Организационная культура : Реферат : Менеджмент (Теория управления и организации)

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 9

1.1. Понятие, структура и функции организационной культуры 9

1.2. Влияние организационной культуры на эффективность предприятия 16

1.3. Формирование организационной культуры и методы ее поддержания 25

Вывод 33

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И МЕТОДОВ ЕЕ ПОДДЕРЖАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПО ДЕЛАМ МОЛОДЕЖИ КОМИТЕТА ПО СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКЕ АДМИНИСТРАЦИИ Г. УЛАН-УДЭ 35

2.1. Общая характеристикаУправления по делам молодежи 35

2.2. Анализ организационной культуры комитета и методов её поддержания 39

2.3. Совершенствование управления организационной культурой в Комитете по социальной политике и Управлении по делам молодежи администрации г. Улан-Удэ 57

Вывод 62

Заключение 64

Список использованных источников и литературы 69

Приложение 73

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования.
Время, в которое мы живем – эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни – это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к pынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти изменения и в организационной культуре.

Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает все проникающее воздействие на деятельность организации1
.

Считается, что в настоящий момент технологические возможности во многих сферах деятельности уже исчерпали себя, в то время как человеческий фактор еще не изучен до конца. Где та граница, которую человек не сможет преодолеть? На этот вопрос никто не сможет дать однозначного ответа. Современная практика менеджмента показывает, что организационная культура в XXI в. превращается в один из важнейших элементов организации, управляя которым мы можем существенно повысить эффективность любой организации.

Так, целенаправленное формирование организационной культуры может позволить: эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии, повысить уровень управляемости компании, усилить сплоченность команды и т.д.

Западные предприниматели уже поняли, что организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура1
.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т. д.

Степень научной разработанности проблемы.
Теоретическое и концептуальное осмысление понятия культуры организации начинается с конца 30-х гг. в трудах Ч. Барнарда и Г. Саймона. У. Деминг разработал концептуальные основы философии «менеджмента сотрудничества», доказав ее высочайшую эффективность. М. Далтон проводил эмпирические исследования на средних и крупных предприятиях США и Канады в 50-х гг. на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников. В конце 1960 годов в США публикуется ряд трудов, например Д. Хэмптона, Х. Трайса, в которых уделяется внимание разнообразным принятым традициям, обрядам и ритуалам. В начале 80-х годов в ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена, Т. Дила и А. Кеннеди на примере крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией. Все это резко повысило интерес к проблеме организационной культуры.

Значительный вклад в развитие такого понятия, как «Организационная культура», внес Э. Шейн. Он определяет культуру организации как «совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными». В современной российской литературе по менеджменту теория Э. Шейна зачастую трактуется как единственная теория формирования и образования культуры организации или организационной культуры.

В нашей стране проблемам организационной культуры уделялось не меньше внимания. В период с 20-х годов до начала перестройки было выпущено множество книг в рамках научной организации труда, посвященных советской формулировке организационной культуры – «культуре производства и труда» и «качеству трудовой жизни». В данных работах подробно изучалось влияние на производительную работу таких факторов, как идеология, психологический климат, воздействие коллектива на личность, роль лидерства и прочее, что сегодня уверенно относится к области организационной культуры. Наиболее известные авторы В. Ольшанский, А. Алексеев, С. Белановский и др, однако, недостатком работ того периода было то, что все они во многом идеологизированы и опирались на вненаучную аргументацию. Современные российские авторы, А. Пригожин и В. Спивак, которые первые выпустили книги, посвященную культуре организации, в которой проводилась попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности.

Культура как понятие историческое и основанное на деятельности людей зависит, соответственно, от времени и от количества индивидуумов попадающих под ее влияние, а значит функция управления культурой находится в зависимости от времени и количества людей, таким образом, организационной культурой можно и нужно управлять. Поэтому руководители могут изменять культуру своих групп в целях увеличения производительности работников, заменяя устаревшие нормы, методы и процедуры более уместными стандартами, действиями и технологиями. Однако, результаты управления культурой часто непредсказуемы, что чревато непредвиденными последствиями для организации.

Методологическая база исследования.
В написании данной дипломной работы использовались следующие методы:

– Изучение нормативно правовых документов Управления по делам молодежи и Комитета по Социальной политике. Это позволило понять структуру организации, ее полномочия, вопросы компетентности и область деятельности.

– Визуальное наблюдение, дало возможность увидеть, какой организационный климат присутствует в управлении, межличностные отношения сотрудников, выполнение ими поставленных руководством задач и в конечном счете сформировать субъективное мнение об организационной культуре в управлении.

– Проведение опроса путем анкетирования среди работников управления по делам молодежи и комитета по социальной политике администрации г. Улан-Удэ. Это помогло получить объективную картину организационной культуры, которая в данной время существует в организации.

Предмет исследования –
влияниеорганизационной культуры на эффективность деятельности организаций.

Объект исследования
– особенности организационной культуры и методов ее поддержания в государственных организациях.

Целью данной работы
являетсяанализ организационной культуры и методов ее поддержания в Управлении по делам молодежи Комитета по социальной политике Администрации г. Улан-Удэ и разработка рекомендаций по ее усовершенствованию.

Для достижения поставленной цели, выдвигаются следующие задачи исследования:

1. Раскрыть природу и сущность понятия «организационной культуры».

2. Проведение исследования организационной культуры и методов ее поддержания в Управлении по делам молодежи.

3. Предложение рекомендаций для поддержания эффективной организационной культуры.

4. Выявление наиболее эффективных методов поддержания организационной культуры в государственной организации.

Практическая значимость исследования
заключается в изучении организационной культуры в государственном учреждении на примере Управления по делам молодежи и комитета по социальной политике, его организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. А поскольку государственные учреждения схожи между собой, то рассматривая данное учреждение можно понять и структуру организационной культуры других государственных организаций.

Структура работы.
Данная дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения и приложений.

Первая глава работывключает в себя теоретический материал, касающийся основных вопросов организационной культуры. Здесь раскрыты основные понятия организационной культуры, рассмотрены предпосылки и условия, способствующие изменениям организационной культуры, основные этапы и методы, а также структура требований эффективного управления.

