Реферат – сущность, технология, методы антикризисного управления.
Возникновение кризисных ситуаций на
предприятии или в организации обусловлено
самыми разнообразными причинами, которые
в соответствии с теорией антикризисного
управления могут быть разделены на экономические,
технические, социальные, политические,
природные и др. При этом отдельно рассматриваются
внутренние и внешние по отношению к предприятию
или организации причины.
Каждая из таких ситуаций по-своему уникальна
и требует оригинальных управленческих
решений, поэтому единого универсального
рецепта для эффективного управления
кризисом не существует. Однако руководители
компаний, в частности директора по персоналу,
в кризисных ситуациях могут применять
общие принципы управления. Это уменьшит
срок решения проблемы и последствия кризиса.
Возможность превращения каждого кризиса
в то, чем он должен в идеале являться,
т.е. в источник развития, фактор поиска
новых решений – это, во многом, проблема
грамотного управления. К характеристикам
профессионала-менедж ра относится умение
просчитать потенциальные кризисы, разрешать
кризисные ситуации применения новых
управленческих и маркетинговых приемов.
Таким образом, все вышесказанное обосновывает
актуальность темы.
Цель работы – рассмотреть основы управления
в кризисных ситуациях и применение его
на практике.
1. Сущность и признаки
антикризисного управления
Одной из характеристик всякого управления
является его предмет. В обобщенном представлении
предметом управления всегда выступает
деятельность человека. Управление организацией
— это управление совместной деятельностью
людей. Эта деятельность состоит из множества
проблем, которые, так или иначе, разрешаются
самой этой деятельностью или в процессе
ее. Поэтому предмет управления при более
конкретном его рассмотрении можно представить
как совокупность проблематики деятельности
человека. Именно таким образом выделяется
стратегическое управление, экологический
менеджмент и др.
Антикризисное управление имеет предмет
воздействия — проблемы и предполагаемые
и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления
неумеренного совокупного обострения
противоречий, вызывающих опасность крайнего
проявления этого обострения, наступления
кризиса.
Любое управление в определенной мере
должно быть антикризисным и тем более
становиться антикризисным по мере вступления
в полосу кризисного развития организации.
Игнорирование этого положения имеет
значительные отрицательные последствия,
учет его способствует безболезненному,
«бархатному» прохождению кризисных ситуаций.
Суть антикризисного управления выражается
в следующих положениях:
• кризисы можно предвидеть, ожидать
и вызывать;
• кризисы в определенной мере
можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо
готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса
требует особых подходов, специальных
знаний, опыта и искусства;
• кризисные процессы могут быть
до определенного предела управляемыми;
• управление процессами выхода из кризиса
способно ускорять эти процессы и минимизировать
их последствия.
Кризисы различны и управление ими
может быть различным. Это многообразие
помимо прочего проявляется в системе
и процессах управления (алгоритмах разработки
управленческих решений) и особенно в
механизме управления (рис. 1).
Рис.1 Антикризисное управление:
требования к системе, механизму
и процессу управления
Для преодоления кризисного состояния
необходима реализация системы антикризисного управления (реализацией
этой системы на практике занимаются кризис-менеджеры) –
это система методов предварительной
диагностики и возможной защиты организации
от банкротства, которая предусматривает
реализацию следующих шагов исследования:
1) периодическое исследование финансового
состояния предприятия с целью раннего
обнаружения признаков его кризисного
развития, вызывающих угрозу банкротства;
2) определение масштабов кризисного состояния
предприятия;
3) изучение основных факторов, обусловивших
кризисное развитие предприятия;
4) формирование целей и выбор основных
механизмов антикризисного финансового
управления предприятием при угрозе банкротства;
5) внедрение внутренних механизмов финансовой
стабилизации предприятия;
6) выбор эффективных форм санации предприятия;
7) финансовое обеспечение ликвидационных
процедур при банкротстве предприятия.
