Менеджмент, как наука и искусство управления | курсовая работа – бесплатно
Полный текст:
Оглавление
Введение…….…………………………………………………………. 3
Глава 1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА………………. 5
Предтечи
научного менеджмента…………………………. 5
Определение
менеджмента………………………………… 8
Научный
менеджмент……………………………………… 10
Глава 2. ИСКУССТВО
УПРАВЛЕНИЯ……………………………. 18
2.1 Методы управленческого
воздействия…………………… 18
2.2 Управление это
искусство?………………………………………….. 20
Глава 3. ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ
«SAMSUNG»…………………………………………………. 27
3.1. Кризис – менеджмент……………………………………….. 32
Заключение……………………………………………………………… 40
Список литературы……………………………………………………… 42
ВВЕДЕНИЕ
О менеджменте принято говорить как об
искусстве управления организациями. Можно приобрести навыки управления фирмой,
отраслью, регионами, труднее управлять непосредственно людьми и наиболее сложно
научиться управлять собой, управлять своей собственной жизнью.
Наука и искусство не исключают, а дополняют
друг друга. По мере совершенствования науки должно совершенствоваться и
искусство как это имело место в физических и биологических науках. Врачи, не
сведущие в науке, превращаются в знахарей; овладев наукой, они могут стать
искусными хирургами. Администраторы пытающиеся
управлять без знания теории, должны полагаться на удачу, интуицию или на
свой прошлый опыт; овладев
организационным знанием, они получают гораздо лучшую возможность разработать
практически применимое, обоснованное решение какой-либо управленческой
проблемы.
Таким образом, тема курсовой работы: Менеджмент,
как наука и искусство управления, является актуальной. Гипотезой курсовой работы является предположение о том, что
создание подходящей рабочей среды для персонала влияет на успех компании в
целом. Целью курсовой работы
является теоретическое и практическое изучение проблемы менеджмента, как науки
и искусства управления. Объектом
исследования выступила компания «Samsung». Предметом исследования является менеджмент как наука и искусство
управления.
Задачи
исследования:
– проанализировать понятие научного менеджмента, его историю и
воздействующие на него основные факторы.
– рассмотреть менеджмент как
искусство управления, и выделить методы управленческого воздействия.
– на примере компании «Samsung» выявить особенности искусства
управления.
Соответственно цели и задачам основная
часть курсовой работы состоит из трех глав. Общая структура работы выглядит
следующим образом: титульный лист, оглавление, введение, основная часть,
заключение и список использованной при написании работы литературы.
ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ
МЕНЕДЖМЕНТА.
1.1. Предтечи научного менеджмента.
История
управленческой мысли уходит своими корнями вглубь веков. Высказывания по
проблемам управления можно найти и на египетских папирусах, и на глиняных
табличках из междуречья Тигра и Евфрата, и на шелковых свитках, сохранившихся со
времен Поднебесной империи.
Первыми вопросы управления начали решать древние египтяне. Они
признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, ее
планирования, контроля результатов. Это было связано не в последнюю очередь со
строительством пирамид и другими крупномасштабными работами, предполагающими использование
труда множества людей.
Вавилонский царь
Хаммурапи (1792—1750 до н. э.) создал свод законов управления
государством, выработал собственный лидерский стиль, установил юридические
нормы определения минимальной заработной платы, контроля и ответственности.
Ассирийский царь Навуходоносор 2-ой (604—562 до
н. э.) разработал и внедрил систему производственного контроля на текстильных
предприятиях и в зернохранилищах. Ее инструментом были разноцветные ярлыки, которыми
помечались ежедневно поступающие партии сырья. Это позволяло определить сроки
их нахождения в производстве или на складе.
В 500 г. до н. э. в
произведении китайского ученого Сан цу. Искусство войны признается необходимость
иерархической организации, межорганизационных связей, кадрового планирования.
Известный
древнегреческий философ Платон
(427—347 до н. э.), видимо, первый в истории высказал научные идеи о
разделении труда. В своих выступлениях
он отмечал, что человек не может
одновременно работать и по камню, и по железу, и по дереву, так как везде преуспеть у него нет возможности.
Великий Сократ (469—399до н. э.), анализируя обязанности
хорошего промышленника, торговца, военачальника, показал, что, по сути дела,
они у всех одинаковы и главная состоит в том, чтобы поставить нужного человека
на нужное место и добиться выполнения своих
указаний. Таким образом, он сформулировал идею об универсальном характере управления.
В 370
г.
до н. э. Ксенофонт дает
первое известное описание практических преимуществ разделения труда,
рассматривая древнегреческую Эргастерию (крупную мастерскую, где трудились
сотни рабов).
Катон Старший (234—149 дон, э.) писал, что, объезжая
свое поле владелец должен посмотреть, как далеко продвинулись работы, что
сделано и что осталось сделать. После этого потребовать от управляющего отчета
о проделанном, сравнить задания с результатом и получить объяснение, если часть
их не выполнена. После ответов владелец должен, если работе помешала плохая
погода, дать задание о ее организации в закрытых помещениях, Катон отмечал, что
владелец должен давать управляющему
письменный план работы на год и четко объяснять задачи, чтобы тот понял.
В 1513 г. Н. Макиавелли в «Рассуждениях»,
отстаивает принцип единства власти: лучше доверить экспедицию одному человеку
обычных способностей, чем двум людям, даже если они обладают выдающимися
качествами и равноценным способностями».
В Средние века многие мыслители пытались
ответить на вопрос: что же движет людьми, побуждает их к активным действиям?
Англичанин Т. Гоббс в 1655 г. и его соотечественник Дж. Стюарт в 1767 г доказали, что
основной мотив человеческого поведения заключается в стремлении власти. Этот
вывод, не такой уж
далекий от истины, был сделан тогда, когда капитализм еще в недостаточной мере проявил себя и
ученые в большей степени осмысливали поведение аристократии.
Их соотечественник И.
Бентам в книге
«Введение в принципы морали и
законодательства» отстаивал ту точку
зрения, что мотивами человеческого поведения являются польза и удовлетворение.
Во второй половине ХIХ столетия наряду с
эмпирическими рекомендациями в правление
стали внедряться результаты прикладных исследований и экспериментов. Они помогали определять нормы
выработки и вознаграждения, оптимальной скорости работы оборудования, объемы
выпуска продукции, совершенствовать организацию производства и труда.
В 1813 г. английский ученый Р. Оуэн в «Обращении к
управляющим мануфактурами» выдвигает
идею о том, что руководителям следует уделять столько же внимания живым
механизмам, (работникам), сколько
«неживым машинам».[1]
В 1800— 1828 гг.
Оуэн, бывший в тот период управляющим ряда
текстильных фабрик, провел широкомасштабный социальный эксперимент, Его
суть состояла в предоставлении рабочим благоустроенного жилья, улучшении
условий труда и отдыха, создании сети магазинов, торговавших товарами первой необходимости по доступным ценам. Оуэн первым в мире
применил на фабрике методы морального стимулирования. Он привязал к станкам
ленты разных цветов: красные – у лучших
рабочих, зеленые – у средних, а желтые – у не выполняющих норму. Не повышая
заработной платы, не вводя технических усовершенствований, и не прибегал к угрозам, Оуэн добился того,
что через два месяца на всех станках были красные ленты, т.е. нормы
перевыполнялись всеми работниками.
Своими
экспериментами Оуэн на практике опробовал идею социально лидерства, которая
стала широко внедряться на Западе лишь спустя полтора столетия. Но свое время
она обогнала настолько, что была отвергнута обществом начала 19 века и предана
забвению.
Важный шаг в развитии теории и практики
управления был сделан изобретателем
первой вычислительной машины Ч.
Бэббиджем. Он первым сформулировал концепцию разделения
физического и умственного труда. Результаты своих исследований и практические
рекомендации Бэббидж, поместил в книге
«Об экономии материалов и оборудования, которая оказалась первой в мире
публикацией в области научного управления.
Англичанин Р. Аркрайт, официально
считающийся изобретателем прядильной машины, объединил под крышей своей фабрики
все процессы текстильного производства и ввел иерархический принцип его
организации.
На основе разделения труда, планирования размещения оборудования, координации
работы машин и персонала, обеспечения дисциплины ему удалось добиться
непрерывности технологических процессов и существенной экономии издёржек. В сущности, Аркрайт заложил основы того, что
можно было бы назвать индустриальным управлением или, говоря современным
языком, организацией производства.
Одновременно
он сформулировал «Дисциплинарный кодекс» для рабочих в виде совокупности
штрафных санкций (в основном вычетов из заработной платы) за различные
нарушения, фиксируемые в специальной книге.
Э. Уитни, известный как изобретатель хлопкоочистительной
машины и неподвижного конвейера, на своей хлопчатобумажной фабрике, а затем на
оружейном заводе реализовал идею взаимозаменяемости частей машин, иными словами применил
стандартизацию. Кроме того, он широко использовал контроль качества и обосновал
норму управляемости.