Вторая глава посвящена изучению объекта исследования, выявлению и анализу методов поддержания организационной культуры, а также вносятся предложения и рекомендации по эффективному применению методов на практике.

В заключении сформулированы основные выводы по результатам исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие, структура и функции организационной культуры

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же время в обиходе часто смешивают два весьма общих, но все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура»1
.

Опираясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) следует понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия.

Здесь же следует заметить, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т.п., что создает так называемый имидж предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Исследователи отмечают тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия призвана, как бы обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной «почвы» на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. – все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн[1]
выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытается познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя следующие ее компоненты:

1. Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями1
. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов2
. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Структура организационной культуры с выделяемыми в ней компонентами представлена на схеме 1. Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку.1

Схема 1. Структура организационной культуры.

Организационная культура выполняет две группы различных функций, которые ее характеризуют наиболее полно. К первой группе относятся:

1. Охранная. Культура, служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, т.е. она нейтрализует действие негативных внешних факторов.

2. Интегрирующая. Культура прививает определенную систему ценностей, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп — ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутриорганизационной жизни:

– лучше осознать цели организации;

– приобрести наиболее благоприятное впечатление об организации.

3. Замещающая. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений.

4. Адаптивная. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией.

5. Образовательная и развивающая. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях должны заботиться о подготовке и образовании своих работников.

6. Управление качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы – экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией.

7. Ориентирующая. Она направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

8. Мотивационная. Создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.

9. Формирование имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации и некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Ко второй группе функций относятся следующие:

1. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.

2. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

3. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. То есть выгода организации заключена в устранении экономических минусов – убытков.

4. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией1
.

Таким образом, на наш взгляд, именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения.

1.2. Влияние организационной культуры на эффективность предприятия

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. Игнорируется культура, которая серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической структуре организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

На стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства – постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты.

В целом можно выделить два способа влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.1

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой.

Поскольку внутри организационной культуры, как целого, существует целый ряд субкультур, то можно выделить культуры стратегическойдеятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям:

1. Стабильная культура ориентирована на прошлые способы деятельности, концентрируется на вопросах организации работы, избежании риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

2. Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного отдела.

3. Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации и допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

4. Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Она характерна для службы стратегического планирования.

5. Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, ей свойственны неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм.1

В успешно работающих организациях возможно существование и собственной культуры, которая может совмещать в себе различные элементы этих культур, что приводит компании к достижению положительных результатов и поставленных целей.

Для государственных организаций, на мой взгляд, характерна стабильная культура, основанная на многолетнем опыте работы на накопленных знаниях и устоявшихся нормах, с элементами реактивной культуры, в том случае, если ее методы становятся неэффективными и в силу научно-технического прогресса.

Главным инструментом управления в организациях служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оучи, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно:

1. Ориентация на действия, на достижение целей;

2. Постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

3. Самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

4. Производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

5. Связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;

6. Верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

7. Простота форм управления, не многочисленность управленческого штата;

8. Одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными).1
Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США – корпорации IBM[2]
.

Первый основополагающий принцип – уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

1. Помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

2. Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

3. Обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

В первую очередь это отличная мотивация, т.к. каждый сотрудник знает, что организация им дорожит и в зависимости от внесенного вклада в развитие компании он может получить различные поощрения, от премии до продвижения по службе.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

1. Исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

2. Содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Продукция, выпускаемая компанией должна соответствовать спросу на потребительском рынке, также необходимо поддерживать постоянный контакт с потребителем это обеспечит повышение лояльности к компании со стороны потребителей и поможет сделать положительный имидж.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

1. Занимать ведущие позиции в новых разработках;

2. Знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

3. Производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Это позволит сформировать общественное мнение о постоянно развивающееся, инновационной компании выпускающую качественную продукцию. Таким образом, сотрудники понимают, что работают в динамично развивающейся компании, которая требует постоянного развития, что накладывает свой отпечаток на всю организационную культуру.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

1. Обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

2. Часто встречаться со своими сотрудниками;

3. Иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

4. Планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Имея постоянный диалог с сотрудниками, руководитель будет знать, какой организационный климат присутствует в его компании, также рассмотрение новых идей предлагаемых работниками. Это поможет избежать различных внутриорганизационных конфликтов и способствует постоянному развитию фирмы на потребительском рынке.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

1. Бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

2. Обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

3. Использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

Это доказательство, что фирма является востребованной, необходимой обществу, а ее персонал – это профессионалы своего дела, которые работают как одна команда, во многом благодаря грамотной организационной культуре.

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

1. Выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

2. Признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

3. Недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

4. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала.

Рассмотрим таблицу 1. В ней наглядно показаны 6 принципов и ценностей, принятых в преуспевающих компаниях США на примере корпорации IBM.

Таблица 1.

Принципы и ценности в корпорации IBM

Данная таблица показывает, что преуспевающим компаниям характерно четкое определение курса, политика компании направлена как на получение наибольшей прибыли, на выпуск качественной продукции, так и на заботу о своих сотрудниках, поскольку мотивация последних это успех всей компании.

Исходя, из этого можно сделать вывод о том, что культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и, что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Организационная культуры оказывает прямое влияние на деятельность компании. Она определяет политику, которую выбирает для себя та или иная организация. Это может быть политика основанная на накопленном многолетнем опыте, к которому организация придерживается и следует несмотря ни на что, или это будет политика направленная на постоянный поиск, внедрение, изучение чего то нового – политика новаторства и как раз культура показывает какими качествами должны обладать сотрудники той или другой организации, чтобы им было комфортно работать в ней. Это позволит сотрудникам полностью реализовывать свои возможности и получать от работы как моральное так и материальное удовлетворение, а компании стабильного и уверенного развития.

1.3. Формирование организационной культуры и методы ее поддержания

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны руководства; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов и ритуалов и конечно внедрение методов поддержания организационной культуры.

