Реферат: Анализ эффективности процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений на соврем –

Требования предъявляемые к управленческим решениям

Глава 2. Классификация управленческих решений

.1 Общая классификация управленческих решений

.2 Детерминированные управленческие решения

.3 Вероятностные управленческие решения

Глава 3. Роль управленческого решения в системе управления

.1 Последовательность этапов принятия управленческого решения

.2 Значение управленческого решения в системе управления

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В процессе управления руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение – это всегда выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее – управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Актуальность рассмотрения темы курсового проекта «Управленческие решения, их виды и роль в системе управления» важна в современных условиях, так как принятие управленческих решений требует от руководителя не только сосредоточенности в этом сложном, ответственном и формализованном процессе, но и профессиональной подготовки.

Целью курсового проекта на тему «Управленческие решения, их виды и роль в системе управления» является анализ теоретических основ управленческих решений, их классификация и роль в системе управления.

Для реализации поставленной цели определены в курсовом проекте задачи:

–Раскрытие теоретических основ управленческих решений, в том числе, сущности и понятия управленческого решения, и, требований предъявляемых к управленческим решениям;

–Рассмотрение классификации управленческих решений, в том числе, общей классификации управленческих решений, детерминированных и вероятностных управленческих решений;

Раскрытие роли управленческого решения в системе управления, путем рассмотрения последовательности этапов принятия и значения управленческого решения в системе управления.

Для более глубокой разработки темы курсового проекта проанализирован широкий круг специальной литературы, методологической основой выступают труды таких авторов как: Трафимова Л.А., Трафимов В.В., Балабанов И.Т., Рубчинский А.А., Бусов В.И., Литвак Б.Г., Зуб А.Т., Козьева И.А., Уткин В.Б., Балдин К.В., Глущенко В.В., Глущенко И.И., Жданов С.А., Карданская Н.Л., Козырь Ю.В., Литвак Б.Г., Ломакин А.Л., Смирнов Э.А., Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С., Фатхутдинов Р.А. и др.

Курсовая работа состоит из трех глав: теоретических основ управленческих решений, классификации управленческих решений и роли управленческого решения в системе управления.

В первой главе курсовой работы рассматриваются общие теоретические основы управленческих решений. Раскрываются сущность и понятия управленческого решения, а также, требования предъявляемые к управленческим решениям.

Во второй главе даются характеристики классификации управленческих решений, особое внимание в курсовой работе уделено рассмотрению детерминированным и вероятностным управленческим решениям на конкретных примерах.

В третьей главе раскрывается последовательность этапов принятия управленческого решения и значение управленческого решения в системе управления.

Глава 1. Теоретические основы управленческих решений

1.1Сущность и понятия управленческого решения

Управленческое решение – это есть результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решения является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе полученной информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формирование оптимального решения;
• принятие решений;
• конкретизация решения для его исполнителей.
• Целью управленческого решения является достижение результата в решении возникшей проблемы.
• Руководитель любого уровня и ранга, принимая управленческое решение несет большую ответственность за последствия, которые могут возникнуть будь то в маленькой фирме или в целом регионе.
• В процессе реализации управленческого решения имеются свои стадии, которые исполняются в соответствии с распределенными обязанностями. Руководители принимают решение, а исполнители реализуют эти решения в жизнь.
• Принятие управленческих решений требует от руководителя не только сосредоточенности в этом сложном, ответственном и формализованном процессе, но и профессиональной подготовки.
• 1.2 Требования предъявляемые к управленческим решениям
• Эффективность – конечный результат управленческой деятельности, который во многом обусловлены качеством принимаемых решений, так как она определяет стратегию и тактику управляющего воздействия. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок. В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований (условий), к числу которых относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.
• Сбалансированность обязанностей и прав – необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.
• Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: информационный – выработка решения – организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа – взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.
• Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию.
• Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства – одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.
• Непротиворечивость, строгая согласованность – еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.
• Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.
• Конкретность – еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.
• И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.
• В таблице 1 (Приложение 1) показан ряд требований и условий их достижения в разработке и принятии управленческого решения.
• Глава 2. Классификация управленческих решений
• 2.1 Общая классификация управленческих решений
• Как известно, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
• Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.
• В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать самыми разнообразными способами, такая классификация представлена в таблице 2 (Приложение 2).
• Рассмотрим классификацию управленческих решений более подробно.
• 1. По степени повторяемости проблемы все управленческие решения можно подразделить на традиционные и нетипичные:
• традиционные, неоднократно встречающиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив;
• нетипичные, нестандартные решения, их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

2. По значимости цели управленческое решение может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

. По сфере воздействия результат управленческого решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

. По длительности реализации управленческого решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

. По прогнозируемым последствиям управленческого решения большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

. По методу разработки управленческие решения могут быть формализованными и неформализованными.