1.2. Определение менеджмента
Термин
«менеджмент» прочно вошел в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное
русское слово «управление», когда речь идет о руководстве деятельностью
рыночных субъектов (хозяйствовании).
Менеджмент –
это руководство не подчиненными и не институциональной структурой (учреждением,
коммерческой и некоммерческой фирмой), а делом. Менеджеры создают
условия и среду благоприятствующие
выживанию
и процветанию организации (причем и после их ухода с должностей). Так, например, участники
рок –
группы Grateful Dead смогли
организовать преуспевающую компанию, Grateful Dead Productions
хотя лидер группы уже пять лет как умер и группа больше не дает концертов. При
этом Grateful Dead Productions
процветает
— за год на продаже товаров с фирменной символикой, компакт-дисков и организации Интернет – проектов она
зарабатывает около $70 млн. Участники группы распределили между собой
управленческие обязанности и создали организацию с мощной культурой, видением будущего,
мотивацией
и энергией.
Общие функции
менеджмента, отражающие его содержание, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. Главной
функцией менеджмента считается планирование.[2]
Практическое
воплощение замыслов, содержащихся в
планах, программах и стратегиях, берет на себя организационная функция. Реализация целей организации
осуществляется посредством совместной деятельности людей, которую нужно
координировать: упорядочить, согласовывать, направлять.
Кроме того, необходимо заблаговременно выявить
надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих
стандартов. Все это составляет содержание контрольной
функции менеджмента.
Ни одна
задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если
люди не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция
менеджмента – мотивационная.
В задачу информационной функции входит также
создание и пополнение базы данных, определение объема необходимых сведений,
предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме.
В эпоху
Научно – технической революции (НТР) происходят стремительные изменения, к
которым нужно постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией
менеджмента становится развитие всех
сфер и сторон деятельности организации: структуры, системы управления,
продукта, отношений с окружением, а главное персонала.
Одним из ключевых аспектов менеджмента является
признание роли других людей и их значимости. Хорошие менеджеры знают: без
участия сотрудников организации
они не добьются ровным счетом ничего. Как описывала этот процесс Мэри Паркер
Фоллет (одна из самых известных, стоявших у истоков менеджмента ученых), мы имеем дело
с «искусством
обеспечения выполнения работы другими людьми».
Обеспечение
выполнения работы другими людьми с использованием имеющихся других ресурсов и лидерство — вот основная задача каждого менеджера, причем
не только высших руководителей (К. Чено
и других), но и руководителей служб безопасности, начальников
бухгалтерских отделов, директоров по маркетингу и т.д.
1.3. Научный менеджмент
Практической
основой для формирования концепции научного менеджмента стали массовые
эксперименты на промышленных предприятиях, имевшие цель предотвратить потери от
нерационального использования дорогостоящего оборудования, сырья, материалов,
затраты на которые росли из года в год.
Анализ причин
низкой эффективности промышленных предприятий позволил американскому инженеру Фридерику
Уинслоу Тейлору высказать предположение о том, что основным,
препятствующим росту производительности труда рабочих фактором, является низкий
уровень менеджмента.
Исследователь пришел к выводу о
необходимости изменений принципов управления и, что очень важно,
он
призывал осуществлять их в строгом соответствии с научными рекомендациями.
Ф. Тейлор стал
основоположником научного
менеджмента,
или одной из областей
классического направления менеджмента,
в которой
основное внимание
уделялось
проблемам повышения производительности труда посредством внесения в
процесс управления научно –
обоснованных изменений.
Ф. Тейлор утверждал, что
на смену,
базировавшимся на практике и традициях решениям, должны придти точные, разработанные
после тщательного изучения конкретных ситуаций процедуры.
Если говорить
словами
Ф. У. Тейлора, то суть его теории состоит в том, что «В прошлом на первом месте стоял человек. В будущем — система».[3]
Предложения им подход был апробирован
на
одном из заводов компании
Веthlehem Steel. Перед опытным
инженером была поставлена задача – добиться повышения производительности труда на
разгрузке железнодорожных вагонов с железной рудой и погрузке готовой продукции.
Предварительный анализ
Ф. Тейлора показал, что устранение
лишних движений
в процессе труда, использование более совершенного оборудования и изменение процедуры, позволит повысить
производительность каждого
рабочего с обычных 12,5 т. до 47,5 т. стали.
Кроме того, ученый предложил ввести
стимулирующую систему оплаты труда, когда выполнивший норму рабочий получал
за смену $1,85 (обычно $1,15). Производительность труда Веthlehem Steel
резко возросла буквально в течение 24 часов.
По мнению
Тейлора, выплата, не базирующаяся на обоснованных критериях, порочна, поскольку
передает инициативу самим рабочим, а предприниматели не имеют понятия о том,
какое количество работы действительно может быть выполнено в течение данного
времени.[4]
Детальное изучение отдельных действий, затрат времени
на них и проведение экспериментов позволило Тейлору разработать оптимальные
методы выполнения производственных и трудовых операций (со строгими правилами
для каждого
движения),
нормы
времени на них, осуществить стандартизацию орудий и рабочих условий и доказать, что для наиболее эффективной
работы их требуется неукоснительно соблюдать.
Поскольку эксперименты Тейлора, в конечном счете,
приводили к сокращению потребности в труде, по вполне понятным причинам они
вызывали озлобление у рабочих и его даже собирались убить.
Против
тейлоризма вначале выступили и крупные предприниматели, поэтому в 1912 г. палата
представителей конгресса США создала специальную комиссию для изучения этой
системы. Все это заставило Тейлора пересмотреть свои излишне технократические взгляды и
прийти к выводу, Что благосостояние предпринимателей невозможно без
благосостояния рабочих, и наоборот.[5]
До Тейлора ответственность за результаты
производства возлагалась на самих исполнителей. Они принимали решения об общем
плане работы, способах выполнения
отдельных операций, выборе инструментов, материалов и проч. Участие же
администрации сводилось лишь к контролю над ходом работ и результатами.
Тейлор полагал,
что рабочие в силу своей неразвитости, лени и медлительности не способны
самостоятельно понять сложной организации производства, рационализировать свой
труд.
Тейлор считал, что менеджер должен изучать
существующие варианты и вырабатывать научные рекомендации по совершенствованию
деятельности, устанавливать
для подчиненных задания, способы их выполнения, время завершения, распределять
материальные ресурсы, обеспечивать их рациональное расходование, мотивировать
высокую производительность, своевременно контролировать трудовой процесс и достигнутые результаты.
В соответствии
с
рекомендациями Тейлора каждому работнику планировалось задание, по крайней мере,
на сутки вперед,
и выдавались карточки с письменными инструкциями об объеме работы (урока),
способах выполнения,
применяемых им – инструментах, сроках.
Мастера (супервайзеры)
как представители администрации, по мысли Тейлора, в течение смены должны быть рядом с
рабочими, помогать им, устранять помехи в работе, ободрять.
Необходимыми для этого
качествами управленцев
Тейлор считал: образование ум, такт, решительность, честность, рассудительность, здравый
смысл, специальные
или технические познания, физическую ловкость, силу, энергию, здоровье.[6]
Каждый менеджер, полагал Тейлор, должен осуществлять
тщательный отбор людей «на
основе установленных признаков»,
обучение «до
первоклассных рабочих», «сближение рабочих и
науки» на
основании постоянной и бдительной
помощи управления»,
расстановку на те места, где они могут принести наибольшую пользу, а также и «устранение всех людей, отказывающихся или
неспособных усвоить
научные методы».
Однако отбор осуществлялся в основном по физическим данным. От рабочих не
требовалось проявления инициативы, суждений, ибо это могло привести к
отклонению от стандартов и инструкций. Поэтому идея их обучать и повышать
квалификацию, хотя, по сути,
и означала интеллектуальную революцию, но касалась, прежде всего, навыков и сноровки.
Усилия Тейлора
были поддержаны другими исследователями. Широкую известность получил
предложенный Генри Ганттом график Гантта, отображающий плановые и
реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Гантт интересовался не
отдельными операциями, движениями работников, а трудовым процессом в целом. Он
считал, что для достижения высокого уровня эффективности производства менеджер
должен подвергнуть тщательному научному анализу каждый его элемент, каждую
проблему. Человеческий фактор Гантт рассматривал как основную движущую силу
производства. Он объяснял низкую эффективность труда применением традиционных
методов принуждения к нему, время которых ушло в прошлое. Поэтому им была
разработана система сдельной заработной платы с повременными элементами (на
случай невыполнения норм), где проявлялась большая, чем у Тейлора, забота о
работниках. Гантт сделал вывод, что система бизнеса должна воспринять
социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу.