Сила, устойчивость и живучесть организационной культуры определяются рядом ее ведущих факторов:

1. Количество верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры;

2. Глубина разделяемости культуры членами организации;

3. Ясность приоритетов культуры и др.

В данном толковании «толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками.

Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в управлении. В одних культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей1
.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, четче определяет приоритеты и имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для, организации. Следует иметь в виду, что она является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

Основными группами методов поддержания организационной культуры являются следующие:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны руководителя. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями руководитель ориентирует работников на то, что важно и что от них ожидается.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях руководитель и его подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Руководитель может специально встраивать важные «культурные сигналы» в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в управлении может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных работников в целом.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры управления. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников.

6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов.

7. Одним из методов поддержания организационной культуры является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов пли неуспехов организации.1
Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, четче определяет приоритеты и имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для, организации. Следует иметь в виду, что она является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

Исходя из выше перечисленных методов, можно сказать, что это не полный перечень методов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли руководителя в ее создании, а также о том, что культура организации – функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Таким образом, определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное – организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Формирование организационной культуры –
оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние» на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.1

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, на наш взгляд, является умеренно сильная организационная культура.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное – организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.1

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, ее изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение, и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к но­вым условиям, либо ей не удастся выжить.Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала.

Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам. Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры:

1. Изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

2. Изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

3. Перепроектирование ролей и изменение фокуса в обучение;

4. Изменение критерия стимулирования;

5. Смена акцентов в кадровой политике;

6. Смена организационной символики и обрядности.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Например, одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.1

Для государственных организаций, на мой взгляд, наиболее характерны два сочетания – это когда происходят изменения в культуре без изменений в поведении, либо когда изменения происходят и в поведении и в культуре. Связано это, с тем, что в первом случае меняется культура, но люди проработавшие много лет в данной организации остаются верны устоявшимся принципам, сложившимся за многие годы. Когда же меняется и поведение и культура, то этому предшествует либо переподготовка сотрудников, либо назначение другого более компетентного сотрудника на данную должность или должности.

Подводя итог можно сказать, что многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения или формирование в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют или формируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, формирования или изменения показывают, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Вывод.

Таким образом, организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации, она не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого данная организация функционирует. Поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости ее стратегии и культуры. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру, делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И МЕТОДОВ ЕЕ ПОДДЕРЖАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПО ДЕЛАМ МОЛОДЕЖИ КОМИТЕТА ПО СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКЕ АДМИНИСТРАЦИИ Г. УЛАН-УДЭ

2.1.Общая характеристика Управления по делам молодежи

Управление по делам молодежи является структурным подразделением Комитета по социальной политике администрации г. Улан-Удэ, проводящее государственную молодежную политику и осуществляющее управление в области социального развития и правовой поддержке молодежи. Также оно координирует деятельность по данным направлениям иных городских органов исполнительной власти и органов местного самоуправления, полномочия и внутренняя структура которого определяется председателем комитета по социальной политике.

Управление и комитет имеют следующие структуры: схема 2 и 3.

Схема 2. Структура комитета по социальной политике.

Схема 3. Структура управления по делам молодежи

Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации и Конституцией Республики Бурятия, федеральными и республиканскими законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, Президента Республики Бурятия, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской федерации и Правительства Республики Бурятия, Положением об Управлении, приказами и распоряжениями администрации г. Улан-Удэ.

Финансирование затрат на содержание и обеспечения управления осуществляется из городского бюджета в рамках установленной штатной численности и предельных ассигнований Комитета по социальной политике администрации г. Улан-Удэ. Управление создается, реорганизуется и ликвидируется постановлением Администрации города по представлению председателя Комитета. В положение о Комитете могут быть внесены изменения и дополнения в соответствии с изменением законодательных и нормативно – правовых документов.1

Управление по делам молодежи организует работу по реализации городской молодежной программы, по развитию физкультуры и спорта, по развитию и возрождению исторических, национальных традиций города.

Задачами Управления по делам молодежи являются:

– Реализации государственной молодежной политики в сфере занятости, обеспечения трудоустройства молодежи, жилищных проблем молодых семей и молодых специалистов, деятельности детских и молодежных общественных объединений, летнего отдыха детей, кадрового и информационного обеспечения молодежной политики.

– Обеспечение межведомственного и межотраслевого взаимодействия в сфере реализации государственной молодежной политике в пределах компетенции управления.

– Разработка и осуществление мер совместно с заинтересованными городскими органами исполнительной власти мер по обеспечению законных прав молодых граждан, создание условий для решения их жилищных проблем, организации обучения, занятости, отдыха молодежи, а также в области формирования кадрового резерва сферы молодежной политики.

– Разработка и осуществление мер по поддержке молодой семьи в решение проблем социально-экономического характера, молодежных и детских общественных обьеденений, деятельность которых направлена на решение актуальных проблем молодежи.

Функциями Управления по делам молодежи являются:

– Разработка в пределах своей компетенции предложений по основным направлениям реализации молодежной политики в г. Улан-Удэ.

– Координация в пределах своей компетенции деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления в сфере осуществления государственной молодежной политики.

Для осуществления своих функций Управление по делам молодежи имеет право:

Представлять в пределах своей компетенции интересы Управления в органах государственной власти, местного самоуправления и иных предприятиях, организациях, ведомствах, учреждениях.

Запрашивать и получать в установленном порядке от органов исполнительной власти РФ, органов исполнительной власти г. Улан-Удэ, структурных подразделений Администрации районов г. Улан-Удэ, предприятий, организаций, учреждений, информацию, необходимую для решения вопросов, входящих в компетенцию Управления. Заключать контракты, договоры, соглашения в пределах своей компетенции, принимать непосредственное участие в их реализации.

Вносить на рассмотрение мэра города Улан-Удэ предложения к проектам прогнозов, программ, бюджета.

К обязанностям Управления по делам молодежи относятся:

1. Исполнять законодательные и другие нормативные акты, издаваемые органами государственной власти Российской Федерации, Администрацией г. Улан-Удэ и органами местного самоуправления.