Система антикризисного управления должна
обладать особыми свойствами (рис. 2). Главными
из них являются:
своевременного ситуационного реагирования
на возникающие проблемы;
Рис. 2. Свойства системы
антикризисного управления и ее особенности
Антикризисное управление имеет особенности
в части его процессов и технологий. Главными
из них являются:
• мобильность и динамичность в
использовании ресурсов, проведении
изменений, реализации инновационных
программ;
• осуществление программно-целевых
подходов в технологиях разработки
и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к
фактору времени в процессах управления,
осуществлению своевременных действий
по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным
и последующим оценкам управленческих
решений и выбора альтернатив
поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия
качества решений при их разработке
и реализации.
Механизм управления, характеризующий
средства воздействия, также имеет свои
особенности. Не всегда обычные средства
воздействия дают необходимый эффект
в предкризисной или кризисной ситуации.
В механизме антикризисного управления
приоритеты должны отдаваться:
- мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологич скую стабильность деятельности;
интеграции по ценностям профессионализма;
инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.
Все это в совокупности должно найти
отражение в стиле управления, который
надо понимать не только как характеристику
деятельности менеджера, но и как обобщенную
характеристику всего управления. Стиль
антикризисного управления должен характеризоваться:
профессиональным доверием, целеустремленностью,
антибюрократичность , исследовательским
подходом, самоорганизацией, принятием
ответственности.
Некоторые из характеристик антикризисного
управления требуют более подробного
рассмотрения.
1. Функции антикризисного управления
— это виды деятельности, которые
отражают предмет управления
и определяют его результат.
Они отвечают на простой вопрос:
что надо делать, чтобы управлять
успешно в преддверии, процессе,
и последствиях кризиса. В этом
отношении можно выделить шесть функций:
предкризисное управление, управление
в условиях кризиса, управление процессами
выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых
ситуаций (обеспечение управляемости),
минимизация потерь и упущенных возможностей,
своевременное принятие решений (рис.
3).
Каждый из этих видов деятельности
(функций управления) имеет свои особенности,
но в своей совокупности они характеризуют
антикризисное управление.
Рис. 3. Причины кризиса и потребность
в антикризисном управлении
2. В развитии любого управления
две его противоположности —интеграция
и дифференциация — находятся в диалектической
связи. Усиление интеграции всегда ведет
к ослаблению дифференциации и наоборот.
Связь интеграции и дифференциации в переломных
моментах изменения кривой характеризует
формирование новых организационных форм
управления или организаций нового типа.
В этом взаимодействии есть точки кризиса
организации. Как правило, это точки, отражающие
опасность «распада», разрушения организационных
основ. Выход из кризиса — изменение соотношения
интеграции и дифференциации управления
на новой организационной основе.
3. Нет управления без ограничений,
которые могут внутренними и внешними.
И эти две группы ограничений находятся
в определенном, но меняющемся соотношении.
В зависимости от того, как строится это
соотношение, изменяется и вероятность
кризисных явлений.
Но ограничения можно регулировать,
и в этом также суть антикризисного управления.
Внутренние ограничения снимаются или
посредством отбора персонала, его ротации,
обучения, или посредством совершенствования
системы мотивации. Информационное обеспечение
управления также способствует снятию
внутренних ограничений эффективного
управления. Внешние ограничения регулируются
развитием маркетинга, системы паблик
рилейшнз.
4. Одной из важных характеристик
антикризисного управления является
сочетание формального и неформального
управления. В разнообразных видах такого
сочетания существует зона рациональной
организации антикризисного управления.
Она может сужаться или расширяться. Ее
сужение отражает повышение опасности
кризиса или опасности наиболее острого
его проявления.
5. Для антикризисного управления
особое значение имеет перспективность,
возможность выбрать и построить рациональную
стратегию развития. Существуют разные
стратегии антикризисного управления.