Иными словами, он выдвинул идею о социальной ответственности бизнеса и
менеджмента.
Трудно
переоценить и вклад в научный менеджмент супругов Лилиан и Фрэнка Гилбретов. Ф.
Гилбрет уделял особое внимание рационализации труда и прославился своим
стремлением найти «наилучший способ» выполнения той или иной работы. Особую
известность получили его предложения по оптимизации движений каменщиков и
работы хирургов, позволившие резко сократить время пребывания пациента на
операционном столе.
Научные интересы Лилиан Гилбрет
(1878—1972) были в большей степени сфокусированы на человеческих аспектах
труда. Перу Л. Гилбрет принадлежат пионерские работы в сфере организационной
психологии и управления персоналом. Основные идеи научного менеджмента
представлены в табл.1.
Использование данного подхода предполагало
разработку менеджментом стандартных процедур для каждого вида деятельности,
предварительный отбор работников, обладающих соответствующими способностями, обучение
наиболее эффективным методам труда, обеспечение процесса выполнения рабочих
заданий и устранение возможных препятствий, а также обеспечение материального
стимулирования.
Заслуга Тейлора и его последователей
состояла в том, что они создали первую
научную школу менеджмента, которая получила название рационалистической, и
добились признания его в качестве самостоятельной сферы и вида деятельности.
Сегодня прямой рационализм характерен для предпринимателей с жесткой
технологией.
В значительной степени
ограниченность тейлоризма была преодолена представителями классического направления
в менеджменте. У его истоков стоял А. Файоль (1841 -1925), считающийся «отцом
научного управления». Объектом интересов Файоля стали организации в целом и
процессы управления как таковые, чем до него не занимался никто. Менеджмент он
рассматривал как выбор последовательных операций (функций) и, в отличие, от
Тейлора, указывал, что их в известной мере выполняют даже рабочие.
В близком направлении формулировал свои взгляды на проблемы организации
управления Генри Форд, родившийся в семье небогатого фермера и ставший
автомобильным королем начала 20 –ого столетия. Форд был, прежде всего,
практиком, создавшим уникальную производственную систему, основанную на
движущемся конвейере. Ее социально – экономическая роль в тот период была
примерно такой же, какую сегодня играют компьютеризация и информационные
технологии. Форд организовал первые ремесленные училища и детские сады,
открывал школы со стипендиями для усердных и успевающих учеников; ввел самую
высокую оплату труда и 8- часовой рабочий день, а также обязательные параметры
окружающей производственной среды (чистота, уют, гигиена). В целом его основным вкладом в собственно управление можно считать: широкое
внедрение стандартизации, повышающей качество и снижающей затраты; организацию
движущего конвейера; регулирование всех процессов из единого центра.
Другим направлением классической
школы менеджмента стала концепция «рациональной бюрократии» крупного немецкого
ученого – юриста, экономиста, социолога, историка М. Вебера. Основная
работа Вебера «Теория общества и экономическая организация» посвящена проблеме
лидерства и бюрократической структуре
власти.
П. Друкер внес значительный вклад в сознание
целостной концепции управления и определение роли профессионального менеджера в
организации. Он определял менеджмент как искусство управления бизнесом и
акцентировал внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя, который, во – первых, создает из
имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом
отношении он – «дирижер оркестра». Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит
в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия, делать все возможное
для их достижения. Но он не может быть «универсальным гением», а должен
побуждать, направлять, организовывать людей на выполнение работы.
Если у
рационалистической школы на первом месте были технические аспекты труда, то у
классиков – организационные. Общими ошибками классиков считаются увлечение
формальными моментами, отношение к людям, как к машинам, упор на
рациональность, индивидуализм и экономизм поведения людей. Распространение
научного менеджмента способствовало более интенсивной эксплуатации наемных
работников и отнюдь не способствовало гармонии и сотрудничеству, к которым
стремились Ф. Тейлор и его последователи.
Исходя из этой главы можно составить
таблицу на которой четко видны основные принципы, достоинства и недостатки
научного менеджмента.
Основные принципы, достоинства и
недостатки научного менеджмента.
Таблица 1
Общий подход
Разрабатываются стандартные методы выполнения рабочих заданийПроводится отбор работников, обладающих способностями для выполнения
конкретных заданийРаботники обучаются стандартным методам трудаОбеспечивается поддержка посредством планирования их рабочих заданий и
устранения препятствийИспользование материальных стимулов способствует увеличению
производительности труда
Достоинства
Демонстрируется вся важность оплаты трудаПроводятся научные исследования процессов выполнения различных работ и
решения задачДемонстрируется вся важность отбора и обучения работников
Недостатки
Не учитывается социальный контекст процесса труда и возрастающие
потребности работниковНе признаются различия между индивидамиКак правило, низко оценивается уровень профессионализма рабочих и
игнорируются их идеи и предложения
Продолжение таблицы 1
Можно также сказать, что изучение
менеджмента требует дальнейшего развития, что позволило бы нам предписывать
соответствующее поведение в самых разных ситуациях. Но и сегодня, благодаря
успехам, уже достигнутым нами и дающим возможность предлагать особые
направления действий, менеджмент можно рассматривать как быстро развивающуюся
науку. Предложенные Ф. Тейлором и другими учеными идеи научного менеджмента
позволили добиться значительного повышения производительности труда во всех
отраслях промышленности и, надо признать, не утратили своей актуальности и по
сей день.
ГЛАВА 2. ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Методы управленческого воздействия.
Выбор
эффективного метода управления является одной из основных проблем теории и
практики менеджмента. Существует множество классификаций методов
управленческого воздействия (далее МУВ). Используя традиционные названия, мы
выделяем три группы МУВ:
командные – приказы, команды, требования, должностные инструкции,
другие проявления воли управляющего и принуждения управляемого;
эмоциональные – различные способы межличностного воздействия, внушения о
стороны управляющего субъекта, весь арсенал «человеческих отношений», чувство
единой семьи на предприятии, «корпоративный дух».
аргументные – различные подходы к обоснованию необходимости,
неизбежности выполнения управляемым поручений управляющего.
Суть командных МУВ как определенной формы
реализации процесса управления – это своего рода «вертикальное
опосредствование»: между субъектом управления существует статусная (властная)
дистанция, она то и обеспечивает реализацию целеполагания субъекта через
исполнительную деятельность объекта управления.[7]
Именно
отсутствие жесткой вертикали «приказ – исполнение», статусного прессинга и
характерны для эмоциональных МУВ.
Искусный менеджер убеждает, одобряет, воодушевляет, дает обещания, хвалит,
применяет различные методы психического влияния на подчиненных, проявляет
внимание к проблемам их внетрудовой жизни, создает атмосферу теплых, сердечных
человеческих взаимоотношений. Поскольку в основе подобного воздействия субъекта
лежит равенство их статусов (хотя и виртуальное), этот тип управления можно
назвать «горизонтальным опосредствованием». Работа выполняется опять же исполнителем;
цель ставится перед ним управляющим, однако цель реализуется не сверху вниз, а
как утверждение своего рода «со – равенства» сторон: управляющий не давит, не
подчеркивает превосходство своего положения, не пренебрегает мнением
подчиненного.
Подмечены
преимущества и недостатки этих двух групп МУВ. В частности, приказ как форма
подавления воли подчиненных оправдан, если менеджер ставит краткосрочные цели,
однако в долгосрочной перспективе приказ содержит в себе угрозу несогласия.
Каким бы покорным не был подчиненный, вряд ли у него может вызвать энтузиазм
безапелляционный приказ. Между тем внутренняя готовность к исполнению – гораздо
более мощный мотиватор, чем даже страх наказания. Основной недостаток командных
МУВ – отсутствие понимания важности обратной связи.[8]
Что касается
эмоциональных МУВ, то практика показывает, что они тоже не самый лучший способ
мотивации подчиненных к исполнению целей управляющего. Все перечисленные
преимущества эмоционального управления могут стать недостатками, если для
самого управляемого становится явным манипулятивный характер подобного
управления.
Реальное
согласие между управляющим и управляемым возможно при применении аргументных МУВ. Здесь первая сторона не
просто диктует, не просто заставляет действовать, вызывая тем самым во второй
стороне чувство постоянной подавленности, и не просто лишь убеждает, внушает,
уговаривает. Применяя аргументные МУВ, управляющий аппелирует к более высокой
инстанции в организационной иерархии: оказывается он тоже управляем своим
начальником и поэтому его распоряжения – вовсе несобственная воля, а диктуемая
сверху необходимость. Это своеобразное «управление равной зависимости».
Подданные таким образом распоряжения управляющего – в директивной или уговорной
форме – становятся психологически более приемлемыми для исполнителя. Правда,
аргументные МУВ требую от управляющего большого умения, чем командование или
внушение. Он, в частности, должен уметь выслушать подчиненного, в том числе его
возражения и доводы, должен быть настроен на диалог и уметь вести диалог в
необходимом для эффективного управления русле, следовательно, быть знаком с
основами теории аргументации и суметь применять различные способы аргументации.