2. Представлять Администрации города Улан-Удэ всестороннюю информацию по вопросам, отнесенным к компетенции управления.

3. Обеспечивать соблюдение и защиты прав и законных интересов граждан по вопросам, отнесенным к компетенции управления.

4. Отчитываться о проделанной работе перед органами местного самоуправления.

5. Обеспечивать своих работников безопасными условиями труда, нести ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью.1

В Управлении по делам молодежи и в Комитете по социальной политике достаточно молодой коллектив средний возраст сотрудников 30-35 лет, в основном женщины. Это люди активные, творческие основная задача которых разработка новых методов взаимодействия с молодым населением г. Улан-Удэ и реализация различных молодежных программ.

2.2. Анализ организационной культуры комитета и методов ее поддержания

В результате прохождения преддипломной практики, в Управлении по делам молодежи. Можно сказать, что организационная культура управления включает в себя такие критерии как: убеждения людей работающих в данном учреждении, их взаимоотношения, как с внутренней, так и с внешней средой организации, а так же комплекс правил, традиций, ритуалов и символов.

Комитет по социальной политике и все его подразделения формируют свой облик, в основе которого лежат правила поведения, нравственные принципы работников и их репутация.

Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата. Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его демократического стиля руководства. В управлении по делам молодежи существуют следующие нормы и ценности, как ответственность, взаимопомощь, инициативность, добросовестность, забота о сотрудниках.

В управлении по делам молодежи, и комитете по социальной политике в целом, существует практика проведения различных мероприятий – это спортивные и интеллектуальные игры, культурные мероприятия, коллективный отдых на природе. Существует система социальной защиты, которая включает: обязательное медицинское страхование, выдача работникам за высокопроизводительный труд бесплатных или по сниженной стоимости путевок для санаторно-курортного лечения за счет средств социальногострахования и средств профсоюзной организации.

В ходе прохождения преддипломной практики в управлении по делам молодежи, нами было проведено исследование организационной культуры и методов ее поддержания. Исследование производилось методом анкетирования, в котором приняли участие 20 человек: 8 из них – это сотрудники управления по делам молодежи и начальник управления, 12 – сотрудники комитета по социальной политике. В ходе данного исследования была собрана необходимая информация и сделаны основные выводы. Результаты исследования приведены в процентном отношении.

В результате проведенного исследования нам удалось узнать, что эффективность управления и комитета в целом выражена:

– в планах и формальных процедурах так ответили 5% респондентов;

– в достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем, так ответили 80% опрошенных сотрудников;

– в показателях сбыта продукции 5% сотрудников;

– в бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах, так ответило 10% респондентов.

Рис. 1. Эффективность организации.

В результате можно сказать, что коллектив и руководитель работают как единое целое, а их работа строится на взаимопонимании, взаимодоверии для достижения поставленной цели, именно это во многом и определяет эффективность организации.

Данное исследование показало, что мотивация работников комитета чаще всего основана на:

– чувстве принадлежности к команде и командных ценностях так ответили 25% опрошенных;

– на надежде на повышение 5% работников;

– личных оценках, ответили 60% сотрудников;

– на повышении статуса, так ответило 10% респондентов.

Рис. 2. Мотивация персонала.

Можно сказать, что мотивация персонала управления основывается в большей степени на личных оценках каждого сотрудника, нежели на командные ценности, надежду на повышение или повышение статуса, это говорит о высоком профессионализме коллектива.

Организационная структура управления и комитета в целом, по мнению респондентов в основном:

– неформальная, так ответили 5% респондентов;

– централизованная, функциональная 80% опрошенных;

– децентрализованная и линейно-штабная 10% от общего числа опрошенных;

– ориентированная на проблему, ответили 5%.

Рис. 3. Организационная структура

Итак, по мнению опрошенных сотрудников в комитете доминирует централизованная, функциональная организационная структура, то есть в комитете существует четкая централизация власти руководителя. Это характерно для государственных организаций, и от грамотности руководителя зависит эффективное управление персоналом.

Как показало наше исследование, отношения с другими организациями в основном строятся на:

– взаимных интересах и общности, так ответили 10% сотрудников;

– сотрудничестве, так ответило 80% респондентов;

– конкуренции 10% опрошенных нами;

– соглашениях и соблюдении буквы закона 0% так ни ответил никто.

Рис. 4. Отношение с другими организациями.

Это говорит о том, что управление и комитет в целом строит свою работу в первую очередь на сотрудничестве, а не на конкуренции и соглашениях. Что способствует более качественному выполнению целей и формированию в коллективе благоприятного климата.

Так же в ходе проведения исследования нами было установлено, что власть в комитете в основном основана на:

– компетентности, опыте и знаниях, так ответили 45% сотрудников;

– способности поддерживать дисциплину и порядок, ответили 20% сотрудников;

– должностной позиции 0% из всего числа респондентов;

– способности и желании помогать другим людям, ответили 35% сотрудников.

Рис. 5. Власть в организации.

Исходя из рисунка 5. видно, что в комитете, как и во всех развивающихся современных организациях и предприятиях, власть по большей части основывается на опыте и знаниях руководителя. Исходя из этого, можно сделать следующий вывод, что в организации доминирует демократическая организационная культура, которую дополняет авторитарная культура ориентированная на задачу.

Проводя анкетирование работников комитета и управления, мы выяснили, что, по их мнению, комитет это:

– хорошо налаженный механизм, так ответили 70% респондентов;

– конкурентно-ориентированная среда 10% респондентов;

– многочисленная семья, ответили 10% сотрудников;

– творческий коллектив, ответили 10% опрошенных.

Рис. 6. Чем является Ваша организация.

Это говорит о том, что комитет – это налаженный механизм, с четко сформировавшимися целями и задачами направленными на выполнение поставленных целей, с отлаженным коллективом, также в небольшой степени является многочисленной семьей, творческим коллективом, конкурентно-ориентированной средой.