Наиболее важными являются следующие:
• предупреждения кризиса, подготовки
к его появлению;
• выжидания зрелости кризиса для
успешного решения проблем его преодоления;
• противодействия кризисным явлениям,
замедления его процессов;
• стабилизации ситуаций посредством
использования резервов, дополнительных
ресурсов;
• рассчитанного риска;
Выбор той или иной стратегии
определяется характером и глубиной кризиса
(рис. 4).
Рис. 4. Наиболее важные стратегии
антикризисного управления
2. Особенности управления
организацией в кризис
2.1 Управление персоналом
в кризисной ситуации
Каждый кризис – уникальное событие,
а эффективное управление требует учета
как внутрифирменных процессов, так и
событий во внешней среде. Существует
ряд приемов управления в кризисной ситуации,
которые применимы в целом и которые можно
приспосабливать к каждому частному случаю.
К числу таких приемов относятся следующие:
1. Дать понять всем, что руководитель
действительно владеет ситуацией (это
главное для него при управлении персоналом
в кризисной ситуации).
2. Подобрать команду для работы в кризисной
ситуации, распределить роли, задания
и права. Каждый сотрудник должен быть
занят выполнением каких-либо поручений.
3. Не терять хладнокровие, не впадать
в панику, не реагировать слишком бурно,
не терять голову, ибо подчиненные будут
делать то же самое.
4. Специально замедлять шаг, дабы персонал
думал, что все находится под контролем
руководителя и идет по намеченному плану.
Одной из важных составляющих управления
персоналом на кризисных предприятиях
является кадровая политика. Ее цель –
обеспечение оптимального баланса сохранения
и обновления кадров в соответствии с
потребностями предприятия и состоянием
рынка труда. Существуют четыре типа кадровой
политики в условиях кризиса предприятий.
1. Пассивная кадровая политика. У руководства
предприятия нет четко выраженной программы
действий в отношении персонала, и в условиях
кризиса на предприятии кадровая деятельность
сводится в лучшем случае к ликвидации
негативных последствий работы.
2. Реактивная кадровая политика. Руководство
предприятия осуществляет контроль за
симптомами кризисной ситуации (возникновение
конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно
квалифицированной рабочей силы для решения
задачи, а также мотивации к высокопродуктивному
труду) и предпринимает меры по локализации
кризиса.
3. Превентивная кадровая политика. Руководство
предприятия имеет обоснованные прогнозы
развития ситуации, однако у него нет средств
для воздействия на эту ситуацию.
4. Активная (рациональная) кадровая политика.
Руководство предприятия имеет удовлетворительный
диагноз и обоснованный прогноз развития
ситуации, а также средства для воздействия
на нее.
Как метод управления в кризисной ситуации
можно рассматривать и конфликт. Конфликт
– это отсутствие согласия между двумя
или более сторонами.
Для организаций, переживающих кризис,
разрушительные последствия конфликта
особенно нежелательны. Но вместе с тем
конструктивный конфликт – единственный
способ поиска путей выхода из кризиса
конкретного предприятия. Только его персонал
владеет информацией о внутреннем взаимодействии
и реальных возможностях коллектива. Реализация
же этого потенциала, его материализация
в реструктуризации бизнеса, освоении
нововведений немыслима без конфликтов.
При определенных условиях конфликты
имеют функциональные, позитивные для
организации результаты:
- инициирование изменений, обновления, прогресса;
ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;
мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие – экономия рабочего времени и средств организации;
формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реализацию;
стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;
побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих ее значимость;
развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;
разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;
преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия и развитие индивидуальности;
выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных проблем;
усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.
2.2 Технологии антикризисного
управления
Любое управление – это процесс, предполагающий
последовательную смену стадий, операций,
методов, приемов осуществления воздействия
на управляемый объект. Управление обладает
закономерным содержанием, которое включает:
оценку ситуации, целеполагание, принятие
и реализацию управленческого решения,
нахождение главной проблемы. Процесс
управления сознательно выстраивается
по критериям рациональности, использования
ресурсов, максимальной эффективности,
экономии времени. Все вышеуказанное носит
название технологии управления, сводящейся
к выбору и внедрению некоторой последовательности,
комбинации операций при разработке управленческого
решения.
