Имидж современного руководителя

Имидж современного руководителя. курсовая работа (т). менеджмент. 2021-01-22

можно употребить применительно:

к администратору любого уровня управления, если администрирование осуществляется современными методами;

к руководителю предприятия в целом или его подразделений (завода, отдела, цеха, участка);

к организатору конкретного вида работ;

к руководителю по отношению к подчинённым.

К менеджеру в первую очередь предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. В условиях перехода к рыночной экономике необходимо изменить взгляд на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Специфика труда менеджера состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает в основном в организационном порядке, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Руководства совместной деятельности людей состоит во взаимосвязи, с одной стороны, единоначалия, а с другой стороны-самоуправления группы. Деятельность руководителя осуществляется в составе совместной деятельности социально-экономической системы. Все исполнительские, организационные и административные функции могут концентрироваться в руках руководителя высшего звена или делегироваться низовым ступеням должностной иерархии, вспомогательным подразделениям, функциональным службам.

Из сказанного можно сделать вывод, что управление совместной деятельностью людей и составляет сущность руководства особого вида экономической деятельности. Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных. Это и есть задача руководителя любого управленческого уровня.

Среди требований, предъявляемых к менеджеру, на первый план ставится умение управлять людьми, поэтому он должен в совершенстве знать своих подчиненных, особенно их возможности выполнить порученное дело. Менеджер должен иметь гражданское мужество избавиться от неспособных или нерадивых работников.

Работа менеджеров также имеет много общих характеристик, в то время как круг их обязанностей и степень ответственности, а также сферы деятельности могут существенно различаться. Хотя общие аспекты управленческой деятельности трудно просматриваются, управленческая деятельность по своей сути значительно отличается от неуправленческой. Управленческий труд неоднороден его характеризуют кратковременность, разнообразие и фрагментальность.

Общей чертой управленческой работы является исполнение роли руководителя. Все менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации, и именно это определяет их служебное поведение, заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.

Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг определил десять ролей, которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители в разной степени. Он подразделяет их на три больших класса: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого. Именно из них, взятых вместе, складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой работает. Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации и способствует тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой — в роли центра обработки информации. Выполняя межличностные и информационные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способна оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижения целей организации.

Классификация ролей руководителя, по Г. Минцбергу, даёт представление о той работе, которую выполняет менеджер. Эта классификация дополняется еще рядом функций, которые в обязательном порядке выполняет любой руководитель в любой организации. Эти функции следующие: планирование, организация, мотивация и контроль.

Работа менеджера строится на пяти базовых операциях. Их результатом является интеграция ресурсов во имя достижения поставленных целей.

В — первых менеджер устанавливает цели, определяет, какими они должны быть, ставит конкретные задачи в каждой группе людей, решает, что должно быть сделано для их эффективного достижения.

Во-вторых, менеджер организует и анализирует виды деятельности, принимает решения, необходимые для выполнения поставленных целей, разделяет их на управляемые совокупности, а последнее — на управляемые трудовые задачи. Затем группирует совокупности и задачи в организационную структуру предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он формирует команду из ответственных людей и побуждает их к активной трудовой деятельности с помощью специфических приемов: кадровых приказов по оплате, назначений, повышений и множества разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни и отнюдь не ограничивающихся только заработной платой или условиям труда в нашем обычном понимании. И делает это он, поддерживая постоянную связь с подчиненными, со всеми членами коллектива.

В- четвертых, менеджер способствует профессиональному росту работников, их развитию и совершенствованию.

В итоге, решения и действия менеджера направлены на создание и обеспечение продуктивного единства действий всего коллектива. Эта задача требует от него максимальной эффективности использования человеческих ресурсов.

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫМ КАЧЕСТВАМ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

Степень развития личностно-деловых качеств в человеке служит основой определения профессиональной пригодности работников к руководящей должности. Практика показывает, что качества, которые дают возможность руководить совместной деятельностью людей, существуют вне связи с производственным опытом специалистов и могут быть оценены заранее. Выделяются следующие организаторские способности.

К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований:

·наличие знаний и опыта в области управления современной организацией;

·компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой относится организация по виду и характеру деятельности (состояние исследований, техника, технология, конкуренция, динамика спроса на продукцию);

·владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках;

·умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, распределять участие их в реализации принятых решений;

·наличие практического опыта и знаний в области анализа ситуации на определенных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;

·высокая культура, честность, способность быть образцом во всем;

·умение анализировать деятельность и действия фирм- конкурентов;

·способность и умение управлять ресурсами организации;

·владение способами повышения эффективности управления и функционирования организации;

·владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи;

·умение управлять самим собой, своими эмоциями в стрессовых ситуациях и временем;

·хорошая риторика, выразительность, быстрая словесная реакция;

убедительность, высокий интеллект, чувство юмора, уверенность в себе;

·уверенность в суждениях, оригинальность, творческий подход;

·высокая работоспособность, жизненная активность, выносливость;

·обаяние, популярность, привлекательность;

·готовность взять на себя ответственность;

·знания и проницательность (знание конкретных условий в организации, умение оказывать самопомощь (помощь самому себе), поддерживать себя за счет развития навыков управления в определенных условиях организации;

·умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

Адаптационная мобильность — склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний; инициативность; стремление учить других, желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности; готовность к собственному риску; самонаблюдение, предприимчивость.

Контактность — общительность — экстравертность (направленность на внешний мир и деятельность в нем), интерес к людям, высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, способность располагать к себе людей, видеть себя со стороны, выслушивать и понимать людей, убеждать, умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.

Стрессоустойчивость — интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений.

Доминантность — властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой, готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права, игнорирование авторитетов, самоуважение смелость, волевой характер.

В управление производством менеджер более важен, чем ученый. Менеджер может быть менее образованным, чем ученый, но зато он должен обладать таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков, здравых суждений. Качества менеджера, умноженные на научные знания, позволяют добиться эффективных результатов в управленческой практике. Изучение основ управления дает возможность вооружить необходимыми знаниями менеджеров, предпринимателей, бизнесменов — всех тех, кто способен ускорить продвижение нашей экономики к рыночным отношениям.

Менеджеры должны обладать не только хорошо выраженными личностными качествами, но и деловыми, такими как:

·находить кратчайший путь к достижению цели;

·способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

·способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

·Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

·Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

·Разрабатывать альтернативные решения, с выбором наиболее результативного решения;

·Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

·Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

·Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

·Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности. Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения).

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения. Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных, или вышестоящих начальников. Как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам, нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям, обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ.

При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права на все. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений.

Организаторские способности руководителя выражаются, прежде всего, в следующем:

·в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

·своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

·согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

·организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

·постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения, особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела.

При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности, смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий. Зачастую такой организатор не лишен также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства решения проблем.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности.

Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет.

Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя. Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы.

Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и эффективно решать возникающие проблемы. Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

ИМИДЖ МЕНЕДЖЕРА

менеджер управление руководитель деловой

Имидж (англ. image, от лат. image — образ, вид). Целенаправленно формируемый образ (какого-либо лица, явления, предмета), признанный оказать эмоционально-психологическое воздействие на кого-либо.

С тех пор, как у человека зарождается самосознание, чувство Я и способность воспринимать другого как подобного себе, возникают и «имиджевые» вопросы: как я выгляжу в глазах другого человека? Что он обо мне думает? Как оценивает? Сравнительно рано в истории человечества появились и люди, специализирующиеся на деятельности, которую сегодня именую èìèäæìåéêèíãîì.

Первымòåîðåòèêîì èìèäæà ñ÷èòàþò Ìàêèàâåëëè. Ýòî — îäèí èõ òåõ íåìíîãèõ óìîâ, êîòîðûì ñâîéñòâåííî îáîñòðåííîå «÷óâñòâî èìèäæà». Ìàêèàâåëëè îáðàùàëся ê ñàìîìó государю, то есть он выступал â êà÷åñòâå èìèäæìåéêåðà-êîíñóëüòàíòà, ïîëàãàÿ äîñòàòî÷íûì äàòü ãîñóäàðþ ñîâåò.

×åëîâåê (группа, организация), а также рыночно или политически и социально ориентированные результаты его деятельности: идеи, товары, услуги. Все это составляет объект имиджа. Понятие объекта имиджа соотносится с его содержанием. В качестве объекта имиджа может выступать все, что способно произвести определенное впечатление на некоторое число людей. Именно способность производить социальное впечатление является основным свойством объекта имиджа. Люди, в сознании которых формируется имидж данного объекта (целевые группы, сегменты потребительского рынка, категории избирателей). Это — субъект имиджа. Как правило, субъект имиджа является коллективным.

В настоящее время имидж стал ходовым товаром у всех, кто занимается предпринимательской и особенно политической деятельностью. В связи с постоянно возрастающим спросом на профессиональное имиджирование стало возможным появление новой профессии — имиджмейкер, то есть специалист по созданию имиджа личности и различных деловых и политических структур.

Имидж чаще всего заканчивается на такой первоначальной познавательной стадии, как представление. Можно говорить о том, что имидж располагается в подсознательной сфере или в слоях обыденного сознания. Тогда в чем же его доступность для восприятия людьми и что позволяет ему задерживаться в их сознании? Имидж, как конкретная психологическая продукция, является ценностным стереотипом, социальной установкой и конечно мечтой, к которой стремятся. Не всегда семантическое толкование какого-либо понятия однозначно приемлемо. Например, для многих учителей, учеников и их родителей школа давно уже перестала быть «домом радости» (в переводе с греческого «школа» — дом радости), они уже не вкладывают в это понятие подобный смысл. В» Толковом словаре» В.Даля понятие «облик» имеет следующее разъяснение: «оклад и черты лица, внешность вида и выражение лица, физиономия». По тому же В.Далю «образ» обозначает: «вещь подлинную или снимок с нее, точное ее подражание». Таким образом, и в русском, и в английском толковании понятие «образ» семантически гораздо беднее понятия «облик», что дает возможность признать последнее понятие в качестве ключевого понятия имиджелогии. Исходя из культурных традиций и национального менталитета русского человека, внешний образ только тогда является достаточным, когда он находится в гармонии с духовным внутренним миром личности. Поэтому в политической рекламе имидж часто выступает как образ, наделенный характеристиками, совершенно далекими от реальной сущности личности. Не случайно есть его понимание как идола времени или «легенды», или представителя какой-то социальной страты, например, супермен или плейбой. Все это совершенно неприемлемо для практики бизнеса. В данном виде профессиональной деятельности другие правила общения с людьми и оказания на них целевого воздействия, нежели чем на политической арене или театральных подмостках. Но это не освобождает менеджера и особенно высших административных уровней от недооценки роли личного имиджа в деловой практике и необходимости серьезной работы над ним.

Конечно, никто не потребует от менеджера быть похожим на фотомодель или античную статую, однако умение пользоваться внешними данными весьма важно при работе с людьми. Психологи отмечают, что красивый человек более уверен в себе и способен произвести хорошее впечатление на оппонента. Однако отсутствие привлекательной внешности не закрывает дорогу к формированию положительного имиджа. Личность может компенсировать недостаток одних качеств развитием и подчеркиванием других. Обаяние — это не только приятная внешность, но и умение общаться, слушать собеседника, одеваться со вкусом, вести себя соответственно правилам этикета.

Имидж — как увеличительное стекло, позволяет наиболее зрительно проявиться деловым и личностным качествам человека. Благодаря нему можно привнести в повседневное общение комфорт, создать доброжелательную обстановку в рабочем офисе.

Менеджерская деятельность немыслима без располагающего облика того, кто занимается организацией и общением с клиентами. Сегодня очень сложно стать магнетически привлекательным менеджером, но еще больше возникает трудностей у того менеджера, который не стремится к достижению быть таковым. Имиджелогии — сугубо прагматическая дисциплина. Блез Паскаль как-то писал о соотношении «способа убеждать» и «способа понравиться», отмечая при этом, что из двух этих способов воздействия на людей наиболее эффективный — последний.

ÏÐÀÊÒÈ×ÅÑÊÈÅ ÐÅÊÎÌÅÍÄÀÖÈÈ ÏÎ ÑÎÇÄÀÍÈÞ ÈÌÈÄÆÀ

Ïðîôåññèîíàëû ïî ñîçäàíèþ èìèäæà ñ÷èòàþò, ÷òî ëþäè ñóäÿò î íàñ ïî âíåøíåìó âïå÷àòëåíèþ, êîòîðîå ìû ïðîèçâîäèì â òå÷åíèå ïåðâûõ ïÿòíàäöàòè ñåêóíä îáùåíèÿ. Èìåííî òàêèå êà÷åñòâà ëè÷íîñòè êàê âíåøíîñòü, ãîëîñ è óìåíèå âåñòè äèàëîã, ìîãóò ñûãðàòü ðåøàþùóþ ðîëü è â âàøåé êàðüåðå, è âî âñåé æèçíè. Åñëè âàø âíåøíèé âèä íå âíóøàåò ïî÷òåíèÿ èëè âàøà ìàíåðà äåðæàòüñÿ îñòàâëÿåò æåëàòü ëó÷øåãî, òî ïàðòíåðû èëè êëèåíòû ïðîñòî íå çàõîòÿò â äàëüíåéøåì ïîääåðæèâàòü ñ âàìè äåëîâûå âçàèìîîòíîøåíèÿ. È âîâñå íå ïîòîìó, ÷òî âàøå îáùåíèå áûëî íåïðîäóêòèâíûì, à ïîòîìó, ÷òî ÷òî-òî â âàøåé ìàíåðå ãîâîðèòü èëè â âàøåé âíåøíîñòè ïîñòàâèëî áàðüåð ìåæäó âàìè è äåëîâûìè ïàðòíåðàìè.

ÂÍÅØÍÈÉ ÂÈÄ

Êàê èçâåñòíî, ëþäè ôîðìèðóþò ñâîå ìíåíèå î âàñ óæå â òå÷åíèå ïåðâûõ ñåêóíä, ïðîñòî áðîñèâ âçãëÿä — äàæå äî òîãî, êàê âû îòêðîåòå ðîò è ïðîèçíåñåòå ïåðâîå ñëîâî. Îðãàíèçîâûâàåòå âû äåëîâóþ ïðåçåíòàöèþ, âñòðå÷ó ñ êëèåíòîì èëè ïàðòíåðîì, âûñòóïàåòå èëè îáùàåòåñü ñ êîëëåãàìè ïî ðàáîòå — â ëþáîì âàðèàíòå î÷åíü âàæíî, êàêîå âïå÷àòëåíèå âû ïðîèçâîäèòå. Åñëè âàøà âíåøíîñòü ïðèâëåêàòåëüíà, òî âû ìîæåòå óæå ñ ñàìîãî íà÷àëà ïðèâëå÷ü ê ñåáå âíèìàíèå êëèåíòîâ, è òî÷íî òàêæå ìîæíî îòòîëêíóòü îò ñåáÿ ÷åëîâåêà, åñëè âàø âíåøíèé âèä íåóìåñòåí.

Íî ïðîñòî èìåòü ñîîòâåòñòâóþùèé âíåøíèé âèä åùå íå ñàìîå ãëàâíîå. Íåîáõîäèìî, ÷òîáû âû ñàìè ÷óâñòâîâàëè ñåáÿ êîìôîðòíî, è ÷òîáû âàøà óâåðåííîñòü ïåðåäàâàëàñü êëèåíòàì. Åñëè âû çíàåòå, ÷òî õîðîøî îäåòû, ïðåêðàñíî ïðè÷åñàíû, íàõîäèòåñü â íîðìàëüíîé ôèçè÷åñêîé ôîðìå, òî âû áóäåòå ïðÿìî èçëó÷àòü óâåðåííîñòü â ñåáå. Åñëè æå âû ïî÷óâñòâóåòå, ÷òî ó âàñ ÷òî-òî íå òàê, ÷òî-òî íå ñîîòâåòñòâóåò âàøèì ñîáñòâåííûì ñòàíäàðòàì, òî íåîñîçíàííî íà÷íåòå ñîñðåäîòà÷èâàòüñÿ íà ýòîé äåòàëè. Äàæå åñëè îêðóæàþùèå ñêàæóò, ÷òî âû âûãëÿäèòå ïðåêðàñíî, âû-òî çíàåòå, ÷òî íàõîäèòåñü â äàëåêî íå ëó÷øåé ôîðìå è íåâîëüíî áóäåòå ïåðåäàâàòü ýòî íåãàòèâíîå îùóùåíèå äðóãèì. Íåîáõîäèìî ïîòðàòèòü óñèëèÿ, ÷òîáû ïîâûñèòü ñîáñòâåííóþ ñàìîîöåíêó, âû ñàìè äîëæíû ïîëó÷àòü óäîâîëüñòâèå îò ñâîåãî âíåøíåãî îáëèêà.

Íåâàæíî, ïðåäïðèíèìàòåëü âû, ïîëèòèê èëè ìåíåäæåð — â ëþáîì ñëó÷àå òîí âñåìó ïðåäñòîÿùåìó ðàáî÷åìó äíþ âû çàäàåòå âî âðåìÿ óòðåííåãî ðèòóàëà è âûáîðà îäåæäû èç âàøåãî ãàðäåðîáà. Ïîëîæèòåëüíûå ýìîöèè ìîãóò ñòàòü äëÿ âàñ òåì «ïîäúåìíûì êðàíîì», êîòîðûé ïîìîæåò äåéñòâîâàòü óñïåøíî. Îòðèöàòåëüíûå «ïîäàâÿò» âàñ, çàïóñòèâ öèêë ñîìíåíèé, êîòîðûå ñêîðåé âñåãî ïðèâåäóò ê íåóäà÷å. Ìåíåäæåð, ïî ðîäó ñâîåé äåÿòåëüíîñòè âûíóæäåííûé áûòü íà âèäó, îáÿçàí â ëþáîé ñèòóàöèè äâèãàòüñÿ ãðàöèîçíî è ñ äîñòîèíñòâîì, ñîõðàíÿÿ ïîëíóþ óâåðåííîñòü â ñåáå. Îí âñåãäà äîëæåí ÷óâñòâîâàòü ñåáÿ âåëèêîëåïíî îäåòûì è íå ñîìíåâàòüñÿ â òîì, ÷òî åãî ïîäãîòîâêà íàõîäèòñÿ íà âûñîêîì óðîâíå. Êîíñåðâàòèâíûé èëè êëàññè÷åñêèé ñòèëü âñåãäà ãîâîðèò î õîðîøåì âêóñå åãî îáëàäàòåëÿ. Èçÿùíàÿ, ñäåðæàííàÿ îäåæäà ÿâëÿåòñÿ âàøåé ïîääåðæêîé. Êðîìå ýòîãî îíà ïîçâîëèò êëèåíòó âèäåòü èìåííî âàñ, à íå òî, ÷òî íà âàñ íàäåòî. Òàêèì ïóòåì âû ìîæåòå íåíàâÿç÷èâî ïîä÷åðêíóòü ñâîþ èíäèâèäóàëüíîñòü. Ìàíåðà îäåâàòüñÿ ìîæåò ìíîãîå ðàññêàçàòü î âàñ, î âàøèõ ñòðåìëåíèÿõ, îá îáðàçîâàíèè, î òîì, ÷òî âû ñîáîé ïðåäñòàâëÿåòå.

Æåíùèíû ìîãóò îäåâàòüñÿ êîíñåðâàòèâíî, íî ïðîñòî, è ïðè ýòîì èñïîëüçîâàòü ìåëêèå äåòàëè, êîòîðûå ñïîñîáíû íåíàâÿç÷èâî ïîä÷åðêíóòü åå èíäèâèäóàëüíîñòü. Íàïðèìåð, øàðôèê èëè äîðîãèå àêñåññóàðû ñïîñîáíû äîáàâèòü ÿðêèé øòðèõ ê ëþáîìó ñòðîãîìó, êîíñåðâàòèâíîìó ãàðäåðîáó.

ÑÎ×ÅÒÀÍÈÅ ÖÂÅÒÎÂ

Ïðè ïîäáîðå ãàðäåðîáà íà âñå ñëó÷àè æèçíè âû äîëæíû ó÷èòûâàòü êîìáèíàöèè öâåòîâ, ÷òîáû ìîæíî áûëî âàðüèðîâàòü ðàçëè÷íûå äåòàëè îäåæäû. Íåîáõîäèìî òîëüêî ïðîäóìàííî îòîáðàòü äâà áàçîâûõ öâåòà, êîòîðûå áîëüøå âñåãî èäóò âàì, è ó âàñ ïîÿâèòñÿ âîçìîæíîñòü ñîçäàòü äî ñîðîêà ñî÷åòàíèé, èìåÿ â ñâîåì ãàðäåðîáå îêîëî äþæèíû âåùåé.

Íàïðèìåð, âû ìîæåòå êóïèòü äâà äîðîãèõ êîñòþìà — òåìíî-ñèíèé è ñâåòëî-ñåðûé èëè ñåðûé. Ñèíèé êîñòþì ìîæåò èìåòü áëåéçåð, êîòîðûé óäà÷íî ñî÷åòàåòñÿ ñ ðàçëè÷íûìè þáêàìè, ïîýòîìó ìîæåò ñ ëåãêîñòüþ íîñèòüñÿ êðóãëûé ãîä. Ñåðûé ïèäæàê ìîæíî ïðèîáðåñòè áåç âîðîòà — ñ âûðåçîì, êîòîðûé áóäåò óäà÷íî äåêîðèðîâàòüñÿ ðàçëè÷íûìè àêñåññóàðàìè.

Òàêèì îáðàçîì, âçÿâ çà îñíîâó äâà öâåòà, íåîáõîäèìî îáäóìàííî ïîäîáðàòü ìíîãî âåùåé(áëóçû, ñâèòåðà, øàðôû, ïàëüòî, øëÿïó, ÷óëêè, òóôëè, ðåìíè, óêðàøåíèÿ è ñóìî÷êè). Ìîæíî êóïèòü íåñêîëüêî îäíîòîííûõ áëóç, ñî÷åòàþùèõñÿ ïî öâåòó ñ âàøèìè îñíîâíûìè êîñòþìàìè èëè áëóçêè äðóãèõ òîíîâ ñ íåáðîñêèìè ðèñóíêàìè, íî ïî ðàñöâåòêàì ñî÷åòàþùèìèñÿ ñ îáîèìè êîñòþìàìè. Ïóñòü òîëüêî âàøè áëóçû èìåþò ðàçíóþ îòäåëêó ãîðëîâèíû.

Ïèäæàê îò ñâåòëî-ñåðîãî èëè ñåðîãî êîñòþìà õîðîøî ñìîòðèòñÿ ñ ñèíåé þáêîé è áëóçêîé äåêîðèðîâàííîé ñåðî-ðîçîâî-ñèíèì øàðôîì.  äàííîì âàðèàíòå ìîæíî èñïîëüçîâàòü òàêèå óêðàøåíèÿ, êàê æåì÷óã, çîëîòàÿ öåïî÷êà, áóñû èç ïîëóäðàãîöåííûõ êàìíåé.

Òåìíî-ñèíèé ïèäæàê îò êîñòþìà ìîæíî èñïîëüçîâàòü â ñàìûõ ðàçëè÷íûõ ñî÷åòàíèÿõ. Ñóìî÷êà è òóôëè äîëæíû áûòü ÷åðíûìè èëè ñèíå-÷åðíûìè, ÷òîáû ñî÷åòàòüñÿ ñ ëþáûì íàáîðîì îäåæäû.

ÀÊÑÅÑÑÓÀÐÛ

Ñïîñîáíû ïîä÷åðêíóòü âàø õîðîøèé âêóñ, è äàþò âîçìîæíîñòü âûðàçèòü ñâîå ëè÷íîå «ß». Ïðè ïîìîùè àêñåññóàðîâ îäèí è òîò æå êîñòþì ìîæíî ïîäàòü ïîä ñîâåðøåííî äðóãèì óãëîì, ïðèñïîñàáëèâàÿ åãî äëÿ ðàçëè÷íûõ ñëó÷àåâ è ñåçîíîâ.

Âûðàæàÿ ñâîé èíäèâèäóàëüíûé îáëèê, âû ìîæåòå âàðüèðîâàòü åãî ñ ïîìîùüþ øàðôîâ, ïîÿñîâ, óêðàøåíèé. Ïîäáîð ñóìî÷êè íå ìåíåå âàæíàÿ äåòàëü, ñòàðàéòåñü ïîäáèðàòü åå òàê, ÷òîáû îíà ïîäõîäèëà âàøåìó îáëèêó. Ïîñìîòðèòå íà ñåáÿ â çåðêàëî è óáåäèòåñü, ÷òî âàøà ñóìî÷êà äåéñòâèòåëüíî ñîîòâåòñòâóåò íå òîëüêî ñâîåìó íàçíà÷åíèþ, íî è âàøåìó ñòèëþ îäåæäû. Ïðåäïî÷òåíèå îòäàâàéòå òåìíûì è ãëàäêèì ñóìî÷êàì, æåëàòåëüíî èç íàòóðàëüíîé êîæè, òàêèå ñóìêè ïîäõîäÿò ïî÷òè ê ëþáîìó êîñòþìó. Ïóñòü îíà áóäåò äîñòàòî÷íî âìåñòèòåëüíîé, íî â, òî, æå âðåìÿ èçÿùíîé è ýëåãàíòíîé.

×òî êàñàåòñÿ óêðàøåíèé, òî âàø âêóñ íå äîëæåí çàâèñåòü îò ïîñëåäíèõ òåíäåíöèé â ìîäå. Òàêæå ñëåäóåò èçáåãàòü âû÷óðíîñòè è èçëèøåñòâ. Âàøè óêðàøåíèÿ äîëæíû ïîä÷åðêèâàòü âàøó âíåøíîñòü, íå ïðèâëåêàÿ ê ñåáå îñîáîãî âíèìàíèÿ. Õîðîøèé âêóñ ïðîÿâëÿåòñÿ òîëüêî â óìåëîì èñïîëüçîâàíèè íåñêîëüêèõ âåëèêîëåïíî ñìîòðÿùèõñÿ óêðàøåíèé.