Задавая вопрос о лидере организации, мы узнали, что руководитель:

– заботится о координации и эффективности, так ответили 45% респондентов;

– конкретно ставит персональные и организационные цели, ответили 25% респондентов;

– заботится о работниках, ответили 25% опрошенных;

– новатор, рисковый экспериментатор, так ответили 5% респондентов.

Рис. 7. Лидер организации.

Рисунок 7. показывает, что руководитель по большей части заботится об эффективности организации, нежели о работниках управления и постановке целей развития, и совсем мало времени уделяет на новаторство и внедрение чего-то нового в деятельность организации. Для многих государственных учреждений более характерна политика использования сформировавшихся за многие годы устоев и правил. Новаторство возможно лишь в крайних случаях и для этого иногда необходима смена руководства данного государственного учреждения.

Проводя исследование, мы также выяснили, что основными целями организации являются:

– поддержание уровня деятельности, эффективное использование ресурсов ответили 20% респондентов;

– развитие новых форм работы с молодежью 30% респондентов;

– максимальное развитие и использование потенциала работников, так ответили 20% сотрудников;

– разработка предложений по развитию инфраструктуры молодежной политики, ответили 30% сотрудников.

Рис. 8. Цели организации.

Исходя из рисунка 8. видно, что руководство управления и комитета в целом большое значение уделяет как использованию ресурсов, так и развитию и разработкам новых предложений по развитию молодежной политике в г. Улан-Удэ. Это говорит, о постоянном стремлении к своему развитию, не стоять на месте, и делать все для развития потенциала своих работников и молодежной политики.

На вопрос о целостности организации мы получили следующие ответы, что целостность организации поддерживается благодаря:

– наличию должностных инструкций, положений, регламентов, формальных правил, ответили 20% работников;

– наличию традиций и вовлечению персонала в управление, ответили 20% респондентов;

– соревновательной атмосфере, поставленными перед каждым конкретно задачами, так ответили 50% опрошенных;

– творческой атмосфере, возможности экспериментировать, сказали 10% сотрудников.

Рис. 9. Целостность организации.

Итак, мы видим, что целостность организации поддерживается благодаря четким поставленным целям перед каждым сотрудником, именно это занимает приоритетное место в целостности организации. Так ответила половина сотрудников комитета.

Исследование показало, что сотрудники считают свою организацию успешной если:

– высока исполнительность, низки издержки, так ответили 15% респондентов;

– достигаются конкретные намеченные цели, ответили 70% респондентов;

– проявляется чуткость к заказчику 5% опрошенных;

– проявляется забота о работниках 10% сотрудников комитета.

Рис. 10. Успешная организация.

По мнению работников Управления по делам молодежи и комитета по социальной политике, успешной организацией является та организация, которая достигает поставленных целей, и в меньшей степени это организация, которая проявляет чуткость к заказчику, заботу о работниках. Однако, в современном мире успешная организация это та, которая достигает поставленные перед ней цели, и с этим нельзя не согласиться.

Целостность поддерживается так же лояльностью или традициями, поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех так же определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.

Таким образом, в Управлении и комитете присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе. Здесь преобладает организационная культура конкуренции и клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели.

Следующий блок вопросов был посвящен методам поддержания организационной культуры в Управлении по делам молодежи и Комитете по социально политике администрации г. Улан-Удэ.

Первый вопрос звучал так: «Какие методы поддержания организационной культуры в Вашей организации используются чаще всего?»:

– Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны руководителя, так ответили 10% опрошенных;

– реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы ответили 5% работников;

– моделирование ролей, обучение и тренировка, так ответили 25% респондентов;

– критерии определения вознаграждений и статусов 15% респондентов;

– критерии принятия на работу, продвижения и увольнения, ответили 10% опрошенных;

– организационные символы и обрядность, ответили 10%;

– репутация, 25% респондентов.

Рис. 11. Методы поддержания организационной культуры.

Как мы видим из рисунка 11. в Управлении и Комитете используются абсолютно все методы поддержания организационной культуры, однако при этом большее значение оказывается методам обучения и тренировки персонала, а также репутации работников, так как от репутации и наличия знаний и навыков зависит успешность организации на перспективу развития.

Второй вопрос: «Являются ли эффективными методы поддержания организационной культуры, предлагаемые руководством?», респонденты ответили следующим образом:

– «да» 95% респондентов,

– «нет» 3% респондентов;

– затруднились ответить 2% опрошенных.

Рис 12. Эффективность методов поддержания организационной культуры

Это показывает, что подавляющее число работников довольны предлагаемыми руководителем методами поддержания организационной культуры и считают их эффективными.

Третий вопрос: «Влияют ли методы поддержания организационной культуры на деятельность управления и комитета?», были получены следующие ответы:

– «да», ответили 85% респондентов;

– «нет» 5% респондентов;

– затруднились ответить 10% респондентов.

Рис 13. Влияние методов поддержания организационной культуры на деятельность управления и комитета в целом:

По результатам двух предыдущих вопросов, которые перекликаются между собой, было получено подавляющее количество положительных ответов, это говорит о сплоченности и взаимном сотрудничестве коллектива и руководителя, что является не маловажным фактором для любой организации.

Четвертый вопрос: «Могут ли работники управления и комитета сами предложить новые методы поддержания организационной культуры?». И были получены следующие ответы:

– «да», ответили 15% опрошенных;

– «нет» 65% опрошенных;

– затруднились ответить 20% респондентов.

Рис. 14. Новые методы поддержания организационной культуры

Как видно из рисунка 14. по большей части респонденты либо не смогли, либо затруднились предложить свои методы поддержания организационной культуры, так как на их взгляд это оказалось очень сложно. Это можно объяснить тем, что в государственных организациях используются устоявшиеся за многие годы методы и зарекомендовавшие себя как эффективные. И новаторство в данном вопросе больше зависит от видения данного вопроса начальством, чем от видения рядового сотрудника.

Заканчивая опрос о методах поддержания организационной культуры, был задан такой вопрос: «Считаете ли вы методы поддержания организационной культуры залогом успеха организации?»;

– «да», ответили 100% респондентов:

– «нет» 0% из числа опрошенных;

– затруднились ответить 0% респондентов.