Технология антикризисного управления
– это комплекс последовательно осуществляемых
действий по профилактике, предупреждению,
преодолению кризиса. Технология антикризисного
управления – это технология активной
управленческой деятельности со всей
совокупностью ее функций, методов, ролей
и т. д. Технологическую схему антикризисного
управления можно представить в виде восьми
блоков.
Блок 1. Создание специализированной
рабочей группы. Она может состоять из
персонала организации и из работников,
приглашенных со стороны лишь на время
возможной или реальной кризисной ситуации.
Специалисты должны знать прогнозирование,
конфликтологию, теорию кризисов, исследование
систем управления, макроэкономику, микроэкономику,
разработку управленческих решений и
т. д. Руководители должны владеть искусством
управления в условиях кризиса и практическими
навыками эффективного управления в условиях
риска и неопределенности, обладать специальными
знаниями по антикризисному менеджменту,
понимать специфику кризисного предприятия,
специфику управления финансами, технологиями,
персоналом, информационными потоками
и пр. Группа может быть выделена в отдельное
подразделение в организационной структуре
предприятия.
Блок 2. Предполагается проверка целесообразности
и своевременности проведения мероприятий
по антикризисному управлению. При нецелесообразности
происходит возвращение к исходной ситуации
– поиску новых целей, планированию по
ним специальных мероприятий. Если есть
обоснование целесообразности и своевременности
«включения» антикризисного управления,
совершается переход к блоку 3.
Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные
управленческие решения.
Важнейшим этапом является получение
необходимой информации о ситуации в организации,
структурно-морфолог ческий анализ ситуации,
определение необходимых ресурсов, определение
путей вывода организации из кризисной
ситуации, проверка возможности достижения
поставленных целей.
Блок 4. На четвертом этапе создается
система реализации мероприятий по разрешению
острых противоречий в организации. При
этом группой специалистов, подготовившей
эти решения, определяются их конкретные
исполнители. Исполнитель должен располагать
необходимыми и достаточными ресурсами
для выполнения антикризисного управленческого
решения, а также обладать знаниями и навыками
по управлению кризисными ситуациями.
Блок 5. На этом этапе антикризисного
управления осуществляется организация
выполнения управленческих решений. Это
конкретные организационно-практи еские
мероприятия, реализация которых в четко
определенной последовательности позволит
достигнуть целей, поставленных в антикризисном
управлении.
Блок 6. На следующем этапе необходимы
оценка и анализ качества выполнения управленческих
решений по показателям деятельности
организации. Если качество выполнения
управленческого решения удовлетворяет
критериям эффективности, т. е. в деятельности
организации установлена положительная
динамика развития, начинается следующий
этап антикризисного управления.
Блок 7. Теперь проверяется целесообразность
проведения дальнейших работ по выводу
организации из кризисной ситуации, определению
стадии антикризисной программы.
Блок 8. На заключительном для данной
технологической схемы этапе антикризисного
управления разрабатываются мероприятия
по прогнозированию будущих кризисных
ситуаций. Прогнозирование позволяет,
если не избежать кризисной ситуации,
то подготовиться к ней и минимизировать
ее последствия.
2.3 Эффективность и контроль
антикризисного управления
Важным показателем антикризисного управления
является его эффективность и контроль.
Эффективность характеризуется соотношением
эффекта, т. е. степени достижения целей
смягчения, локализации или позитивного
использования кризиса, и затраченных
ресурсов. На эффективность антикризисного
управления влияют следующие факторы.