Очевидно, что
аргументное управление как тип опосредствования между субъектом и объектом
соединяет в себе преимущества предыдущих МУВ, одновременно смягчает их
негативные моменты. И, действительно, приказ воспринимается со стороны
управляемого как проявление начальственного своеволия.
Эмоциональные
МУВ получают, конечно, более благотворный отклик, однако и они со временем
вызывают сомнения и недовольство, когда управляемый осознает свое реальное
место – вовсе не «члена команды», а именно как подчиненного исполнителя воли
вышестоящего руководителя. Кроме того, исполнительная готовность подчиненного,
образованная принуждением или уговорами, это вовсе не добровольное его желание
пойти навстречу руководству, а, скорее всего, привычка «не спорить с
начальством», желание «не высовываться», из – за чего, естественно, страдает
качество выполняемой работы.
Таким
образом, лучшим способом подобного управления являются аргументные МУВ. Главное
преимущество заключается в том, что таким путем создается возможность
работника, безразличного к целям и задачам всей организации и даже к содержанию
собственного труда, вовлечь в сферу принятия решений, придать более широкое
видение своей роли во всей данной системе.[9]
2.1. Управление – это искусство?
Да, это
искусство. Компьютеры не могут руководить человеческим коллективом, потому что
они не способны налаживать отношения.
Наука и
искусство управления должны обеспечивать целенаправленное воздействие на
управляемый объект для достижения поставленных целей и обязаны учитывать
логические причинно – следственные связи между элементами системы, высокую
сложность, динамичность системы и уметь определить тот центральный параметр,
воздействуя на который можно влиять на контролируемый процесс. Одни
высказываются в определённом ключе: «Менеджмент – это прикладная наука, вобравшая в себя целый перечень других
наук (экономика, социология, практическая психология, кибернетика, прикладная
математика и др.). Другие публикации отстаивают мнение, что менеджмент это,
прежде всего, искусство управления.[10]
Исследования
показывают, что те люди, которые несчастны на работе, выполняют свои обязанности
хуже, чаще отсутствуют, их первыми увольняют. Попытаемся разобраться, что может
быть движущей силой для каждого: одобрение, успех, деньги, стабильность,
хорошие условия работы, личное развитие или возможности продвижения по службе.
Можно
относиться к людям как к массам, но при этом они все такие разные. В этой главе
изложены советы по успешному руководству персоналом. Следовать или не следовать
советам, изложенным в этой главе, каждый руководитель решает сам, но стоит
помнить, что подобно другим видам искусства, искусство руководства людьми
требует практики и способности учиться на своих ошибках.
Создание
соответствующей среды
1.Уделите созданию подходящей
рабочей среды особое внимание, когда будете набирать штат. Это один из самых
существенных элементов в вашей работе. Подходящие люди очень важны. Если вы
будете небрежны в создании хороших условий работы, то со временем это станет
причиной недовольства сотрудников, и они начнут искать другое место приложения
своих талантов.
2. Помните, что, как и вы,
ваш штат работает наиболее эффективно в том случае, когда он получает
удовольствие от работы. Доверьтесь своим сотрудникам, возложите на них
ответственность в принятии решений, дайте возможность подчиненным любого уровня
проявить себя, пользуйтесь для этого своим авторитетом, но помните, что вся
ответственность за работу, которую вы передаете другим, по-прежнему лежит на
вас.
3. Помогите людям понять значение их
работы. Объясните им ее цель и конечный результат. Если у вас есть причина
похвалить сотрудников, воспользуйтесь ею, особенно если накануне вы были чем-то
недовольны, и баланс восстановится.
4. Платите людям должным образом, так, чтобы у конкурентов
не было шансов перекупить ваших сотрудников. Неправда, что люди, которые
многого достигли и довольны своей работой, будут счастливы на низкооплачиваемой работе. Люди
часто объясняют свой переход на другую работу большей зарплатой. Деньги веский
аргумент для любого человека. Они необходимы для оплаты ипотеки, покупки
бакалейных товаров и множества вещей, которые доставляют нам удовольствие. И
что наиболее важно, они показывают, что вы стоите как руководитель, добиваясь
сотрудничества своего коллектива. Подключайте денежное вознаграждение везде,
где только можно. Кто-то всегда трудится больше других —
платите ему больше. Это
не означает, что сотрудники у вас в фаворе. Это только справедливо. Используйте
интенсивные схемы вознаграждения особо отличившихся сотрудников и премирование
всего коллектива в целом, побуждая людей к дальнейшему сотрудничеству.
Внедряйте новые схемы, новые поощрительные премии, иначе ваши сотрудники будут
считать рождественского гуся, подаваемого в офисе, или билеты в театр обычным
порядком вещей, а не вознаграждением.
5. Обеспечивайте наилучшие условия
труда из тех, что вы можете предложить. Делайте интенсивные вложения в свои
кадры, чтобы дать им современное оборудование, цивилизованное окружение и
транспортное обеспечение.
6. Устраивайте регулярные
производственные встречи или обзорные проверки, чтобы лично, прямо на рабочем
месте обсудить успехи каждого человека в коллективе. Не забывайте, что вы для них и инструктор, и лицо, несущее
ответственность за их мастерство.
7. Установите четкие стандарты, что
означает определение умеренного минимального уровня производительности труда
для всех ключевых заданий. Он должен быть по силам каждому. Следовательно,
согласуйте с каждым сотрудником те плановые контрольные цифры, которые он
сможет одолеть.
8. Устанавливайте высокие
стандарты. Стремитесь к совершенству. Если вы надеетесь обойтись чем-то
меньшим, то разочаруете и свою команду, и клиентов. Агентство занятости
«Брук-стрит» установило, что 62% служащих, увольняющихся с конторских и
секретарских должностей, поступают так по той причине, что они выполняют
работу, не соответствующую их квалификации. Может, это происходит потому, что
женщин часто назначают на должности, где их способности остаются
невостребованными? Сложная задача, поставленная перед коллективом, тоже
отличный мотив, способный воодушевить сотрудников: призовите свою команду на
решение именно таких задач, трудных, но достижимых —
вашим сотрудникам
необходимо полностью уйти в работу.
9. Не будьте человеком,
которого легко убедить. Удостоверьтесь, что уровень ваших стандартов
действительно настолько высок, что может взволновать конкурента.
10. Никогда не давайте обещаний,
которые не сможете выполнить. Некрасиво говорить о премии, которую вы не
сможете выплатить. Не уговаривайте сотрудников исследовательской группы
поработать ночью, обещая поездку в Париж, если ваша администрация не согласна
поощрить их таким образом.
12. Не создавайте у своих
сотрудников чувства неуверенности, опасности. Уверенность важна, но не обещайте
работы на всю оставшуюся жизнь — ни одна компания не может предсказать, что ее ждет в
отдаленном будущем. Будьте честными, если у вас плохие новости, и скажите, что
следует сделать, чтобы облегчить положение, а уж затем управляйте и направляйте
твердой рукой.
13. Не держите секретов от
своих сотрудников. Вас будут больше уважать, если вы всегда будете делиться с
ними известной вам информацией. Если вы отказываете в информации, у подчиненных может возникнуть
подозрение, что на то есть веские причины: или им недоплачивают, или их
эксплуатируют. Дайте возможность своим сотрудникам узнать, как идут дела вашей
компании.
14. Будьте вежливы и подавайте своей
команде хороший пример. У каждого должно оставаться приятное впечатление о
ваших сотрудниках, поэтому пусть ваше поведение будет таким же, каким вы хотели
бы видеть поведение вашего персонала. Будьте пунктуальны, преданы компании,
эффективны и умны.
15. Проведите измерения
невыходов на работу и текучести кадров. Это лучшие индикаторы удовлетворенности
работой вашего персонала. Если ваши сотрудники несчастны, то, весьма вероятно,
они будут неподдельно страдать от болезней. Исследования доказывают, что 60%
трудящихся, отсутствующих по болезни, страдают от чрезмерных нагрузок. Так
сделайте что-нибудь, чтобы уменьшить этот стресс! Проведите мониторинг
текучести кадров. Если годовая норма составляет более 10% —
вас покидают те, кто
несчастлив в работе. Если текучесть кадров непропорционально велика на каком-то
определенном участке работы, изучите этот участок. Разберитесь, можно ли данную
работу сделать более интересной или творческой.
Отношения с персоналом
Ваша группа, или команда, как можно
называть своих сотрудников, должна уважать вас и чувствовать себя свободно при
общении с вами. Когда вы входите в комнату, они должны быть рады встрече с
вами.[11]
1. Никогда не ведите себя так,
словно вы владелец своей команды. Вы не можете силой заставлять людей работать
допоздна или в выходные дни — у каждого человека есть личная жизнь за пределами
вашей фирмы, и эта жизнь очень важна.