Впервые был получен стопроцентный, положительный ответ, так как в любой развивающейся организации, методы поддержания организационной культуры занимают особое место, и являются залогом успеха организации.

Исследуя внутренний микроклимат в управлении и комитете в целом, респондентам было предложено ответить на следующий вопрос. «В случае срывов, неудач, нарушений в управлении или комитете всегда идет активный поиск виновных?»:

– «да», ответили 70% респондентов;

– «нет» 30% респондентов.

Рис. 15. Микроклимат в организации.

Как видим, в Управлении по делам молодежи и Комитете по социальной политике, как и во многих организациях, в случае неудач и нарушений идет поиск виновных, это помогает выявить слабые стороны работы организации или конкретно работника и провести соответствующие меры по предотвращению подобных ситуаций в будущем. Что повышает профессиональный уровень работников, а значит и всей организации в целом.

На вопрос: « Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений?», получили следующие ответы:

– «да», ответили 15% респондентов;

– «нет», ответили 85% опрошенных.

Рис. 16. Оценка работы персонала.

Результаты исследования говорят о том, что оценка работы сотрудников управления и комитета по большей части происходит в результате долгой и кропотливой работы руководителя, изучить вклад каждого конкретного работника в достижение поставленных целей и по результатам отметить отличившегося работника. Данная мотивация позволяет повысить эффективность сотрудников, так как от его вклада будет зависть и размер вознаграждения.

На вопрос «Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей?»:

– «да» ответили 20% из числа респондентов;

– несогласны с этим 80% респондентов.

Рис. 17. Конфликты в организации.

Исходя из рисунка 15. можно сделать следующий вывод, что конфликты в управлении если и возникают, то в меньшей степени из-за мелочей, а в основном в результате каких-либо разногласий в коллективе в процессе работы по тому или иному вопросу, относящемуся к компетенции деятельности управления и комитета в целом, так как конфликты или споры неизбежны в любых организациях. И задача руководителя грамотно уладить сложившуюся ситуацию, поскольку от этого во многом будет зависеть эффективная деятельность его организации.

Итак, заключительный вопрос анкетирования звучал так: «Доступ к информации в вашей организации зависит от положения работника, а не от его функций?»;

– «да», ответили 65% сотрудников;

– «нет», ответили 35% сотрудников.

Рис. 16. Доступ к информации комитета.

Как видно из рисунка 16. большинство сотрудников считают, что доступ к необходимой информации зависит все таки от положения работника в организации, об этом говорят результаты опроса. Данная ситуация свойственна государственным учреждениям, поскольку чем выше должность или положение, тем легче получить необходимую информацию, в чем мы еще раз убедились в ходе опроса.

Таким образом, проведенное социологическое исследование показало, что в Управлении по делам молодежи были выявлены следующие определяющие организационную культуру факторы (в порядке их значимости):

1. Управление воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, и хотя подавляет свободу и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;

2. Оптимизм в оценке изменений, вызванных реформированием экономики, надежда на то, что они приведут к повышению самостоятельности управления, дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;

3. Действия руководства в основном ориентированы на снижение издержек, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством;

4. Главной ценностью для руководителя является признание его заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета управления;

5. Позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть руководителя, в соблюдении формального порядка;

6. Управление как социальная среда способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других;

7. Достаточно высока уверенность руководителя в собственных способностях и прочности позиции в управлении, в том, что изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж в коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.

Также можно заключить, что Управлению по делам молодежи и Комитету по социальной политике свойственно устойчивое сочетание демократической организационной. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости можно сделать вывод, что это происходит благодаря четким методам поддержания культуры, предлагаемым руководителем.

Постоянная и целенаправленная работа с персоналом в Управлении по делам молодежи предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой управлением идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура, и совершенствуются методы её поддержания.

2.3. Совершенствование управления организационной культурой в Комитете по социальной политике и Управлении по делам молодежи администрации г. Улан-Удэ.

В Управлении по делам молодежи и комитете по социальной политике сложилась организационная культура со следующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление к взаимодействию, значимость социального статуса и иерархии, церемонность, не слишком рестрикционное отношение ко времени, пе­ременная выразительность, средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений – от средней до высокой ступени иерархии. Проведенные исследования показали, что в Управлении и комитете не произошло существенных изменений, и доминирующим типом культуры нынешнего периода является демократическая культура ролей.

Реалии жизни требуют проведения мероприятий по поддержанию организационной культуры. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике руководителя, а также на его твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит, прежде всего, от финансовых последствий и риска, с которым это связано для организации.

Основой управления процессом поддержания культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования поддержания организационной культуры являются:

1. Комплексная постановка целей;

2. Сжатый период времени и ограниченный объем;

3. Одноразовый характер;

4. Распределения функции;

5. Ответственность и компетентность.1

Руководство должно своевременно информировать персонал о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне руководства.

Цель изменений – поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения.

Организация процесса поддержания организационной культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления поддержания культуры организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.

Организационная структура, созданная с целью поддержания культуры, не является основной частью организационной структуры управления. Привлеченные к этому сотрудники занимаются решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником.

Работа проектной группы над осуществлением поддержания культуры наверняка вызовет сопротивление среды работников управления и комитета в целом, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:

1. Противоположность интересов;

2. Нетерпимость в отношении перемен;

3. Отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция руководства может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д.

Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От руководства требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство управления или комитета в целом вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу, или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру управления, необходимо проводить сравнение с другими организациями, которые уже осуществили подобные изменения.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать.

Данные рекомендации по планированию поддержания организационной культуры способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей, путем постоянного совершенствования своей квалификации и профессиональной подготовки.

Для успешной реализации программного планирования поддержания культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнута.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений.

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8. Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации.

9. Четкое формулирование методов поддержания организационной культуры со стороны руководства.

10. Проведение неформальных мероприятий в коллективе.

11. Четкая организационная политика руководителя.

12. Работа в коллективе должна строится на взаимном доверии и понимании.

13. Коллектив должен четко и своевременно получать информацию обо всех преобразований внутри управления и комитета в целом.