1. Профессионализм антикризисного управления
и специальная подготовка. Профессионализм
формируется в ходе специального обучения,
целенаправленного аккумулирования опыта
и развития искусства антикризисного
управления. Сегодня в стране создана
система обучения антикризисных управляющих,
которые способны выводить предприятие
из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное
управление должно стать необходимым
элементом любого управления: стратегического,
креативного, производственного, экологического,
финансового и пр.
2. Искусство управления, данное природой
и приобретенное в процессе специальной
подготовки, следует выделить особо в
перечне факторов эффективности антикризисного
управления. Поэтому для антикризисного
управления крайне важен психологический
анализ в отборе специалистов, которые
способны чутко реагировать на приближение
кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.
3. Методология разработки рискованных
решений. Такая методология должна быть
создана и освоена, потому что она в значительной
мере определяет такие качества управленческих
решений, как своевременность, полнота
отражения проблемы, конкретность, организационная
значимость.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование
тенденций. Видение будущего и не субъективное,
а основанное на точном, научно обоснованном
анализе позволяет постоянно осуществлять
мониторинг приближающегося кризиса.
5. Важным фактором эффективности антикризисного
управления является также корпоративность,
т. е. понимание и принятие всеми работниками
целей организации, готовность самоотверженно
работать для их достижения, это особый
вид интеграции всех сотрудников, развитие
внутреннего патриотизма и энтузиазма.
6. Лидерство также входит в совокупность
факторов эффективного антикризисного
управления. Лидерство определяется не
только личностью менеджера, но и сложившимся
стилем работы, структурой персонала управления,
авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся
доверием к менеджеру.
7. Оперативность и гибкость управления
заключаются в изменении управления в
соответствии с ситуациями, адаптации
управления к условиям кризиса.
8. Стратегия и качество антикризисных
программ. Во многих ситуациях возможна
потребность в изменении стратегии управления
и в разработке специальных программ антикризисного
развития.
9. Отдельным пунктом следует выделить
человеческий фактор. Здесь подразумевается
обязательное наличие антикризисной команды
– ближайших помощников антикризисного
менеджера, которые могут пользоваться
его особым доверием.
10. Система мониторинга кризисных ситуаций
является крайне важным фактором эффективности
антикризисного управления. Это организованные
действия по непрерывному постоянному
определению вероятности и реальности
наступления кризиса для его своевременного
обнаружения и распознавания.
Важной является система контроля и раннего
обнаружения признаков предстоящей кризисной
ситуации. Укажем основные ее моменты.
1. Серьезным предупреждением грядущего
неблагополучия предприятия может быть
отрицательная реакция партнеров по бизнесу,
кредиторов, банков, поставщиков, потребителей
на различные мероприятия, проводимые
организацией. Значимыми являются различные
преобразования предприятия (структурные,
организационные, открытие или закрытие
подразделений, филиалов, дочерних фирм,
их слияние), частая и необоснованная смена
поставщиков, освоение новых сегментов,
риски в закупке предметов труда и другие
изменения в его стратегии. Другой характеристикой,
значимой для инвесторов, стали изменения
в системе менеджмента и организационной
культуре компании.
2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют
также изменения финансовых показателей,
финансовая отчетность и результаты аудиторских
проверок. Предметом тщательного наблюдения
здесь являются:
2.5
Разработка управленческих решений в
антикризисном управлении
Наиболее ответственный этап при выводе
организации из кризисной ситуации –
разработка управленческих решений. Качество
управленческих решений зависит от множества
факторов.
1. Категория проблем:
1) стандартные проблемы. Такие проблемы
не допускают никаких отклонений в сторону,
и, в конечном счете, в их решении главную
роль должны играть умения и навыки;
2) типовые проблемы. Разрешаются на основе
существующих правил и алгоритмов, причем
в ходе решения следует из множества способов
выбрать оптимальный набор правил и схем,
который позволяет добиться успеха;
3) эвристические проблемы. В ходе их решения
нужно либо найти где-то, например, в литературе,
либо сформулировать самим правила их
решения с последующим их использованием.