2. Воспринимайте своих сотрудников
как личностей. Создайте нормы, чтобы дифференцировать сотрудников. Кто-то из
вашей группы предпочитает творческую работу, у кого-то лучше идет дело с
цифрами. Бывают сотрудники, предпочитающие работу в одиночестве, другие —
в коллективе.
3. Постоянно поощряйте
сплоченность и взаимодействие. Собирайте свою группу, разговаривайте с
сотрудниками как со своей командой, учите персонал делать работу каждого в
группе, чтобы увеличить гибкость, создать заинтересованность и вовлечь всех в
рабочий процесс.
Людям нравится видеть конечный результат своего труда.
4. Будьте стойки, последовательны и не заводите любимчиков. Не
позволяйте дружеским отношениям, которые у вас сложились с членами коллектива
вне работы, влиять на отношения на работе. Проверьте персонал на большую
ответственность, передавая свои полномочия и поручая им разработку проектов.
Удостоверьтесь, что каждый член вашего коллектива способен к учению в целях
улучшения качества работы и развития собственной индивидуальности.[12]
5. Используйте поощрения, чтобы
объединить своих сотрудников. Дружеское соперничество – соревнование между
отделами очень хорошо срабатывает, потому что способствует сплочению каждой
группы. Не забудьте вознаградить каждого, кто внес свой вклад в победу.
6. Говорите со своим коллективом, с каждым персонально, открыто, прямо:
не делайте намеков по поводу несоответствия требованиям —
критикуйте
конструктивно.
7. Обращайтесь с каждым с
уважением, независимо от положения, занимаемого им в коллективе, то есть от его
статуса. Не относитесь свысока к тем, кто младше вас по возрасту или менее
умен, чем вы. Ваши сотрудники нуждаются в одобрении, но не делайте его
чрезмерным.
8. Пусть ваша речь будет
естественной, когда вы разговариваете со старшими по званию, по положению в
фирме, одним словом с боссами. Расскажите им, кто хорошо работает в вашей
группе, но не давайте оценок работе других, посторонних для вас людей.
Продвигайте хорошие идеи, но никогда не выдавайте их за свои, если они вам не
принадлежат. У тех менеджеров, кто крадет чужие идеи, источник своих новых,
хороших замыслов иссякает.
9. Не поощряйте
доносительство в своем коллективе, пресекайте желание кого бы то ни было
рассказывать вам о других членах вашей команды.
10. Если возникает конфликт,
соберите конфликтующие стороны и обсудите с ними возникшую проблему.
11. Помните, что вы настолько же
хороши, насколько хороша ваша команда. Не позволяйте им быть ниже себя, но и не
изображайте из себя важную шишку. Вам требуется взаимодействие, а не покорность
и подчинение. Не будьте угрюмы и злопамятны.
12. Поддерживайте уровень знаний
вашего коллектива таким образом, чтобы каждый мог работать с полной нагрузкой.
Лишь у незначительного числа компаний достижения адекватны усилиям, которые они
прилагают для достижения эффективности с помощью компьютеризации и внедрения
новых технологий. Эти вложения будут приобретать все большее значение по мере
роста конкуренции во всем мире. Когда члены вашей команды работают хорошо, благодарите
их за особое рвение и наградите в присутствии всего коллектива, дайте своей
команде руководителя, которого они достойны.[13]
Вывод: Исходя из этой главы, можно сделать
вывод, что любое искусство невозможно без овладения знаниями и умениями. И
только тогда ремесло может переродиться, благодаря таланту исполнителя, в
высокое искусство. Поскольку искусство
требует личных способностей и таланта, менеджеры, принимающие
организационные решения о лучшем использовании ресурсов и освоении новых рынков,
несомненно, включены в творческий процесс. Многое из того, что менеджер знает о
том, как управлять отдельным человеком или группой, выяснено из собственного
опыта работы или от других лиц, занимающихся подобной деятельностью. Понимать
подчиненных, чтобы создавать атмосферу,
способствующую достижению поставленных целей, несомненно, является искусством.
ГЛАВА 3. ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ НА
ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «SAMSUNG»
Samsung Electronics является мировым
лидером в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования и
цифровой конвергенции. Samsung Electronics — ведущий производитель чипов
памяти, жидкокристаллических дисплеев, мобильных телефонов и мониторов.
В 124 офисах компании на территории
56 стран мира работают около 138 000 человек. основателем компании Samsung
является Ли Бьонг Чхуль. Развитая интуиция и мгновенная реакция – качества,
отличающие представителей семьи Ли, благодаря которым им удалось построить и
сохранить под своим контролем империю Samsung . «В 1996 году глава компании Кун
– Хи Ли обозначил цель и акцентировал необходимость в создании бренда № 1», –
говорит Тае Хо Ким, вице-президент отдела корпоративных коммуникаций Самсунг
Групп. – «В соответствии с этим мы развернули глобальную программу по созданию
международного топ – бренда Самсунг и приложили максимум усилий, чтобы все
маркетинговые действия проходили в едином легкоузнаваемом корпоративном стиле».
Также огромный вклад в компанию
внес Юн-Ву Ли. Он начал работать в Samsung Group в 1966 г, в компании Samsung
Electronics — с 1969 г.
Под руководством г-на Юна в Samsung началось активное внедрение инновационных
технологий с целью достижения лидирующих позиций в развивающейся сфере цифровой
конвергенции. В области управления он сосредоточил усилия на проведении
структурной реформы и управленческих инновациях, а также на увеличении
прибыльности компании.
За свои достижения г-н Юн удостоен
множества наград. В 1999 г.
он был назван бизнесменом года в Азии. Г-н Юн — 22-й в списке самых влиятельных
руководителей мира, по версии Financial Times. В 2004 г., по оценке журнала
Fortune, он занял 5-е место среди самых влиятельных людей в Азии. В 2005 г. Business Week назвал
г-на Юна одним из лучших в мире менеджеров. Г-н Ли начал карьеру в Samsung
Electronics в 1973 г.
В 1983 г.
он стал менеджером службы качества аудиопродукции, а затем был назначен старшим
менеджером отдела видеотехники.
«Постоянный рост стоимости бренда
Самсунг объясняется направленностью компании на инвестиции в свой имидж.
Улучшение имиджа компании – ключевая цель как для топ-менеджмента, так и для
рядовых сотрудников», – замечает Ян Линдеманн, главный менеджер Интербренда. –
«Секрет успеха Самсунг – в здоровых амбициях руководства компании и его
решимости сделать Самсунг ведущим брендом в своей сфере; для этого
осуществляются все необходимые инвестиции в имидж компании».
Принципы Самсунг отражены в «Новой
философии менеджмента» как части глобальной качественной инициативы,
представленной в 1993 году Главой компании Ли. Он тогда заявил, что бренд
Самсунг должен стать синонимом продукции, персонала и организации мирового
класса. С тех пор Самсунг занял ведущие позиции в мире. Так, компания занимает
1-ое место в доле мирового рынка по полупроводникам, плоским мониторам, цветным
телевизорам; третье место по мобильным телефонам. Об успехе компании Samsung
Electronics написано много в западной прессе, да и в нашей тоже. Наиболее
нелицеприятные рассказы сводятся к тому, что компания сначала выпускала
недорогую и непритязательную технику, но в конце 90-х годов внезапно
переориентировалась на выпуск продуктов класса премиум. Что и принесло ей
рыночный успех, признание брэнда и так далее. То есть присутствуют внешние
описания того, что произошло, но из этого трудно понять, как это произошло. Вот
что рассказывает, например, профессор маркетинга и заместитель декана
Лондонской бизнес-школы Ной-фел Вилкассим: «Я делал свою работу по Samsung
довольно давно. Их главной целью тогда было победить Sony. Но победить Sony,
конкурируя с ней только в цене, невозможно. Samsung пришлось приложить много
усилий, чтобы улучшить качество своих изделий, построить брэнд. Это заняло
более пятнадцати лет, но в результате на многих европейских рынка и в США они
догоняют японского конкурента. При этом они делают упор на инновациях,
повышении качества продукции, позиционируют себя в сегменте hi-end и, в рамках
стратегии построения брэнда, не выпускают бюджетную продукцию».
Действительно в Samsung Electronics
в свое время существовала внутренняя установка «победить Sony» или нет, сейчас
уже вряд ли можно выяснить достоверно. Во всяком случае, трудно представить,
чтобы в этом признался кто-нибудь из менеджмента компании. Вот что говорит
Кристиан Коллинз, старший менеджер группы международной маркетинговой политики
подразделения мобильных коммуникаций Samsung Electronics: «Внутренняя миссия
Samsung Electronics сегодня такая же, как и внешняя, – конвергенция всех
цифровых устройств. Конечно, это слово сегодня несколько заезжено, однако если
проникнуть в его смысл, оно значит очень многое. Во-первых, мы создаем
продукты, которые работают в полной гармонии друг с другом. Во-вторых (для
мобильного подразделения особенно), слово „конвергенция“ означает полное
замещение продуктов, чьи функции объединяются в устройстве.