14. Со стороны руководства должно исходить поощрение и награждение отличившихся сотрудников, грамотами или денежными премиями.

15. Объединение целей управления и целей сотрудников.

16. Предоставление сотрудникам свободу мысли и творчества.

17. Сохранение накопленного потенциала управления.

18. Сплочение коллектива для достижения поставленных целей руководства, как на перспективу, так и на сегодняшний день.

19. Постоянное повышение своей профессиональной квалификации, как руководства, так и персонала управления по делам молодежи.

20. Сотрудничество с другими организациями, возможна здоровая конкуренция.

21. Полная самоотдача персонала при выполнении своих непосредственных обязательств.

22. Проявление заботы со стороны руководства, как о повышении эффективности организации, так и о сотрудниках управления.

23. Поддержание эффективности и совершенствования методов поддержания организационной культуры в Управлении по делам молодежи и Комитета по социальной политике.

24. Проведение работ по улучшению микроклимата в организации, и искоренение конфликтов, которые периодически вспыхивают между сотрудниками, как из-за мелочей, так и разногласий по вопросам деятельности управления.

27. Необходимо, чтобы оценка работников производилась, не на основе эмоций и поверхностных наблюдений, а в результате четкого изучения работы каждого сотрудника.

Вывод.

Исходя, из проведенного исследования можно сделать следующий вывод. Чтобы сохранить и поддерживать организационную культуру, исследуемая нами организация должна, прежде всего, сохранить накопленный потенциал, существующие процессы, традиции и ценности с целью удовлетворения потребностей своего существования. Результаты работы по отдельным направлениям сплачивают коллектив, способствуют повышению эффективности работы и объединяют личные цели сотрудников с целями организации.

Возможность специалистов получать вознаграждение по результату и объединение их личных и групповых целей. Именно это ведет к укреплению и созданию мощной организационной культуры в Управлении по делам молодежи и Комитете по социальной политике. Четко отлаженная и сформированная организационная культура – залог успешного функционирования любой организации будь она коммерческой или государственной. Каждый руководитель должен понимать это, и стремиться к поддержанию организационной культуры на должном уровне, только так можно добиться поставленных целей и высоких результатов.

Заключение

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Можно сказать, что организационная культура – это «душа» организации.

Исходя, из выполненной дипломной работы и проведенного исследования можно сделать следующие выводы, что:

Организационная культура в Управлении по делам молодежи и Комитете по социальной политике – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру управления оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационную культуру относятся следующие качества личности: позитивная реакция на людей, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.1

Сделан следующий вывод, что организационная культура в управлении может формироваться четырьмя путями:

1. Долговременной практической деятельностью;

2. Деятельностью руководителя;

3. Искусственным формированием организационной культуры специалистами управления;

4. Естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Исходя, из проведенного исследования можно предложить следующую систему методов поддержания организационной культуры:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны руководителя.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в управлении может изучаться через систему наград и привилегий.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры управления.

6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

7. Одним из методов поддержания организационной культуры является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов пли неуспехов организации.1

Разумеется, это не полный перечень методов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли руководителя в ее создании, а также о том, что культура организации – функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

В целом по Комитету по социальной политике можно сказать, что в организации доминирует демократическая организационная культура. Ее дополняет авторитарная культура ориентированная на задачу. В незначительной степени присутствует ориентированная на человека, преобладает организационная культура конкуренции и клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Но, при этом не остаются без внимания и внутренние проблемы. Присутствуют гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Целостность комитета поддерживается лояльностью или традициями. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.

Таким образом, в комитете и управлении присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе. Здесь обладает мощная организационная культура, которая полностью поддерживает политику руководства, довольна действующими в Комитете по социальной политике методами поддержания организационной культуры.

Существующая организационная культура и методы ее поддержания находят свое отражение в организационной структуре. Поскольку демократическая организационная культура преобладает, то реализуется она через иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности, а поскольку в организации ощущается присутствие организационной культуры, ориентированной на человека, иерархичность и строгая подчиненность сглаживаются. Например, всегда можно обратиться с вопросом к своему прямому руководителю, минуя непосредственного. И присутствие ориентированной на человека организационной культуры вполне необходимо и оправдано – это означает, что предлагаемые руководством Комитета методы по поддержанию организационной культуры работают и являются эффективными и получают поддержку у персонала.

В коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом в Комитете по социальной политике предопределяет успех формирования и поддержания организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников1
. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура, и совершенствуются методы её поддержания.

Именно поддержание организационной культуры в Комитете по социальной политике является первоочередной задачей у руководства, так как четкая и стабильно действующая организационная культура и является залогом стабильности, развития и функционирования комитета на дальнейшую перспективу.

Нами в данной дипломной работе были представлены:

1. Программное планирование поддержания организационной культуры.

2. Рекомендации по поддержанию организационной культуры в Управлении по делам молодежи.

3. Сформулированы четкие выводы о проведенной дипломной работе и исследованию.

В заключение дипломной работы можно сделать главный вывод – рекомендацию руководству и персоналу Управления по делам молодежи Комитета по социальной политике администрации г. Улан-Удэ, что даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности персонала и руководства комитета. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в комитете идеологии организационного поведения. Вот таким образом и формируется организационная культура в современном мире.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.Источники:

1. Федеральный Закон от 2 марта 2007 года N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» (в ред. Федеральных законов от 23.07.2008 N 160-ФЗ, от 27.10.2008 N 181-ФЗ, от 27.10.2008 N 182-ФЗ, от 25.11.2008 N 219-ФЗ, от 22.12.2008 N 267-ФЗ,от 25.12.2008 N 280-ФЗ, от 17.07.2009 N 160-ФЗ)

2. Закон Республики Бурятия от 10 сентября 2007 года № 2431-III «О муниципальной службе в Республике Бурятия» (в ред. Законов Республики Бурятия от 10.03.2008 N 85-IV, от 16.03.2009 N 757-IV, от 08.07.2009 N 944-IV, от 07.10.2009 N 1060-IV).