Формализованные управленческие решения – это управленческие решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров. В данных ситуациях менеджер принимает неформализованный тип решений.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками формализованными и неформализованными управленческими решениями, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы , используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

7. По количеству критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям , как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

. По форме принятия решений управленческие решения могут быть единоличностными и коллегиальными.

Единоличное управленческое решение принимается одним лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив.

Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям, а также повышает обоснованность выбора.

9. По способу фиксации управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные, т.е. оформленные в виде какого-либо документа, приказа, распоряжения, письма и т.п., а также на недокументированные, не имеющие документальной формы, устные. Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения , принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

10. По характеру использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными, т.е. принятыми в условиях определённости, или вероятностными, т.е. принятыми в условиях риска или неопределённости. Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

2.2 Детерминированные управленческие решения

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности двадцати процентных облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20% годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта;=2

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

1.определяется критерий по которому будет делаться выбор;

2.методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

.вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору .

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило они подразделяются на две группы:

методы основанные на дисконтированных оценках;

методы , основанные на учетных оценках.

Первая группа методов основывается на следующей идее: денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2,….,Fn прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежного потока по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:

Pi = Fi / ( 1 r ) i

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течении ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

1.рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC ;

2.оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;

.устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;

.определяются элементы приведенного потока, Pi;

.рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:

NPV= E Pi – IC

6.сравниваются значения NPV;

7.предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

1.рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC;

2.оценивается прибыль (денежные поступления) по годам , Fi;

.выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

.Число альтернативных вариантов больше двух,> 2

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). Этих методов много: линейное , нелинейное, динамическое и пр., но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,…,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,….,bk), где ai – объем выпуска продукции i – го пункта производства, bj – объем потребления j – го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая «закрытая задача», когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij – затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода «прямого счета». Итак необходимо решить следующую задачу:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод потенциалов и др. Как правило для расчетов применяется ЭВМ.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов , являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

2.3 Вероятностные управленческие решения

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Пример решения, принятого в условиях риска, решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $ 10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

1.прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1 ,2 ,….., n;

2.каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем

Е рк = 1

3.выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);

4.выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Например: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей представленных в таблице 3 (Приложение3).

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 …… 0 . 10 * 5000 = 4000

У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 ……. 0 . 10 * 8000 = 4250

Таким образом проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А – 2000 , проекта Б – 6000).

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.

Например: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов, представленных в таблице 4 (Приложение 3).

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов :

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2.Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение).

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = { покупка станка М1 }

а2 = { покупка станка М2 }

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6

Этап 4.Оценка математического ожидания возможного дохода, представлена на рис.1. (Приложение 4).

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

управленческий решение детерминированный

Глава 3. Роль управленческого решения в системе управления

.1 Последовательность этапов принятия управленческого решения

Как известно, принятие управленческих решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о роли и значении управленческого решения в процессе его принятия дает специфическая модель, отражающая его основные стадии и порядок их следования (схема 1, Приложение 5).

Рассмотрим каждую из отдельных этапов процесса принятия управленческого решения.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. На ряду с другим, под проблемой следует понимать также и потенциальную возможность изменения каких-либо параметров в организации в ту, или иную сторону. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

– низкие показатели – прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг;

высокие показатели – издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты, напряженность в работе коллектива и тому подобное.

Выявив проблему, менеджеры должны более глубоко исследовать причины ее возникновения. Так как все элементы и работы в организации взаимосвязаны, а решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий важный этап – непосредственная разработка совокупности альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив (так называемый «мозговой штурм»).