Например, бывают смартфоны, которые хороши как
карманные компьютеры, но телефонная часть в них не очень удобна. Или наоборот.
Мы стремимся к действительному объединению возможностей всех продуктов. Это
означает не только совмещение технологий, но и поиск удобных форм-факторов,
способов ввода информации и т. д.»
Однако трудно представить себе,
чтобы причиной достижений Samsung было вдохновение конвергенцией. Равно как и
лозунг «догнать и перегнать» вряд ли приводит к настоящему успеху. Значит,
искать нужно не здесь. Но где тогда? Психологи считают, что человеку нельзя
достичь успеха, не испытав однажды горечи поражения. Возможно, это относится не
только к индивидуумам, но и к организациям.
В музее Samsung Electronics в
корейском городе Сувон висит цветная фотография бульдозера, под гусеницы
которого люди бросают мобильные телефоны. Телефоны Samsung, а не конкурентов. В
начале девяностых годов руководство компании считало, что все идет хорошо:
осваивались новые модели, продажи росли, а достоверные сведения о качестве
продукции до верха просто не доходили. До тех пор, пока руководство компании не
решило премировать собственных сотрудников, раздав каждому по мобильному
телефону (в то время — большая щедрость). Каково же было удивление
руководителей, когда люди, которые сами делали эти телефоны, жаловались на
качество. Тогда к руководству и пришло осознание действительного положения
вещей. Верхи приняли неимоверно тяжелое решение «отречься от старого мира». Под
бульдозер тогда пошли все складские запасы телефонов, а в компании было
объявлено о том, что отныне приоритетом является качество продукции. Это была
типичная революция «сверху вниз». Истории известно множество безуспешных
революций такого типа, но эта — удалась.
На корейский взгляд, наверное, в том
нет ничего необычного: «руководство сказало — надо, персонал ответил — есть».
Западному человеку, однако, здесь есть, чему удивиться. Тем более, если он
является не внешним, а внутренним наблюдателем, Кристиан Коллинз работает в
Samsung уже два с половиной года. В Корею он приехал из Вашингтона, где сначала
занимался маркетингом и рекламой в телекоммуникационном гиганте Verizon, потом
учился на МВА. И на его американский взгляд, в Samsung много необычного.
В компании очень интересная культура. В школе МВА нам много рассказывали
о структуре управления «снизу вверх», когда идеи в очень открытой среде берутся
отовсюду. Инициатива приветствуется и в Samsung. Но в то же время компанию
ведут очень умные люди, которые создали ее «сверху вниз». И поэтому любое
решение топ – менеджмента выполняется с потрясающей скоростью. В западных
компаниях мы тратим на это гораздо больше времени, расходуя его на согласование
мнений большого числа людей. В Samsung же поддержка инициативы снизу сочетается
с мгновенным выполнением решений руководства, и это, очевидно, идет компании на
пользу — сегодня в мире она занимает первые места по скорости создания новых
продуктов. Я заметил в Корее вообще, и в Samsung в частности: и эта страна, и
эта компания меняются необыкновенно быстро. Корея вошла в финансовый кризис
1997 года развивающейся страной и быстро вышла из него уже развитой. Этот
переход смогла сделать еще только одна страна — Тайвань.
Обычно крупные изменения в
корпорациях происходят со сменой руководства, приходом новых людей извне.
Однако перемены в Samsung Electronics осуществляли те же люди, которые и раньше
находились у руля. Стаж работы в компании нынешнего топ – менеджмента
телекоммуникационного подразделения составляет 25-30 лет.[14]
Старший вице-президент этого подразделения по продажам и маркетингу в странах
Европы и СНГ Янг Хи Хан проработал в Samsung 28 лет. Он признается, что за это
время несколько раз серьезно думал о том, чтобы перейти в другую фирму, но не
нашел компании лучшей, чем Samsung: «Получается, мне некуда идти». Главной
ценностью компании он считает людей: «У нас есть такое понятие, как „Samsung
Man“ — человек, который является носителем особого духа компании. Он глубоко
традиционен, но в то же самое время внутренне раскрепощен». В Samsung любят
говорить, что зарплаты у них — самые высокие в Корее. Однако г-н Хан считает,
что не это главное: «Дух важнее зарплаты. Внутреннее стремление чего-то
достигнуть намного важнее, чем деньги сами по себе. Если оно есть, деньги рано
или поздно придут. Но не наоборот — дух не появляется автоматически, если есть
деньги». Янг Хи Хан медленно говорит по-английски, подбирая подходящие слова.
Конечно, через двойную трансляцию корейский – английский – русский трудно
полностью выразить смысл таких тонких материй, как дух, тем более в корейской
интерпретации. Наверняка какие-то оттенки смысла при этом теряются.
Например, вот как смотрит на ситуацию
Кристиан Коллинз, старший
менеджер группы международной маркетинговой политики подразделения мобильных
коммуникаций: «Культура здесь отличается от американской. Я думаю, что немногие
американцы и европейцы могут представить себе это. Работая здесь, ощущаешь
вокруг невероятную приверженность своей работе и сильнейший драйв. И эта
пас-сионарность очень вдохновляет». Samsung ощущает себя глобальной компанией.
Это означает не только международную экспансию. Очень многое делается для того,
чтобы штаб-квартира в Корее стала более интернациональной. Наша задача здесь
(именно затем меня взяли в компанию) — принести новые идеи из других регионов и
обогатить ими культуру Samsung. Каждый день я думаю над тем, как лучше
объединить, „поженить“ культуру управления Samsung и западную культуру
управления».
Известно, что смешение разных стилей
управления не всегда приводит к хорошему результату. «Нужно понимать, что
Samsung основана на иерархической системе, и это одна из причин ее успеха,
поскольку позволяет делать все очень быстро. Сейчас топ-менеджмент учится
принимать идеи снизу. Совмещать одно с другим непросто, но Samsung это
удается», — говорит Кристиан Коллинз. Однако Янг Хи Хан уверен, что процесс
управляем: «Наша компания — большой плавильный котел, в котором смешиваются
различные культуры бизнеса. Я сам проработал в Европе 19 лет, в это время в
европейских представительствах Samsung трудилось более 700 человек не из Кореи:
немцы, французы, представители других стран. И очень часто они были в большей
степени „людьми Samsung“, чем сами корейцы».
За 16 лет присутствия компании
Samsung Electronics на рынке РФ ее продукция завоевала широкое признание у
российских потребителей. Об успехе компании свидетельствуют заслуженная
известность и огромная популярность бытовой техники марки Samsung. Продукция
Samsung Electronics и успешная маркетинговая деятельность компании на
российском рынке получили высокую оценку не только потребителей, но и
специалистов, присудивших ей почетное звание «Бренд 2004 года» (EFFIE-2004) в
номинации «Репутация и доверие».[15]
В Samsung мы придерживаемся простой
философии бизнеса: использовать наши таланты и технологии для производства
совершенных продуктов и услуг, которые способны изменить мир к лучшему.
Каждый день сотрудники компании
воплощают эту философию в жизнь. Мы ищем яркие таланты по всему миру и
обеспечиваем им ресурсы и условия, позволяющие достичь совершенства в своем
деле. В результате вся наша техника обладает не только функционалом, но и
энергетикой: от модулей памяти, которые хранят ярчайшие идеи, воспоминания и
находки, до мобильных телефонов, делающих континенты ближе, а людей счастливее.
На наш взгляд, это и есть движение к лучшему, комфортному и открытому миру.
Структура ценностей Samsung
Electronics подчиняется системе P-V-P: Management Philosophy (идеология менеджмента),
Core Values (ключевые ценности) и Global Code of Conduct (Всемирный кодекс
поведения). Последнее слагаемое этой формулы в компании также называют
Principles (принципы).
Мы ценим наших людей и уверены в том,
что «компания — это ее люди». Поэтому мы обеспечиваем условия для полной
реализации их потенциала. Мы лучшие. Мы все делаем для того, чтобы во всем
стать лучшими в мире.
Мы быстро вносим изменения в
деятельность и структуру нашей компании, что очень важно, особенно в случае
кризисных ситуаций. Мы бы не смогли выжить, если бы постоянно не стремились
вперед, разрабатывая и внедряя новые технологии.
