место среди принципов управления, во всяком случае на то время, пока практика подтверждает его эффективность.

В связи с этим все принципы менеджмента целесообразно разбить на две группы — общие и частные. Общие принципы присущи любому объекту управления. К ним относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции. ориентации на ценности, оперативности управления, объективности.

Принцип применимости — менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности — менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

Принцип многофункциональности — менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции — внутри системы различные способы отношений и взгляды сотрудников должны интегрироваться, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

Принцип ориентации на ценности — менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п.

Принцип оперативности управления — Система управления должна быть способна быстро включаться в решение поставленных задач, легко переходить от выполнения одного вида работ к другому, эффективно действовать в изменяющихся условиях.

Принцип объективности подразумевает, что действие менеджера не зависит от воли и желания субъекта и объекта управления; строгое соответствие выводов и оценок объективной реальности; беспристрастность менеджера.

В отечественной теории управления частные принципы управления народный хозяйством были сформулированы еще В.И. Лениным. Многие из них не потеряли значения и в наши дни, а в рыночной экономике их значимость неизмеримо возросла.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принципы сочетания централизации и децентрализации предполагают необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Соблюдение правильного соотношения между единоначалием и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планирование социально-экономических преобразований организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием (в виде текущих и перспективных планов) пронизаны все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т.п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те, в свою очередь, подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления — участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п. Согласно принципу государственной законности системы менеджмента организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства. Принцип органической целостности объекта и субъекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход, обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется прежде всего качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента прежде всего к изменениям во внешней среде.

Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

Реализация рассмотренных ранее функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей; характер, специфика воздействия руководителя на подчиненных.

Слово «метод» произошло от греч. methodos, что в переводе означает «способ достижения какой-либо цели». Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма, можно выделить следующие методы управления:

• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

• экономические, обусловленные экономическими стимулами;

• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через них реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность

Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

• обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

• согласительные (консультация, компромисс);

• рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличаются от других четкой адресностью директив, обязательностью выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. Таким образом, организационно-административные методы — это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (2-й элемент). По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1) вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

2) пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3) осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. В организационно-административное воздействие входят следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме — овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо как минимум обеспечить « отзывчивость» организации на экономические воздействия. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства.

Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых экономические методы были действенны и целенаправленны.

Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной субординации хозяйственных связей и экономических зависимостей трудового коллектива в отношениях с организациями, учреждениями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или ослабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность экономического руководства.

Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования, экономического стимулирования и управления должна обеспечить необходимые социально-экономические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка.

Для этого коренным образом должны измениться методология и технология планирования, в основе которых лежит нормативный метод.

С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволит улучшить систему образования средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных экономических и социальных задач. То есть после осуществления обязательных отчислений и платежей (отчислений от доходов в бюджет и отчислений органам управления для образования централизованных резервов и фондов, предназначенных для финансирования мероприятий по развитию всей системы подведомственных предприятий, а также для оказания помощи предприятиям, имеющим финансовые затруднения) образуются фонды производственного и социального развития и оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) организации. В некоторых рыночных структурах эти фонды не выделяются, а образованная прибыль по решению трудового коллектива распределяется на развитие производственной и материальной сфер.

Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические последствия их управленческой и производственной деятельности.

Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых организация выполняла бы возложенные на нее функции на самом высоком уровне.

В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

В условиях рынка экономические методы руководства получают дальнейшее развитие, расширяется сфера их действия, повышается действенность и результативность экономических стимулов, что позволяет поставить каждого работника и каждый коллектив в такие экономические условия, при которых появляется возможность наиболее полно сочетать личные интересы с общегосударственными. Используя личную экономическую заинтересованность, можно добиться целей, поставленных государством перед той или иной организацией.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего, выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.

Для решения экономических задач в управлении организацией широко применяется экономико-математическое моделирование. Экономическую сущность управленческой проблемы может выразить математическая модель, представляющая собой систему ограничительных условий, налагаемых на неизвестные переменные.

С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное экономическое явление, и найти наиболее эффективные решения.

В управленческой практике наиболее широкое применение получили пять основных типов экономико-математических моделей:

• математического программирования;

• балансовые;

• теории графов;

• теории вероятностей и математической статистики;

• модели теории игр.

Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.

К тщательному изучению социальных и психологических аспектов менеджмента нас обязывает постоянное обогащение межчеловеческих отношений в результате роста общеобразовательного и квалификационного уровня работников. Рыночные отношения, интенсивно развивающиеся в последние годы, предъявляют более высокие требования к психологическим особенностям работников.

Область применения социальных и психологических аспектов менеджмента в организации очень широка: управление людьми; регулирование межличностных, межгрупповых и групповых отношений; управление отдельными явлениями и сторонами жизни коллектива.

Социальные аспекты менеджмента — это аспекты, которые основаны на взаимоотношениях между людьми в обществе, коллективах и направлены на укрепление отношений в обществе и повышение результативности труда.

Психологические аспекты менеджмента регулируют отношения между людьми в трудовом коллективе, используя индивидуальные свойства личности (особенности психики, характера, темперамента).

Установлено, что результаты труда во многом зависят от ряда социально-психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.

Социологические исследования свидетельствуют о том, что успех деятельности хозяйственного руководителя только на 15 % зависит от его профессиональных знаний, а на 85 % — от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат, который представляется как совокупность оценок и чувств членов коллектива по отношению к работе менеджерам, внутренней и внешней среде организации, т.е. чувства, эмоции, мнения и настроения людей.

Социально-психологический климат воздействует на трудовой настрой каждого работника и всего коллектива в целом. Положительный, здоровый социально-психологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый, отрицательный — резко снижает трудовую мотивацию. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа.

Воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов — формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы — человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия труда и в конечном счете формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель, должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

Сущность и классификация функций менеджмента. Внутрифирменное стратегическое и оперативное планирование.

Функции менеджмента — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами.

Одним из основных компонентов составляющих содержание управления, являются функции. То есть для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались практически неизменными.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга.

Если менеджер желает обеспечить «безоблачное» будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как следует из сказанного выше, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление — это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Функция планирования. Планирование как функция менеджмента необходимо в процессе управления организацией для определения ее целей и наилучших путей их достижения. В процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Планирование — это функция менеджмента, которую менеджер любого уровня управления реализует ежедневно. Планируя, менеджер реально сопоставляет будущие проблемы, возможности и принимает решение, на каком участке следует предпринять наиболее значимые усилия.

За качество планирования ответственны все менеджеры — от генерального директора (главы фирмы) до менеджера низшего уровня управления. Поэтому и ответственность за выполнение принятого плана лежит на каждом из них.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.

Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления общей деятельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей и задач организации отдельными менеджерами применяются различные методы. Таким образом составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так,стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы oпpeделить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том,, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным. Это — основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации.

Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Принципы и техника планирования. Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов.

1. Полнота планирования — при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования — при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования — цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования — это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования — расходы на планирование должны быть соразмерны получаемому от планирования выигрышу.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные, до более сложных — моделирование, разработка планов или отдельных их разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Рефераты: Реферат: Информационные технологии управления знаниями

Один из наиболее распространенных инструментов, который используется при планировании, — бюджетный метод. С его помощью можно наглядно, представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием техники планирования — анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности.

При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

В 1960-е гг. широко применялась такая техника планирования, как оперативное исследование. Речь идет об использовании научной техники управления для анализа проблемы и оценки возможных решений. Сюда входят теории очередей, игр, имитационное моделирование. Применение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Предполагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время. Это самый ценный актив организации.

Названные модели, хотя и носят количественный характер, успешно применяются для решения качественных вопросов планирования. Существуют и другие техники планирования. Однако следует иметь в виду, что все методы планирования имеют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий. Именно поэтому организации и разрабатывают долгосрочный план, в котором делаются попытки определить элементы решения альтернатив.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в сложившихся условиях, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Функция организации. В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то данная функция управления позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация — это средство достижения целей предприятия.

Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в значении управленческой функции чаще всего используются два:

1. организация — это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2. организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.