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы: для математического расчета рационального ее выбора используется специально построенное «дерево решений». Суть данного метода заключается в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ее разрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения.В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческих решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, должен реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу его принятия. Встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Обратная связь. Еще одним этапом, входящим в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Однако у этой стадии последовательного принятия управленческого решения есть одна характерная особенность – она не является фактическим составляющим, или звеном цепи, а прослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т.е. срабатывает и действует автоматически. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, или поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Соизмерение последствий принятого решения и дальнейшая оценка его результативности выполняется руководством, прежде всего, с помощью функции контроля.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

3.2 Значение управленческого решения в системе управления

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации (нарушение закона или этических норм).

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом – на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений – значит, исследовать структуру управления исходя из того, на основе каких форм, методов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений. Анализ аппарата управления на базе идей принятия решений вносит в дополнение к традиционным принципам формирования организационных структур ряд новых моментов.

Формирование организационных структур управления весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают принятие и реализация управленческих решений. Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения.

Построить аппарат управления как организационный механизм принятия управленческих решений означает необходимость, во-первых, определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем и, во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Но в дополнение к этому необходимо четко определить, где реализуются последовательные стадии процесса принятия управленческих решений по основным видам возникающих в организации проблем. Основные отличия аппарата управления, функционирующего как механизм принятия управленческих решений, от «классических» структур управления представлены в таблице 5 (Приложение 6).

Итак, формирование аппарата управления как механизма принятия управленческих решений требует реализации следующих основных положений:

в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ;

формируются механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений;

налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений.

Выделение в организационной структуре центров принятия управленческих решений – весьма сложный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов – с другой. Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, так же как и децентрализация, не представляет сама по себе, вне конкретных условий, положительной или отрицательной характеристики системы управления, она всегда существует в большей или меньшей степени. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации.

Для этого необходимо, прежде всего, оценить степень децентрализации в конкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основе коэффициента децентрализации решений КДР введенного в науку академиком И. Т. Балабановым в конце 1980-х годов:

КДР =S/R

где: S – число решений, принятых на нижних уровнях иерархии;

R – общее число решений, принятых в организации за тот же период.

Чем ближе значение данного коэффициента к 1, тем выше степень децентрализации принимаемого управленческого решения.

Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних.

Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями (см. таблица 6, Приложение 7).

Используя эту совокупность количественных и качественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационной структуре управления. Определяя в организации наиболее рациональный уровень принятия тех или иных решений, необходимо принять во внимание следующие соображения.

Информационный аспект. Необходимо выяснить, на каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения. Этот фактор требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством. А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачами информацией.

Экономический аспект. Означает необходимость учитывать:

наличие необходимых для реализации решения ресурсов;

-материальную мотивацию работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения.

Социальный аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формирование демократического стиля руководства.

Отсюда видно, информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор – ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным. Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами. Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов.

Заключение

Таким образом, анализ управленческих решений, их видов и роли в системе управления, позволяет сделать следующие выводы.

Управленческое решение – это есть результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решения является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня.

Целью управленческого решения является достижение результата в решении возникшей проблемы.

Принятие управленческого решения требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований (условий), к числу которых относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Существуют некоторые общие признаки, позволяющие классифицировать управленческие решения по следующим признакам:

1. степени повторяемости: традиционные и нетипичные;

. значимость цели: стратегические или тактические;

. сфере воздействия: локальное и глобальное;

. длительности реализации: краткосрочное и долгосрочное;

. прогнозируемым последствиям: корректируемым и некорректируемые;

. методам разработки: формализованные и неформализованные;

7. количеству критериев выбора: однокритериальным и многокритериальным;

. форме принятия: единоличностные и коллегиальные;

. способу фиксации: документированные и недокументированные;

10. характеру использованной информации детерминированные и вероятностные.

Управленческие решения, характеризующиеся по признаку характера использованной информации, т.е. детерминированные и вероятностные, играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

К вероятностным относятся решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

Наиболее целостное и наглядное представление о роли и значении управленческого решения в процессе его принятия дает специфическая модель, отражающая его основные стадии и порядок их следования. К ним относятся следующие стадии:

Для формирования аппарата управления как механизма принятия управленческих решений требуется реализация следующих основных положений:

в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ;

формируются механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений;

налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений.

Библиографический список

1.Трофимова Л.А., Трофимов В.В. «Методы принятия управленческих решений».- СПбГУЭФ, 2021 – 435 с.