Ñëåäóåò îòêàçàòüñÿ îò èñïîëüçîâàíèÿ âñåãî ñëèøêîì áëåñòÿùåãî, êà÷àþùåãîñÿ, çâåíÿùåãî (íàïðèìåð, áîëüøîå êîëè÷åñòâî áðàñëåòîâ), âñåãî òîãî, ÷òî îòâëåêàåò âíèìàíèå îò âàøåãî ëèöà è îò òîãî, ÷òî âû ïðîèçíîñèòå. Íåóìåñòíû áîëüøèå áðîøè èç çîëîòà, ñâåðêàþùèå áðèëëèàíòû, êðóïíûå ñåðüãè, à òàêæå ñåðüãè â âèäå äèñêîâ, áðàñëåòû èç ñëîíîâîé êîñòè. Áåçâêóñíûå áîëüøèå óêðàøåíèÿ òîëüêî âûäàþò îòñóòñòâèå ÷óâñòâà ìåðû è äóðíîé âêóñ.  êà÷åñòâå óêðàøåíèé ðåêîìåíäóåì: Æåì÷óã (ñåðûé, ãîëóáîé, ðàçîâûé, áåæåâûé), êàìíè, áóñû èç ïîëóäðàãîöåííûõ êàìíåé (ãðàíàò, îíèêñ, ÿøìà, ëàçóðèò, ÿíòàðü, àìåòèñò); áóñû èç ïîäåëî÷íûõ êàìíåé (êîðàëë, ðàçîâûé êâàðö, àãàò); áóëàâêè è ñåðüãè ñ öâåòíûìè, òåìíûìè ïîëóäðàãîöåííûìè êàìíÿìè (àìåòèñò, òîïàç, ãðàíàò).

Âû äîëæíû âñåãäà ïîìíèòü, ÷òî íåïðàâèëüíî ïîäîáðàííûå óêðàøåíèÿ ìîãóò ðàçðóøèòü âàø îáðàç è îòâëå÷ü âíèìàíèå âî âðåìÿ äåëîâûõ îáùåíèé èëè çàêëþ÷åíèé îñîáî âûãîäíûõ ñäåëîê.

ÎÁÓÂÜ

Íåìàëîâàæíîé äåòàëüþ, îò êîòîðîé âî ìíîãîì çàâèñèò îñàíêà è ïîõîäêà æåíùèíû, ÿâëÿåòñÿ îáóâü. Âûñîêèå êàáëóêè ñîçäàâàëèñü ñîâñåì íå äëÿ ïîâñåäíåâíûõ èëè äàëüíèõ ïðîãóëîê. Íèêòî íå çàñòàâëÿåò âàñ îòêàçûâàòüñÿ îò ëþáèìûõ êðîññîâîê, íî â íàøè äíè íå ðåäêîñòü óâèäåòü äåëîâóþ æåíùèíó, øàãàþùóþ â óäîáíîé îáóâè íà íèçêîì êàáëóêå. Ïðè ïîâñåäíåâíîé ðàáîòå ìåíåäæåðà, ñâÿçàííîé ñ äåëîâûì îáùåíèåì ñ êëèåíòîì, ïðÿìàÿ îñàíêà èìååò íå ìàëîâàæíóþ ðîëü, íî âûñîêèå êàáëóêè íå ñïîñîáñòâóþò ñîõðàíåíèþ ðàâíîâåñèÿ è ìåøàþò ãëóáîêî äûøàòü. Ïîýòîìó î÷åíü âàæíî íîñèòü óäîáíûå, õîðîøî ñèäÿùèå íà íîãå òóôëè ñ òàêèì íèçêèì êàáëóêîì, íàñêîëüêî ýòî ïðèåìëåìî äëÿ âàñ. Ñîâðåìåííàÿ ìîäà ïðåäîñòàâëÿåò íàì ñàìûé øèðîêèé âûáîð ýëåãàíòíîé è èçÿùíîé îáóâè íà íèçêîì êàáëóêå. Åñëè âàøà ðàáîòà ñâÿçàíà ñ ïðåîäîëåâàíèåì áîëüøîãî ðàññòîÿíèÿ èëè ïðèõîäèòñÿ äîëãî ñòîÿòü, òî âàì ïîíàäîáèòüñÿ èìåííî òàêàÿ îáóâü. Âàì áóäåò äîñòàòî÷íî èìåòü ïî îäíîé ïàðå ÷åðíûõ, òåìíî-ñèíèõ, êîðè÷íåâûõ èëè òåìíî-êîðè÷íåâûõ è òåìíî-ñåðûõ òóôåëü, ÷òîáû ñîñòàâèòü âïîëíå äîñòàòî÷íûé íàáîð îáóâè. Íåäîïóñòèìà òîëüêî îáóâü ÿðêîé èëè ïåñòðîé ðàñöâåòêè è êàáëóêè àâàíãàðäíîé ôîðìû.

Åñëè âû õîòèòå âèçóàëüíî óìåíüøèòü ðàçìåð ñòóïíè, òî âûáèðàéòå ÷óëêè è òóôëè òåìíûõ òîíîâ. Åñëè âû íåâûñîêîãî ðîñòà, ÷óëêè è îáóâü îäíîãî öâåòà ïîçâîëÿò âàøèì íîãàì âûãëÿäåòü ÷óòü äëèííåå. Íàïðîòèâ, ñâåòëûå ÷óëêè ñ òåìíîé îáóâüþ êàê áû «óðåçàþò» âàñ, âèçóàëüíî óìåíüøàÿ âàø ðîñò.

ÌÀÊÈßÆ

Îñíîâíàÿ öåëü ìàêèÿæà — ïîä÷åðêíóòü âàøó ïðèðîäíóþ êðàñîòó è ñêðûòü íåêîòîðûå íåäîñòàòêè âíåøíîñòè. Âàø ìàêèÿæ äîëæåí áûòü ñâîåîáðàçíûì ÷óäîì íåäîãîâîðåííîñòè Îí íå äîëæåí ïðèâëåêàòü ê ñåáå âíèìàíèÿ è â òî æå âðåìÿ äîëæåí ñîîòâåòñòâîâàòü öâåòó âàøåé êîæè, âîëîñ è ãëàç.  ïðîöåññå îáùåíèÿ ëþäè íå äîëæíû âèäåòü â ïåðâóþ î÷åðåäü ÿðêèé âûçûâàþùèé ìàêèÿæ è òîëüêî âî âòîðóþ î÷åðåäü — âàñ.

Âñåãäà ëó÷øå èçáåãàòü èçáûòî÷íîãî, âûçûâàþùåãî ìàêèÿæà, èíà÷å âî âðåìÿ îáùåíèÿ êëèåíò áóäåò äóìàòü íå î çàêëþ÷åíèè ñäåëêè, à î òîì, êòî ïðÿ÷åòñÿ ïîä ìàñêîé ìàêèÿæà, è êàê âû âûãëÿäèòå íà ñàìîì äåëå áåç íåãî.

Ìåíåäæåðó, ÷àñòî îáùàþùèìñÿ ñ êëèåíòàìè, ñëåäóåò ïîìíèòü íåêîòîðûå ïðàâèëà íàíåñåíèÿ ìàêèÿæà. Âåäü èñïîëüçóÿ ìàêèÿæ, âû ñîáèðàåòåñü ïîä÷åðêíóòü ñâîè îñîáåííîñòè, íå èñêàæàÿ è íå ïðÿ÷à èõ, âû ñîáèðàåòåñü âûÿâèòü ñâîþ ïðèðîäíóþ êðàñîòó. Ñíà÷àëà íåîáõîäèìî ïîäîáðàòü îñíîâó äëÿ ìàêèÿæà. Çäåñü íå ñóùåñòâóåò ãîòîâîé, åäèíñòâåííî ïîäõîäÿùåé äëÿ âàøåãî ëèöà îñíîâû. Ïîýòîìó, ïî âîçìîæíîñòè, ëó÷øå îáðàòèòüñÿ ê ïðîôåññèîíàëüíîìó êîñìåòîëîãó, êîòîðûé ïîìîæåò ïîäîáðàòü îñíîâó, ó÷èòûâàÿ îòòåíêè âàøåé êîæè. Íå áîéòåñü ýêñïåðèìåíòèðîâàòü, âîçìîæíî, íåêîòîðûå íîâèíêè íåîæèäàííî îòêðîþò äëÿ âàñ, ÷òî ñ íîâûì ìàêèÿæåì âû áóäåòå âûãëÿäåòü íàìíîãî ëó÷øå.

Ïîñëå íàíåñåíèÿ îñíîâû íåîáõîäèìî çàòóøåâàòü òåíè, ïðèïóõëîñòü, âïàäèíû èëè êðóãè ïîä ãëàçàìè. Çàòåì ïîä÷åðêíóòü ñêóëû, à ïî âîçìîæíîñòè è äðóãèå ñòðóêòóðíûå îñîáåííîñòè âàøåãî ëèöà.

Ïîä÷åðêíóòü âûðàçèòåëüíîñòü ãëàç ìîæíî òóøüþ äëÿ ðåñíèö è ëåãêèìè, íåíàâÿç÷èâîãî îòòåíêà, òåíÿìè. Èçáåãàéòå çåëåíûõ, ÿðêî-ãîëóáûõ è ñëèâîâûõ îòòåíêîâ, îòäàâàÿ ïðåäïî÷òåíèå-ñåðûì, áåæåâûì è ñâåòëî-êîðè÷íåâûì òåíÿì. Òóøü äëÿ ðåñíèö ìîæíî èñïîëüçîâàòü êàê áåñöâåòíóþ, òàê è ÷åðíóþ, òåìíî-ñåðóþ èëè òåìíî-ñèíþþ, èçáåãàÿ ôèîëåòîâûõ è ÿðêèõ îòòåíêîâ òóøè.

Ïîñëå òîãî, êàê âû ïîä÷åðêíóëè âûðàçèòåëüíîñòü âàøèõ ãëàç, âîñïîëüçóéòåñü ãóáíîé ïîìàäîé. Öâåò ïîìàäû äîëæåí ñîîòâåòñòâîâàòü îòòåíêó âàøèõ ãóá, à íå öâåòîâîé ãàììå îäåæäû. Íåçàâèñèìî îò öâåòà êîæè, áåëîãî èëè ñìóãëîãî, ñëåäóåò èçáåãàòü ñëåäóþùèõ òîíîâ: êîðàëëîâûé, àíèëèíîâî-êðàñíûé, áåëî-ðîçîâûé, êðàñíî-ôèîëåòîâûé.

Ïîñëå íàíåñåíèÿ ìàêèÿæà, âîñïîëüçóéòåñü ïðîçðà÷íîé ïóäðîé, íàíîñÿ åå òîíêèì ñëîåì.

ÊÎÑÒÞÌ

×òî áû âû õîòåëè, ÷òîáû âàøà îäåæäà ñêàçàëà î âàñ èëè äîíåñëà íåêîòîðóþ èíôîðìàöèþ âàøèì êëèåíòàì? Òàê êàê óæå ïðè ïåðâîì âïå÷àòëåíèè ó ëþäåé ñêëàäûâàåòñÿ ìíåíèå î âàñ, âàø êîñòþì äîëæåí áûòü ïîäîáðàí òàê, ÷òîáû âû âûãëÿäåëè óâåðåííûì, áëàãîïîëó÷íûì è àâòîðèòåòíûì.  êîñòþìå íàäî ÷óâñòâîâàòü ñåáÿ íàñòîëüêî êîìôîðòíî, ÷òîáû âî âðåìÿ äåëîâîãî îáùåíèÿ âû íå äóìàëè î òîì, êàê âû âûãëÿäèòå, à ñêîíöåíòðèðîâàëèñü òîëüêî íà îáùåíèè.

Âàø êîñòþì äîëæåí áûòü õîðîøî ñêðîåí, áåçóêîðèçíåííî ïðèãíàí, ñøèò èç âûñîêîêà÷åñòâåííîé òêàíè è ïî ïîñëåäíèì òåíäåíöèÿì ìîäû. Âàø ãàðäåðîá ìîæåò âêëþ÷àòü ñåðûé ñòðîãèé êîñòþì, òåìíî-ñèíèé êîñòþì, òåìíî-ñèíèé áëåéçåð è äâå ïàðû ñåðûõ ðóáàøåê, ïðè÷åì îäíó ñâåòëóþ, à äðóãóþ òåìíóþ. Ïåðå÷èñëåííûå ïðåäìåòû îäåæäû îòëè÷íî ñî÷åòàþòñÿ äðóã ñ äðóãîì è áóäóò óìåñòíû ñ ëþáûõ ñèòóàöèÿõ. Íåîáõîäèìî èçáåãàòü êëåòêè â ðèñóíêå òêàíè, ïîëîñîê èëè êðè÷àùèõ òîíîâ, òî åñòü âñåãî òîãî, ÷òî îòâëåêàåò âíèìàíèå îò âàøåãî ëèöà. Êîñòþì-òðîéêà âñåãäà áóäåò âåëèêîëåïíûì âûáîðîì.

Äëÿ ìóæ÷èí, êîòîðûå ñòðåìÿòñÿ ê óòîí÷åííî-ýëåãàíòíîìó ñòèëþ, èäåàëüíî ïîäîéäóò ðàçíîîáðàçíûå ñåðûå îäíîòîííûå ðóáàøêè. Ñåðûé öâåò íåéòðàëåí, âñåãäà ìîäåí, íåáðîñîê è ñêðîìåí. Íå ïðèâëåêàÿ îñîáîãî âíèìàíèÿ, îí ñîâìåñòèì ñ ëþáûì îòòåíêîì êîæè. Ñåðàÿ ðóáàøêà ñìîòðèòñÿ ñ òåìíûì êîñòþìîì ëó÷øå, ÷åì áåëàÿ, òàê êàê â ýòîì ñëó÷àå íå âîçíèêàåò ðåçêîãî êîíòðàñòà. Íå ìåíåå âàæíîé äåòàëüþ â ðóáàøêå ÿâëÿåòñÿ ôîðìà âîðîòà, òàê êàê îí î÷åð÷èâàåò íèæíþþ ÷àñòü ëèöà è øåè.

Òóãîé âîðîòíèê íå òîëüêî íåóäîáåí, íî è ñîçäàåò âïå÷àòëåíèå, áóäòî âàøà øåÿ òîëùå, ÷åì îíà åñòü íà ñàìîì äåëå. Ïðèñòåãíóòûå ñíèçó ïóãîâèöàìè âîðîòíèêè îáû÷íî òîïîðùàòñÿ è âûãëÿäÿò ìåíåå ïðèâëåêàòåëüíûìè. Èäåàëüíûì âàðèàíòîì áóäåò ãëàäêèé, îòëè÷íî ñèäÿùèé íà øåå âîðîòíèê, îí âûãëÿäèò ïðèâëåêàòåëüíåé âñåãî.

ÎÁÓÂÜ È ÍÎÑÊÈ

Âñåãäà íîñèòå äëèííûå òåìíûå íîñêè, òàê êàê îáíàæåííûå ãîëåíè âûãëÿäÿò î÷åíü íå ïðèâëåêàòåëüíî, îñîáåííî êîãäà âû êëàäåòå íîãó íà íîãó. Âàøè áîòèíêè äîëæíû áûòü ÷åðíûìè, ïðîñòîãî ôàñîíà è õîðîøî ñèäåòü íà íîãå. Åñëè âàì ïðèõîäèòñÿ ìíîãî ñòîÿòü èëè õîäèòü, òî ëó÷øå âñåãî èìåòü óäîáíûå è ðàçíîøåííûå áîòèíêè. Íàâåðíî íå ñòîèò ïîâòîðÿòü, ÷òî ìóæñêàÿ îáóâü äîëæíà áûòü íà÷èùåíà äî áëåñêà, íå çàâèñèìî îò ïîãîäíûõ óñëîâèé. Âåäü ïàðà íåïðåçåíòàáåëüíî ñìîòðÿùèõñÿ áîòèíîê ìîæåò ñèëüíî èñïîðòèòü â öåëîì ïðèëè÷íûé âíåøíèé âèä ìóæ÷èíû.

ÃÀËÑÒÓÊÈ

Ãàëñòóê ìóæ÷èíû — ýòî òà äåòàëü åãî òóàëåòà, êîòîðàÿ ïîä÷åðêèâàåò åãî íåçàâèñèìîñòü, åãî âîçìîæíîñòü ñàìîâûðàæàòüñÿ.  ÷àñòíîé æèçíè âû ìîæåòå íîñèòü ãàëñòóêè ëþáûõ ýêñòðàâàãàíòíûõ ðàñöâåòîê, íî âî âðåìÿ ðàáîòû ñ êëèåíòàìè âûáèðàéòå ñïîêîéíûå, íåéòðàëüíûå ãàëñòóêè, ðàñöâåòêà êîòîðûõ íå áóäåò îòâëåêàòü âíèìàíèå îò âàøåãî ëèöà. Ëþáîé ìóæ÷èíà, âñòðå÷àþùèéñÿ ñ êëèåíòàìè, ñîòðóäíèêàìè, ðåøàþùèé äåëîâûå ïðîáëåìû íà ëþáîì óðîâíå, äîëæåí íå îäèí ðàç ïîäóìàòü, ïðåæäå ÷åì âûáðàòü ãàëñòóê — âåäü ãàëñòóê ñïîñîáåí ìíîãîå ðàññêàçàòü î íåì.

Íåîáõîäèìî èçáåãàòü ãàëñòóêîâ áðîñêèõ, ÿðêèõ ðàñöâåòîê, êëåò÷àòî-ïîëîñàòûõ èëè â ãîðîøåê; íåäîïóñòèìû òàêæå êðàñíûå, áåëûå è ÷åðíûå ãàëñòóêè. Âûáèðàéòå ãàëñòóê èç ñïîêîéíîé, íåíàâÿç÷èâîé òêàíè, ïðåäïî÷òèòåëüíî öâåòîâ ñðåäíåé ÷àñòè ñïåêòðà. Ïîìíèòå, ÷òî ãàëñòóê ïîìîãàåò ïîä÷åðêíóòü âûðàçèòåëüíîñòü è öâåò âàøèõ ãëàç. Íàïðèìåð, ãëàçà òåìíîãî öâåòà ïîä÷åðêíåò ãàëñòóê òåìíîãî öâåòà: òåìíî-ñèíèé, áîðäîâûé, âèííûé.

×åëîâåêó ñ ãîëóáûìè èëè ñåðûìè ãëàçàìè ïîäîéäåò ïðîñòîé ãàëñòóê ãðàôèòîâî-ñåðî-ñèíèõ ðàñöâåòîê.  êîìáèíàöèè ñ ñåðîé ðóáàøêîé è òåìíî-ñåðûì êîñòþìîì òàêàÿ ýëåãàíòíàÿ êîìáèíàöèÿ ïîçâîëèò ñîáåñåäíèêó ñîñðåäîòî÷èòüñÿ èìåííî íà âàøèõ ãëàçàõ.

ÄÅËÎÂÛÅ ÎÒÍÎØÅÍÈß

 äåëîâûõ îòíîøåíèÿõ â ïåðâóþ î÷åðåäü ïðè èõ ôîðìèðîâàíèè â ñåòü, ñîáëþäàéòå êàê ñóáîðäèíàöèþ, òàê è ðàâíîïðàâèå.

Ñîáëþäàéòå ïðèíöèï ýìîöèîíàëüíîé íåéòðàëüíîñòè ê ïîä÷èíåííûì. Ìåíåäæåð îáÿçàí, îòíîñèòñÿ êî âñåì ñîòðóäíèêàì ðîâíî, âûäåðæàííî, âíå çàâèñèìîñòè îò ëè÷íûõ ñèìïàòèé è àíòèïàòèé.  ëþáîé ñèòóàöèè íåîáõîäèìî îïèðàòüñÿ íà ïðàâèëà êîððåêòíîãî ïîâåäåíèÿ ëþäåé.

Ìåíåäæåðó ñëåäóåò ïîìíèòü, ÷òî èçëèøíÿÿ äîñòóïíîñòü íå ñïîñîáñòâóåò ñîçäàíèþ äåëîâîé îáñòàíîâêè. Ìàêñèìàëüíî îãðàíè÷üòå ÷èñëî ëèö, èìåþùèõ ïðàâî âõîäèòü â âàø êàáèíåò áåç óâåäîìëåíèÿ.

Ïðèãëàøàÿ íà áåñåäó, ïðåäóïðåäèòå î âðåìåíè, äëèòåëüíîñòè, òåìå áåñåäû. Ìíîãèå áåñåäû óäîáíåå ïðîâîäèòü â êàáèíåòå, à íåêîòîðûå — â îáùåé êîìíàòå, ãäå èìåþòñÿ ìàêñèìàëüíûå óäîáñòâà äëÿ ïîñåòèòåëåé.

×òîáû áåñåäà ñòàëà óñïåøíîé, ýôôåêòèâíîé, íåîáõîäèìî:

·Âûñêàçûâàòüñÿ êðàòêî è ïî ñóùåñòâó;

·Îïèðàòüñÿ òîëüêî íà ôàêòè÷åñêèå äàííûå, íå óâëåêàÿñü äåòàëÿìè;

·Èçáåãàòü íàçèäàòåëüíîñòè;

·Èñêàòü ïóòè óðåãóëèðîâàíèÿ ïðîáëåìû, íå îáîñòðÿòü áåñåäó;

·Îñòîðîæíî èñïîëüçîâàòü ñëîâî «ß».

·Åñëè â ðàáîòå ðóêîâîäèòåëÿ áîëüøîå çíà÷åíèå èìååò ïðîâåäåíèå ñîâåùàíèé, òî â ðàáîòå ìåíåäæåðà — ïàðíûå êîíòàêòû.

·Ìåíåäæåð äîëæåí óìåòü ñëóøàòü, íå ïåðåáèâàÿ, íå ïðåðûâàÿ, íå îòâëåêàÿñü íà äðóãèå äåëà.

ÂÈÇÈÒÍÀß ÊÀÐÒÎ×ÊÀ

Ïðè âðó÷åíèè âèçèòíîé êàðòî÷êè ïðîèçíîñÿò âñëóõ ñâîþ ôàìèëèþ, ïðè ïîëó÷åíèè — ôàìèëèþ âðó÷àþùåãî. Ýòî äåëàåòñÿ âî èçáåæàíèå íåïðàâèëüíîãî ïðîèçíîøåíèÿ.

Äåëîâîìó ÷åëîâåêó ðåêîìåíäóåòñÿ âñåãäà èìåòü ïðè ñåáå íå ìåíåå äåñÿòè ñâîèõ âèçèòíûõ êàðòî÷åê. Íàëè÷èå âèçèòíîé êàðòî÷êè ó ñîòðóäíèêîâ ôèðìû ïîìîãàåò îáùåíèþ ñ ïàðòíåðàìè â ñîîòâåòñòâèè ñ îáùåïðèíÿòûìè ìåæäóíàðîäíûìè íîðìàìè äåëîâîãî ýòèêåòà.

Òàêèì îáðàçîì, âèçèòíàÿ êàðòî÷êà ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé «ïîðòðåò» êîíêðåòíîé ëè÷íîñòè, òàê ÷òî îáðàùàòüñÿ ñ íåþ íàäëåæèò î÷åíü àêêóðàòíî.

ÊÀÒÅÃÎÐÈß ÌÅÍÅÄÆÅÐÎÂ ÍÀ ÏÎÏ

Ðåñòîðàí — ýòî ïðåäïðèÿòèå, êîòîðîå ñîñòîèò èç íåñêîëüêèõ ïîäðàçäåëåíèé. Âñå îíè îáðàçóþò îäíó êîìàíäó, îò ÷åòêèõ è ñëàæåííûõ äåéñòâèé êîòîðûõ çàâèñèò óñïåõ çàâåäåíèÿ â öåëîì.

Äåÿòåëüíîñòü ìåíåäæåðà ÿâëÿåòñÿ îñíîâîé óñïåøíîé ðàáîòû ïåðñîíàëà.

Êîíöåïöèÿ çàâåäåíèÿ, åãî ïîçèöèîíèðîâàíèå, ðàçìåðû îïðåäåëÿþò ñîñòàâ óïðàâëåí÷åñêîãî çâåíà.

 êðóïíîì ðåñòîðàíå êëàññà ëþêñ ìîãóò ðàáîòàòü ìåíåäæåð ïî ïåðñîíàëó, è ìåíåäæåð òîðãîâîãî çàëà, ìåíåäæåð ïî ðåêëàìå, ìåíåäæåð ïî ïðîäàæàì, ìåíåäæåð ïî çàêóïêàì.  ðåñòîðàíàõ ñ áîëüøîé ðàçâëåêàòåëüíîé ïðîãðàììîé ñóùåñòâóåò è òàêàÿ äîëæíîñòü êàê àðò-ìåíåäæåð.  íåáîëüøèõ çàâåäåíèÿõ âñå ýòè äîëæíîñòè ìîæåò ñîâìåùàòü îäèí ÷åëîâåê.

Ìåíåäæåðàìè ìîãóò ÿâëÿòüñÿ ðàáîòíèêè ïðîèçâîäñòâà: øåô-ïîâàð, ñó-øåô, øåô-êîíäèòåð. Çàâåäóþùèé ïðîèçâîäñòâîì, íà÷àëüíèêè öåõîâ.

Ìåíåäæåðó, ðàáîòàþùåìó â ñôåðå îáùåñòâåííîãî ïèòàíèÿ íåîáõîäèìû êîíêðåòíûå çíàíèÿ è íàâûêè. Ïîìèìî ôóíäàìåíòàëüíûõ îñíîâ ìåíåäæìåíòà îí äîëæåí çíàòü èíîñòðàííûå ÿçûêè, èìåòü ïîçíàíèÿ â ïñèõîëîãèè, áûòü êîììóíèêàáåëüíûì.

Õîðîøèé óïðàâëÿþùèé äîëæåí çíàòü âñå òîíêîñòè êóõíè è â ñëó÷àå íåîáõîäèìîñòè óìåòü ïðèãîòîâèòü òî èëè èíîå áëþäî (íàïðèìåð, åñëè îôèöèàíò, îáñëóæèâàþùèé ñòîëèê, çàíÿò, à êòî-òî èç ãîñòåé íåîæèäàííî çàêàçàë ôëàìáå, êîòîðîå ãîòîâèòñÿ â ïðèñóòñòâèè ïîñåòèòåëÿ, îïûòíûé ìåíåäæåð ñìîæåò ýòî ñäåëàòü ñàì.). Ìåíåäæåð ìîæåò âûïîëíÿòü ôóíêöèè ñîìåëüå, åñëè òàêîâîãî â ðåñòîðàíå íåò.

 ïîñëåäíåå âðåìÿ íåêîòîðûå ðåñòîðàíû ïðèáåãàþò ê óñëóãàì èìèäæìåéêåðîâ, ñîçäàþùèõ îáðàç çàâåäåíèÿ. Åñëè òàêîãî ñïåöèàëèñòà íåò, ãðàìîòíûé óïðàâëÿþùèé äîëæåí ñïðàâèòüñÿ ñ ýòîé çàäà÷åé ñàì.

Íå ïîñëåäíþþ ðîëü â îïðåäåëåíèè óðîâíÿ ìåíåäæåðà èãðàþò òàêèå ôàêòîðû, êàê ïîðÿäî÷íîñòü, âåæëèâîñòü è òàêò, óâàæåíèå ê ëþäÿì, êîòîðîå ñîçäàåò àòìîñôåðû ïîíèìàíèÿ è äîâåðèÿ â êîëëåêòèâå, è âî âçàèìîîòíîøåíèÿõ ñ ãîñòÿìè.