2. Условия использования:
1) квазистабильные, или благоприятные,
условия, когда перед специалистом не
возникает никаких непредвиденных ситуаций,
он пребывает в обычной, спокойной обстановке;
2) экстремальные, т. е. такие условия,
когда от специалиста требуется показать
все свои качества и по ним будут судить
о его профессиональной пригодности от
этого в какой-то мере зависит его дальнейшая
судьба;
3) кризисные условия, когда возникают
непредвиденные ситуации, ведущие или
могущие повести к срыву обычных показателей
деятельности, а в отдельных случаях приводящие
к авариям, катастрофам и аналогичным
явлениям.
3. Достаточность исходной информации:
1) недостаточный объем исходной информации.
Для решения поставленной задачи необходимо
найти исходную информацию, чтобы достичь
поставленной цели;
2) достаточный объем исходной информации.
Для решения поставленной задачи вполне
достаточно той информации, которая имеется
в распоряжении специалиста;
3) избыточный объем исходной информации.
Для решения поставленной задачи не требуется
такого большого объема информации.
4. Достоверность исходной информации:
1) явно недостоверная, не соответствующая
условиям задачи, выявить недостоверность
которой не представляет труда;
2) псевдодостоверная, соответствующая
условиям задачи, однако содержащая такие
сведения, которые не позволяют найти
правильное решение исходной задачи;
3) полностью достоверная, соответствующая
условиям задачи и позволяющая получать
правильное решение исходной задачи.
5. Масштаб проблемы:
1) глобальные проблемы – от их решения
зависит жизнедеятельность целых регионов,
а в отдельных случаях и всей планеты в
целом;
2) локальные проблемы – от их решения
зависит существование малой группы индивидов
или отдельного человека;
3) микролокальные проблемы – от их решения
зависит конкретный поступок отдельного
человека.
6. Техническое оснащение:
1) отсутствует. В наличии нет необходимых
технических средств для постановки качественного
процесса обучения;
2) имеется в недостаточном объеме. Технических
средств недостает для устойчивого, качественного
процесса обучения;
3) имеется в достатке. Технические средства
присутствуют в полном объеме и функционируют
в соответствии с требованиями учебного
процесса.
Последовательность создания управленческих
решений включает 11 блоков.
Блок 1. Подготовка управленческих решений,
разработка системы мер по выводу организации
из кризисной ситуации.
Блок 2. Сбор первоначальных данных о
состоянии дел в компании.
Блок 3. Подготовка управленческих решений
по выводу организации из кризисной ситуации,
проводится структурно-морфологи еский
анализ.
Блок 4. Определение целесообразности
и путей вывода организации из кризисной
ситуации. Целесообразно или нецелесообразно
и как возможно выводить организацию из
кризисной ситуации зависит от того, насколько
сильно кризис повлиял на деятельность.
Блок 5. При выяснении того, что момент
начала дельности по выводу организаций
из кризисной ситуации прошел, возможен
лишь контроль за протекающими в ней процессами
без вмешательства в них, а также получение
государственной поддержки.
Блок 6. В случае, если кризисная ситуация
оказала сильное негативное воздействие
на деятельность организации и дальнейшее
ее существование невозможно, строят модель
деструктуризации, прекращения ее деятельности
и объявление банкротом.
Блок 7. В случае, если кризисная ситуация
оказала слабое негативное воздействие
на хозяйственную деятельность предприятия,
строят модель реорганизации (изменение
статуса). Здесь предполагается изменение
организационной структуры, сокращение
тех производств, которые убыточны или
затраты на которые несоизмеримы с получаемой
прибылью.
Блок 8. Установление целей реорганизации
группой специалистов, занимающихся антикризисным
управлением, определение ресурсов, необходимых
для достижения этих целей.
Блок 9. Разработка мероприятий по реализации
поставленных целей, которая включает
в себя составление программы действий
специалистов, реализующих антикризисные
управленческие решения,
и т.д……………..