3.Бусов В.И. «Управленческие решения», М.: Юрайт, 2021 – 391 с.

4.Бусов В.И., Лябах Н.Н., Саткалиева Т.С., Таспенова Г.А., «Теория и практика принятия управленческих решений», М.: Юрайт, 2021 – 357 с.

.Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения», М.: Дело, 2002 – 325 с.

6.Зуб А.Т. «Принятие управленческих решений», М.: Форум, 2021 – 392 с.

7.Бирман Л.А. «Управленческие решения». М.: Дело.,2004 – 290 с.

8.Карданская Н.Л. «Управленческие решения». М.: ЮНИТИ, 2003 – 335 с.

9.Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. «Управленческие решения: разработка и выбор». Изд.: КноРус., 2005 – 415 с.

.Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения». М.: Дело., 2004.

.Ломакин А.Л. «Управленческие решения». М.: Форум, 2005 – 497 с.

12.Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 – 347с.

.Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. «Управленческие решения». М.: ЮНИТИ, 2004 – 415 с.

.Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения». Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М., 2005 – 447 с.

.Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. «Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2008 – 389 с.

Приложение 1

Таблица 1

Требования и условия достижения предъявляемые к разработке управленческого решения

№ п/пНаименование требованияУсловия достижения1Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятияКонтроль со стороны юриста, референта2Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздыватьЗнания и интуиция руководителя3Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника4Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованнымКонтроль со стороны юриста, референта5Возможность организационной выполнимостиЗаключение специалистов или экспертов6Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполненияСоставление рабочих документов7Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областяхЗаключение внешних экспертов8Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решенийВнедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах9Наличие возможности обоснованного положительного результатаНабор расчетов и предположений

Приложение 2

Таблица 2

Классификация управленческих решений

Классификационный признакГруппы управленческих решений1Степень повторяемости проблемыТрадиционныеНетипичные2Значимость целиСтратегическиеТактические3Сфера воздействияГлобальныеЛокальные4Длительность реализацииДолгосрочныеКраткосрочные5Прогнозируемые последствия решенияКорректируемыеНекорректируемые6Метод разработки решенияФормализованныеНеформализованные7Количество критериев выбораОднокритериальныеМногокритериальные8Форма принятияЕдиноличныеКоллегиальные9Способ фиксации решенияДокументированныеНедокументированные10Характер использованной информацииДетерминированныеВероятностные

Приложение 3

Таблица 3

Прибыли и вероятности проектов А и В

Проект АПроект ВПрибыльВероятностьПрибыльВероятность30000. 1020000 . 1035000 . 2030000 . 2040000 . 4040000 . 3545000 . 2050000 . 2550000 . 1080000 . 10

Таблица 4

Расходы и операционные доходы станков М1 и М2

Постоянные расходыОперационный доход на единицу продукцииСтанок М115 00020Станок М221 00024

Приложение 4

1200 20 * 1200 – 15000 = 9000

М 0.4

0.6 2000 20 * 2000 – 15000 = 25000

а1

а2

1200 24 * 1200 – 21000 = 7800

0.4

М2 0.6 2000 24 * 2000 – 21000 = 27000

Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 25000 * 0 . 6 = 18600

Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 27000 * 0 . 6 = 19320

Рис.1. Оценка математического ожидания возможного дохода

Приложение 5

Схема 1. Последовательность критериев принятия управленческого решения

Приложение 6

Таблица 5

Характеристики «классической» структуры и аппарата управления, ориентированного на принятие решений

Сравниваемая характеристикаКлассическая организацияМеханизм принятия решенияПервичный элементРаботаРешениеХарактер целейПоддержание стабильностиРазвитие, нововведенияВзаимодействие со средойЗакрытаяОткрытаяСпособность к адаптацииЖесткаяГибкаяУчет неопределенности в процессе управленияПринятие детерминированных решенийАнализ риска, неопределенностиКонтроль и координацияВертикальные связи, иерархияГоризонтальные связи

Приложение 7

Таблица 6

Степень самостоятельности принимаемых решений

Степень самостоятельностиХарактеристика.1НевысокаяНеобходимость предварительного согласования с вышестоящем уровнем2СредняяВысшая ступень иерархии должна быть информирована о принятии решения3ВысокаяСамостоятельное принятие решения с периодическим контролем вышестоящих уровней управления