Íà ìåíåäæåðà äîëæíû ðàâíÿòüñÿ âñå ðàáîòíèêè ðåñòîðàíà.

Îòíîøåíèå ñ ðóêîâîäñòâîì ðåñòîðàíà

Îïûò ïîêàçûâàåò, ÷òî íà äîëæíîñòü ìåíåäæåðà íàçíà÷àþòñÿ ëþäè, ñîñòîÿùèå â òîé èëè èíîé ñòåïåíè ðîäñòâà èëè çíàêîìñòâà ñ ó÷ðåäèòåëÿìè çàâåäåíèÿ. Êàê ïðàâèëî, îíè çíàþò îñîáåííîñòè äàííîãî áèçíåñà òîëüêî ñî ñòîðîíû ïîñåòèòåëÿ. Òàêèå ðàáîòíèêè, ïîëüçóþòñÿ äîâåðèåì è ïðîÿâëÿþò îïðåäåëåííóþ äîëþ îòâåòñòâåííîñòè, îäíàêî èõ ïðîôåññèîíàëüíûå êà÷åñòâà îñòàâëÿþò æåëàòü ëó÷øåãî. Íåçíàíèå òîíêîñòåé ðåñòîðàííîãî äåëà ÷àñòî ñòàíîâèòñÿ ïðè÷èíîé ïåðåãèáîâ è íåîáîñíîâàííûõ äåéñòâèé, êîòîðûå ïðèâîäèò ê ñîçäàíèþ íåáëàãîïðèÿòíîãî êëèìàòà, â êîëëåêòèâå è åãî ðàçîáùåííîñòè.  ýòîé æå ñèòóàöèè íàáëþäàåòñÿ çàíèæåíèå òðåáîâàíèé ê ìåíåäæåðó, ê ðåçóëüòàòàì åãî ðàáîòû, îáóñëîâëåííîå áåðåæíûì îòíîøåíèåì ê íåìó àäìèíèñòðàöèè.

Îòíîøåíèå ñ ãîñòÿìè çàâåäåíèÿ

Ðåñòîðàí, êàê è òåàòð, íà÷èíàåòñÿ ñ âåøàëêè. Ïîýòîìó î÷åíü âàæíî ñ ïåðâîãî æå ìîìåíòà óëîâèòü íàñòðîåíèå ãîñòÿ è ïîñòàðàòüñÿ ñäåëàòü äëÿ íåãî ÷óòü áîëüøå, ÷åì îí îæèäàåò. Êàêèì áóäåò ýòî, áîëüøå è ÷òî â ýòî ïîíÿòèå âëîæåíî, íàïðÿìóþ çàâèñèò îò ìåíåäæåðà. Òî, êàê îí ïîâåäåò ñåáÿ ïðè âñòðå÷å ãîñòåé, ñûãðàåò íåìàëîâàæíóþ ðîëü â âûáîðå ïîñåòèòåëåé èìåííî âàøåãî çàâåäåíèÿ. Âàðèàíòîâ çàèíòåðåñîâàòü êëèåíòîâ ìíîæåñòâî: ñêèäêè ïîñòîÿííûì êëèåíòàì, áåñïëàòíûé áîêàë âèíà èëè ÷àøêà êîôå áåñåäà ñ ãîñòåì î åãî âêóñàõ, ïðèñòðàñòèÿõ, ïðåäïî÷èòàåìûõ áëþäàõ. Ïðè òàêîì ïîäõîäå ïîñåòèòåëü ÷óâñòâóåò è âíèìàíèå ê ñâîåé ïåðñîíå è ïðè÷àñòíîñòü ê ïðîöåññó ñîçäàíèÿ èíòåðåñíîãî ìåíþ, è âîçìîæíîñòü âíåñòè â ñâîé èäåè â ðàáîòó ðåñòîðàíà. Ïðè òàêîì îáùåíèå ìåíåäæåð äîëæåí ïðîÿâëÿòü ïîçíàíèÿ â ïñèõîëîãèè ëþäåé. Ãëàâíîå — ýòî ïîíÿòü, ÷åãî õî÷åò êîíêðåòíûé ãîñòü, à íå äåéñòâîâàòü ïî øàáëîíó. Èíîé ðàç áîëüøàÿ ñêèäêà íå ïðîèçâåäåò òàêîãî âïå÷àòëåíèÿ êàê ïðåäëîæåííàÿ ÷àøêà êîôå è äîáðàÿ áåñåäà. Îáùåíèå ñ ïîñåòèòåëÿìè ïîìîæåò íå òîëüêî èõ çàèíòåðåñîâàòü, íî è ïîëó÷èòü ÿñíóþ êàðòèíó âêóñîâûõ ïðèñòðàñòèé êëèåíòîâ ðåñòîðàíà. Ïðèâåäåì òàêîé ïðèìåð. Èíîãäà ïðè çàêàçå áëþäà èç îïðåäåëåííîãî ïðîäóêòà ãîñòåé íå óñòðàèâàþò íåêîòîðûå ïóíêòû ðåöåïòà. Íàïðèìåð, æàðåíîå ìÿñî îíè õîòÿò çàìåíèòü âàðåíûì, îäèí ñîóñ — äðóãèì.  ýòîì ñëó÷àå ïðè íàëè÷èè òðåáóåìûõ èíãðåäèåíòîâ èçìåíèòü ðåöåïò íå ñîñòàâèò òðóäà, çàòî ãîñòü îñòàíåòñÿ äîâîëüíûì. Åñëè òàêîé âîçìîæíîñòè íåò, òî ïðè ïðàâèëüíîé ïîñòàíîâêå ðàçãîâîðà ãîñòÿ ìîæíî óáåäèòü — ïðåäëîæèòü åìó èìåííî òî, ÷òî îí õî÷åò. Åùå îäèí ïëþñ òàêîãî îáùåíèÿ ñ ãîñòÿìè — ðåñòîðàòîðàì óäàåòñÿ ñîçäàòü ìåíþ, â êîòîðîì ðàáîòàþò âñå äî åäèíîé ïîçèöèè, ïîñêîëüêó âêóñû ïîñåòèòåëåé çàðàíåå èçâåñòíû.

Äðóãàÿ ãðàíü îòíîøåíèÿ ñ ãîñòÿìè — êîíôëèêòíûå ñèòóàöèè, èíîãäà âñå æå âîçíèêàþùèå â ðåñòîðàíàõ, íåçàâèñèìî îò èõ êëàññà è ìåñòà â òàáëèöû ðåéòèíãà. Çà÷àñòóþ îíè âñïûõèâàþò íà ïóñòîì ìåñòå, è îò òîãî, êàê ïîâåäåò ñåáÿ ìåíåäæåð çàëà, çàâèñèò ìíîãîå, â òîì ÷èñëå è ñàìîå öåííîå — ðåïóòàöèÿ çàâåäåíèÿ. Ïðîñòîé ïðèìåð: ãîñòþ íå íðàâèòñÿ, ÷òî çà ñîñåäíèì ñòîëèêîì èçðÿäíî âûïèâøàÿ êîìïàíèÿ ñëèøêîì ãðîìêî ñìååòñÿ è ðàçãîâàðèâàåò. Ïðè ýòîì ìåñòî, ãäå ñèäèò ãîñòü åãî, óñòðàèâàåò, è ïåðåñåñòü îí íå æåëàåò. Êîíå÷íî, ïðåòåíçèè åãî ê ñîñåäÿì ðåçîíû è îáîñíîâàííû, îäíàêî øóìíàÿ êîìïàíèÿ äóìàåò èíà÷å. Çàäà÷à ìåíåäæåðà ñîñòîèò â òîì, ÷òîáû, íå èñïîðòèâ íàñòðîåíèå è òåì è äðóãèì, ðàçðåøèòü íàçðåâàþùèé êîíôëèêò. Çäåñü ïîäîéäóò âñå ñðåäñòâà — îò ïðåäîñòàâëåíèÿ ïîòðåâîæåííîìó ãîñòþ îòäåëüíîé êîìíàòû, ãäå åìó áóäåò áîëåå êîìôîðòíî, äî ïðåäëîæåíèÿ ëüãîò â âèäå ñêèäîê èëè áåñïëàòíûõ áëþä. Îáùåíèå ñ ãîñòÿìè â òàêèõ ñèòóàöèÿõ îáÿçûâàåò ìåíåäæåðà áûòü êîìïåòåíòíûì âî ìíîãèõ âîïðîñàõ. ×àñòî áûâàåò è òàê, ÷òî ïîñåòèòåëè æåëàþò ðàññ÷èòàòüñÿ â äîëëàðàõ èëè äðóãîé âàëþòå. È òàê áû íå õîòåëîñü óãîäèòü ãîñòÿì, ïðèõîäèòñÿ îòïðàâëÿòü èõ â îáìåííûé ïóíêò, âûçûâàÿ òåì ñàìûì èõ íåäîâîëüñòâî. Îäíàêî ýòîãî ìîæíî èçáåæàòü. Êîíå÷íî, ñïðàøèâàòü ãîñòåé, ÷åì îíè ñîáèðàþòñÿ ðàñïëàòèòüñÿ, íåêîððåêòíî, íî çàòî ìîæíî çàðàíåå óêàçàòü ñïîñîá ðàñ÷åòîâ (ñêàæåì, â ìåíþ).

Îòíîøåíèÿ ñ êîëëåêòèâîì ðåñòîðàíà

Ìåíåäæåð — ÷åëîâåê, îïðåäåëÿþùèé ìèêðîêëèìàò çàâåäåíèÿ, åãî «äóøó». Âûðàæåíèå «ðåñòîðàí áåç äóøè» ãîâîðèò íå î ïëîõîì èíòåðüåðå èëè äåøåâîé ïîñóäå, à èìåííî îá îòíîøåíèè ïåðñîíàëà ê ðàáîòå, äðóã ê äðóãó, ãîñòÿì. Ïîýòîìó êîìïåòåíòíîñòü ìåíåäæåðà èãðàåò, ïîæàëóé, ãëàâíóþ ðîëü â ñîçäàíèè áëàãîïðèÿòíîé àòìîñôåðû.

Äëÿ ðàáîòû â ðåñòîðàíå íåîáõîäèìî ïîäîáðàòü êîìïåòåíòíóþ êîìàíäó. Ïðè ðàññìîòðåíèè êàíäèäàòóð è íåïîñðåäñòâåííîì îáùåíèè ñ ïîòåíöèàëüíûìè ðàáîòíèêàìè ìåíåäæåð â ïåðâóþ î÷åðåäü äîëæåí îáðàùàòü âíèìàíèå íà èõ ïîâåäåíèå, ìàíåðó îáùåíèÿ, óìåíèå âåñòè áåñåäó. Íåìàëîâàæíûì ôàêòîðîì ÿâëÿþòñÿ ïðåäûäóùèå ìåñòà ðàáîòû, ñòàæ, ïðè÷èíû óõîäà ñî ñòàðîãî ìåñòà. Ñëåäóþùèé ýòàï — íàáëþäåíèå çà ðàáîòîé íîâîãî ñîòðóäíèêà. Çäåñü âàæíî ïîñìîòðåòü íà òî, êàê ÷óâñòâóåò ñåáÿ ÷åëîâåê â íîâîé äëÿ íåãî îáñòàíîâêå, êàê äâèãàåòñÿ, îáùàåòñÿ ñ ãîñòÿìè, êîëëåãàìè.

Î÷åíü âàæíî äëÿ ìåíåäæåðà îáó÷àòü ïåðñîíàë. Ýòîìó ñòîèò óäåëÿòü âíèìàíèå êàæäûé äåíü, êàæäóþ ìèíóòó, ïîñêîëüêó äàæå ñàìûé ãðàìîòíûé ñïåöèàëèñò áåç ïîñòîÿííîãî ñàìîñîâåðøåíñòâîâàíèÿ òåðÿåò ïðèîáðåòåííûå íàâûêè è çíàíèÿ. Óñïåõ çäåñü äîñòèãàåòñÿ ëè÷íûì ïðèìåðîì è íàëè÷èåì ó ìåíåäæåðà ïîñòîÿííîé ïðàêòèêè. Îäíèì èç ýëåìåíòîâ îáó÷àþùåé ðàáîòû ñ êîëëåêòèâîì ìîæåò áûòü îðãàíèçàöèÿ âñåâîçìîæíûõ ìåðîïðèÿòèé ïî ñîòðóäíè÷åñòâó ñ êîìïàíèÿìè, ïðåäëàãàþùèå òðåíèíãè äë ïåðñîíàëà. Åùå îäèí âàæíûé ìîìåíò — ðàáîòà ñ êóõíåé, ïîñêîëüêó çíàíèå âñåõ áåç èñêëþ÷åíèÿ êîìïîíåíòîâ åå äåÿòåëüíîñòè ÿâëÿåòñÿ îáÿçàòåëüíîé ñîñòàâëÿþùåé ïðîôåññèîíàëèçìà ñîòðóäíèêîâ çàëà.

 îòíîøåíèÿ ïîä÷èíåííûìè ìåíåäæåð äîëæåí áûòü ñòðîã è ñïðàâåäëèâ. Ñëåäóåò èñêëþ÷àòü âñÿêîãî ðîäà ïàíèáðàòñòâî. Ýòî îñëàáëÿåò òðåáîâàòåëüíîñòü ìåíåäæåðà.

Ê êàæäîìó ñîòðóäíèêó ìåíåäæåð äîëæåí íàéòè ïåðñîíàëüíûé ïîäõîä. Êòî-òî áûñòðî ðåàãèðóåò, êîãäà íà íåãî ïðèêðèêíåøü, íà êîãî-òî äåéñòâóåò äîáðîå ñëîâî. Ïîýòîìó ñëåäóåò êàê ìîæíî ëó÷øå óçíàòü ñâîèõ ïîä÷èíåííûõ, èõ õàðàêòåð, íàêëîííîñòè, ïðèâû÷êè. Âåäü îäíà èç çàäà÷ ìåíåäæåðà — ïîäîáðàòü è âîñïèòàòü êîëëåêòèâ ñ õîðîøåé ïñèõîëîãè÷åñêîé óñòîé÷èâîñòüþ. ×åòêàÿ ñõåìà ðàáîòû, óñòàíîâëåííàÿ ìåíåäæåðîì, äîëæíà áåñïðåêîñëîâíî èñïîëíÿòüñÿ âñåìè ñîòðóäíèêàìè. Òîëüêî â ýòîì ñëó÷àå áóäóò äèñöèïëèíà è ïîðÿäîê.

Êîíå÷íî, òðåáîâàòåëüíîñòü — íåîáõîäèìàÿ ÷åðòà ðàáîòû. Íî âñåãäà äîëæíà áûòü ãðàíü, êîòîðóþ íå ñëåäóåò ïåðåñòóïàòü, — ìåæäó òðåáîâàòåëüíîñòüþ è ïðèäèð÷èâîñòüþ. Íàïðèìåð, êòî-òî ïîñòîÿííî ïîïàäàåòñÿ íà îäíîì è òîì æå ïðîñòóïêå, åãî ñëåäóåò íàêàçàòü: äëÿ íà÷àëà øòðàôàìè, à åñëè íå ïîäåéñòâóåò óâîëüíåíèåì. À åñëè çà ìàëåéøóþ ïðîâèííîñòü íàêàçûâàòü âñåõ è âñÿ áåç ðàçáîðà, òî â êîëëåêòèâå áûñòðî îáðàçóåòñÿ íåçäîðîâàÿ àòìîñôåðà.

Íåëüçÿ çàáûâàòü î ïîîùðèòåëüíîé ïðàêòèêå: íàãðàæäåíèå ëó÷øèõ ðàáîòíèêîâ öåííûìè ïîäàðêàìè èëè äåíåæíûìè ïðåìèÿìè, ðàçìåùåíèå â çàâåäåíèè èíôîðìàöèè ïî âåäóùèì ñïåöèàëèñòàì.

Íî ñàìîå âàæíîå â ðàáîòå ìåíåäæåðà — äàòü ïîíÿòü ïåðñîíàëó, ÷òî âñå ÿâëÿþòñÿ åäèíûì êîëëåêòèâîì è îò ðàáîòû êàæäîãî çàâèñèò óñïåõ âûïîëíåíèÿ ëþáîé çàäà÷è.

ÇÀÊËÞ×ÅÍÈÅ

Ðîëü èìèäæà â äåëîâîì ìèðå îãðîìíà. Ýòî âîèñòèíó âîëøåáíàÿ ïàëî÷êà äåëîâîãî ÷åëîâåêà. Èìèäæ — ýòî ñâîåãî ðîäà ôèðìåííûé çíàê. ×åì ëó÷øå îí ïðåäñòàâëåí, òåì âûøå ðåïóòàöèÿ ÷åëîâåêà. À îíà ÿâëÿåòñÿ êëþ÷îì ê ðåøåíèþ ìíîãèõ æèçíåííûõ è äåëîâûõ ïðîáëåì.

Ñóùåñòâóåò îïðåäåëåííûé íàáîð ÷åëîâå÷åñêèõ êà÷åñòâ, êîòîðûå áûëè ïåðå÷èñëåíû âûøå, ñîñòàâëÿþùèå îñíîâó ñàìîãî ìåíåäæåðà è åãî èìèäæà. Ýòè êà÷åñòâà íå âñåãäà çàâèñÿò îò ïðîèçâîäñòâåííîãî îïûòà ðàáîòíèêà, ïîýòîìó ðóêîâîäèòåëåì ÷åëîâåê ìîæåò ñòàíîâèòüñÿ â îòíîñèòåëüíî ðàííåì âîçðàñòå.

 çàêëþ÷åíèå ñëåäóåò îñòàíîâèòüñÿ íà òåõ ìîìåíòàõ, êîòîðûå îïðåäåëÿþò ýôôåêòèâíîñòü ðàáîòû ìåíåäæåðà. Ðÿä èç íèõ çàâèñèò îò íåãî ñàìîãî è ñâÿçàí ëèáî ñ óìåíèåì óïðàâëÿþùåãî îðãàíèçîâàòü ñâîþ äåÿòåëüíîñòü è äåÿòåëüíîñòü ïîä÷èíåííûõ, ëèáî ñ åãî ëè÷íûìè õàðàêòåðèñòèêàìè. Òàê, ïîëîæèòåëüíî âëèÿåò íà ýôôåêòèâíîñòü äåÿòåëüíîñòè óìåíèå åå ïëàíèðîâàòü, ïðàâèëüíî îïðåäåëÿòü ïîðÿäîê âàæíîñòè è ñðî÷íîñòè äåë, ïîñëåäîâàòåëüíîñòü âûïîëíåíèÿ îïåðàöèé, êîëè÷åñòâî ïðèíèìàåìûõ ðåøåíèé. Íà ýôôåêòèâíîñòü ðàáîòû ìåíåäæåðà âëèÿåò óìåíèå èñïîëüçîâàòü âîçìîæíîñòè ïîä÷èíåííûõ, çíàíèå èõ, âåðà â ñîòðóäíèêîâ, ñïîñîáíîñòü îòêðîâåííî ñ íèìè ðàçãîâàðèâàòü, ïîñòàíîâêà ñàìîãî ñåáÿ ïåðåä ñâîèìè ïîä÷èí¸ííûìè.

Ìåíåäæåð äîëæåí îñîçíàâàòü, ÷òî åñëè îí ñòðåìèòñÿ ê óñïåõó, òî íå ìîæåò ðàáîòàòü â èçîëÿöèè, êîãäà êîíòàêòèðóåò ñ òðåòüåé ñòîðîíîé â ñôåðå áèçíåñà èëè ñòàëêèâàåòñÿ ñ îáùåñòâîì â öåëîì. Â îáùåì, îí äîëæåí ñîçäàòü ñåáå òàêîé èìèäæ, êîòîðûé áû åãî èäåàëüíî âëèë â ðàáî÷óþ ñðåäó ìåíåäæåðà, áåç êàêèõ- ëèáî ðàçíîãëàñèé è íå äîïîíèìàíèé. Â äàííîé ðàáîòå ðàññìîòðåíà ðîëü èìèäæà ñîâðåìåííîãî óïðàâëÿþùåãî, è ñäåëàíû âûâîäû ïî çàäàííîé òåìå.

ÑÏÈÑÎÊ ÈÑÏÎËÜÇÓÅÌÛÕ ÈÑÒÎ×ÍÈÊÎÂ

1.Áàññîâñêèé Ë.Å. Ìåíåäæìåíò: ó÷åá. Ïîñîáèå.- Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 2007.- 216ñ.- (Âûñøåå îáðàçîâàíèå).

.Âåðøèãîðà Å.Å. Ìåíåäæìåíò: ó÷åá. Ïîñîáèå.- 2-å èçä., ïåðåðóá. È äîï.- Ì.: ÈÍÔÐÂ-Ì, 2008.- 283ñ. — (Âûñøåå îáðàçîâàíèå).

.Âåñíèí Â.Ð. Îñíîâû ìåíåäæìåíòà Ì.: Ò.Ä. «ýëèò-2000», 2001.-440ñ.

.Êàáóøêèí Í.È. Îñíîâû ìåíåäæìåíòà: ó÷åá. Ïîñîáèå/ Í.È Áàáóøêèí. — 8-å èçä., ñòåðåîòèï.- Ì.: Íîâîå çíàíèå, 2005.- 336ñ.

.Êîçíà÷åâñêàÿ Ã.Á. Ìåíåäæìåíò â ýêçàìåíàöèîííûõ âîïðîñàõ è îòâåòàõ. Ðîñòîâ í./Ä: Ôåíèêñ, 2002.- 320ñ.

.Ìàðäàñ À.Í., Ìàðäàñ Î.À. Êðàòêèé êóðñ ïðàêòè÷åñêîãî ìåíåäæìåíòà. ÑÏá.: Èçäàòåëüñêèé Äîì «Ëèòåðà», 2002.-160ñ.:èë. («Èñêóññòâî óïðàâëÿòü»).

.Íàçàðîâ Þ.À. Îñíîâû ìåíåäæìåíòà: Ó÷åáíîå ïîñîáèå/ Þ.À Íàçàðîâ. — Ì.: Ãëîáóñ; Âîëãîãðàä: Àëüÿíñ, 2006.-288ñ.

.Àâòîðû: Ðóìÿíöåâà Ç.Ï., Ñàëàìàòèí Í.À., Àêáåðäèí Ð.Ç., Ãóíèí Â.Í., Êèáàíîâ À.ß., Òóðóñèí Þ.Ä, Óñòèíîâ Â.À.

.Àâòîðû: Ðóñèíîâ Ô.Ì., Ðàçó Ì.Ë., Äåíèñîâ Â.À, Êíÿçåâ Â.Ã., Ìàðøàâèíà Ë.ß., Ïàâëîâà Ë.Í., Ïîïîâà Å.Â.,Ïðîêîïüåâ À.À., Òèõîìèðîâà À.Â., ÔàòêèíË. Â., Ôàòõóòäèíîâ Ð.À., Ôèëèïîâ À.Â., Ôîëîìüåâ À.Í., ßêóòèí Þ.Â. Ìåíåäæìåíò (Ñîâðåìåíûé ðóññêèé ìåíåäæìåíò): Ó÷åáíèê./Ïîä ðåä. Ô.Ì. Ðóñèìîâà è Ì.È. Ðàçó. — Ì.: ÈÄ ÔÁÊ-ÏÐÅÑÑ, 2000.-504ñ.

Ðàçìåùåíî íà Allbest.ru

Рефераты:  Контрольная работа: Государственное регулирование конкуренции и ограничение монополистической деятельности -

Реферат — имидж современного руководителя

Ложьвызываетзудвмышцахлицаишеи,итребуетсяпочесывание,

чтобыуспокоитьэтиощущения.Людиоттягивают,чтоихобманраскрыт.У

обманщикавыступаеткапелькипотанашее,когдаончувствует,чтоего

заподозриливобмане.Ноэтотжестиспользуетсятакже,когдачеловек

разгневан илирасстроен охладитьее свежимвоздухом.Когда вы видите,что

человекделаетэтот жество времяделовых переговоров,попросите

повторить или уточнить то, о чем идет речь, тогда обманщик будет вынужден

отказатьсяотнамеренияввестивасвзаблуждение.Потираниезатылочной

частишеиладоньюиотведениевзглядавполвидоизмененныйжест

оттягиванияворотника(лжи,негативногоикритическогоотношенияк

окружающим).Онтакжеявляетсяпризнакомрасстройстваилигнева,но

тогдарукавначалехлопаетпошее,апотомначинаетпотиратьее.Хлопки

ладонью по лбу – проявление открытости и покладистости.

Пальцы и другие предметы во рту свидетельствуют о состоянии

сильного угнетения, о внутренней потребности в одобрении и поддержке (это

бессознательнаяпопыткачеловекавернутьсякбезопасному,безоблачному

временивгрудномвозрасте,когдаребеноксосалгрудьсвоейматери,когда

вывидитеэтотжестнаделовых переговорахивообщевжизни,поддержите

человекаилизаверьтеегогарантиями).Чтобынепопастьвпросак,жесты

надоправильнорасшифровывать.Приэтомтребуетсявремяи

наблюдательность,чтобывыработатьспособностьправильно

расшифровывать жесты. Поддержание ладонью головы, щеки и подбородка –

это жест выражает скуку. Человек подпирает голову рукой для того, чтобы не

заснуть.Предельнаяскукаиотсутствиеинтересаголоваполностьюлежит

на руке. Но постукивание пальцами по столу и постоянный топот ног по полу

свидетельствуетонетерпении,анеоскуке.Есливызаметитеподобные

сигналы,надоотвлечьнетерпеливогочеловекаизаинтересовать.Еслився

аудиторияпроявляетпризнакискукиинетерпениялекторупора

заканчиватьречь.Чембыстрееритмпостукиванияпальцамиитопанья

ногами, тем нетерпеливее становиться слушатель.

Рукопожатие.

Вбольшинствеанглоязычныхстранрукопожатиеприменяетсяв

моментыприветствиеипрощания.Обычноприрукопожатиесцепленные

руки покачивают три-семь раз.

Есть властные рукопожатие (сообщающее,что вы хотите главенствовать

вобщении)вашаруказахватываетрукудругогочеловекатак,чтобываша

ладонь обязательно была развернута вниз относительно его руки. Жест будет

еще более властным, если вы первым протягиваете руку. Только не

применяйтеегопоотношениюквышестоящимлюдям.Жестпокорности

развернутое вверх положение ладони. Особенно это необходимо в ситуациях,

когдавыхотитеотдатьсвоюинициативудругомучеловекуилипозволяете

емучувствоватьсебяхозяиномположения.Такздороваютсялюди,больные

артритом. Хирурги, артисты, художники и музыканты, для которых

профессиональноважнычуткиеруки,обычнообмениваютсявялым

рукопожатием, чтобызащититьсвои руки.Если выхотитеправильно понять

§

Существуетпримерныйобразецимиджаделовогочеловекапо

международнымстандартам.Егоосновадемонстрациясобственной

неотразимостииуверенности;довольствособой,жизньюиокружением.