Функция мотивации. Так как менеджер достигает результата, воздействуя на сотрудников, то вполне естественно предположить, что большую часть своего рабочего времени он расходует на такой вид деятельности, как управление персоналом^[3], в основе которого лежит мотивация. То есть менеджер в процессе управления создает систему воздействий на работника (стимулов) для достижения поставленных перед ним целей. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, т.е. это осознанное побуждение человека к какому-либо действию.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. с тем, как направить их энергию на имеющуюся работу. Рассматривая мотивацию и как общую функцию менеджмента, и как частную функцию управления персоналом, целесообразно побуждать сотрудников к достижению личных целей через цели организации. Достижение этих целей должно идти по трем основным направлениям.

1) Повышение уровня удовлетворенности трудом (социальный аспект мотивации труда). В этом случае максимизируется отдача трудовой деятельности и оптимизируется система материального стимулирования. На этой базе совершенствуется и обогащается содержание отношений между членами трудового коллектива, удовлетворяется потребность в общении, повышается социальный статус личности и формируются ценностные ориентации.

3)Повышение заинтересованности персонала в достижении общих целей организации. Для этого пути характерно:

• осознанное восприятие целей организации;

• оценка своих возможностей и места в организации;

• развитие чувства принадлежности к различным аспектам деятельности организации (« мы все — единая семья »);

• личная ответственность за все происходящее в организации.

Таким образом проявляется консолидирующий фактор мотивации, т.е. происходит объединение сотрудников для достижения стратегических целей организации, формирование духа партнерства и единения.

3. Развитие творческого потенциала персонала. Речь идет о формировании творческого отношения к трудовому процессу, т.е. работник имеет возможность самостоятельно выбрать инструментарий для достижения конечной цели.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного со- предпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

С позиции менеджера, мотивация — это способность привести подчиненного работника в такое состояние или создать ему такие условия (атмосферу), которые бы сами по себе вынуждали (стимулировали) работника именно к тем действиям, которых ждет от него менеджер.

Человек, получивший знания и навыки в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значит, мотивировать сотрудников — затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы^[4]:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений (потребностей) личности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);

2) процессуальные теории мотивации — более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера—Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет одного, самого лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.

Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей по Маслоу. А. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

1. физиологические потребности;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3. социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

4. потребности в уважении;

5. потребности в самовыражении.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

В итоге можно сделать вывод: если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней. Согласно ей выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти — желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 1950-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов (рис. 4.3):

1) мотивации — успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста;

2) гигиены — политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий основывается на надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости дает ответ на то, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Она гласит, что работник при формировании своей мотивации исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления, как:

• затраты своего труда и ожидаемая его оценка, т.е. размер вознаграждения;

• адекватные затраты другого работника и соответствующее им фактическое вознаграждение;

• сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с вознаграждением других людей за аналогичный труд.

Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень, получаемого вознаграждения.

Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь важную роль играет чувство личного «Я».

Американские исследователи JI. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера — Лоулера), т.е. в их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера — Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (i) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (б) может повлечь как внутренние (7а — чувство удовлетворения, самоуважение И т.п.), так и внешние (76 — похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (S). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Из этого следует вывод, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

1) установить набор критериев (принципов); которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, оказывает существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

1) создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

2) активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Сотрудники должны знать не только об ожиданиях своих менеджеров, но и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее оргструктура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — это контроль.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

Понятие «контроль» (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование» . Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера — управление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам и большее — к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Слово «контроль» (от фр. controle— проверка) первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретиков бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить.

Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля базируются на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 4.5).

. Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис. 4.6):

1. гласность контроля — означает, что непременным условием успешной работы организации (подразделений, сотрудников) является доведение результатов контроля до проверяемых объектов управления;

2. эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

3. эффект влияния на людей — выясняется вопрос, какие реакции вызывает применяемая технология контроля: положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

4. выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

5. определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством;

6. систематичность контроля — оценка управляемой системы должна осуществляться не эпизодически, а систематически присутствовать на всех этапах и уровнях управления.

Различают следующие виды контроля.

• Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что, он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов — контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он — прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

С помощью контроля в организации можно решить следующие задачи:

• определение фактического состояния развития организации;

• упреждение ошибок и просчетов в процессе осуществления контрольных действий, выявление условий и причин их порождающих;

• оценка качества и своевременности исполнения распоряжений, исходящих от управляющей системы;

• выявление резервов и новых возможностей развития организации;

• выявление позитивного опыта решения управленческих задач с учетом складывающейся обстановки, вскрытие неиспользованных резервов;

• оказание по результатам контроля практической помощи контролируемым.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

1. Этап А — установление стандартов

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2. Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов передаче информации и ее оценке.