Далее, на конкретном примере я бы хотела рассмотреть применение
творческих способностей менеджера.[16]
Стартовые накопления своего брэнд – капитала Михаил Кучмент
делал в течение семи лет работы в компании Samsung Electronics, где начал с
должности ассистента менеджера отдела бытовой электроники и вырос до
руководителя аудио – видеонаправления. В 1999 году он был признан «Менеджером
года» компании Samsung. Кучмент полагает, что его имидж успешного менеджера в
глазах поставщиков аудио – видеотехники сформировался благодаря реальной
ответственности, которую он нес за решения и достижения компании. «В отличие от
других зарубежных компаний Samsung делала ставку на российский рынок, –
поясняет ситуацию конца 1990-х Михаил Кучмент, сейчас директор по маркетингу и
продажам сети магазинов «М.Видео».[17]
– Поэтому команде российских менеджеров были делегированы большие полномочия:
мы разрабатывали политику продвижения товаров, ценообразования, дистрибуции и
прочее.[18]
Тогда как мои коллеги из других компаний зачастую были
вынуждены все решения согласовывать в штаб-квартире». Интербренд, ведущий
консультант в сфере брендинга, опубликовал список 100 самых дорогих брендов
мира. Второй год подряд Самсунг оценивается как «самый быстрорастущий» бренд
мира. Всего за три года стоимость бренда Самсунг выросла больше, чем в два
раза: с 5,2 млрд. долл. США в 2001 году до 10,8 млрд. долл. США в этом. В
ежегодном исследовании 100 лучших брендов Самсунг поднялся с 42-го места в 2001 г. до 25-го в этом.
Самсунг
достиг таких результатов благодаря целостному планированию глобальных
маркетинговых коммуникаций, адаптации стратегий развития под особенности
каждого из региональных рынков. Существенный рост компании частично обусловлен
и глобальной рекламной кампанией, маркетинговыми инициативами, партнерством с
Международным Олимпийским Комитетом.
3.1. Кризис-менеджмент
Кризис
— это экстремальное состояние, из которого есть только два выхода: либо переход
на новый, более совершенный уровень, либо — прекращение существования в данном
качестве.[19]
Основные заповеди субъекта, попавшего
в это малоприятное состояние, — не поддаваться панике, сохранять самообладание,
не суетиться и обратиться к профессионалам. Тогда шансы достойно выйти из него
существенно возрастут.
Причины кризисов в компаниях условно можно разделить на два вида:
внешние и внутренние. Сразу необходимо оговориться, что на внешних причинах
кризисов мы не будем подробно останавливаться, поскольку они крайне
разнообразны и чаще всего внутренние проблемы являются первостепенными для
разрешения, так как часто спровоцированные внешними причинами, компания в
панике начинает разрушать себя изнутри.
Среди наиболее традиционных внутренних причин
кризисов в различных компаниях чаще всего называют две: это недостаток
мотивации и информированности персонала, приводящий к кадровым рискам,
текучести, нелояльности и низкой производительности труда, а также неумение
руководства предприятия предусмотреть и избежать кризис.
И здесь возникает вопрос, какова же
ответственность руководителя компании в кризисный период, какие действия ждут
сотрудники от своего босса, и как сделать так, чтобы коллектив не поддался
панике и остался верным своей фирме?
Руководители бывают разные: одни руководители сильны «в текучке»
(текущей работе), примером тому может служить нынешний мэр Москвы Ю. Лужков,
другие – в кризисе, здесь, конечно, С. Шойгу занимает первое место. Однако в
кризисных условиях шанс победить есть у руководителя, которому присущи
следующие качества:
ответственность «за все»;
умение «держать удар»;
адекватная оценка ситуации и готовность к действиям.
Еще одним обязательным условием
успешного преодоления кризиса внутри компании является лидерство. Именно
лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Лидеру необходимо
ясное видение ситуации, понимание перспектив и способность передать это
понимание другим людям. Любая организация нуждается и в менеджерах, чтобы
работать бесперебойно и ритмично, и в лидерах, чтобы двигаться вперед. Функция
лидера в условиях кризисной ситуации – изменение и создание нового. Он
постоянно должен решать, что делать дальше, в каком направлении двигаться и
какие методы избрать.
Естественно, что в кризисный период
существует ряд внутренних опасностей для компании. Напряженная психологическая
атмосфера, сложившаяся в связи с ситуацией в компании, влечет за собой снижение
лояльности сотрудников по отношению к компании, уменьшение их инновационной
активности, снижение производительности, рост числа конфликтных ситуаций между
работниками и руководством, внутри коллектива, изменение требований к уровню
вознаграждения, а также уход ведущих специалистов из компании.
Самое болезненное в кризисный для
компании период — неинформированность и невовлеченность персонала в процесс
изменений. Пока высшее руководство занято выработкой стратегии, эффективной
организационной структуры и планированием человеческих ресурсов, сотрудникам
ничего не остается как постоянно в кулуарах обсуждать, что говорят на рынке,
пишут в Интернете и на корпоративных сайтах… А в объявлениях руководства
начинают вычитывать второй и третий смысл. В связи с этим для компании крайне
важна выстроенная информационная политика внутри компании. Открытость и
своевременность должны стать основными ее характеристиками.[20]
Еще одной внутренней опасностью в
такой период для компании является возникающие проблемы взаимопонимания в среде
топ – менеджмента. Ситуации разногласия руководитель должен решать, во-первых,
первостепенно, а во-вторых, не вынося данные трения в широкие массы
сотрудников. В условиях открытой информационной политики внутри компании о ситуации,
конфликты внутри руководства не должны выноситься на всеобщее обозрение и
обсуждение.
В связи с этим в кризисный период
выделяются два основных уровня проблем этого времени, связанных с персоналом
компании:
Личностный — связан с индивидуальным
восприятием происходящих изменений каждым работником, его опасениями за
сохранность рабочего места, возможности карьерного роста, увеличение нагрузки,
и т. д.
Групповой уровень — связан с
определенной организационной культурой, существующей в любой компании, и
формирующей сознание некой групповой общности и целостности.
Для решения данных проблем необходимо
четко понимать и источники силы, которые помогут решить внутренние конфликты.
Одним из важнейших «источников силы» необходимо назвать четкость
сформулированных целей и задач компании и донесение их до каждого сотрудника.
Также, по возможности, необходимо вовлечение сотрудников в процесс принятия
решений. Это может быть посредством написания пожеланий, недовольств или каких-либо
предложений.
Важнейшим
шагом в преодолении внутреннего кризиса в компании должна стать тщательная
информационная работа, эффективное управление общественным мнением, т.е.
максимально открытое и честное общение руководства с сотрудниками всех уровней
(собрания, встречи, письма, меморандумы, электронные письма), доведение до всех
максимума информации о происходящем. В информационную работу также необходимо
включить максимально возможный контроль над слухами, которые циркулируют в
компании.[21]
Нормализовать ситуацию в
компании также возможно путем постепенной оптимизации организационной
структуры. Главное, что бы данный процесс шел планомерно и сопровождался
разъяснительной работой, чтобы каждый сотрудник понимал, какие изменения
затронут его и почему.
Во время оптимизации организационной
структуры в период кризисной ситуации в компании достаточно полезно и
эффективно внедрение дополнительного обучения для менеджеров. Среди наиболее
эффективных обучающих и тренинг-программ можно выделить работу по следующим так
называемым персонал-стратегиям:
Коучинг – партнерское
взаимодействие руководителя и коллектива, основанное на взаимном доверии и
ответственности за процесс достижения конкретного результата с выраженной
лидерской ролью руководителя;
Система мотивации – создание
«команды», деятельность в русле «общего дела», идеологизирование
бизнес-процессов;
Структурно-иерархическая
модель – «зонирование» ответственности в системе строгой иерархии в соответствии
с профессиональными функциональными обязанностями;
Демотивация как открытое
признание идеологии «зарабатывания ради зарабатывания» — работа на результат
при бизнес – свободе и персональной ответственности каждого.
В целом можно с уверенностью сказать,
что руководитель в кризисный период играет особо важную роль в компании, зная,
как и на каких принципах и устоях строится работа, какие задачи перед собой
ставит компания, и каждый сотрудник в отдельности, глава фирмы может правильно
определить и реализовать программу выхода из кризиса.
Основным инструментом кризис-
менеджмента является внутрифирменный документ под названием «План непрерывности
деятельности» (BCP — Business Continuity Planning). BCP регламентирует действия
персонала и руководителя, направляет все управленческие усилия на минимизацию
негативных последствий, ускорение восстановления личной работоспособности и
снижение убытков компании. В ВСР может оговариваться подготовка, как к
масштабному финансовому кризису, так и локальным проблемам, например, с
поставщиками и заказчиками. Его разработкой занимаются топ – менеджеры
компании.
Стоит заметить, что опыт кризис –
менеджмента не только помогает управленцам справляться со многими
внутрифирменными проблемами, но и позволяет более успешно одолеть собственные
стрессы и депрессии.