Поведениепобедителяипреуспевающегочеловека.Лицонеотрешенное,

незастывшее,апобедоносное.Посадкаголовыкрасиваяиуверенная,

словновкороне.Речьвнятная,литературнаяи,разумеется,безслов-

паразитов.Взгляднегорящийинезастывший.Улыбкасердечнаяи

искренняя.Голосисмехблагозвучные,умеренногромкие,приятные,не

резкие, незаискивающие, соответствующиеместу иситуации. Ноэто ещёне

всё.Походкабесшумная,грациозная,безлишнихдвижений,небыстрая,

уверенная. Осанка – прямая и гармоничная; прическаскромная и

аккуратная; поза и движения – спокойные, не застывшие, не напряженные.

Главноевимиджечеловекабытьестественным,изучатьдобротуи

надежность.Недопускайтепроявлениянапряженности,появленияяркого

румянцаибледности,нервныхилишнихжестовигримас,выражения

отрешенности или наоборот, неестественного интереса, гнева и безразличия.

Основы формирования имиджа.

В основе формирования имиджа лежат следующие принципы:

а) принцип повторений; свойство человеческой памяти: хорошо запоминается

таинформация,котораяповторяется.Чтобысделатьвоспринятую

информацию своей, людям требуется время.Многократное повторение

одного и того же адаптирует психику человека;

б)принципнепрерывногоусилиявоздействия,т.е.наращивание

аргументированногоиэмоциональногообращения.Всвязистем,что

человеческийсенсорныйаппаратпротивитьсявсплескаминформации,

постепенноенаращиваниеусилийвоспринимаетсяболееположительно,чем

взрывное.Когдажеинформацияпереходитпорогвозможного,происходит

блокировка каналов восприятия и переработки поступающей информации;

в)принцип«двойноговызова»т.е.свойствовосприятиянетолькона

сознательном,ноинаподсознательномуровне.Подсознательные

психические процессы, эмоциональная сфера психикичеловека играют

важнейшую роль в восприятии информации.

Чтобыдобитьсяотчеловекаконкретногодействия,нужносделатьему

«двойнойвызов»,т.е.обратитьсяикегосознанию.Секретвоздействия

имиджазаключаетсявобращениикбессознательному(недоступному,но

реальному). Имидж привлекаетвниманиелюдей, направляетих активность в

нужном направлении, а затем осуществляет управление их поведением.

Ароматы:дляделовыхмужчинцитрусовыеитравяные,дляделовых

женщин духисжасмином. Цвета,фасоны одеждыи обувииндивидуальны,

новрамкахделовогостиля.Аксессуарыделовыхлюдей:дорогаяпишущая

ручка,затемнённыеочки,соправойподцветволос;изукрашений

обручальноекольцо,часы,допустимкрестикнацепочке,адлямужчин

запонки и заколка для галстука; зонтчёрный или коричневый, однотонный,

желательнобольшойдлямужчин,дляженщин);перчаткикожаные,

тёмно-коричневые,простыеибезукрашений;кейс,кошелёкибумажник

Формирование имиджа руководителя. курсовая работа (т). менеджмент. 2021-05-27

имидж не является однажды заданным, сформированным; он динамичен, его атрибуты преобразуются, видоизменяются в соответствии с изменениями в самом себе;

имидж должен быть пластичным, оперативно изменяться, откликаясь на экономические, психологические, социальные условия;

имидж должен быть правдоподобным (соответствовать тому, что есть на самом деле или производить такое впечатление), в противном случае имиджу не верят, и он не достигает поставленной цели.

Имидж руководителя — это его образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно создаваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера.

Не случайно в мире бизнеса умению и способности человека производить благоприятное впечатление придают большое значение. В западном бизнесе впервые появились специалисты по имиджу — имиджмейкеры. В понятие «создание собственного имиджа» входит знание правил этикета и умение вести себя в соответствии с ними.

.2 Функции имиджа

В управленческой имиджелогии проблема создания притягательного облика бизнесмена или менеджера, обеспечение его личностного воздействия на тех, с кем он соприкасается, является центральной проблемой. Важным разделом имиджелогии является концепция о функциях имиджа. Их четкое понимание дает возможность как менеджеру, так и бизнесмену правильно определить свое отношение к имиджелогии, серьезно заниматься работой над своим обликом как самостоятельно, так и с привлечением специалистов-имиджмейкеров.

Функции имиджа разделяются на две категории: ценностные и технологические. Кратко рассмотрим их.

Ценностные функции имиджа:

. Личностно-возвышающая.

Благодаря положительному имиджу создается облик личности, который подчеркивает ее духовное достоинство, визуально опредмечивает ее лучшие душевные характеристики и в целом демонстрирует ее индивидуальную незаурядность.

. Психотерапевтическая.

Личность, обладающая обаянием, обречена на людское внимание и признание, что пополняет, а в ряде случаев восстанавливает ее биоэнергетику, о чем свидетельствует ее устойчивое положительное настроение, оптимизм в достижении своих целей и уверенность в себе. Реализация ценностных функций имиджа ориентирована на создание в самой личности так называемой подъемной силы, за счет которой она с меньшими психофизическими затратами добивается жизненного успеха и общается с людьми.

. Субъективное предназначение ценностных функций имиджа.

Создание такого выразительного личного облика, который бы располагал к себе людей, а значит облегчал им общение с таким человеком, стимулировал быть с ним более открытым (доверять свои взгляды и желания, рассчитывать на понимание своих проблем, выражать ему симпатии).

. Объективное предназначение ценностных функций имиджа.

По свидетельствам очевидцев, Мерилин Монро не обладала сколь-нибудь ярким актерским талантом, но посмотреть на нее стремились люди различных социальных слоев, вплоть до глав государств. Подобный успех объясняется прежде всего неповторимостью и личностной яркостью. Этот пример лишний раз подтверждает, как много значит обладать бесценным даром нравиться людям. Понятно, что не всем дано иметь такие мощные генетические задатки или развитые способности быть обаятельным. В этой связи возникает вопрос: насколько возможно каждому человеку обладать таким имиджем? И, кстати, этот вопрос волнует очень многих, ведь не многие люди имеют яркую внешность, красноречие, являются жизненно преуспевающими.

Начальное положение имиджелогии — «светиться людям». В этом утверждении большая доля правды. Визуальная доброжелательность и техника расположения к себе свойственны каждому, кто настойчиво хочет овладеть технологией самопрезентации. Поэтому необходимо очень серьезно относиться к этому главному понятию имиджелогии.

Самопрезентация — это умение подать себя, расположить к себе, привлечь внимание, актуализируя интерес людей к своим каким-то внешним качествам. Самопрезентация пользуется большим спросом в театре, шоу-бизнесе и в политике. В данных сферах хорошо известно, что недостаточно иметь талант, надо уметь понравиться публике. В государственной сфере самопрезентация во многом определяет успех политических деятелей.

В умении создавать подобный успех, конечно, профессионально заинтересован каждый бизнесмен и менеджер. Его достижения или неудачи в овладении самопрезентацией окажут непосредственное влияние на личный авторитет в своей сфере бизнеса, на деловое общение с клиентами. Прежде чем заниматься самопрезентацией, необходимо проникнуться пониманием взаимосвязи ценностных и технологических функций имиджа. Ведь даже спонтанная их реализация является личностной самопрезентацией, результативность которой будет возрастать по мере сознательного овладения этими функциями и перевода знаний о них в практическое умение. Достижение последнего, самым решающим образом можно достичь, если практически овладеть технологическими функциями имиджа.

Технологические функции имиджа

. Социальная адаптация.

Благодаря правильно подобранному имиджу возможно быстрое вхождение в конкретную социальную среду, расположение к себе людей, достижения с ними самых продуктивных и доброжелательных контактов.

. Высвечивание лучших личностно-деловых характеристик.

Это значит подчеркнуть свои наиболее привлекательные качества, вызывая у людей доверие, симпатию и обращая их внимание на свои профессиональные достоинства.

. Сглаживание или сокрытие негативных личностных данных.

То есть посредством одежды, прически, макияжа, великолепных манер поведения отвлечь взгляд людей от собственных недостатков.

. Концентрация внимания людей на себя.

Другими словами, умение «светиться» людям всегда обращает их внимание к тому, кто излучает неординарность и доброжелательность, а значит они будут заинтересованы в общении и работе именно с такой личностью.

. Расширения возрастного диапазона общения.

Это означает не замыкание личности в своем возрастном имидже, визуальное свидетельство современных манер общения и соблюдения последних тенденций моды, что позволит расширить круг контактов и успешно заниматься профессиональной деятельностью в разновозрастных социумах.

Перечисленные две функции имиджа — ценностная и технологическая являются приоритетными составляющими самопрезентации. Зная эти функции и методично упражняясь в их реализации как самостоятельно, так и с помощью имиджмейкера, бизнесмен выстраивает свой индивидуально-личностный и профессиональный имидж. Чем заметнее проявление в типовом имидже бизнессмена его самобытных характеристик, способствующих достижению устойчивого делового успеха, тем ярче он предстает перед людьми как личность, заслуживающая особого внимания.

Самопрезентация — это искусство, владея которым бизнесмен может визуально выразить данное ему природой личностное величие и скрыть то обыденное или примитивное, что неизбежно имеет место в каждом человеке. Пусть его облик располагает людей говорить о нем, как о современном, деловом, доброжелательном профессионале. Обаятельный имидж бизнесмена или менеджера — это проявление его ума и образованных манер поведения. В целом по отношению бизнесмена к имиджелогии можно судить о его нравственной ответственности, как профессионального управленца, деловые успехи которого напрямую связаны с поддержкой и уважением тех, с кем он работает.

Технология самопрезентации — это классический пример органического синтеза духовной и материальной технологий.

Прежде чем приступить к освоению технологии самопрезентации, необходимо первоначально осуществить ряд действий:

Разработку «Я — концепции» как субъективной основы самонастроя на создание личного имиджа;

Создание начального наброска собственного имиджа;

Консультирование с имиджейкером и подготовка проекта собственного имиджа;

Подготовка необходимых условий для реализации технологий по воспроизводству имиджа;

Реализация и «обкатка» созданного имиджа в реальных условиях;

Сбор информации по оценке эффективности своего имиджа.

Прежде чем приступить к вышеописанным действиям, необходимо строго учитывать, что создание эффекта личного обаяния, а это конечная цель технологии самопрезентации, предполагает взвешенный и объективный подход менеджера к оценке своих личностных данных. Фактом является то, что люди с недостатками внешности имеют заниженное чувство самоуважения. Многие судят о себе только наблюдая за реакцией других. Нередко перед бизнесменом возникает проблема вывести себя из психологического состояния «гадкого утенка», изменить свою «Я — концепцию».

.3 Психологические условия формирования имиджа руководителя

Имидж руководителя в современной психологии рассматривается в рамках психологии управления и анализируется в контексте следующих проблем: формирование имиджа организации; влияние имиджа на деловые отношения; взаимосвязь профессиональных и личностных качеств имиджа руководителя; восприятие управленческой команды, руководителя; представление об идеальном руководителе; коммуникативные качества личности руководителя; психологические особенности личности руководителя; психологическая компетентность руководителя; психологические особенности профессиональной деятельности руководителя; гендерный аспект в сфере управления и др.

Формирование и восприятие имиджа — единый тесно взаимосвязанный процесс, в котором интегрировано представлены субъектно-объектные отношения. С одной стороны, имидж формируется под влиянием «заказа» воспринимающей среды, с другой стороны, он выступает фактором, формирующим определенный отклик в этой среде.

Соответственно и структурные характеристики имиджа в большинстве своем являются атрибутами как формирующейся, так и воспринимающей подсистем в едином поле этого феномена, образующегося в зоне пересечения интересов субъекта и объекта.

В. М. Шепель выделяет три группы качеств, определяющих формирование и восприятие имиджа. В первую группу он относит такие природные качества, как коммуникабельность (способность легко сходиться с людьми), эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого человека), красноречивость (способность воздействовать словами). Обладание данными способностями и постоянные упражнения в их развитии — залог успешного создания имиджа.

Во вторую группу входят характеристики личности как следствие образования и воспитания. К ним относятся нравственные ценности, психическое здоровье.

К третьей группе относятся те личностные качества, генезис которых связан с жизненным и профессиональным опытом индивида.

Формирование имиджа руководителя учреждения будет успешным, если обеспечивается совокупность следующих условий:

при его создании и коррекции учитывается общая структура имиджа с доминированием профессионального компонента, что определяет его динамичность;

процесс формирования имиджа руководителя учреждения носит поэтапный характер, направленный на экстериоризацию внутренних качеств руководителя в направлении установления оптимальных «субъект-субъектных» отношений в управленческой деятельности;

в качестве психологических условий, детерминирующих формирование имиджа руководителя учреждения, выступают психологические качества личности руководителя — ценностные ориентации, направленность личности на дело, саморазвитие, стрессоустойчивость, надёжность, умение излагать мысли, готовность к риску.

Имидж руководителя — это совокупность определённых качеств, которые ассоциируются с определённой индивидуальностью личности, поэтому в определении психологических условий формирования имиджа руководителя необходимо исходить из анализа понятия «личностная специфика управленческой деятельности».

Руководитель любого учреждения (организации) — человек, осуществляющий управление коллективом в соответствии с четкими и осознанными целями, обладающий высоким уровнем самоактуализации.

Следовательно, необходимо наличие у руководителя таких профессионально значимых качеств, как: умение создавать эффективную управленческую команду, способность видеть перспективы развития своей организации, направленность на дело, сформированность ценностных ориентаций, самостоятельность и изобретательность в принятии управленческих решений, творческая активность и способность к нововведениям, оригинальность ума, быстрое реагирование на изменение ситуации, стрессоустойчивость, решительность и динамичность в своих поступках и мыслях и др. (см. табл).

Профессиональные и личностные качества успешного руководителя учреждения (организации)

Профессиональные качестваЛичностные качестваУважение к людям, терпимость к недостаткам, уважение права на самостоятельное решение Готовность оказать помощь, стремление вселить уверенность в успех Способность выслушать мнения, просьбы коллег, учесть их в процессе работы Способность разрешать сложные конфликты, не быть злопамятным Умение планировать Способность объективно оценивать работу подчиненных, их результаты, свои результаты Владение методикой преподавания по своему предмету, готовность поделиться опытом с коллегамиУмение управлять своими эмоциями, стрессоустойчивость, сформированные ценностные ориентации Требовательность к себе, надёжность Гибкость, демократичность, умение излагать свои мысли Оптимистичность, обладание чувством юмора Справедливость Способность к аналитической деятельности, направленность на дело Способность к творчеству, саморазвитию

Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографическая характеристика; способности; черты личности.

Способности — пригодность к тому или иному виду деятельности. Развитию практических навыков руководителя помогают природные задатки, которые имеются в определенном типе нервной системы, отличающейся подвижностью и уравновешенностью. Склонностям предшествуют задатки, самые разные признаки способностей. Они проявляются в повышенном интересе и влечении к организаторской и руководящей деятельности.

Организаторские способности можно развить, не имея задатков, но для этого необходимо проявить интерес к работе с людьми, знать методы убеждения, выработать основные качества руководителя (умение слушать подчиненных, внимательность, терпение и др.).

Характер предопределяет стиль поведения человека в социальной среде, специфику его поведения в коллективе. Помимо природных задатков руководитель должен иметь соответствующие моральные и волевые качества и свойства.

К природным задаткам руководителя относятся, прежде всего, уравновешенность поведения, оптимальная активность, общительность, легкость адаптации.

К моральным — справедливость, скромность, чувство общественного долга, принципиальность, моральная безупречность;

К волевым — решительность, энергичность, настойчивость, выдержанность, дисциплинированность;

К деловым — целеустремленность, работоспособность, инициативность, организованность, самостоятельность;

К организаторским — умение оценить людей, установить отношения, совершенствовать формы и методы работы, организовать трудовой коллектив, принимать правильные решения.

Существенное значение имеют такие черты характера руководителя, как определенность, цельность, уравновешенность, твердость. Определенность означает стабильное поведение руководителя в различных ситуациях; цельность — единство слова и дела, логичность поступков; уравновешенность — сдержанное, терпеливое отношение к людям, ровное поведении, умение контролировать себя; твердость — обязательное выполнение принятых решений, несмотря на возникающие препятствия.

Авторитет руководителя складывается из обобщенной характеристики личности, его компетентности, высокой нравственности на работе и в быту. Ценится, когда он внимательно относится к людям и их нуждам, обязательно выполняет обещания, действует последовательно.

Различают три вида авторитета: личный, служебный и реальный. Личный обеспечивается справедливыми личностными качествами, выделяющими его из среды коллектива, к которым относятся честность, справедливость, человечность.

Служебный авторитет достигается умелой организацией работы коллектива для выполнения поставленных задач, обеспечением соблюдения дисциплины на основе предоставленных должностью прав и полномочий.

Органическое соединение личного и служебного авторитета составляет реальный авторитет руководителя.

К сформулированным требованиям к руководителю можно добавить, что особое значение имеют: морально-волевые, деловые, организаторские качества, склонность к определенному виду труда, потребность в самообразовании. Отдельные авторы рассматривают эти ценности в таких укрупненных блоках, как направленность, способности, характер. Направленность означает избирательное отношение человека к окружающей действительности. Для руководителя она необходима в общении и совместной деятельности с людьми, создании сплоченного коллектива.

Наиболее часто употребляемыми личностными чертами, обуславливающими продуктивность руководства учреждением образования, выступают: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижениям, умение рисковать, направленность на дело, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность. Одной из важнейших характеристик личности является стремление к достижениям и направленность на дело.

Значительная группа детерминантов трудовых притязаний руководителей представлена их биографическими характеристиками, а также психолого-акмеологическими, включающими возраст, пол, образование, социально-экономический статус личности.

Другая группа факторов имеет организационно-психологическую природу. Большое значение имеют реальные достижения, так как с ростом социального статуса возрастают и притязания личности, происходят изменения в системе ценностных ориентаций, профессиональных установок, жизненных позиций.

Таким образом, обобщая анализ понятийного аспекта изучаемой проблемы, мы предположить, что:

личность руководителя — это прижизненно возникающее психологическое образование, представляющее собой социальную по своей природе систему качеств и мотивационно-потребностных отношений;

каждый руководитель предстает одновременно и как профессионал, и как личность, и как индивидуальность, но далеко не всякому удается стать субъектом профессионального развития, сформировать свой «адекватный» имидж.

При выявлении личностных факторов формирования имиджа руководителя учреждения интересно рассмотреть теоретическую модель руководителя, разработанную И.С. Мангутовым и Л.И. Уманским.

В данной модели авторы выделяют следующие группы свойств личности руководителя:

) общие качества (общительность, общий уровень развития, практический ум, наблюдательность, работоспособность, активность, инициативность, настойчивость, самостоятельность, самообладание);

) направленность организаторской деятельности;

) индивидный диапазон;

) индивидуальный стиль;

) подготовленность к деятельности;

) специфические свойства (организаторское чутье, избирательность, ум, психологический такт, энергичность, требовательность, критичность);

) склонность к организаторской деятельности.

Наиболее приоритетными профессионально-психологическими качествами руководителя являются: стрессоустойчивость, сформированность ценностных ориентаций, направленность личности на дело, надёжность, готовность к риску, потребность в саморазвитии, ответственность, надёжность, порядочность, умение слушать и излагать свои мысли, умение рисковать.

Немаловажны такие управленческие качества, как смелость, управленческое мышление, настойчивость, самостоятельность, гибкость в поведении, находчивость, общительность и высокий моральный контроль.

К личностным качествам руководителя относятся также высокий моральный контроль, рефлексивность, эмоциональная стабильность, способность к творчеству, умение сочетать теплоту и близость с людьми с принципиальностью и высокой требовательностью.

Личностные качества идеального руководителя предполагают также коммуникабельность, умение управлять эмоциями, напористость, оперативность.

В процессе формирования или коррекции имиджа перед руководителем стоит задача самореализации, которая выражается в необходимости приведения своей неординарной, уникальной системы установок в соответствие с профессиональными и общепринятыми ценностями; при формировании имиджа руководителя учреждения (организации) требуется обратить наибольшее внимание на особенности нравственной, коммуникативной, ценностной, эмоционально-волевой сфер личности руководителя, которые и составляют основу управленческого имиджа.

1.4 Особенности делового имиджа руководителя

Деловой имидж руководителя является своеобразной визитной карточкой, показателем его деловых и чисто человеческих качеств, свидетельствует о знании им правил делового этикета и умение их творчески исполнять в соответствующей обстановке. Хорошее знание и выполнение норм этикета — одна из составляющих привлекательного имиджа.[9] Чем привлекательнее деловой имидж, тем выше профессиональный авторитет и общественная репутация предприятия или фирмы, которую он представляет.

В связи с этим, можно сформулировать следующие основные компоненты имиджа делового человека:

. Внешний облик (манера одеваться);

. Тактика общения (умелая ориентация в конкретной ситуации, владение механизмами психологического воздействия и т.д.);

. Деловой этикет и протокол.

. Этика делового общения.

.Деловые возможности вашего голоса

). Внешний облик.

Необходимо помнить, что одежда отражает и подчеркивает индивидуальность, характеризует делового человека как личность. Внешний облик делового человека — это первый шаг к успеху, поскольку для потенциального партнера костюм служит кодом, свидетельствующим о степени надежности, респектабельности и успеха в делах. Вместе с тем не нужно стараться подавлять партнеров богатством своего облика: имитация богатства считается весьма неэтичным явлением в бизнесе.

Служебная обстановка накладывает определенные требования к внешнему облику делового человека. В мире моды давно сложилось определенное понятие — «деловой костюм». Он, конечно, учитывает последние веяния и тенденции в моде, но при этом остается в определенной степени строгим и консервативным. Осуществляя подбор костюма в широком смысле (т. е. учитывая все сопутствующие компоненты), деловой человек должен руководствоваться следующими общими правилами:

единство стиля;

соответствие стиля конкретной ситуации;

разумная минимизация цветовой гаммы («правило трех цветов»);

сопоставимость цветов в цветовой гамме;

совместимость фактуры материала;

сопоставимость характера рисунка в различных компонентах одежды;

соответствие качественного уровня аксессуаров (обуви, папки для бумаг, портфеля и т. п.) качеству основного костюма.

Необходимо отметить, что главное правило, которое нужно выполнять, подбирая деловой костюм во всех его компонентах — общее впечатление опрятности, аккуратности и даже некоторой педантичности в одежде. Это должно заставить партнера думать, что человек столь же аккуратен будет в делах.

В последнее время такие аксессуары, как часы, очки, ручки, стали не столько «средствами производства» делового человека, сколько символами его благосостояния; однако они не должны отвлекать партнера от общего восприятия облика как квалифицированного специалиста и приятного собеседника.

Если талантливый мужчина может сделать карьеру, даже имея неудачный имидж, то для женщины это практически невозможно. Ключевыми факторами, которые производят положительное впечатление на окружающих, являются:

элегантная одежда;

привлекательная прическа;

тонкий макияж;

впечатляющие аксессуары.

Женщина может пользоваться значительно большей свободой в выборе фасона одежды, материала и цвета ткани, нежели мужчина.

Таким образом, внешний облик делового человека является наглядной многомерной информацией: об экономических возможностях, эстетическом вкусе, принадлежности к профессиональному слою, отношению к окружающим людям и т.д. Одежда является своеобразной визитной карточкой. Она оказывает психологическое воздействие на партнеров по общению, нередко предопределяя их отношение друг к другу.

). Тактика общения.

Для имиджа делового человека очень важна тактика общения, к которой предъявляются следующие требования:

. Необходимо обладать несколькими вариантами поведения в однотипной ситуации и уметь оперативно пользоваться ими.

. В деловом общении не следует допускать какой-либо конфронтации, а тем более конфликта. Однако по принципиальным позициям, возможны споры и расхождения. Главное, чтобы противостояние не переросло в личную неприязнь.

. Умело использовать механизмы психологического воздействия: привязанность, симпатия, доверие, уважение и манеры.

Привязанность, которая является результатом привыкания людей друг к другу. За годы совместной работы складываются добрые взаимоотношения, разрыв которых нередко бывает болезненным.

Симпатия — это эмоциональная расположенность, направленное влечение к кому-либо. В коллективе, в котором ярко проявляются симпатии, создается необычайно теплый психологический фон, а следовательно и комфортность отношений, где нет места конфликтам.

Доверие. Если привязанность и симпатия являются неосознанной (эмоциональной) ориентацией на кого-то, то доверие выступает как вера в конкретного человека (партнера) или в какие-то его качества. Доверие — это сгусток чувств и оценочного отношения (подсознательного и сознательного). Надежность отношений решающим образом зависит от баланса доверия, которое сложилось между партнерами.

Уважение — это добровольное признание личности занимаемого ею статуса. Претензия на уважение должна быть подкреплена наличием незаурядных данных у того, кто его добивается.

Манеры делают человека таким, что он становится признаваемым людьми (партнерами). В манерах воссоздается образ (имидж) человека, зрительно проявляются те его качества, которые оцениваются людьми (позитивно или отрицательно). Манера общения есть не что иное, как визуально доступная информация к восприятию. Позитивные манеры способствуют достижению целей, поставленных перед собой. М.С. Щепкин сказал: «успех манер общения объясняется тем, что благодаря им человек становится тем, кого признают люди. Конечно, многое зависит от природного дарования. Однако решающим образом эффект манер определяет специальная тренированность».

В манерах общения велика роль любезностей и комплиментов. Однако их использование требует известного такта и чувства меры; при этом не допустимы лесть и, тем более, подхалимаж. Комплимент удовлетворяет важнейшую психологическую потребность человека в положительных эмоциях. Необходимо чувствовать своего партнера по общению и, умело сделанный ему комплимент, поможет вам расположить его к себе.

Таким образом, можно сказать, что требования, предъявляемые к тактике общения, вполне осмыслены и при умелом их использовании деловой человек всегда будет достигать поставленных перед собой целей. Однако необходимо помнить о том, что эти требования нельзя рассматривать изолированно друг от друга, отдавая предпочтение одному, игнорируя остальные.

). Деловой этикет и протокол.

Взаимодействие людей, в том числе и деловое, в различных ситуациях издавна регулировалось и упорядочивалось нормами и правилами этикета.

Этикет — это совокупность правил поведения, регулирующих внешние проявления человеческих взаимоотношений (обхождение с окружающими, формы общения и приветствия, поведение в общественных местах, манеру и одежду). Этикет, как и общение, можно условно разделить на деловой и неофициальный. Говоря об имидже делового человека, акцент ставится именно на деловой этикет, который регламентирует поведение людей, связанное с выполнением ими служебных обязанностей. Но, не смотря на это, современный деловой человек должен знать и следовать принципам, как делового, так и неофициального (светского) этикета, смотря в какой обстановке он находится.