3. Этап В — принятие необходимых корректирующих действий

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

• понимают ли сотрудники цели организации?

• обеспечивает ли система контроля существенные, а нетривиальные измерения?

• представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

То, что функцию контроля мы рассматриваем последней, не означает, что менеджер в процессе управления реализует контрольные действия после исполнения всех остальных функций менеджмента. Функцию контроля следует рассматривать как управленческие (контрольные) действия . менеджера, которые осуществляются одновременно с другими функциями менеджмента.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а менеджеры более низкого уровня (линейные) — на подбор кадров и организацию труда персонала.

Однако на всех уровнях управления в определенной мере используются и выполняются все четыре функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей.

Внутрифирменное планирование имеет своей целью: а) определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его реализации и спроса рынка; б) повышение эффективности хозяйственной деятельности путем обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов предприятия. Планирование включает: определение конечных и промежуточных целей предприятия, определение задач, решена которых необходимо для достижения целей, определив средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения. Задачи планирования формулируются следующий образом: 1. Конкретизация целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период 2. Определение, детализация и координация хозяйственных задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей предприятия. 3. Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в делом и отдельных его подразделений (производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований). 4. Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия. 5. Обеспечение скоординированности научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции. 6. Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учета конкретного спроса и требований на определенную продукцию). 7. Разработка комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Внутрифирменное планирование базируется на выявлении и прогнозировании потребительского спроса, анализе и оценке имеющихся ресурсов и перспектив развития рыночной конъюнктуры. Потребность в обеспечении внутрифирменного планирования деятельности современного промышленного предприятия обусловлена также возрастающим обобществлением, концентрацией, специализацией и кооперацией производства, осуществляемого в международном масштабе. Организацию внутрифирменного планирования следует рассматривать как многомерный процесс: Во-первых, должен быть определен концептуальный подход в планировании деятельности предприятия. В рамках концептуального подхода должна быть определена конкретная предпринимательская или иная деятельность предприятия, ожидаемые (желаемые) результаты этой деятельности в долгосрочной и краткосрочной перспективе при ее осуществлении и пути их достижения. Реализация этого подхода отражает концептуальную модель планирования. Концептуальная модель включает, по крайней мере, шесть взаимосвязанных элементов, образующих цикл планирования предпринимательской и иной (некоммерческой) деятельности предприятия в целом.

В принятой системе планирования затрат каждая смета, структурированная по элементам и местам возникновения затрат, одновременно служит инструкцией по распределению фактических затрат, поскольку только таким образом обеспечивается нормальное сопоставление плановых и фактических показателей. Подобный подход, в принципе, можно обязать использовать при построении системы оперативного планирования. В таком случае любая компьютерная распечатка, генерируемая информационной управленческой системой, должна стать основой для планирования, в противном случае она действительно не важна для менеджеров.

Следовательно, если ядро оперативного планирования на предприятии – это плановые расчеты результата по продуктам, то понимать это нужно таким образом, что любой показатель может быть представлен как плановым, так и фактическим значениями, и, кроме того, отклонением и кумулятивным отклонением. Порядок расчета при этом остается неизменным. Только постоянное отслеживание текущих плановых и фактических величин позволяет претворить в жизнь тезис о том, что планирование является обучающейся систе-мой. Необходимо учиться достигать фактических показателей, используя плановые: менеджер должен стремиться лучше регулировать свою программу в соответствии с запланированным курсом.

Оперативное планирование следует дополнить в двух направлениях:

1) от годового планирования к многолетнему планированию;

2) от внутреннего контура планирования оборота, затрат и прибыли к внешнему контуру, интегрирующему рыночный план, планы производства, закупок, запасов, НИОКР, персонала, финансовый план и план по прибыли.

Оперативное планирование заключается в разработке системы бюджетов, или в проведении плановых расчетов. Однако наряду с бюджетом в системе оперативного планирования должны составляться планы мероприятий, где намечены конкретные мероприятия по выполнению оперативного бюджета, такие как рекламные акции, сбытовые кампании по созданию торговых представительств, поиску персонала, а также переговоры о финансировании.