3. Положение о Муниципальном учреждении «Комитет по социальной политике г.Улан-Удэ». http://www.ulan-ude-eg.ru/admin-goroda/sostav/soc-politika/pologen/

4. Положение об Управлении по делам молодежи комитета по социальной политике администрации г. Улан-Удэ http://www.ulan-ude-eg.ru/admin-goroda/sostav/dela-molodej/pologen/

2.Литература:

5. Аккерман Э. Ландензакк К. Творчество в руководящей деятельности и всесторонняя интенсификация экономики. – М.: МНИИПУ, 2005.- с. 167.

6. Акофф Р. Планирование будущего корпорации.- М.: Прогресс,1999.-с.392.

7. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. – М.: Политиздат, 2003.- с. 234.

8. Афанасьев В.Г. Системность и общество. – М.: Политиздат, 2004.- с. 86.

9. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999.- с. 138.

10. Багиев Г.Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства. – СПб.: СПбУЭФ, 1995.- с. 324.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарики, 2000.

12. Волгин А.П., Матирков В.П., Мордин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. – М.: Дело, 2005.- с .235.

13. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. № 3, 2001. – с. 184-200.

14. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М.: Дело, 2005.- с. 156.

15. Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2003. с. 14-20.

16. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: Экономика, 1984.- с. 189.

17. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002.- с. 236.

18. Карлов Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика, 1999.- с. 245.

19. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1998.- с. 386.

20. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. – М.: 2000.- с. 170.

21. Кхол Й. Эффективность управленческих решений. Пер. с чешск. – М.: Прогресс, 2003. – с. 345.

22. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер. с англ. //Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочеткова. – М.: Прогресс, 1999. – с. 25 –36.

23. Кравченко А. Управленческие революции. //Социалистический труд. 1999.

24. Мешайкина Е.И. Организационная культура предприятий в Беларуси и Польше. // Социология. № 4, 2002. – с. 63-70.

25. Лебедева И. Японский экономический феномен: Роль государства // Проблемы теории и практики управления. Международный журнал, N 1, 2006, с. 51-55.

26. Маркетинг и культура предпринимательства //Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. – СПб.: СПбГУЭФ, 1999. – с. 34.

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. //Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. – М.: Дело, 2000. – с. 23.

28. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интелсинтез, 2007. – с. 360.

29. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2006.- с. 220.

30. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. – М.: Наука, 2005. – с. 340.

31. Никсон Фр. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности. – М.: Экономика, 1990. – с. 456.

32. Организационные структуры управления производством. Под. общ. ред. Б.З.Миллера. – М.: Мысль, 2006 – с. 202.

33. Питерс Т., Уотерман В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 2003.- с.180.

34. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. – М.: Прогресс, 2002.- с. 136.

35. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. – М.: Экономика, 2002.- с. 345.

36. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: РИЦЛО “Мегаполис-Контакт”, 1999.- с. 266.

37. Пригожин А.И. «Современная социология организаций», М., 1995.

38. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Экономика, 2005.

39. Ротзанг А. Передача прогрессивных технологий Экономика строительства, 1998.- с. 127

40. Романов П.В. Культурные символы в социально-антропологических исследованиях организаций. // Журнал социологии и социальной антропологии. № 3, 2002. – с. 13-23.

41. Рюмин Ю.Г. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. №11, 2000. – с. 25-27.

42. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2001.- с. 129.

43. Спивак В.А. «Корпоративная культура. Теория и практика». – М.: Прогресс 2001 г.

44. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом. № 11, 2000. – с. 39-44.

45. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство Учебное пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 2007.- с. 190.

46. Теория управления социалистическим производством. Учебник Под ред. О.В.Козловой. – М.: Экономика, 1999.- с. 290.

47. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 2002.- с. 257.

48. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 2005.- с. 308.

49. Фрэнсис Дж, Роджерс. IBM: Взгляд изнутри: человек, фирма, маркетинг. – М.: Наука, 2000.- с. 285.

50. Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями //Проблемы теории и практики управления. Международный журнал, N 1, 2005, – с.64-68.

51. Хант Дж. Организации как культуры. // Управление изменением. № 5, 2001. – с. 51-65.

52. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002, – с. 14

53. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. // Социологические исследования. № 7, 2006. – с. 47-55.

54. Щербина В.В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2000. – с. 254.

55. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: фронтальный штурм или фланговый маневр. – М.: Экономика, 1999.- с. 181.

1
Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. № 3, 2001. – с. 184.

1
Хант Дж. Организации как культуры. // Управление изменением. № 5, 2001. – с. 51-52.

1
Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 2007. – с. 56.

[1]
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002, с. 14

1
Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 2005. – С. 128.

2
Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 2007. – с. 234.

1
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом. № 11, 2000. – с. 39.

1
Кхол Й. Эффективность управленческих решений. Пер. с чешск. – М.: Прогресс, 2003. – с. 234.

1
Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. – М.: 2000. – с. 126.

1
Питерс Т., Уотерман В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 2003. – с. 45.

1
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер. с англ. /Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочеткова. – М.: Прогресс, 1999. – c. 234.

[2]
Фрэнсис Дж, Роджерс. IBM: Взгляд изнутри: человек, фирма, маркетинг. – М.: Наука, 2000.- c. 285.

1
Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2001. – с. 34.

1
Хант Дж. Организации как культуры. // Управление изменением. № 5, 2001. – с. 51.

1
Аккерман Э., Ландензакк К. Творчество в руководящей деятельности и всесторонняя интенсификация экономики. – М.: МНИИПУ, 2005. – с. 86.

1
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом. № 11, 2000. – с. 39.

1
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. – М.: Дело, 2000.- с. 45.

1
Положение об Управлении по делам молодежи Комитета по социальной политике администрации г. Улан-Удэ.

1
Положение о Комитете по социальной политике Администрации г. Улан-Удэ.

1
Хант Дж. Организации как культуры. // Управление изменением. № 5, 2001. – с.51.

1
Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2003. – с. 14.

1
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. – М.: Прогресс, 2002. – с. 56.

1
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. – М.: Прогресс, 2002. – с. 45.