Важную роль в современном деловом этикете играют визитные карточки — это небольшой лист тонкого картона (или плотной бумаги высокого качества), на котором напечатаны основные сведения о ее владельце.

В процессе развития визитных карточек как элементов делового общения определились две важнейшие их функции:

. Представительская функция. При выполнении этой функции наиболее известны следующие виды визитных карточек:

Карточка для специальных и представительских целей, на которой указывают: Ф.И.О., полное название фирмы, должность, но не проставляют координаты — адрес и телефон. Такую визитную карточку вручают при знакомстве. Отсутствие адреса и телефона указывает на то, что владелец карточки не намерен продолжать контакт с собеседником;

Стандартная деловая карточка, на которой указывают: Ф.И.О., полное название фирмы, должность, служебный телефон (телефакс). Она вручается для установления тесных взаимосвязей. Номер домашнего телефона указывают лишь представители творческих профессий. Данный вид карточки используется только в служебных целях.

Карточка организации (фирмы), на которой указывают адрес, телефон, телефакс (телекс). С такой карточкой отправляют поздравления, подарки, цветы, сувениры по случаю знаменательных дат.

Визитные карточки для неофициального общения, на которых указывают Ф.И.О., иногда — профессию, почетные и ученые звания, но не проставляют реквизиты, подчеркивающие официальный статус. Их разновидностью являются «семейные» карточки, на которых указывают имена и отчества супругов (первым обычно пишется имя жены), домашний адрес и телефон. Такие карточки прикладывают к подаркам, которые преподносят от имени мужа и жены, оставляют при совместных неофициальных визитах.

Визитные карточки печатаются на плотной мелованной бумаге. Классическим вариантом считается визитная карточка белого цвета со строгим черным шрифтом, можно использовать и другие цвета.

При проведении мероприятий типа симпозиумов, конференций и т.п. используют большие визитные карточки — бейджи с указанием имени, фамилии, ученого звания, должности, организации, учебного заведения или научного центра. Бейджи прикалывают на левой стороне груди и носят только в здании, где проходят мероприятие.

. Функция письменного послания. В настоящее время в левом верхнем или нижнем углу визитной карточки проставляются установившиеся в международном протоколе обозначения (начальные буквы соответствующих французских слов), указывающие на повод, по которому посылают карточки, а именно:

p.f. — поздравление с праздником (p.f.N.A. — поздравление по случаю Нового года);

p.r. — выражение благодарности за поздравление;

p.f.c. — выражение удовлетворения знакомством;

p.c. — выражение соболезнования;

p.p.p. — выражение соболезнования с готовностью помочь;

p.p. — для заочного представления;

p.p.c. — заочное прощание (при окончательном отъезде из страны пребывания).

На визитные карточки с буквами p.r., p.p.c. принято не отвечать. В ответ на визитные карточки с буквами p.c., p.f., p.p.p. посылают свою визитку с буквами p.r., т.е. благодарят. На визитку с сокращениями p.p. ответ дается в адрес представляемого лица визитной карточкой без подписи. Это означает, что представление принято и можно налаживать личные контакты. На визитных карточках могут быть и другие надписи, краткие сообщения на родном языке. В таких случаях текст пишется в третьем лице, подпись не ставится.

Обмен визитными карточками — обязательный атрибут первой личной встречи с деловыми партнерами. При знакомстве первым визитную карточку вручает младший по должности старшему, при равенстве социальных статусов и в неофициальном общении младший по возрасту первым вручает старшему.

При вручении визитной карточки произносят вслух свою фамилию, при получении — фамилию вручающего. Это делается во избежание неправильного произношения.

Деловому человеку рекомендуется всегда иметь при себе не менее десяти своих визитных карточек. Наличие визитной карточки у сотрудников фирмы помогает общению с партнерами в соответствии с общепринятыми международными нормами делового этикета.

Таким образом, визитная карточка представляет собой «портрет» конкретной личности, так что обращаться с нею надлежит очень аккуратно.

Этикет приветствий и представлений — совокупность правил и первоначального межличностного взаимодействия, касающихся внешнего проявления отношения к людям. В современном деловом этикете выработаны некоторые правила относительно знакомства и приветствий в зависимости от пола, возраста и должности контактирующих людей, а также от того, находятся ли они в группе или в одиночку. Свод этих правил предполагает несколько основных качеств этики взаимоотношений: вежливость, естественность, достоинство и тактичность.

Вежливость включает в себя такие важные элементы как: приветствие (в том числе рукопожатие) и представление, которые представляют собой особую форму взаимного уважения, и требует выполнения следующих правил:

В любой ситуации приветствие должно показывать вашу расположенность и доброжелательность, т.е. на характере приветствия не должно сказываться ваше настроение или негативное отношение к другому человеку.

В процессе взаимоотношений могут складываться различные ситуации, имеющие специфику приветствия, представления друг другу или рукопожатия. Эта специфика выражается главным образом в том, кто обладает правом или обязан быть первым в указанных действиях.

Кроме этикета процедуры знакомства и приветствия, существуют еще и правила вербального этикета, связанного со стилем речи, принятым в общении деловых людей. Например:

Вместо обращения по половому признаку принято обращаться «дамы», «господа» или «судари», «сударыни».

При приветствии и прощании, кроме слов «Здравствуйте», «Добрый день» и «До свидания», желательно присоединение имени и отчества собеседника, особенно, если он занимает по отношению к вам подчиненное положение.

Если позволяют условия и время беседы, возможен обмен нейтральными фразами: «Как дела?» — «Спасибо, нормально. Надеюсь, что и у Вас все обстоит хорошо» — «Спасибо, да».

Допускается применение психологических приемов, таких как, например, форм напутствия и краткой оценки общения. Это словесные обороты типа: «Удачи Вам», «Желаю успеха», «Приятно было встретиться».

Опыт показывает, что для обеспечения нормальных отношений с деловыми партнерами далеко не достаточно одних правовых норм. Очень важно еще и соблюдение определенных протокольных правил и обычаев, которые представлены в деловом протоколе.

Деловой протокол — свод правил, в соответствии, с которыми регулируется порядок различных церемоний, формы одежды, официальной переписки и т. д. Любое нарушение этих правил создаст трудности для стороны, допустившей нарушение, т.к. она должна будет принести извинения и найти способ исправить ошибку. Необходимость соблюдения деловыми людьми протокола заключается в следующем:

Протокол, соблюдаемый при переговорах, подготовке различных договоров и соглашений, придает своей торжественностью большее значение и большее уважение к содержавшимся в них особо важным положениям.

Протокол помогает создать дружественную и непринужденную обстановку на встречах, переговорах, приемах, что способствует взаимопониманию и достижению желаемых результатов.

Хорошо поставленный и соблюдаемый церемониал и протокол — это, образно говоря, та «смазка», которая позволяет нормально, без помех, работать отлаженному механизму деловых отношений.

). Этика делового общения.

Формирование у деловых людей соответствующих нравственных качеств и правил профессиональной этики является необходимым условием их повседневной деятельности. Как говорил наш великий русский писатель А.П.Чехов: «В человеке должно быть все прекрасно — и лицо, и одежда, и душа, и мысли».

Этику делового общения можно определить, как совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение и отношения людей в процессе их производственной деятельности.

Особое внимание следует обратить на золотое правило этики общения: «Относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам».

Это правило применимо и к деловому общению, но по отношению к отдельным его видам («сверху — вниз» (руководитель — подчиненный), «снизу — вверх» (подчиненный — руководитель), «по горизонтали» (сотрудник — сотрудник)) требует конкретизации:

В деловом общении «сверху — вниз», это правило можно сформулировать следующим образом: «Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель».

Отношение руководителя к подчиненному влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируется в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения, в том числе и выбор форм распоряжения таких, как: приказ, просьба, вопрос так называемый «доброволец».

Приказ — чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба — используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности.

Вопрос — «Если смысл заняться этим?» или «Как мы должны это сделать?» — Лучше применять в тех случаях, когда вы хотите вызвать обсуждение, как лучше сделать работу или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. При этом сотрудники должны быть инициативными и достаточно квалифицированными. В противном случае некоторые могут воспринять ваш вопрос как проявление слабости.

«Доброволец» («Кто хочет это сделать?») — подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но, тем не менее, она должна быть сделана. В этом случае доброволец надеется, что его энтузиазм будет соответствующем образом оценен в дальнейшей работе.

В деловом общении «снизу-вверх» общее этическое правило можно сформулировать следующим образом: «Относись к своему руководителю так, как вы хотели бы, чтобы к вам относились ваши подчиненные».

Знать, как следует обращаться и относиться к своему руководителю, не менее важно, чем то, какие нравственные требования следует предъявлять к своим подчиненным. Без этого трудно найти «общий язык» и с начальником, и с подчиненными. Используя те или иные этические нормы, можно привлечь руководителя на свою сторону, сделать его своим союзником, но можно и настроить его против себя, сделать его своим недоброжелателем.

Общий этический принцип общения «по горизонтали» можно сформулировать следующим образом: «В деловом общении относитесь к своему коллеге так, как вы хотели бы, чтобы он относился к вам». Если вы затрудняетесь, как вести себя в той или иной ситуации, поставьте себя на место вашего коллеги.

Существуют различные средства и способы повышения уровня этичности делового общения. К ним относятся:

разработка этических нормативов на предприятии;

создание комитетов и комиссий по этике;

проведение социально-этических ревизий;

обучение этическому поведению.

Таким образом, хорошее знание и выполнение норм и правил делового этикета, протокола и этики являются одной из важных составляющих привлекательного имиджа делового человека, которые помогут ему добиться больших успехов в сфере предпринимательства и в деловой карьере.

Важное значение при формировании имиджа имеет умение слушать собеседника, чтобы осуществлять сотрудничество с ним. Исследования показывают, что немногие участники делового общения умеют выслушать собеседника спокойно и целенаправленно. Принято считать, что при установлении контакта главная роль отводится говорящему. Но анализ общения показывает, что слушатель — далеко не последнее звено в этой цепи.

Многие полагают, что слушать — это стараться показать заинтересованность в информации собеседника. Вместе с тем в данном случае главная мысль рассуждений может ускользнуть от слушателя или исказиться его предвзятым мнением, что приводит к разочарованию говорящего партнера. В литературе «слушать» означает делать сознательное усилие воли для того, чтобы воспринимать звуки определенного значения. «Слышать» — значит физически воспринимать любой звук, не включая умственный процесс. Чтобы установить необходимый контакт с собеседником, следует настроиться на желание слушать его. Иначе можно услышать вместо того, что говорит партнер, только то, что хочется услышать.

Часто люди не слушают собеседника по следующим причинам: когда человек чем-либо расстроен или когда то, что ему говорят, не представляет для него интереса; когда человек устал или думает о другом. Иногда на совещании не слушают потому, что заняты собственной речью, которую собираются сами произнести. Когда на работе встречаются два сотрудника, которые давно не виделись и горят желанием поделиться новостями, то они, как правило, начинают говорить одновременно, вместо того чтобы слушать и отвечать на вопросы.

Собеседник не слушает потому, что поглощен самим собой, своими заботами и проблемами. Менеджеры, воодушевленные своими проектами разработки новых идей, товаров, услуг или реализации проектов, нередко отказываются реагировать на ценную критику и отбрасывают все предложения, поскольку они могут помешать выполнению их проекта.

Не слушают внимательно и в тех случаях, когда у человека уже сложилось определенное мнение по обсуждаемому вопросу. В процессе делового общения не будет слушать и тот, кто считает себя непревзойденным специалистом по разрабатываемой теме, а значит, имеет готовые ответы на поставленные вопросы. Те, кто воспитывался в семье с низкой культурой общения, склонны переговорить собеседника, перебивая его речь, истолковывать молчание другого как знак согласия, высказывать слишком поспешные, непродуманные выводы.

Энергичный, инициативный и квалифицированный руководитель учится эффективно слушать для того, чтобы уметь оценить позицию партнера и решать любые проблемы производственной деятельности, вопросы сотрудничества со своими работниками.

Одной из причин неэффективного общения является суждение о явлениях, событиях, людях со своих субъективных позиций. Предвзятое мнение нередко заслоняет от личности достоверную информацию, что может создать ложную обстановку в деловом общении и ведет к разрушению взаимоотношений с людьми. Отказ слушать критику и претензии обусловливает нерезультативность в общении. Критики могут раньше указать человеку, где он неправ, чем это сделают друзья.

В деловом общении велики потери от неумения слушать собеседника. Ведутся повторные переговоры, поездки, посылаются дополнительные письма с уточнением недослушанной информации, переадресовываются отгрузки продукции. Устное сообщение, передаваясь от сотрудника к сотруднику по служебной лестнице, как правило, искажается. Служащие в результате чувствуют себя отстраненными от управления, ощущают себя неуютно в общении. Они теряют интерес к работе, если менеджер не прислушивается к их мнениям.

Исследователь Томас Гордон в результате многолетних наблюдений выявил следующие факторы, которые вызывают трудности в общении людей друг с другом:

Приказ, указание, команда типа: «Я вам приказываю сделать это».

Предупреждение, угроза, обещание: «Еще раз повторится — и с вами все кончено», «Вы пожалеете, если сделаете это».

Нравоучение, логическая аргументация: «Вам это поручено, значит — это ваша проблема», «В вашем возрасте я и такого не имел (а)».

Осуждение, критика, несогласие, обвинение: «То, что вы сделали, глупо», «Все, больше не могу спорить с вами», «Я ведь предупреждал вас, что это случится».

Брань, необоснованные обобщения, унижение: «Ну, хорошо, господин Всезнайка!», «Все женщины одинаковы!».

Интерпретация, анализ, диагностика негативного значения: «Вы в это не верите в действительности, не так ли?», «Вы говорите это, чтобы только расстроить меня!», «Я бы на вашем месте не брался за это».

Успокаивание, сочувствие, утешение уничижительное: «В следующий раз вы будьте умнее!», «Скупой платит дважды».

Выяснение, допрос: «Кто вас надоумил?», «А что же вы сделаете в следующий раз!».

Увод от проблемы, отвлечение внимания, шутка: «Почему вам не выбросить это из головы?», «Давайте поговорим о чем-нибудь другом», «А что если каждый раз, когда что-либо не получается, бросать заниматься этим?».

Эти виды реакции разрушительно воздействуют на деловое общение, вызывают раздражение и возмущение у собеседников, ставят барьер в их взаимоотношениях. Как утверждают специалисты, преодолевать барьеры общения возможно, придерживаясь таких, например, рекомендаций:

Чтобы справиться с раздражением, говорите медленно и негромко.

Развивайте свои способности, старайтесь сдерживать себя в попытке прервать собеседника, унизить его достоинство. Прежде чем отвечать, дайте ему возможность высказаться. Своими действиями подчеркните, что вам интересно его слушать. Если вам недостаточно полученной информации, попросите пояснить то, что вам не совсем понятно.

Проявите полное внимание к партнеру. Случайного кивка, восклицания или замечания иногда достаточно, чтобы подчеркнуть заинтересованность.

Перескажите высказывание говорящего, если собеседник уже высказался, поинтересуйтесь, то ли он имел в виду. Это гарантирует от недопонимания во взаимоотношениях.

Воздержитесь от поспешных выводов и оценок, постарайтесь понять точку зрения собеседника.

Не заостряйте внимания на разговорных особенностях собеседника, на его манерах и выразительных средствах, ищите суть высказывания, основное содержание полученной информации.

Не лицемерьте и не притворяйтесь. Стоит партнеру это заметить, как его мысли начнут путаться и он потеряет главную мысль высказывания. Заранее не настраивайте себя на то, что беседа будет неинтересной.

Не отвлекайтесь. Плохого собеседника отвлекает и телефонный звонок, и хождение людей, которых видно через открытую дверь, и журнал в руках партнера. Необходимо сконцентрировать свое внимание только на словах собеседника.

Ищите истинный смысл слов собеседника. Не всю информацию ему удалось вложить в слова. Речь дополняется изменениями тональности и окраски голоса, мимикой, жестами, движением.

Рефераты:  Понятие технологии антикризисного управления - Основные направления и технологии антикризисного управления

Следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частные факты. Анализируйте, какие факты и события являются главными, а какие — побочными. Взвешивайте их информационную ценность. Сравнивайте их, чтобы понять, какая мысль скрывается за ними.

Приспосабливайте темп мышления и речи. Как считают ученые, скорость мышления в 3-4 раза опережает темп речи. Некоторые менеджеры, беседуя с медлительным, косноязычным партнером, позволяют себе быть рассеянными и даже дремать. Когда они вновь включают внимание, то обнаруживается, что они прослушали важную для них информацию и им придется попросить собеседника возвратиться к сказанному ранее.

Быть эффективным слушателем, или иметь привлекательный имидж, говорить то, что интересует собеседника, — это значит владеть приемами понимающего слушателя, такими как:

) внимательное молчание, минимум ответов;

) обращение к говорящему за уточнением;

) повторение мысли собеседника своими словами;

) подытоживание основных мыслей собеседника;

) стремление отразить своими словами чувства собеседника.

Деловой разговор не формальная акция. Это эффективное общение сотрудников, т. е. получение деловой оперативной информации, совместный поиск, результативная разработка рабочих идей и замыслов; контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий, поддержание деловых контактов; стимулирование деловой активности сотрудников и, наконец, эффективная работа над имиджем.

Чем активнее проявляет себя менеджер в деловом общении, тем привлекательнее он может стать, тем ярче могут проявиться его творческие, деловые и личностные качества.

Задача имиджирования — не только отработка коммуникативных технологий, но и духовно-нравственное развитие личности.

)ДЕЛОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ВАШЕГО ГОЛОСА

Многие люди своим деловым успехом и продвижением вверх по служебной лестнице в немалой степени обязаны именно голосу. Ваш голос во время деловых контактов важен так же, как ваша внешность и манеры поведения. Это тот инструмент, с помощью которого вы донесете сообщение до клиентов или деловых партнеров. Вы можете с помощью голоса привлечь клиентов на свою сторону, убедить в чем-то, усыпить или очаровать, а можете и оттолкнуть. Человеческий голос — очень могущественный инструмент. Но в то же время может оказаться ахиллесовой пятой вашего имиджа.

Представьте себе преуспевающего менеджера с резким и гнусавым произношением.

Иными словами, ваш голос должен содействовать карьере, а не портить ее. Кроме того, сознание того, что у вас хороший голос, придаст вам уверенности и позволит легко открывать перед вами двери и заключать выгодные сделки. Возможно вы не один раз замечали с каким абсолютным доверием вы воспринимали репортажи некоторых тележурналистов? Почему некоторые из них остаются известными на долгие годы? Возможно это благодаря низкому, мелодичному, спокойному голосу, лишенному раздражающих нот. Просто привлекательные внешне телеобозреватели надолго не задерживаются на экранах. Остаются обладатели хорошо поставленных голосов с правильной речью. Насколько раздражает и не воспринимается репортаж сделанный резким, грубым, гнусавым голосом, переполненный к тому же словами-паразитами или выражениями типа — «э-э-э».

Есть другая категория людей, голоса которых всегда вызывают традиционное восхищение. Это дикторы классических музыкальных радиостанций. Несмотря на то, что многие из них имеют хорошие голоса от природы, они много и сознательно работают над ними.

Возьмем деловой мир бизнеса. Как вы думаете, почему многие крупные компании не жалеют денег чтобы посылать своих менеджеров на семинары или частные курсы по постановке голоса? Потому что компании хотят чтобы их сотрудники, работающие с клиентами, были хорошими ораторами. Невозможно провести серьезную презентацию товара, заключить выгодную сделку или просто продавать на рынке услуги или товар не обладая правильным произношением, четкой артикуляцией и хорошо поставленным голосом. Менеджер должен легко находить контакт с разными людьми и уметь говорить в различных деловых ситуациях. Кроме того, клиенты или покупатели хорошо слушают, и самое главное не отключаются, если менеджер имеет приятный голос. Это качество может иметь важное значение для достижения финансового или делового успеха, равно как и для поддержания определенного имиджа. Не расстраивайтесь, если от природы вы не обладаете таким голосом, благодаря определенному тренингу вы сможете приобрести голос, который по праву заслуживает ваше профессиональное мастерство и яркая индивидуальность. Умело пользуясь голосовым аппаратом можно избавиться от гнусавости, научиться четко артикулировать и правильно произносить звуки. Развивая резонансные колебания в груди, научиться говорить так, чтобы вас слышали в самом последнем ряду аудитории, например во время проведения презентации, без какого-либо напряжения с вашей стороны. Научиться не бубнить себе под нос, а превратиться в красноречивого оратора.

Голос — это не просто звуки произносимые ртом, это нечто большее. При правильном использовании голоса в речь вовлекается все тело — от пяток до макушки. Ваше тело — это как бы музыкальный инструмент, рождающий ваш голос. Для того, чтобы правильно использовать голосовой аппарат, необходим воздух, который поставляют ваши легкие. При обычном разговоре, например, в кругу друзей или семьи, вам достаточно только слегка наполнить воздухом верхушки легких, то есть достаточно поверхностного дыхания.

Но чтобы получить приятный грудной голос, надо дышать с помощью диафрагмы. Практикуя, вы поймете, как много может дать правильное дыхание, так как оно питает наш мозг кислородом, успокаивает, придает чувство уверенности, которое также важно передавать или демонстрировать во время делового общения, поддерживает речевой аппарат.

Во многом контроль за вашим голосовым аппаратом зависит от положения вашего тела, от вашей осанки. Равномерно распределите свой вес на ноги, выпрямьтесь во весь рост, слегка откиньте голову, от пятки до макушки ваше тело целиком участвует в создании резонанса для вашего голоса. Голос создается не только в области голосовых связок, но и в глубине всего вашего организма.

Если в нижеследующих характеристиках вы найдете симптомы схожие с вашими, значит ваша речь далека от совершенства и ею следует заняться:

собеседник часто просит повторить только что сказанные вами слова;

люди замечают у вас идиосинкразию к выступлениям на публике;

у вас заметный акцент;

звук «п», произносимый вами звучит глухо, искусственно или неприятно;

у вас быстро устает горло, уже после десятиминутного общения;

у вашего собеседника через некоторое время явно пропадет интерес к беседе, так как вы говорите очень монотонно;

вы теряете контроль над голосом в конце длинного предложения;

ваша солидная внешность совершенно не сочетается со слишком молодым голосом;

собеседники обращают внимание на то, что вы часто произносите слова или фразы «ну», «так», «гм» или «угу»;

вы обладаете привычкой вздыхать, щелкать языком, закусывать губу или втягивать внутреннюю часть щеки;

Характеристики голоса приятного в деловом общении:

. Приятный.

. Вибрирующий.

. Спокойный.

. Доверительный.

. Хорошо моделируемый.

. Низкого тембра.

. Мелодичный.

. Уверенный.

. Властный.

. Дружеский.

. Теплый.

. Выразительный.

. Эмоционально окрашенный интонацией.

. Естественный.

. Богатый.

. Доброжелательный.

. Наполненный.

. Звучный.

. Заботливый.

. Управляемый.

Характеристики голоса неприятного для делового общения:

. Гнусавый.

. Хриплый.

. Дрожащий.

. Резкий, скрипучий.

. Пронзительный.

. Плаксивый или ноющий.

. С одышкой.

. Робкий.

. Слишком громкий.

. Отрывистый.

. Слишком тихий, даже неслышный.

. Саркастический тон или ироничный не в меру.

. Бесцветный.

. Помпезный.

. Неуверенный.

. Монотонный.

. Слабый.

. Напряженный.

. Скучный.

.Практическая часть

2.1 Общая характеристика организации

Известный во всем мире британский производитель спортивной одежды и обуви. Одна из старейших компаний, работающих на этот поприще. С 2006 года является подразделением немецкой Adidas.

История Reebok началась в далеком 1895 году, когда сапожнику и, по совместительству, бегуну-любителю Джозефу Уильяму Фостеру (Joseph William Foster) приходит в голову идея снабдить обувь для бега шипами, что повысило бы ее сцепление с дорожкой. Идея оказалось настолько удачной, что Джозеф решил даже основать компанию по ее производству. Так в английском городке Болтон появилась компания J. ´W. Foster & Co, выпускавшая беговую обувь «Foster» ручного пошива, которая отличалась от продукции конкурентов наличием примитивных, но все же шипов.

Дела у компании пошли неплохо. Интересная обувь привлекла внимание многих любителей легкой атлетики и спортсменов, а их победы в состязаниях только увеличивают ее популярность. В 1906 году компания меняет название на J. ´W. Foster & Sons — у Джозефа родились сыновья Джеймс и Джон. Они то и стали руководить разросшейся компанией в 1933 году, когда Джозеф скончался.

год ознаменовался серьезной реструктуризацией компании. Более того, компания меняет имя на Mercury Sports Footwear, появившееся как результат начала производства серии обуви под названием «Mercury». Впрочем это безобразие продлилось недолго. Компании явно требовалось новое имя, простое и запоминающееся. И оно было найдено — в честь одного из видов африканских антилоп, существ красивых и быстроногих. Вообще-то по английски они называются «Rhebok», но в местах их обитания население говорит, в основном, на диалекте нидерландского языка — африкаансе, на котором название записывается именно как «Reebok» (двойная гласная читается на голландский манер — как одна долгая «Е»). Почему было выбрано именно это животное, доподлинно никому неизвестно. А с 1960 года к названию добавляется еще и слово International, как результат начала распространения продукции компании за пределами Великобритании, в некоторых странах Европы. Компанией тогда руководил уже Джо Форестер — внук Джозефа.

В 1979 году происходит знаменательное событие, которому суждено было в дальнейшем полностью изменить судьбу компании, выведя ее на мировую арену. На Международной промышленной выставке в Чикаго Джо Форестер встретился с американским торговцем Полом Файерманом (Paul Fireman). Его настолько заинтересовала продукция Reebok, что он предложил свою кандидатуру в качестве американского дистрибьютора. Так появилось подразделение Reebok USA. Деловые качества Файермана и интересная продукция сыграли свою роль. В 1985 году предприимчивый американец выкупает компанию и объединяет европейское и американское подразделения. Так и появляется существующая и поныне Reebok International Ltd.

-е годы ознаменовались еще и тем, что, оперативно отреагировав на резко возросшую в мире (и особенно в США) популярность аэробики, Reebook первой представила обувь, от которой требовались не только высокое качество и доступная цена, но и стильный внешний вид. Так появились линейки Freestyle и Princess. Выпускаются они и по сей день. Именно эти модели обеспечили компании столь высокую популярность. Выпустив их, Reebok, по сути, открыла новую нишу рынка — спортивную обувь для женщин, пригодную для использования как в спортзале, так и повседневной жизни. Спрос на них был столь высок, что первое время компания с трудом успевала удовлетворить высокий спрос на ее продукцию. Начались проблемы и с качеством продукции. Впрочем они были оперативно устранены, путем значительного усиления контроля. Тогда же реклама Reebok впервые появляется и на экранах телевизоров.