Вывод: В
заключительной части данной работы мы рассмотрели искусство управления в
компании «Samsung». Сегодня трудно отыскать отрасль промышленности, в которой
не задействованы подразделения Samsung. Чтобы добиться мирового признания
компания постоянно совершенствовалась и разрабатывала новые стратеги по
завоеванию мирового рынка. Работу менеджеров можно считать глобальной. Также мы
рассмотрели управление в кризисное время. Я считаю, что эта тема очень
актуальна в настоящее время. Главное условие успешного преодоления кризиса –
незамедлительная реакция руководства компании, ее быстрые, но продуманные шаги.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе работы над темой курсового проекта
мной были сделаны следующие выводы и обобщения.
Подготовка современных
менеджеров-профессионалов невозможна без знания истории развития менеджмента.
Менеджмент развивался на протяжении веков, прежде чем превратился в
самостоятельную отрасль знания, науку.
Подводя итоги, можно сказать, что
Тейлор своими выводами осуществил прорыв в управленческой мысли, показав, что
управлять можно научно. Он предложил строгую научную систему управления
трудовым процессом, получившую распространение во многих странах.
Составными
элементами этой системы являлись;
• развитие
науки о труде, на основе выводов которой люди могут справедливо вознаграждаться
(под наукой Тейлор понимал систему наблюдений);
• изучение с
помощью хронометража затрат времени и движений (преимущественно молодых,
здоровых и добросовестных людей, которые овладели типичными операциями); расчет
норм выработки на основе эталонной трудоемкости и стимулирование высокими
заработками; и мн. др.
Наука пыталась создать
технологию управления, чтобы стать независимой от человеческого фактора, но
снова и снова на первое место выходит не технология, а свойства личности, не
методики, а мышление индивидуума. Однако любое мышление, в том числе и
менеджера, должно опираться на определенный
багаж знаний. Чтобы достичь управленческих целей менеджер должен быть
искушенным как в науке, так и в искусстве менеджмента.
Можно сделать вывод, что для эффективного управления менеджеру
естественно потребуются не только власть, личные качества, владение
информацией, знания теории управления, экономической теории, многих других
научных дисциплин, но и интерес к своему делу, умение находить компромиссы, а
также огромное количество других непохожих друг на друга качеств и объединение
этих качеств в систему. Естественно выполнение этих условий потребует от
менеджера высокого мастерства и умения. Следовательно, управление возможно
частично, но является искусством.
На мой
взгляд, достигнута цель курсовой работы: изучены понятие менеджмента, как науки
и искусства.
В ходе работы мы узнали, что же
такое менеджмент, так
как это понятие часто
начинает встречаться нам в повседневной
жизни, его сущность и содержание. Также рассмотрели менеджмент как
науку, как процесс управления. Ответили на вопросы: какие недостатки и преимущества
существуют у научного менеджмента. В данной работе особое внимание уделялось
определению «искусство управления», мы проанализировали, в чём оно заключается
и как связано с наукой управления.
В практической части исследования мы рассмотрели, какими творческими приемами пользовались
менеджеры компании «Samsung», чтобы вывести ее на мировой уровень. Также был, затронут немало важный
вопрос: выживание компаний в период кризиса. Здесь многое зависит от менеджера.
От руководителя требуется, во-первых, обеспечивать постоянную готовность
компании к неблагоприятным обстоятельствам. Во-вторых, уметь реализовывать
полноценный комплекс мер, направленных на снижение последствий уже наступившей
кризисной ситуации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Вершигора,
Е.Е. Менеджмент : Учеб.
пособие для сред. спец. учеб. заведений / Е. Е. Вершигора. – 283 с.Колман,
Рон. 525 способов стать
лучшим менеджером : Пер. с англ. / Колман Рон, Барри Гил. – М. : ФАИР-ПРЕСС,
2000. – 281 с.Таранов,
П.С. Золотая книга
руководителя : Более 2000 способов победить и преуспеть / П. С. Таранов. – М. :
ФАИР-ПРЕСС, 2000. – 478 с.Семенова,
И.И. История менеджмента
: Учеб. пособие для вузов / И. И. Семенова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000.Мескон,Майкл. Основы менеджмента : Пер. с англ. /
Мескон,Майкл, Альберт,Майкл, Хедоури,Франклин. – 2-е изд. – М. : Дело, 2001. –
800с.Шпалинская,
В.В. Психология
менеджмента : Учеб. пособие / В. В. Шпалинская. – М. : Изд-во УРАО, 2000. – 184
сБорисова,
Е.А. Управление
персоналом для современных руководителей / Е. А. Борисова. – СПб. : Питер,
2003. – 444 с. – (Теория и практика менеджмента).Основы
менеджмента: современные технологии : учеб.-метод. пособие / под ред. М.А. Чернышева. – Изд. 2-е,
изм. и доп. – М.: Ростов н/Д. : МарТ, 2004. – 319 с. – (Экономика и
управление).Беляцкий,
Николай Петрович.
Управление персоналом : учебное пособие для вузов / Беляцкий, Николай Петрович,
Велесько, Сергей Евгеньевич, Ройш, Питер. – Минск : Интерпрессервис :
Экоперспектива, 2002. – 349 с.Основы антикризисного управления предприятиями : Учебное пособие для вузов / Н.Н.
Кожевников, Е.И. Борисов, А.Г. Зубкова и др.; под ред. Н.Н. Кожевникова. – М. :
Академия, 2005. – 495 сСпивак, Владимир Александрович. Управление персоналом для менеджеров
[Текст] : учеб. пособие / В.А. Спивак. – М. : Эксмо, 2008. – 624 сФрад
М. Менеджмент как наука и искусство. М., 2005Нефедов
А. Управление реальностью. Минск, 2002.Севакович
А.З. Менеджмент не наука, не искусство.// Менеджмент. 2006. №2.
[1] История менеджмента :
Учеб. пособие для вузов / И. И. Семенова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с
[2]
Менеджмент : Учеб. для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов.
– 3-е изд. – М. : Гардарики, 2001. – 528 с
[3] История менеджмента :
Учеб. пособие для вузов / И. И. Семенова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 234 с
[4] История менеджмента :
Учеб. пособие для вузов / И. И. Семенова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 246 с
[5] Мескон, Майкл. Основы менеджмента : Пер. с англ. /
Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. – М. : Дело, 2000. – 701 с
[6] Веснин, В.Р. Основы менеджмента : Учебное пособие для
учащихся средне-спец. учеб. заведений / В. Р. Веснин. – М. : Элит-2000, 2001. –
439 с.
[7] Экономика и управление –
Библиогр.: с. 318
[8] Основы менеджмента :
учебник для вузов / Семенов Альберт Константинович, Набоков Владимир
Иннокентьевич ; А.К. Семенов, В.И. Набоков. – 4-е изд. – М. : Дашков и К, 2007.
– 556 с.
[9] Менеджмент организации :
введение в специальность : учеб. пособие
для вузов / А.А. Одинцов. – 2-е изд., стер. – М. : Академия, 2009. – 240 с.
[10] 525 способов стать лучшим
менеджером : Пер. с англ. / Колман Рон, Барри Гил. – М. : ФАИР-ПРЕСС, 2000. –
281 с.
[11] 525 способов стать лучшим
менеджером : Пер. с англ. / Колман Рон, Барри Гил. – М. : ФАИР-ПРЕСС, 2000. –
295 с.
[12] Бояцис, Ричард. Компетентный менеджер: Модель эффективной
работы : пер. с англ. / Ричард Бояцис. – М. : ГИППО, 2008. – 340 с.
[13] Начинающий менеджер :
Первые шаги на пути к блестящей карьере менеджера / Морис,Майкл, Барри Гил ;
Пер. с англ. М. Веселковой. – М. : ФАИР-ПРЕСС, 2000. – 332 с.
[14] Спивак, Владимир Александрович. Управление персоналом для
менеджеров [Текст] : учеб. пособие / В.А. Спивак. – М. : Эксмо, 2008. – 624 с.
[15] ЭЖ № 16 апрель 2005 с.
38-39
[16] ЭКО № 6, 2009 с. 22
[17] ЭКО № 4, 2009 с. 16
[18] Консультант №13 июль 2005
с. 81
[19] Попов, Ринад Александрович. Антикризисное управление :
учебник для вузов / Р.А. Попов. – М. : Высшая школа, 2004. – 429 с.
[20] Основы антикризисного управления предприятиями : Учебное
пособие для вузов / Н.Н. Кожевников, Е.И. Борисов, А.Г. Зубкова и др.; под ред.
Н.Н. Кожевникова. – М. : Академия, 2005. – 495 с.
[21] Основы антикризисного управления предприятиями : Учебное
пособие для вузов / Н.Н. Кожевников, Е.И. Борисов, А.Г. Зубкова и др.; под ред.
Н.Н. Кожевникова. – М. : Академия, 2005. – 499 с.