В 1986 году происходит реструктуризация компании, в результате чего появляются три подразделения, занимающиеся, соответственно, обувью, одеждой и прочей продукцией. В том же году компания совершает и свое первое серьезное приобретение — поглощается The Rockport Company. Цель — получение уникальных технологий для создания обуви из нетрадиционных материалов. Тогда же поглощается и другой производитель обуви — Avia Group International, Inc. С той же целью.

1993 год ознаменовался тем, что правительство Великобритании решило запретить использование национальной символики в рекламных целях. Результатом стало срочная смена логотипа. А в 2006 году компания была поглощена Adidas <#»justify»>Прямое подчинение:Территориальному менеджеру по управлению розничной сетью (ТОМ)Дополнительное подчинение:Региональному менеджеру по управлению розничной сетью (РОМ), Старшему территориальному менеджеру по управлению розничной сетью, Директору по розничной торговле,Прямые подчиненные:Продавец-консультант Продавец-кассир Кассир Старший кассир Кладовщик Специалист по продажам Координатор по товару Администратор торгового зала Заместитель директора магазина

Требования к Директору магазина:

образованиеВысшее профессиональное образованиеопыт работыОпыт работы на руководящей должности не менее 1 годазнаниеЗнание английского языка на уровне «Upper-Elementary»навыкиработы с «1С: Предприятие» работы с контрольно-кассовой техникой (ККТ); MS Office — продвинутый пользователь;

Целью работы Директора магазина является достижение максимально возможного объема продаж.

Эффективное управление вверенным магазином, обеспечение роста финансовых показателей работы магазина и показателей эффективности и оценки директора магазина (см. раздел 7 данной инструкции), качества обслуживания и конкурентоспособности, расширение клиентской базы.

Должностные обязанности Директора магазина:

Организация и управление работой магазина;

Организация и руководство финансово-экономической деятельностью магазина;

Организация, управление и контроль всего магазина;

Ведение кадрового делопроизводства;

Организация и контроль работы с товаром в магазине;

Обеспечение безопасных условий и охраны труда;

В рамках исследования были применены метод анкетирования с директором и подчиненными и метод тестирования.

Для того, чтобы выявить внешнюю составляющую имиджа Директора фирменного магазина Reebok,мы провели методику тестирования Анкета «Ваш имидж руководителя» (С.С.Носов)(см Приложение 2)

По результатам данного теста можно сказать, что у руководителя средняя выраженность имиджа. Это объясняется тем, что:

Руководитель не всегда обращает внимание на свой внешний вид;

Не предпочитает аксессуары;

Важнее удобство в одежде, чем стиль;

Не придерживается моды;

Но при этом нужно отметить следующее:

Руководитель старается следить за своей речью;

Обращает внимание на облик других людей;

Не допустит неопрятность в своей одежде перед важной встречей;

Из вышеперечисленных пунктов можно сделать вывод, что руководителю стоит больше обращать внимание на свой внешний вид: следить за тем, чтобы одежда всегда соответствовала духу компании ( форма должна соответствовать бренду компании, обязательно должен быть бейдж на одежде, опрятный внешний вид, следить за направлениями моды, в меру носить аксессуары, соответствующие бренду компании) .

В процессе работы в данной компании, мы наблюдали за руководителем и можем сказать следующее:

Руслан не всегда ходит в форме. Иногда он позволяет себе надеть футболку или кроссовки другой фирмы. По правилам компании, которые можно прочесть в электронном портале обучения прописано, что сотрудники должны всегда работать в своей форме. Поэтому директору не стоит пренебрегать данными правилами, тем более, как начальник, так и сотрудники — лицо магазина. Персонал должен показывать принадлежность данному бренду, тем более, выходя в торговый зал. Покупатели обращают внимание на то, в чем одет персонал, увидев то, что сотрудник, тем более директор (а это можно легко увидеть, так как каждый сотрудник в магазине носит бейдж) одет в другой бренд, то они могут подумать, что та марка качественнее и просто уйдут без покупок из магазина.

Следующую методику,которую мы провели-анкетирование с Директором и персоналом.

Проведя анкетирование и Директором магазина,можно отметить следующее:

Руслан отлично разбирается в технологиях продукции, что подтверждается в первом вопросе;

Не всегда сдерживает свои эмоции, что подтверждает второй и пятый вопросы;

Руководитель достаточно общителен, но не со всеми способен найти общий язык;

Начальник всегда уверен в себе и своих возможностях;

Руслан обладает профессионализмом, общительностью,справедливостью, умением преодолевать трудности;

Иногда директор позволяет себе не носить форму, что подтверждается в последнем вопросе;

Ознакомиться с анкетой можно в Приложении 3

Следующий этап-проведение анкетирования среди сотрудников.

В исследовании проведенном в фирменном магазине Reebok в г.Екатеринбург приняло участие 6 человек(две девушки и четверо молодых людей). Всего в данном магазине числится 8 специалистов. Образование: среднее специальное и неоконченное высшее.

№ ппВозрастПолОбразованиеСтаж121ЖенскийСреднее специальное2,5 года223МужскойНеоконченное высшее2,5 года320Мужской Неоконченное высшее4 месяца418ЖенскийНеоконченное высшее2 месяца518 МужскойСредне специальное1 месяц618МужскойСредне специальное1 месяц

В данном анкетировании мы хотели выяснить у сотрудников, соответствует ли имидж руководителя компании OOO Adidas Group. Форма анкеты приводится в Приложении 3.

Результаты анкетирования получились следующими.

В первом вопросе цель была выяснить мнение подчиненных о руководителе. 4 человека ответили, что не могут ничего определенного сказать о руководителе. В принципе, это понятно, ведь они устроились работать совсем недавно и у новых сотрудников еще не сложилось однозначного мнения о руководителе.

работника вполне довольны своим руководителем. Данные сотрудники работают в компании 2,5 года, они значительно дольше проработали под руководством начальника, чем другие, у них уже сложилось о нем определенное мнение как о нем, так и о его профессионализме.

Во втором вопросе мы предложили оценить от 1 до 10 следующие качества руководителя:

1.Руководитель понимает процессы, происходящие в магазине, возможные трудности и пути их преодоления2.Руководитель является критичным к сотрудникам3.Руководитель является критичным по отношению к себе4.Руководитель способен влиять на других людей5.Руководитель предъявляет адекватные требования6.Руководитель способен активизировать людей

На первый вопрос 3 человека оценили способность руководителя понимать процессы, происходящие в магазине в 8 баллов. Остальные поставили разные оценки: 7,6 и 5 баллов.

Самый высокий балл поставили сотрудники, работающие в организации продолжительное время. Руководитель понимает, чем он занимается и даже, если возникают какие-либо трудности, он старается их преодолеть. Остальные работники хоть и находятся непродолжительное время в компании, но уже поставили достаточно высокую оценку этому качеству

Второй вопрос 4 человека оценили на 7 баллов, остальные на 4 балла.

Большинство ответивших как раз новые сотрудники, директор на них обращает особое внимание: корректирует их работу, делает замечания, когда они показывают плохие результаты. Иногда начальник слишком эмоционально критикует работу сотрудников, поэтому они именно так ответили на этот вопрос. К двум другим сотрудникам у Директора меньше всего претензий, поэтому они не считают его поведение критичным.

Третий вопрос 6 человек оценили на 0 баллов. Это говорит о том, что Руслан весьма высоко о себе мнения. Всему причиной может быть то, что недавно руководитель работал в Челябинске, но летом его перевели работать в Екатеринбург. Конечно, это взлет по карьерной лестнице, но все же не стоит слишком завышать свою самооценку, это может привести к понижению работоспособности и в дальнейшем недовольства и конфликты с подчиненными.

Четвертый вопрос 4 человека оценили на 8 баллов. Один человек поставил 7 баллов, другой 6 баллов.

Это свидетельствует о том, что Директор достаточно властный человек, способный подчинить себе людей, быть лидером в группе.

Пятый вопрос был оценен 3людьми на 7 баллов, у остальных мнения разошлись: 1 человек поставил 5 баллов, 2-ой 4 балла, 3-ий 6 баллов.

Руководитель не всегда дает задания сотрудникам, которые они в силах выполнить. В виду высокой текучести кадров, адаптация сотрудников проходит весьма быстро, вследствие чего, не качественно. Не у всех работников, получается, схватывать быстро информацию, поэтому требования, предъявляемые Директором подчиненным, не всегда могут быть выполнены ими.

Шестой вопрос был оценен тремя респондентами в 7 баллов, остальные дали следующие ответы: 1 человек 5 баллов, 2-ой 6 баллов и 3-ий 4 балла.

Половина опрошенных довольна методами стимулирования начальника, это те сотрудники, которые уже продолжительное время работают в магазине, у остальных мнение разошлось, в виду того, что они еще не до конца освоились в магазине, им чаще делают замечания, чем стимулируют положительным образом.

В третьем вопросе мы выяснили, каким образом происходит общение между руководителем и подчиненными

Было предложено три варианта:

субординационный

служебно-товарищеский

дружеский

человека ответили, что общение между руководителем и подчиненными дружеское.

Под дружеским общением понимается общение между руководителями и рядовыми работниками, в его основе — отношения симпатии и регулируются они морально-психологическими нормами.

Остальные 3 человека ответили, что общение между руководителем и подчиненными является служебно-товарищеским.

Под служебно-товарищеским общением понимается общение между руководителями коллегами, в основе — отношения координации, согласования, регулируемые административно-моральными нормами.

С теми сотрудниками, которые работают продолжительное время успела установиться дружеская связь, так как довольно часто устраивались корпоративны по инициативе сотрудников, благодаря чему начальник и подчиненные сумели получше узнать друг друга не только в рамках работы, но и за ее пределами. Со временем новые работники втянутся в коллектив,возможно, так же попадут на корпоратив, и уже смогут сблизиться с коллективом.

В четвертом вопросе предлагалось оценить по 5- бальной шкале руководителя:

1.Хорошие манеры2.Эмоционально окрашенная речь3.Информационная насыщенность сообщений 4.Интонация, жесты, мимика

Первый пункт был оценен респондентами следующим образом: 3 поставили 3 балла, остальные 3 человека поставили 2 балла.

Директор, конечно, соблюдает правила этикета, но все же иногда он может позволить взять эмоциям своим верх. Такое поведение некомпетентно для начальника, но, как мы можем увидеть, руководитель у нас еще слишком молод, со временем он научится держать себя в руках.

Второй пункт оценили: 4 человека поставили 2 балла, 2-е поставили 1 балл.

Руслан обычно разговаривает очень тихо, его не всегда можно расслышать. Как мы писали в теоретической части, голос для руководителя важен так же, как и внешний вид с манерами общения. Если человек говорит слишком монотонно и тихо, то он не всегда доносит нужную информацию, точнее, ее просто не до конца слышат, отсюда могут и возникать проблемы в работе у подчиненных. Необходимо более внимательно относится к своей речи и, если есть какие-то проблемы, поработать над ней

Третий пункт: 3 человека поставили 2 балла, у остальных мнения разошлись: 2 человека поставили 3 балла, и последний- 1 балл.

Возможно, в силу того, что персонал не всегда слышит руководителя были поставлены невысокие баллы или же Директор не всегда успевает доносить нужную информацию до подчиненных.

И, наконец, четвертый пункт: 4 человека поставили 2 балла, остальные респонденты-1 балл.

Как мы уже писали во втором пункте, Директор разговаривает достаточно тихо и монотонно, следовательно, и жесты с мимикой он особо не использует.

В пятом вопросе мы хотели выяснить у сотрудников, как хорошо руководитель разбирается в технологиях продукции. Предлагалось три варианта ответов:

.Да, разбирается. Руководитель всегда может проконсультировать, в случае каких-либо вопросов

.Разбирается, но иногда затрудняется ответить в случае каких-либо вопросов

. Директору стоит лучше изучать курсы

Все респонденты, 6 человек, ответили, что Руслан компетентен в данном вопросе. Он всегда может проконсультировать работника по продукции, если возникают какие-то вопросы, всегда сам занимается мерчендайзингом в магазине.

И в шестом вопросе мы предложили сотрудникам оценить внешний вид руководителя.

Предлагалось три варианта ответов:

.Директор всегда опрятен, его внешний вид соответствует духу компании

.Выглядит не всегда опрятно, позволяет себе одеться в другой бренд

.Мне не нравится, как выглядит мой начальник

В результате мы получили следующие ответы: 2 человека ответили, что директор всегда соответствует духу компании, остальные ответили, что Руслан иногда позволяет себе одеться в другой бренд.

Как мы уже писали ранее, не стоит пренебрегать своим внешним видом на работе. Нужно всегда выглядеть опрятно и в своей форме, особенно директору магазина.

Проведя анкетирование с самим Директором и сотрудниками магазина, можно сделать следующие выводы:

Как сам Руслан, так и его сотрудники отметили, что он разбирается отлично в технологиях продукции

Руководитель уверен в себе и своих возможностях, он понимает процессы, происходящие в магазине

Директор способен влиять на своих подчиненных, вести команду за собой

Поддерживает в коллективе служебно-товарищеские и дружеские отношения;

Иногда не сдерживает свои эмоции;

Не всегда носит форму, что может испортить корпоративный дух компании;

Требования, предъявляемые Директором подчиненным, не всегда могут быть выполнены ими из-за высокой текучести кадров, не у всех сотрудников получается «схватывать на лету» информацию.

Слишком тихо и монотонно говорит, вследствие чего подчиненные не всегда понимают, что от них требуется;

Ознакомиться с анкетой можно в Приложении 4

Следующая методика, которую мы использовали-тестирование. Мы предложили директору пройти тест Диагностика профессиональной компетентности и эффективности у руководителей разного уровня.

Данная методика известна под названием «Знаете ли вы себя и свое рабочее место?».

Производство — это прежде всего люди. Как научиться понимать тех, с кем постоянно находишься бок о бок? Как подобрать верный ключик к психологическим загадкам, с которыми постоянно сталкиваешься в работе с людьми? Психологический анализ — дело непростое, и здесь первое правило: сначала познай себя. Этой цели и служит предлагаемый тест. Он выполнен в трех вариантах.

Первый вариант — для директоров и их заместителей.

Второй вариант — для руководителей отделов, начальников цехов и других руководителей такого же уровня.

Третий вариант — для руководителей первой линии и ведущих специалистов, например, старшего инженера, ведущего конструктора и т. д

Для нашего руководителя был выбран первый вариант.

Вот, что мы выяснили о предприятии (магазине) Юсупова Руслана Рафисовича:

Во время отсутствия Директора в магазине, дела идут вполне нормально, так как можно положиться на Администратора ;

Получая какие-либо важные задания от руководства выше, готов справляться с любыми трудностями;

Основой своей руководящей деятельности считает концептуальный подход в управлении;

Совещания в магазине собираются для того, чтобы найти альтернативные пути решения проблем;

Только Директор имеет право вознаграждать подчиненных;

Руководителей предприятий-поставщиков и предприятий-заказчиков знает лишь по переписке;

Рекламу продукции считает неотъемлемой деятельностью предприятия;

По результатам тестирования вышло, что предприятие находится на хорошем счету. Но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельность подчиненных. Почивать на лаврах опасно — это может привести к ухудшению ситуации и в данном подразделении, и на предприятии в целом.

Ознакомиться с тестом можно в Приложении 5

3. Рекомендации по формированию имиджа руководителя ООО Adidas Group (Reebok)

Имидж — это целостный непротиворечивый образ руководителя в сознании окружающих, соответствующий целям, нормам, ценностям, принятым в целевой группе, и ожиданиям, предъявляемым членами группы к руководителю.

Работу над созданием своего имиджа менеджер должен начинать с постановки цели. Часто основная задача человека, принявшего решение о

совершенствовании своего имиджа, сводится к решению вопроса, зачем ему это нужно. Цель руководителя может состоять в усилении влияния на подчиненных, улучшении имиджа вверенного ему подразделения или

достижения успеха на определенных переговорах. В зависимости от цели принимается решение о методах формирования и развития имиджа.

Затем современный руководитель должен определиться, обойдется ли он собственными средствами или прибегнет к помощи специалистов. В мире

распространена практика работы с агентствами или отдельными специалистами — имиджмейкерами. Если цель руководителя глобальна, то возможно обращение в такое агентство. Для достижения локальной цели можно обойтись собственными средствами. В России практика работы с агентствами не очень популярна и только начинает развиваться. Более распространено обращение к частнопрактикующим специалистам. Однако, при выборе такого специалиста возможны ошибки.

В настоящее время создается множество курсов, осуществляющих подготовку имиджмейкеров.

Большинство выпускников этих курсов таковыми не являются. Обычно обучение на таких курсах сводится к основам этикета. При всей важности этих дисциплин курсы не дают целостного представления об имидже вообще и имидже руководителя в частности.

Внимание уделяется только внешней стороне проблемы.

Если руководитель принимает решение о том, что будет проводить работу по совершенствованию своего имиджа самостоятельно, это означает, что он должен выделить составные части процесса создания имиджа, после чего обратиться к специалистам по каждой отдельной составляющей. Вероятно, такой подход может дать максимальный эффект. В процессе выделения составляющих образа важно избежать ошибки чрезмерной детализации.

Необходимо помнить о конечной цели и четко представлять себе результат.

Другой важной задачей руководителя, начавшего работу по формированию своего имиджа, является вопрос адекватной оценки существующего положения. Ни один человек по определению не в состоянии оценить себя объективно. Для того, чтобы получить необходимую информацию, рекомендуется использовать несколько путей.

В первую очередь человек должен четко сформулировать для себя свою самооценку, т.е. понять, как он представляет сам себя. Несмотря на очевидность этого факта, многие люди, в том числе и руководители, об этом даже не думают. Однако если руководитель решил изменить свой имидж, он

должен оценить, что он хочет изменить, какими сильными и слабыми качествами он обладает на момент принятия этого решения. Естественно, такая оценка будет субъективной, но иной она и не может быть. Самооценку рекомендуется оформить в письменном виде, так как мнение человека о себе

может быть довольно расплывчатым, а письменная форма изложения требует использования конкретных слов. Возможно применение табличной формы следующего содержания (таблица 1).

Таблица 1

Пример формы, используемой при проведении самооценки. Качества, которыми я обладаю в данный моментКачества, которыми я хотел бы обладатьСпособы достижения цели (кратко)

Форма таблицы может быть и иной, например, содержать оценку качеств по какой — либо шкале.

Следующим этапом является конструктивное использование критики.

Для того чтобы обратиться к другим с просьбой высказать критические

замечания, требуется некоторое мужество. Многие предпочитают не травмировать себя подобной процедурой. Однако она необходима для достижения конечной цели. Желательно для этой цели найти людей, которые

искренне заинтересованы. Следует объяснить им желание изменить какой —

либо аспект самопрезентации и попросить помощи и совета. Также следует попросить «помощника» быть конкретным и обстоятельным.

Стоит обратить внимание на комплименты в свой адрес. Некоторые

комплименты заставляют усомниться в искренности мотивов. Наиболее эффективными оказываются те комплименты, с которыми человек внутренне

согласен, и которые получают подтверждение из других источников.

Иногда окружающие подвергают критике умение человека подавать себя совершенно непроизвольно. Например, если собеседники постоянно просят повторить только что сказанное человеком, будучи не в силах разобрать его речь, тем самым они критикуют один из аспектов его способа самопрезентации.

Руководитель может провести анкетирование среди своих сотрудников.

Анкета не должна быть прямо посвящена его развитию. Вопросы должны быть осторожно сформулированы для того, чтобы подчиненные отвечали искренне.

Можно разместить вопросы, посвященные отношению к личности руководителя и методам руководства, среди других, например, посвященных

улучшению качества продукции. При составлении такой анкеты также желательно воспользоваться помощью специалиста. Возможно использование методики экспертной оценки. Однако, при применении этой методики помощь специалиста необходима. Руководитель не может использовать ее самостоятельно, так как в этом случае ответы будут далеки от действительности (особенно, если это руководитель высшего уровня) .

Таким образом, руководитель должен определить для себя цель стратегии развития имиджа, а при возможности и конечный результат («идеальную стратегию развития имиджа») и исходную базу формирования, т.е. образ, имеющийся в настоящий момент. После этого процесс создания имиджа разбивается на составные части, и определяются способы достижения цели и его примерные сроки по каждой из составляющих.

Формирование имиджа не является изменением личности человека. Этот процесс не может сделать из одного человека совершенно другого. Поэтому для руководителя важно знание основ психологии для того, чтобы быть в состоянии оценить психологические особенности собственной личности и грамотно использовать свои сильные и слабые стороны. Понимание особенностей личности может помочь понять причины существования создавшегося, исходной стратегии. Знание собственных достоинств и недостатков (для выполнения какой — либо работы, так как практически не существует достоинств и недостатков «вообще», за исключением соблюдения норм морали) является значительным преимуществом каждого руководителя.

Это знание является залогом правильного применения достоинств и избежания ситуаций, связанных с проявлением недостатков. Уже только это знание может способствовать улучшению впечатления, производимого руководителем на окружающих, которое, собственно, и является имиджем. С другой стороны, знание психологии позволяет руководителю правильно оценивать действия подчиненных и формировать их отношение к себе.

У Юсупова Руслана существуют проблемы с речью: разговаривает слишком тихо и монотонно. Для имиджа это серьезные проблемы, ведь работа Директора заключается в постоянном контакте с людьми. Чтобы Руслану устранить проблему с речью, мы подобрали для него следующие методики.

Для того, чтобы ваша речь была более выразительной, старайтесь зрительно представить себе то, о чем вы говорите, внесите живую ноту в ваше произношение, в звуки вашего голоса; в вашу речь добавьте чувство и цвет. Если вы хотите внести в речь делового общения свое красноречие, которое присуще вам в неформальной беседе, попробуйте записать на пленку любой разговор с другом. Прослушайте запись и акцентируйтесь на тех местах разговора, где вам особенно понравилась выразительность вашей речи, не забывая замечать также то, что не понравилось.

Упражняйтесь, читая вслух драматические пьесы или эмоциональные стихи, приучаясь различать на слух нужное выражение. Избегайте театральности и искусственности в речах, помните, что всякая экспрессия должна быть естественной.

Тон голоса определяется модуляцией, высотой и вибрацией. Хороший голос отличается легкими изменениями тона. Интонация — это своеобразные подъемы и спуски вашего голоса. Монотонность речи в общении очень утомительна для уха, так как постоянный тон использует одну и ту же высоту. С помощью изменения тона вы можете совершенно изменить значение слов.

Гнусавость так же, как монотонность неприятны для слуха. Для того чтобы избавиться от гнусавости, необходимо расслабить горло, как если бы вы захотели издать глубокий звук «ааааа…». При этом устанавливается правильное расстояние между корнем языка и мягким небом. Небный язычок поднимается и закрывает носоглотку, не давая звуку выходить через ноздри. Чтобы понять как по-вашему должен звучать голос — не только в деловом общении, но и в быту, послушайте его, записав на магнитофон. Прислушивайтесь к голосам окружающих, обращая внимание на то, насколько приятно или неприятно они звучат; прослушивайте как можно чаще голоса профессионалов-телекомментаторов, пытаясь понять, как они управляют своим голосом. Возможно вы поймете, что все они четко и ненавязчиво произносят звуки и слоги, а также дышат определенным образом, позволяющим создавать звуки голоса

Для того, чтобы внести изменения в свой голос, необходимо некоторое мужество и готовность. Несмотря, возможно, на некоторое недопонимание со стороны близких вам людей, в итоге вы получите удовлетворение от того, что выполнили свою задачу и сделали нечто ценное, которое пригодится вам в течение всей вашей жизни, позволит внести большой вклад в продвижение своей карьеры.

Но изменение потребует упорства, времени и терпения. Результат может проявиться только после месяцев упорного труда. Если вы будете прислушиваться к голосам, которые вам нравятся, подражать, повторять или имитировать хорошие голоса, которые слышите по радио, то результат не заставит себя долго ждать.

Читайте вслух каждый день, добиваясь такого звучания голоса, который вам нравится. Запишитесь и посещайте курсы ораторов. Не избегайте любой возможности общения или публичного выступления и рассматривайте это, как возможность еще раз поупражняться.

Если вы выработали хороший голос, не надевайте его как личину только для делового общения. Не зависимо от места и ситуации следует использовать только одну отработанную речевую практику. Чтобы сохранить достигнутые результаты, следует также оберегать свой речевой аппарат. Старайтесь избегать чрезмерной усталости и напряжения, держа мышцы шеи расслабленными. Только из спокойного тела, выходит спокойный голос. Напряжение тела приводит к напряжению голосовых связок, повышает тон голоса, снижает слышимость и нарушает резонанс. Длительное форсированное использование голоса требует и длительного молчания, то есть отдыха. Если вы чувствуете, что голос вам отказывает, возьмите паузу: проделайте несколько упражнений по релаксации всего тела; глубоко вздохните; сделайте короткую прогулку; уединитесь и помолчите.

Чтобы ваше горло чувствовало себя комфортно вспользуйтесь примеров дикторов-профессионалов, которые пьют воду комнатной температуры с несколькими дольками лимона или теплый чай с лимоном. Это оказывает смягчающее действие на горло. Оперные певцы всегда носят теплый шарф, чтобы уберечься от колебаний температуры. Профессионалы, страдающие от заложенности носа, часто полощут его теплой соленой водой. В общем, забота о своем голосе — часть вашего делового имиджа.

Дыхание — самая естественная и необходимая для человека вещь. При нормальном разговоре дыхание может быть просто поверхностным. Но если вы участвуете в презентации или публичном выступлении, необходимо контролировать свое дыхание и хорошо наполнять легкие воздухом. Если вы дышите правильно, вы сохраняете равновесие тела и самое главное спокойствие. Вы автоматически настраиваете свой голосовой аппарат так, чтобы использовать диафрагму. Эта мышечная перегородка позволяет вам создать хороший резонанс. Помните, что дыхание подводит кислород в кровь, которая питает мозг и тело. Помните, что тело человека не имеет способности накапливать кислород, оно должно получать его постоянно. Для хорошего наполнения легких, старайтесь высоко поднимать грудь.

Наполняйте легкие снизу вверх, то есть вдыхайте так, чтобы ваш живот выпячивался. Затем наполните грудную клетку под ребрами, затем до подмышек. Продолжайте вдыхать до тех пор, пока не почувствуете, что наполнились воздухом до самых ключиц. Заполните все резонансные объемы, включая гортань и нос. Прежде чем произнести первое слово сделайте глубокий вдох. Если почувствуете, что дыхания не хватает, сделайте паузу в конце предложения, до следующего вдоха.

Ваша одежда также не должна стеснять горло и талию, тогда вы сможете свободно без ограничений дышать.

Для правильной артикуляции во время произношения слов очень важно не стискивать зубы. Необходимо иметь зазор между верхними и нижними зубами. Артикуляция требует пространства. Если зубы слишком сжаты, то раскрыть гортань для резонанса просто невозможно. Привычка держать зубы сжатыми приводит к нечеткой артикуляции. Чтобы создать пространство между зубами, попробуйте сделать так, чтобы ваша челюсть «отвисла», можно упражняться зажав в зубах винную пробку. Не надо беспокоиться о том, что ваш рот выглядит раскрытым — необходим лишь небольшой зазор, чтобы вас понимали.

Правильная четкая артикуляция и произношение — неизменный атрибут делового имиджа менеджера, работающего в постоянном контакте и общении с клиентами. Если вы проглатываете некоторые буквы или звуки, если у вас есть проблемы с произношением и артикуляцией, возможно вашу речь будет трудно понять, и собеседнику понадобится много сил, чтобы выслушать вас и еще больше сил, чтобы попытаться восполнить пробелы.

В деловом общении совершенно неприемлемо говорить слишком быстро, срезая часть гласных и согласных звуков. Ухо собеседника не уловит того, что вы пытаетесь сказать, и смысл сказанного просто потеряется. Замедлить речь совсем несложно — нужно только четко артикулировать, произносить все слоги и звуки.

Избегайте манерной артикуляции, так как слишком правильное произношение раздражает, звуки получаются помпезными и скучными. Не старайтесь блеснуть в общении употреблением незнакомых слов, если не знаете как их правильно произносить. Пусть словарь станет вашим другом, к которому всегда можно обратиться за помощью. Записывайте и читайте перед магнитофоном звуки, которые требуют совершенствования. Продолжайте читать вслух, критически оценивая свое произношение, и со временем вы поймете, что произносите слова правильно и внятно.

Так же у руководителя магазина существует еще одна проблема: иногда подчиненные вовремя не получают нужную информацию. Например: не вовремя предупреждают о ночных работах, прихода поставки, сроки прохождения курсов. Чтобы такие проблемы возникали как можно меньше,мы подобрали методики о рациональном использовании рабочего времени и грамотного планирования работы.

В этой связи целесообразно рассмотреть также способы экономии рабочего времени.

Хорошей иллюстрацией этого принципа может стать практика президента США Дуайта Эйзенхауэра, который рассматривал все дела на основе двух критериев: важности и срочности. На основе этого он располагал, все свои дела в ячейки простой матрицы. Задачи типа А, как срочные и важные, необходимо решать незамедлительно. Задачи типа Б, как

важные, но не слишком срочные, требуют внимания и определения сроков

исполнения, без которых они в какой — то момент рискуют превратиться в

задачи категории А. Задачи типа В целесообразно перепоручить подчиненным или специалистам, поскольку эти дела должны быть сделаны срочно, но они не слишком важны. Про задачи типа Г руководитель может забыть. Ловушка в которую попадают большинство руководителей заключается в том, что они занимаются в основном делами категории Г и В и не справляются с делами А и Б. Часто это происходит потому, что дела типа Г и В сделать проще и их результаты налицо, что психологически укрепляет человека.

Руководителю нужно научиться отличать «важное» от «срочного» в этом ему поможет помочь реализация Принципа Парето. Согласно этому правилу, жизненно важные дела 20% по своей значимости равны 80%. И, наоборот 80% из того, что вы делаете, имеют лишь 20% полезной нагрузки. Это правило применимо ко всем аспектам бизнеса и личной жизни.

Также менеджер может применить для учета своего времени карточку ежедневного учета времени, разработанную А. Гастевым.

Представим фрагмент карточки учета личного времени А. Гастева, разработанной им еще в двадцатых годах. Заводится она на один день. В левой части карточки записывается вид деятельности, справа, в

масштабе одна клеточка — 30 минут, отмечается время, когда и как долго выполнялся данный вид деятельности. Апробация на большой группе людей показала, что карточки Гастева продолжают оставаться одним из лучших инструментов наблюдений за своим временем.

Процесс учета времени по карточкам А. Гастева делится на несколько этапов.

Первый этап заключается в ведении учета времени в течение одной

недели, в это время графа «код» не заполняется. В графе «Вид деятельности»

фиксируется вид работы, отдыха и др. Время, в течение которого выполнялся

данный вид активности, отмечается в правой части карточки путем закрашивания клеточек. Масштаб времени — 0,5 час/клет. Округлять следует до 15 минут, используя для этого закрашивание половины одной клеточки. В

первое время учет желательно вести через каждый час, заполнение карточки как задним числом, так и наперед не допускается.

В конце первой недели для удобства анализа необходимо каждому виду работы и отдыха дать свой код, который каким — то образом отражает их характер. Для кода не следует использовать буквы, они хуже запоминаются.

Схожие виды работ объединяйте под одним кодом, но не старайтесь свести все виды деятельности к 3 — 4 кодам. Оптимальное их число — 15 — 20. Например:

составление документов (изображены строки документа);

чтение художественных книг (изображена книга);

просмотр телевизионных программ;

процедура умывания (изображено зеркало);

потери времени.

После того, как выработаны коды, необходимо занести их в

соответствующую графу карточек учета. Теперь все готово для анализа.

Представим фрагмент анализа времени по карточкам Гастева. Слева в вертикальном столбце написаны коды видов деятельности.

(Если менеджер имеет компьютер, то при желании возможно использовать его для выполнения анализа: построить наглядные гистограммы полученных результатов и др.).

Горизонтальная линия дает масштаб времени, в качестве которого также взято 0,5 час/клет. Затем на график анализа результатов учета времени переносятся данные с карточек учета, при этом дни отделяются вертикальными черточками, как показано на рисунке, а над горизонтальными линиями, показывающими длительность данного вида активности (работы, отдыха), ставится число месяца. Такой порядок облегчает в дальнейшем расшифровку результатов анализа.

Руководители рассматривают отвлекающие факторы как часть своей

работы. Приведем примеры отвлекающих факторов и пути решения проблем.

Отвлекающие факторы и пути решения проблемы

Отвлекающие факторы Решение проблемы

Электронные сообщения / немедленные электронные сообщения

Руководителю не стоит проверять электронную почту без надобности;

Менеджеру стоит отключиться от системы немедленной передачи сообщений

Запросы информации — Лица, которым менеджер поручает дела, должны иметь нужную информацию и полномочия;

Руководитель должен своевременно отвечать на запросы необходимым лицам

Внеплановые посетители — Менеджер может сказать, что он занят, и

назначить время встречи или же сообщить, каким временем он располагает;

— Руководитель может повесить на дверь кабинета часы приема посетителей — и др.

Телефон — Менеджер может не отвечать на незапланированные звонки;

Руководитель должен звонить и отвечать на звонки в определенное время;

Менеджер должен звонить людям перед обедом или перед концом рабочего дня, это сократит время разговора

Следует учитывать и 7 способов тайм — менеджмента, которые

гарантируют высокую производительность. Точнее говоря это способы правильной организации собственного мышления. Мы назовем их «7R»,

потому что название каждого из них на английском языке начинается с R.

Первое «R» — Resistance (реакция сопротивления). Каждый раз, испытывая трудности в работе, сталкиваясь с неудачей, менеджер расстраивается. В этой ситуации менеджер, вместо того чтобы форсировать события, должен заняться анализом.

Второе «R» — Reevalute — (пересмотр, повторное рассмотрение ситуации).

Каждый раз, встречая реакцию, нужно заново рассматривать все происходящее.

Третье «R», дающее наибольшую эффективность работы — Reorganization (реорганизация). Менеджеру нужно постоянно изменять расписание своей работы, чтобы делать больше и делать больше самых важных дел.

Руководитель должен быть готов к реорганизации.

Четвертое «R» — Restructuring (реструктуризация). Она подразумевает,

что необходимо как можно больше времени, занимаясь теми 20% работы,

которые имеют самую высокую ценность, и как можно меньше всеми

остальными. Реструктуризация позволяет выполнить все больше и больше

ценной работы.

Пятое «R» — Reengineering (реинжиниринг). Это постоянное упрощение

рабочего процесса, постоянный поиск способов делать свою работу проще и быстрее. Менеджеру целесообразно составить список всех этапов рабочего процесса. Например, первый этап — это телефонный звонок, затем назначение встречи, встреча с потенциальным клиентом и др. Руководитель должен

Рефераты:  Курсовая работа: Правовая защита персональных данных в России -

сделать полный список шагов и постараться сократить список. Второй этап

реинжиниринга — передать все малоценные дела другим людям.

Шестое «R» — Reinventing (переосмысление). Необходимо подумать, что нравиться делать, и постараться заново «изобрести» себя.

Седьмое «R» — Regain control (возврат контроля). Руководителю

необходимо контролировать себя, брать на себя полную ответственность, не делась себе поблажек и не винить другого.

Особое значение в процессе создания имиджа имеет планирование.

Значение планирования в жизни любого человека, стремящегося к достижению успеха, подчеркивается в работах практически всех авторов. Без рационально составленного плана достижение любой конечной цели, в том числе и желаемого имиджа, практически невозможно. Рекомендуется даже выделять определенное время, например, несколько часов в определенный день недели, только для организации процесса планирования. Такой подход существенно экономит время и делает работу более эффективной. В мероприятия по совершенствованию стратегии развития должны быть включены в план работы наряду с другими делами. В зависимости от поставленной цели этими мероприятиями могут быть действия по совершенствованию внешней стратегии (например, посещение парикмахера, косметолога, визажиста), либо действия, направленные на улучшение психологической составляющей (посещение психолога, обучение на курсах, изучение иностранного языка и т.д.). Исчерпывающий список мероприятий составить практически невозможно, действия зависят от поставленной цели. Если какое — либо мероприятие по совершенствованию имиджа планируется исключительно ради престижа (потому что так делают все), оно не будет способствовать достижению желаемого результата. Любое действие, предпринимаемое руководителем (человеком, без сомнения, занятым), должно служить определенной цели и выполняться абсолютно сознательно.

Менеджеру следует использовать инструменты планирования рабочего

дня. Рекомендуемые инструменты планирования: «держать в голове»; список дел; карта мыслей; секретарь; «метод швабры». «Держать в голове», пользоваться этим методом следует, тогда когда на день — одна задача. Или на выходных или в отпуске. Когда не столь критичны результаты и плотность дел низка. Плюсы метода в том, что он легко применяется, ничего дополнительного кроме головы не надо. Но есть и минусы: ограниченность только одной задачей; риск потери, забытья задач; нет возможности объективно оценить «что хотел / чего достиг».

«Метод швабры». Суть метода — составить список дел и периодически

определять приоритеты, выполняя только важные. Плюсы метода в том, что он самый быстрый инструмент, ведущий к успеху. Недаром его оценили в 25 тыс. долларов. Минусы в том: сложно использовать в офисном режиме работы;

требует высокой мотивации, чтобы заниматься «неинтересными» задачами в первую очередь .

Мы рассмотрели наиболее известные методики. Нет ни одной

универсальной методики, которая могла бы сразу охватить все аспекты исследуемой проблемы. Все руководители в своей деятельности должны

использовать методики и инструменты формирования и развития имиджа. Ведь имидж залог успеха современного менеджера.

Таким образом, выше перечисленные инструменты и методики позволят разработать современным руководителям свой эффективный имидж.

Делая общий вывод по нашему исследованию, стоит добавить,что руководитель, с которым мы проводили исследование еще достаточно молод, поэтому его имидж еще не до конца сформировался. Руслану нужно обязательно носить форму магазина, быть всегда опрятным, так как именно он в большей степени лицо магазина Reebok. Так же ему стоит поработать над своим голосом, речь руководителя должна быть громкой, четкой, в меру эмоциональной, а главное-понятной для каждого сотрудника. Нужно уметь деликатно разговаривать с каждым своим сотрудником и всегда вовремя оповещать о новой информации, дабы избежать дальнейших проблем. Тем не менее можно отметить и положительные стороны: Руслан старается поддерживать дружескую обстановку в коллективе,при важных мероприятиях внешний вид руководителя всегда опрятен(чистые волосы на голове,приятный запах,одет по стандартам магазина),обладает лидерскими качествами. Пока что имидж Директора ООО Adidas Group (Reebok) оставляет желать лучшего.

Так же стоит отметить, что все поставленные нами задачи в начале работы были выполнены. Мы изучили специальную литературу, ознакомились теоретическими основами имиджа,функциями, этапами формирования и с особенностями делового имиджа. Нами были разработаны соответствующие рекомендации по формированию имиджа директора магазина ООО Adidas Group (Reebok)Юсупову Руслану Рафисовичу.

Заключение

Таким образом, со временем имидж руководителя приобретает все большее значение. Руководителю необходимо ежедневно решать возникающие в связи с осуществлением его функций проблемы, при этом немаловажную роль играет умение грамотно общаться с людьми, внушать доверие, убеждать. Вот тут-то и играет свою роль имидж. От того, какое мнение сложится о руководителе, зависит не только личный успех, но и успех предприятия в целом.

Современные руководители должны уделять большое внимание созданию своего имиджа, для этого необходимо знать не только основные составляющие имиджа и пути их формирования, но и уметь использовать психологические и управленческие приемы.

В данной курсовой работе рассмотрены теоретические аспекты имиджа руководителя, а так же приведены практические рекомендации по работе над созданием имиджа.

Большую часть рабочего времени руководитель проводит, общаясь с подчиненными. Руководитель должен с уважением относиться к подчиненным, к их мнению. Даже расходясь по принципиальному вопросу, надо стараться не ущемить работника, не унизить его.

Существует достаточно много способов совершенствования имиджа, однако для всех можно считать справедливым правило о том, что главная задача в этой деятельности — определение цели. После выбора цели возникает вопрос адекватной самооценки и анализа оценки, которую могут дать окружающие. Выбор собственно метода формирования имиджа является сугубо индивидуальной задачей, и зависит от решения первых двух. Кроме того, выбор определяется имеющимися в наличии финансовыми, временными и другими ресурсами.

Деловые качества, умение добиваться результатов, владение методами управления, уровень интеллекта присущи любому управляющему независимо от пола. Наиболее значимым качеством, на мой взгляд, является единство слова и дела. Именно деловой руководитель всегда верен взятым на себя обязательствам, в этом проявляется его профессионализм.
В ходе исследования мы рассмотрели теоретическую составляющую формирования имиджа . В соответствии с изученными материалами нами были проанализирован имидж руководителя ООО Adidas Group (Reebok) Юсупова Руслана Рафисовича .После анализа нами были даны соответствующие рекомендации по формированию имиджа. Таким образом, в ходе исследования нами была достигнута поставленная цель работы, посредствам решения обозначенных задач.

Библиографический список

Алехина И. Имидж и этикет делового человека. — 2-е изд. М.: Дело, 2001. — 112с, с 11-17.

. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 208с, с 142-143.

. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2008. 608с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»), с 579-583.

. Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов / Автор-составитель И.Н. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 431с, с 5-8.

. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник, М.: Издательство: «Экзамен», 2007. — 591с, (Серия «Учебник для вузов»), с 257-265.

. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. — 359с, с 249-250.

. Основы имиджелогии и делового общения: Учебное пособие для студентов вузов / А.С. Ковальчук. — 4-е изд., доп. и перераб. Ростов н/Д: Феникс, 2006. 256с. (Высшее образование).

. Основы менеджмента: учеб. пособие // Н.И. Кабушкин. — 5-е изд., стереотип. — Мн.: Новое знание, 2002. — 336с, с 323-333.

. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. проф. И.Ю. Солдатовой, проф. М.А. Чернышева. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»; Ростов н/Д: Наука-Пресс, 2006. — 256с, с 157.

. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Ось-89, 2006. 176с., с 132-149.

. Прикладная имиджелогия: учебное пособие / В.Г. Горчакова. — М:, Академический проект, 2007. — 400с, с 269-275.

. Розанова В.А. Психология управления, учебное пособие — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез». 1999. — 352с, с 185-186.

. Семенов А.К. , Набоков В.И. Основы менеджмента, учебник. — М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. — 300с, с 198-203.

. Смирнов Г.Н. Этика деловых отношений: учеб. — М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006. — 184с.,с 119-120.

. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. — 240с, с 139-141.

. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368с, с 274-278.

. Этикет делового общения: учеб. пособие для нач. проф. образования / Г.М. Шеламова. — 3-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — 192с, с 30-33, с 59-69.

. А.В. Васищева, А.В. Ненашева. Имидж: определение центрального положения имиджелогии. // Социально-гуманитарные знания. №4 2005. с 311-317.

. Горчакова В.Г. Имидж личности. // Маркетинг в России и за рубежом. №3 2008. с 133-138.

. Колосова С. В чем искусство самопрезентации. Современные стандарты внешнего имиджа и поведения руководителя. // Современная торговля. №4 2003. с 50-53.

. Рогачева М.И. Имидж — составляющая успеха руководителя и организации. // Управление персоналом. №17 2004. с 60-62.

. С. Плетнева. Бизнес-леди начинают и побеждают. // Управление персоналом. №10 2008. с 34-3

Шепель В. М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. — М., 1994.

Шепель В.М. Имиджелогия. Как нравиться людям / М.: Народное образование, 2002. — с.256-257

Приложение 1

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Директор магазина

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Директора магазина.

Директор магазина назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом уполномоченного должностного лица.

Взаимоотношения по должности

1.3.1.Прямое подчинение:Территориальному менеджеру по управлению розничной сетью (ТОМ)1.3.2.Дополнительное подчинение:Региональному менеджеру по управлению розничной сетью (РОМ), Старшему территориальному менеджеру по управлению розничной сетью, Директору по розничной торговле,1.3.3Прямые подчиненные:Продавец-консультант Продавец-кассир Кассир Старший кассир Кладовщик Специалист по продажам Координатор по товару Администратор торгового зала Заместитель директора магазина

Требования к Директору магазина

1.4.1.образованиеВысшее профессиональное образование1.4.2.опыт работыОпыт работы на руководящей должности не менее 1 года1.4.3.знаниеЗнание английского языка на уровне «Upper-Elementary»1.4.4.навыкиработы с «1С: Предприятие» работы с контрольно-кассовой техникой (ККТ); MS Office — продвинутый пользователь;1.4.5.дополнительные требования

На время отсутствия Директора магазина его обязанности исполняет Заместитель директора, а при его отсутствии Администратор торгового зала, если приказом Генерального директора или иного уполномоченного лица не назначено другое должностное лицо. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное исполнение возложенных на Директора магазина обязанностей.

ДОКУМЕНТЫ, РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДИРЕКТОРА МАГАЗИНА

Внешние документы:

действующее законодательство Российской Федерации, включая, но не ограничиваясь:

Трудовым Кодексом РФ;

Порядком ведения кассовых операций в РФ;

Законодательством о защите прав потребителей;

Правилами продажи отдельных видов товаров, перечня товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном предоставлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара, и перечня непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размера, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации;

Правилами и нормами охраны труда в розничной торговле, правила пожарной безопасности.

Внутренние документы (локальные акты ООО «Адидас»):

Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Адидас»;

настоящая должностная инструкция;

Положение о заработной плате и премировании работников розничных магазинов ООО «Адидас»;

Руководство по осуществлению процедур внутреннего контроля в магазинах ООО «Адидас» (далее по тексту — руководство RM);

Стандарты обслуживания покупателей ООО «Адидас»;

Руководство по мерчендайзингу ООО «Адидас»;

Приказ об организации работ по охране труда в ООО «Адидас»;

Приказ о порядке обеспечения пожарной безопасности на территории, в зданиях, сооружениях и помещениях ООО «Адидас»

Приказ о порядке действий при несчастных случаях на производстве в ООО «Адидас»;

Инструкция по предотвращению потерь;

Памятки для работников по разъяснению отдельных вопросов;

Иные локальные акты ООО «Адидас».

ЦЕЛЬ ДИРЕКТОРА МАГАЗИНА

Цель работы Директора магазина — достижение максимально возможного объема продаж.

Эффективное управление вверенным магазином, обеспечение роста финансовых показателей работы магазина и показателей эффективности и оценки директора магазина (см. раздел 7 данной инструкции), качества обслуживания и конкурентоспособности, расширение клиентской базы.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Организация и управление работой магазина.

Предупреждение дефицита товара обеспечение необходимого товарного запаса в магазине для выполнения плана продаж.

Осуществление контроля за правильностью составления заказов работниками магазина, в случае необходимости самостоятельное составление заказов, организация своевременного вывоза товара предыдущей коллекции, руководствуясь соответствующими распоряжениями отдела Планирования.

Обеспечение надлежащего оформления документов при приеме, перемещениях, отправках, утилизации товара и основных средств в соответствии с положением руководства RM.

Продуманное и эффективное использование торговой площади и подсобных помещений магазина, обеспечение оптимального размещения товара в торговом зале и витринах, в соответствии с Руководством по мерчендайзингу, что подтверждается результатами выполнения таких показателей как VS (Visual Merchandising) при проверке по программе «Тайный покупатель» и оценкой магазина работниками отдела мерчендайзинга (AVRM).

Осуществление контроля за ассортиментом и качеством товаров.

Осуществление обмена и возврата товара в соответствии с действующим законодательством о защите прав потребителей и руководством RM.

Взаимодействие с поставщиками (покупателями, арендаторами и пр.): своевременная передача всех документов (счета на оплату, претензии, уведомления и другие документы) в центральный офис в соответствии с руководством RM.

Ведение документации магазина, составление и отправка файлов экспорта реальных операций, отчетности и документации в соответствии с руководством RM.

Обеспечение работы магазина в установленном для него режиме.

Обеспечение соблюдения процедуры открытия и закрытия магазина, организация правильного хранения ключей от запасных дверей магазина и обеспечение конфиденциальности внутренних паролей в соответствии с руководством RM.

Обеспечение бесперебойной работы имеющегося торгового оборудования и программного обеспечения, организация устранения неполадок.

Представительство интересов ООО «Адидас» при проведении проверок органами государственного надзора и контроля в отношении вверенного магазина с учетом следующих условий:

При проведении проверок органами государственного надзора и контроля, а также в случае посещения магазина представителями сторонних проверяющих организаций Директор магазина обязан незамедлительно поставить в известность ТОМa и по согласованию с ним проинформировать Юридический отдел и отдел аудита, отдел по персоналу.

Директор магазина имеет право предоставлять запрашиваемую органами государственного надзора и контроля документацию только с письменного разрешения сотрудника Юридического отдела.

Выполнение в установленные сроки предписаний органов государственного надзора и контроля.

Оформление и своевременное продление необходимых для работы магазина разрешений и документов в фискальных и административных органах.

Решение с наименьшими затратами проблем, возникающих при нарушении технологических процессов магазина, участие и принятие решений, согласованных с ТОМом, по всем внештатным ситуациям, возникающим в процессе работы магазина и не описанным в должностных и прочих инструкциях для персонала.

Выполнение в случае необходимости обязанностей любого сотрудника магазина.

Своевременное и качественное выполнение служебных заданий и поручений своего непосредственного руководителя.

Организация и руководство финансово-экономической деятельностью магазина.

Обеспечение роста финансовых показателей работы магазина, включая, но не ограничиваясь:

выполнением Плана продаж (показателей) для магазина (Net Sales),

соблюдением Лимита допустимой недостачи товара,

достижением планового Показателя продаж в час на работника (Sales per Hour),

достижением планового Показателя количества пробитых чеков в час на работника (Check per Hour),

достижением планового показателя Средний чек в штуках (Units per Transaction),

достижением планового показателя Средний чек в рублях (Average Transaction Value),

достижением планового показателя Конвертации (Conversion Rate),

достижением планового показателя по продажам Ключевого продукта;

достижением других показателей.

Контроль и оптимизация расходной части бюджета магазина, включая, но не ограничиваясь расходами на персонал, что подтверждается соблюдением Целевого показателя затрат на персонал (W&S%).

Обеспечение своевременной инкассации магазина (включая, но не ограничиваясь обеспечением передачи в банк всей денежной наличности сверх установленных лимитов остатка наличных денег в кассе в порядке и сроки, согласованные с обслуживающими банками) и взаимодействие с инкассаторской службой.

Организация и содействие в проведении инвентаризации (как в своем магазине, так и в других магазинах в случае необходимости) в соответствии с действующим законодательством и локальными актами ООО «Адидас», а также организация ежемесячного пересчета товарных остатков в соответствии с локальными актами ООО «Адидас».

Обеспечение соблюдения в магазине Порядка ведения кассовых операций в РФ и процедур по обороту наличных и безналичных денежных средств в соответствии с локальными актами ООО «Адидас» включая, но не ограничиваясь следующими обязанностями:

Организовать выдачу наличных денежных средств из кассы магазина в соответствии с требованиями действующего законодательства и локальных актов ООО «Адидас»;

Обеспечить надлежащее выполнение всеми работниками магазина мероприятий по сохранности денежных средств, установленных действующим законодательством и локальными актами ООО «Адидас»;

Осуществлять своевременную замену электронной защищенной контрольной ленты (ЭКЛЗ) при завершении срока ее использования.

Организовать своевременное и корректное ведение кассовой документации в соответствии с действующим законодательством и локальными актами ООО «Адидас»;

В случае выявления недостачи или излишков наличных денежных средств в день обнаружения создавать комиссию и проводить инвентаризацию кассы в соответствии с действующим законодательством и локальными актами ООО «Адидас»;

Контролировать соблюдение лимита остатка кассы, при обнаружении превышения кассового лимита действовать в соответствии с руководством RM;

Обеспечить выполнение работниками магазина обязанности по выдаче покупателям (клиентам) при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт в момент оплаты отпечатанных контрольно-кассовой техникой кассовых чеков;

Контролировать выполнение работниками магазина запрета на передачу товара кому-либо за пределы магазина без проведения операции продажи по кассе или формирования расходной накладной.

Обеспечить выполнение работниками магазина осуществления утреннего и вечернего пересчета наличного кассового остатка денежных средств и его сверку с указанным остатком в базе 1С и данными Z-отчета.

Проверять соответствие суммы наличных денежных средств с показаниями Z-отчета, кассовым отчетом «1С: Предприятие» ежедневно в момент начала и окончания работы, а также при перерыве в работе в течение дня в соответствии с руководством RM.

Обеспечить выполнение работниками магазина проверки подлинности наличных денежных средств; при осуществлении расчетов с помощью пластиковых карт обеспечить выполнение работниками магазина обязанности по удостоверению личности предъявителя карты в соответствии с действующим законодательством и руководством RM.

Не допускать к работе на кассе, приемке поставок, а также не доверять иные материальные ценности работникам, стажерам, не заключившим трудовой договор и договоры о коллективной и полной индивидуальной материальной ответственности.

Осуществление контроля за реализацией в магазине утвержденной в ООО «Адидас» на текущий момент политики цен: обеспечение соответствия цены выставленного на продажу товара розничным ценам актуального на данный момент прайс-листа, соблюдение порядка и условий предоставления скидок и т.д.

Обеспечение ежедневной и корректной выгрузки данных о продажах в центральный офис.

Подготовка и своевременное представление данных, необходимых для начисления заработной платы персоналу магазина, руководствуясь Положением о заработной плате и премировании работников розничных магазинов ООО «Адидас», табелем учета рабочего времени, Трудовым кодексом РФ и локальными актами ООО «Адидас». Вносит предложения по премированию сотрудников.

Получение и выдача зарплаты работникам магазина в случае необходимости в порядке и в сроки, установленные законодательством и локальными актами ООО «Адидас».

Осуществление необходимых действий по предотвращению краж товара и другого имущества ООО «Адидас», находящегося в магазине, а также осуществление мероприятий, направленных на минимизацию недостач и иных материальных потерь магазина, включая, но не ограничиваясь выполнением мероприятий, предусмотренных Инструкцией по предотвращению потерь, Ежедневным листом контроля и другими локальными актами ООО «Адидас».

Обеспечение исполнения работниками магазина Процедуры предоставления скидок сотрудникам и клиентам магазина в соответствии с руководством RM.

Организация, контроль и управление работой всего персонала магазина.

Организация работы и эффективного взаимодействия всех работников магазина, ориентация работников магазина на повышение ключевых показателей эффективности работы магазина, рост объема продаж, качества обслуживания и конкурентоспособности.

Планирование и составление расписания персонала, согласно потоку посетителей.

Еженедельная работа и анализ, включая, но не ограничиваясь отчетом по рейтингу работы продающего персонала для увеличения эффективности работы.

Организация внутреннего распорядка в магазине, разграничение обязанностей между персоналом, составление графика сменности с учетом функциональных обязанностей, производственной необходимости и среднедневного колебания количества покупателей, своевременное ознакомление работников магазина с графиком сменности. Ведение учёта рабочего времени, фактически отработанного каждым работником, своевременное внесение изменения в график сменности.

Осуществление контроля за выполнением всеми сотрудниками магазина своих должностных обязанностей.

Обеспечение рационального использования и развития профессиональных знаний и опыта работников магазина, создание безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда. При необходимости проведение инструктажей, собраний, обучения и тренингов.

Постоянная мотивация работников на достижение как общих, так и индивидуальных показателей труда, используя к каждому работнику индивидуальный подход, воспитание корпоративного духа внутри коллектива.

Изучение движения и причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по ее снижению. Показателем выполнения данной обязанности является оборачиваемость персонала в магазине (Staff Turnover Rate).

Осуществление активного поиска квалифицированного персонала на имеющиеся в магазине вакантные должности, информирование кандидатов: о характере, режиме, условиях труда в ООО «Адидас»; квалификационных и психологических требованиях, предъявляемых к соискателю на данную вакансию; льготах, предоставляемых работникам ООО «Адидас»; программах материального и морального поощрения.

Обеспечение равных условий труда сотрудников, а также атмосферы комфорта и безопасности в коллективе.

Выдавать работникам магазина служебные задания, контролировать их исполнение, а по результатам выполнения предпринимать соответствующие меры: инициировать поощрение работника или наложение дисциплинарного взыскания (в зависимости от результата выполнения служебного задания).

Доведение до сведения персонала распоряжений, инструкций и указаний, получаемых от своего руководства и других отделов ООО «Адидас».

Ведение кадрового делопроизводства.

Заполнение комплекта документов, оформление которых необходимо при приеме, переводе или увольнении работников в зависимости от занимаемой ими должности и в соответствии с трудовым законодательством и локальными актами ООО «Адидас», а также передача их на подписание работнику и представителем работодателя.

Заранее, не позднее чем за день до даты приема на работу сотрудника присылать заявку на присвоение ЕМ-номера по электронной почте.

Не допускать работника к выполнению работы до момента надлежащего оформления трудового договора.

В течение суток с момента подписания работником документов на его прием/перевод, осуществлять отправку документов почтой TNT, «почта России» специалисту по персоналу для подписания их представителем работодателя.

В случае увольнения работника:

в течение часа после написания работником магазина заявления на увольнение сообщить

специалисту отдела по Персоналу о дате увольнения сотрудника по телефону и письмом по электронной почте;

специалисту по расчету заработной платы данные о сумме заработной платы, необходимой к начислению.

не позднее, чем на второй день от даты написания работником магазина заявления на увольнение оформить необходимый комплект документов на увольнение работника и выслать отсканированные читаемые копии данных документов на проверку по факсу или электронной почте специалисту отдела по Персоналу.

после получения устного или письменного подтверждения о проверке комплекта документов на увольнение от специалиста отдела по Персоналу отправить оформленные документы по почте TNT, «почта России» специалисту отдела по Персоналу для подписания.

после получения документов от специалиста отдела по Персоналу ознакомить с ними под роспись работника, выдать ему все необходимые документы в порядке, предусмотренном действующим законодательством и локальными актами ООО «Адидас».

выдавать трудовые книжки уволенным работникам в день их увольнения с обязательным получением от работника расписки в получении трудовой книжки.

в случае невозможности выдать сотруднику трудовую книжку (неявка работника и пр.), в день увольнения незамедлительно информировать отдел по Персоналу для своевременной отправки соответствующего уведомления на почтовый адрес работника.

Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в магазине, соблюдением работниками Правил внутреннего и трудового распорядка и других локальных актов ООО «Адидас», ведение учета нарушений трудовой дисциплины и обеспечение своевременности принятия соответствующих мер.

Своевременное информирование своего руководства и Отдела по персоналу обо всех фактах нарушения трудовой дисциплины, в том числе:

в случае отсутствия работника на рабочем месте свыше четырех часов без уважительной причины письменно сообщить в отдел по Персоналу о факте прогула для своевременного объявления дисциплинарного взыскания работнику.

фиксация надлежащим образом случаев невыполнения работниками магазина своих функциональных обязанностей в целях привлечения работника к дисциплинарной ответственности.

незамедлительно по факту обнаружения сообщать руководству и в отдел по Персоналу обо всех фактах нарушения трудовой дисциплины, должностных обязанностей работниками магазинов, подозрения на хищение и мошенничество работников магазинов письменно в форме служебной записки.

Своевременное, правильное и достоверное заполнение табеля учета рабочего времени как в унифицированной форме Т-13, так и на портале SAP-HR, а также ознакомление работников магазина с фактическими данными табеля под роспись по окончании расчетного месяца.

Своевременное, правильное и достоверное внесение необходимой информации на портал SAP-HR для расчета заработной платы (индивидуальный план и план магазина, данные по инвентаризациям, коэффициент премирования, и т.д.), регулярное осуществление контроля за правильностью указания всех составных частей зарплаты своих работников (размеры коэффициентов, планов, фактически отработанных часов и т.д.).

В случае возникновения на портале SAP-HR ошибок, которые не устраняются после перезагрузки, необходимо незамедлительно подать заявку на устранение неисправности (направить письмо по электронной почте на адрес «SAPHR, Support (Russia)» — mbx-saphr-ru@webmail.adsint.biz <mailto:mbx-saphr-ru@webmail.adsint.biz>), сообщить ТОМу и внести необходимые данные через другой фирменный магазин или через ноутбук ТОМа.

Ведение учета предоставления отпусков работникам, осуществление контроля за составлением и соблюдением графиков отпусков.

Своевременное представление необходимых документов и информации, запрашиваемой специалистом отдела по персоналу.

.5.Организация и контроль работы с товаром в магазине:

.5.1. Обеспечивает 100% наличия всего ассортимента товара в торговом зале. В случае продажи

товара, представляет проданный артикул в зале в течение 15 минут.

.5.2. Обеспечивает постоянную наполненность стоек «горячим товаром» в соответствии с

сезонностью товара.

.5.3. Обеспечивает расположение товара на складе в соответствии со спросом на категории товара.

Организует доставку продукции в зал в наиболее сжатые временные рамки (определяется

конкретно для каждого магазина).

.5.4. Организует расположение товара на стеллажах склада в соответствии с принятым в компании

стандартом.

.5.5. Организует эффективный товарный учет в магазине.

.5.6. Организует эффективное использование торговой площади магазина в области расположения товара.

.5.7. Организует ежедневный контроль (не менее 100 артикулов в день) соответствия ценников на товаре его фактической стоимости. Организует переклейку ценников на актуальные в случаевыявления несоответствия.

.5.8. Организует в соответствии с установленными в компании сроками, работу с товарной матрицей магазина с целью обеспечения наличия в магазине количества продукции, соответствующего вместимости магазина и вида, имеющегося в магазине оборудования.

.5.9. Организует зонирование товара в торговом зале в соответствии с правилами мерчендайзинага и фактическим наличием товара в магазине.

.5.10. Организует размещение товара и поддержание презентации в торговом зале, в том числе оформление витрин и манекенов, согласно актуальными приоритетами и стандартами

Руководства по мерчендайзингу.

.5.11. Планирует и управляет товаром в соответствии с Руководством по мерчендайзингу.

.5.12. Организует представление 100% имеющегося в магазине ассортимента товара текстильного ассортимента во всех размерах указанных в Руководстве по Мерчандайзингу минимально по одной единице каждого размера, а наиболее продаваемый товар (бестселлеры) — минимально по две единицы каждого размера. Бестселлер это товар, входящий в десятку лучших товаров по сумме продаж по каждому дивизиону (одежда, обувь. аксессуары) или товар с высокой скоростью продаж .

.5.13.Организует обеспечение расположения товара в зоне входной группы, в соответствии с направляемыми каждые две недели «Приоритетами» и Руководством по мерчендайзингу. «Приоритеты» всегда рассылаются в электронном виде с электронного адреса Merchandizing, Group (RU).

.5.14.Организует представление бестселлеров только на самых выигрышных (наиболее просматриваемых) местах торгового зала в соответствии с и по правилам Руководства по управлению

.5.15.Организует еженедельный заказ товара через 1:С (PSP).

.5.16.Формирует документы и участвует в утренних пересчетах товара.

.5.17.Осуществляет и учитывает перемещения товара со склада в торговый зал в соответствии и по правилам RM

.5.18.Организует формирование и предоставление фото-отчетов в сроки установленные дистанционным мерчендайзером;

.5.19.Ежедневно организует перемещение товар в торговом зале таком образом, чтобы площадь, занимаемая определенным видом продукции, соответствовала весу этой категории продукции ввыручке магазина (Space management).

.5.20.Организовывает адаптацию источников света с учетом изменения торгового пространства.

.5.21.Организует приоритеты расположения товара в зале в соответствии с информаций, получаемой от сотрудников подразделения Визуального мерчендайзинга.

.5.22.Организовывает условия, способствующие повышению продаж в торговом зале (освещение, музыкальное сопровождение, чистота).

.6. Обеспечение безопасных условий и охраны труда.

Обеспечение в магазине соблюдения законодательных и нормативных правовых актов по охране труда и пожарной безопасности, предписаний органов государственного надзора и контроля, государственной экспертизы условий труда.

Организация безопасной эксплуатации производственных зданий, сооружений, механизмов, оборудования, помещений, безопасность технологических и производственных процессов, в магазине.

Своевременное информирование Инженера по охране труда или Руководителя подразделения кадрового администрирования о произошедшем несчастном случае на производстве в устной и письменной форме в течение 5 часов после происшедшего инженеру по охране труда или (в т.ч. в выходные и нерабочие дни для) и сохранение обстановки на месте происшествия до начала расследования, если это не угрожает жизни и здоровью других лиц, не нарушает производственного процесса и не вызовет аварии.

Принятие необходимых мер для сохранения жизни и здоровья работников при возможности возникновения аварийных ситуаций, в том числе мер по оказанию первой помощи пострадавшим.

Обеспечение режима труда и отдыха работников, установленного действующим законодательством и нормативными правовыми актами по охране труда.

Организация проведения обучения и проверки знаний по охране труда, проведение инструктажей по охране труда (вводного, на рабочем месте), противопожарного (вводного, на рабочем месте), организация проведения стажировки на рабочем месте в сроки, установленные действующим законодательством и в порядке, определенном локальными актами ООО «Адидас».

Информирование работников, вновь принимаемых на работу, и в процессе их производственной деятельности о состоянии условий труда на рабочих местах, об имеющихся вредных и опасных факторах на рабочих местах, о существующем риске повреждения здоровья и полагающихся работникам средствах индивидуальной защиты, льготах и компенсациях за вредные или опасные условия труда.

Обеспечение работников качественной специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты, смазывающих, обезвреживающих и моющих средств в соответствии с действующим законодательством и другими нормативными правовыми актами по охране труда.

Обеспечение своевременной передачи на хранение в центральный офис документации (актов формы Н-1) и других документов по расследованию несчастных случаев на производстве.

Обеспечение организации и безопасного проведения погрузо-разгрузочных работ в магазине.

Обеспечение сбора, хранения, переработки и утилизации вредных, легковоспламеняющихся, горючих веществ и материалов, являющихся отходами производства.

Обеспечение своевременного проведения первичных и периодических испытаний лестниц, стремянок и стеллажей в порядке, установленном локальными нормативными актами ООО «Адидас».

ПРАВА

Директор магазина имеет право:

Вносить предложения по приему и увольнению персонала магазина.

Вносить предложения по премированию и вынесению дисциплинарных взысканий работникам магазина.

Вносить предложения по оптимизации технологических и других процессов в магазине

Вносить предложения по способам увеличения продаж.

Вносить предложения по способам снижения расходов магазина.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Директор магазина несет ответственность за:

Ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, включая, но не ограничиваясь ответственностью за:

неэффективность работы персонала и магазина;

не достижение установленных показателей критериев эффективности и оценки работы директора магазина;

непрофессиональную работу персонала, невыполнение персоналам всех функциональных и должностных обязанностей, несвоевременное прохождение и оформление инструктажей, медосмотров и обучения.

отсутствие контроля и увеличение издержек магазина;

отсутствие и / или неправильное ведение установленной документации, несвоевременность предоставления и недостоверность всей отчетности магазина

невыполнение правил открытия и закрытия магазина, снятия и постановки на охрану.

несвоевременное и / или неправильное начисление и выдачу заработной платы персонала

Нарушение трудовой дисциплины и несоблюдение внутренних правил трудовой деятельности.

Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности.

Причинение материального ущерба:

полную индивидуальную материальную ответственность в связи с занимаемой должностью (Директор магазина) в соответствии с перечнем работ и категорий работников, с которыми могут заключаться договоры о полной индивидуальной материальной ответственности.

коллективную (бригадную) материальную ответственность за недостачу вверенного ему товара, техники и оборудования в связи с осуществлением работ по продаже товаров.

Нарушение порядка работы с денежной наличностью и порядка ведения кассовых операций.

Не обеспечение сохранности наличных денежных средств в магазине, ящике кассового стола, сейфе, полноту, своевременность и правильность сдачи денежных средств при инкассации (в периоды замещения продавцов-кассиров).

Нарушение норм, регулирующих получение, обработку и защиту персональных данных работника.

Необеспечение безопасных условий и охраны труда в магазине, пожарной безопасности.

Несоблюдение морально-этических норм при работе с персоналом и посетителями.

Несоблюдение законодательства Российской Федерации.

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ОЦЕНКИ РАБОТЫ ДИРЕКТОРА МАГАЗИНА

Директору магазина на основании Служебного задания ТОМа ежемесячно устанавливаются плановые показатели критериев эффективности и оценки работы, перечисленные в п. 7.3. По итогам месяца ТОМ фиксирует в служебном задании фактические показатели критериев эффективности и оценки работы.

Если в течение трех месяцев подряд Директора магазина не достигает любого установленного ему планового показателя, то это свидетельствует о систематическом и грубом невыполнении должностных обязанностей Директора магазина и в случае принятия руководством соответствующего решения может повлечь наложение дисциплинарного взыскания вплоть до увольнения.

Критерии эффективности и оценки работы Директора магазина:

План продаж (показателей) для магазина (Net Sales) — ожидаемая сумма продаж в магазине за месяц работы. Устанавливается ежемесячно ТОМом, согласовывается с РОМами и окончательно утверждается Приказом Директора по розничной торговле Общества не позднее 7 рабочего дня текущего месяца. План может быть изменен, но не чаще одного раза в течение месяца.

Целевой показатель затрат на персонал (W&S%) — расчетный показатель уровня затрат на персонал магазина, который ежегодно рассчитывается отделом контролинга с разбивкой по месяцам и утверждается Приказом Директора по розничной торговле, но может быть изменен в течение года с предварительного уведомления за 7 рабочих дней.

Проверка по программе «Тайный покупатель» (Mystery Shopping Result) — исследовательские услуги сторонней организации по независимой оценке торгового персонала, мониторингу качества обслуживания, качества существующих в ООО «Адидас» правил и стандартов работы с покупателями и товаром в фирменных магазинах ООО «Адидас» по программе «Тайный Покупатель».

Показатели (результат) проверки:(Visual Merchandising, Визуальный Мерчандайзинг) — реализация в проверяемом магазине стандартов представления товара, системы передачи товарной концепции, т.е. оформления торгового места и места продажи;)CS (Customer Service, Стандарты обслуживания покупателей) — уровень компетентности персонала проверяемого магазина, т.е. уровень обслуживания покупателей и знания продукции.

Лимит допустимой недостачи товара — предельный размер товарных потерь, которые образуются в фирменных магазинах ООО «Адидас» при хранении и реализации товаров и выявляются в ходе ПТО (Пересчета товарных остатков) или инвентаризации. Лимит устанавливается приказом уполномоченного лица.

Показатель конвертации (Conversion Rate) — процент посетителей, ставших покупателями. Показатель рассчитывается путем деления количества чеков на количество посетителей. Количество посетителей определяется по данным счетчиков посетителей, установленных в магазинах.

Показатель продаж в час на работника [«человекочас»] SPH [Sales Per Hour] — определяется как отношение суммы продаж (магазина или конкретного продавца) за месяц к количеству фактически отработанных часов (персоналом всего магазина или конкретным продавцом).

Показатель частоты пробития чеков CPH (Check per Hour) — ожидаемый от каждого отдельного сотрудника количество чеков пробитых в час;

Средний чек в штуках (Units per Transaction) — количество проданных вещей в одном чеке. Показатель, отражающий выполнение обязанности работника по предложению покупателю сопутствующих и других товаров, содержащейся в Должностной инструкции, в количественном выражении.

Средний чек в рублях (Average Transaction Value) — средняя стоимость чека в рублях. Показатель, отражающий выполнение обязанности работника по предложению покупателю сопутствующих и других товаров, содержащейся в Должностной инструкции, в денежном выражении.

Продажи Ключевого продукта в штуках — сумма продаж по Ключевому продукту в магазине за месяц. План может быть изменен, но не чаще одного раза в течение месяца.

Результат оценки магазина сотрудниками отдела мерчендайзинга (Average Visual Merchandising Result — AVRM) — определяется по Merchandising Check List, характеризует качество визуального мерчендайзинга и системы передачи товарной концепции в магазине.

Результат оценки магазина по чек-листу (Store Check List) — определяется по Store Check List, характеризует качество соблюдения внутренних правил и процедур компании.

Оборачиваемость персонала в магазине (Staff Turnover rate) — показатель, отражающий качество подбора, удержания и мотивации работников магазина. Рассчитывается как отношение количества уволенных (за отчётный период) к количеству работающих (на конец отчётного периода) работников магазина.

Результат оценки магазина сотрудниками отдела Аудита и управлениями рисками (Average Audit and Stock control rating).

Директор магазинаСвоей подписью удостоверяю обязательство выполнять подписьрасшифровка подписи (ФИО)Дата

Приложение 2

Анкета «Ваш имидж руководителя» (С.С.Носов)

Шкалы: выраженность внешней составляющей имиджа

Назначение теста: Диагностика выраженности внешнего имиджа руководителя.

Описание теста: Анкета состоит из девяти вопросов, на которые испытуемому предлагается дать ответы «да» или «нет».

Инструкция к тесту: На предлагаемые ниже вопросы Вам нужно ответить «да», либо «нет».

Тест

.Влияет ли на ваше отношение к человеку то, как он одет?

.Стараетесь ли вы следить за модой в одежде и аксессуарах?

.Когда вы проходите мимо витрины магазина, в которой видно ваше отражение, обращаете ли вы внимание на то, как вы смотритесь?

.Можно ли по внешнему виду узнать типичного преступника?

.Когда вы выступаете с речью, пытаетесь ли вы представить, как вы сейчас выглядите со стороны?

.Носите ли вы дорогие аксессуары?

.Следите ли вы за тем, чтоб в вашей речи не было сорных слов?

.Для вас важнее стиль, чем удобство в одежде?

.Откажитесь ли вы от запланированной встречи с коллегами, если вдруг по пути ваша одежда пришла в негодность?

Обработка и интерпретация результатов теста

Оценивание выраженности внешнего имиджа у руководителя производится путем суммирования всех утвердительных ответов.

Сумма 1-3 балла — говорит о низкой выраженности внешнего имиджа,

-6 — средняя выраженность,

-9 баллов — высокая выраженность внешней составляющей имиджа.

Приложение 3

Уважаемый Юсупов Руслан Рафисович!

Кафедра Управление Персоналом и Психологии Уральского Федерального университета проводит исследование на тему: Имидж руководителя.

Цель исследования: выявить, соответствует ли имидж руководителя организации ООО Adidas Group(Reebok).

Инструкция к заполнению анкеты

Внимательно прочтите вопросы и ответы. Все вопросы подразумевают однозначный ответ. Обведите кружочком вариант того ответа, который соответствует Вашему мнению.

Анкета анонимная

Спасибо за участие!

Екатеринбург, 2021

ЛИЧНЫЕ ДАННЫЕ

Фамилия (печатными буквами)ИмяОтчествоДата заполнения анкетыДомашний адрес: (указать район, индекс и т.д.)Ваши телефоны: д.т. сот.Адрес прописки:E-mail:Полная дата рождения: Паспорт: серия _________№______________ кем выдан________ __________________________________дата выдачи ___________ СемьяФ.И.О. супруга (и)Место работыДолжностьДети (возраст)Женат/замужем НетРодственникиФ.И.О.Место работыДолжностьОтецМатьОбразованиеПолное название учебного заведенияСпециальностьГод окончанияСреднее специальноеВУЗПрофессиональные курсыОбучаюсь в настоящее времяВладеете ПКWindows, Word, Excel, 1C — 6 (7) (нужное подчеркнуть)Другие программыИмею автомобильМаркаГод выпускаГосударственный знакВодительское удостоверение категории: А, В, С, Д, Е (нужное подчеркнуть)Водительский стаж:№ водительского удостоверения

ОПЫТ РАБОТЫ

(укажите два последних места работы, независимо от официального оформления)

Период работыНазвание предприятияЗанимаемая должностьС по

1.Оцените Ваши знания по технологиям продукции1.Знаю абсолютно все технологии 2.Знаю,но не все 3.Иногда путаюсь2.Соблюдение этических норм с коллегами и подчиненными1.Я всегда придерживаюсь правил этикета и делового общения 2.Соблюдаю,но иногда не могу сдержать себя 3.Стоит подучиться вести себя в обществе 3.Оцените Ваше умение располагать к себе людей1.У меня никогда не возникает проблем расположить к себе человека 2.Я достаточно общителен(льна),но не со всеми могу найти общий язык 3.Отсутствует данное качество4.Оцените свою уверенность в себе1.Я всегда уверен в себе и своих возможностях 2.Уверен,но иногда нуждаюсь в помощи и советах 3.Не всегда уверен в свои силы5.Оцените свои навыки делового общения1.Я всегда вежлив(ва)с коллегами и подчиненными,умею слышать и слушать собеседника 2.Не всегда получается вежливо общаться с персоналом 3.Не умею соблюдать субординацию6.Обладаете ли Вы следующими личностно-деловыми качествами:профессионализм,общительность,справедливость,эрудиция,культура,умение преодолевать трудности?1.Да,все эти качества у меня присутствуют 2.Есть,ночастично 3.Нет,но хотелось бы обладать7.Как вы считаете, соответствует ли Ваш имидж корпоративному духу бренда?1.Да,я всегда соответствую духу компании 2.Иногда могу позволить себе одеться не по правилам 3.Не придерживаюсь правил

Приложение 4

Уважаемые сотрудники!

Кафедра Управление Персоналом и Психологии Уральского Федерального университета проводит исследование на тему: Имидж руководителя.

Цель исследования: выявить, соответствует ли имидж руководителя организации ООО Adidas Group(Reebok).

Инструкция к заполнению анкеты

Внимательно прочтите вопросы и ответы. Все вопросы подразумевают однозначный ответ. Обведите кружочком вариант того ответа, который соответствует Вашему мнению.

Анкета анонимная

Спасибо за участие!

Екатеринбург, 2021

ЛИЧНЫЕ ДАННЫЕ

Фамилия (печатными буквами)ИмяОтчествоДата заполнения анкетыДомашний адрес: (указать район, индекс и т.д.)Ваши телефоны: д.т. сот.Адрес прописки:E-mail:Полная дата рождения: Паспорт: серия _________№______________ кем выдан________ __________________________________дата выдачи ___________ СемьяФ.И.О. супруга (и)Место работыДолжностьДети (возраст)Женат/замужем НетРодственникиФ.И.О.Место работыДолжностьОтецМатьОбразованиеПолное название учебного заведенияСпециальностьГод окончанияСреднее специальноеВУЗПрофессиональные курсыОбучаюсь в настоящее времяВладеете ПКWindows, Word, Excel, 1C — 6 (7) (нужное подчеркнуть)Другие программыИмею автомобильМаркаГод выпускаГосударственный знакВодительское удостоверение категории: А, В, С, Д, Е (нужное подчеркнуть)Водительский стаж:№ водительского удостоверения

ОПЫТ РАБОТЫ

(укажите два последних места работы, независимо от официального оформления)

Период работыНазвание предприятияЗанимаемая должностьС по

1.Мнение о руководителе:

А)У меня очень хороший руководитель,лучше не надо

Б)Не могу о руководителе сказать ничего определенного

В)Наш директор-руководитель посредственный

. По шкале от 1 до 10 оцените, пожалуйста, следующее:

Абсолютно несогласен123456Руководитель понимает процессы, происходящие в филиале, возможные трудности и пути их преодоленияРуководитель является критичным к сотрудникамРуководитель является критичным по отношению к себеРуководитель способен влиять на других людейРуководитель предъявляет адекватные требованияРуководитель способен активизировать людей

3.Какой вид общения осуществляет руководитель?

СубординационныйСлужебно- товарищескийДружескийПодчиненные

. Оцените по 5-бальной шкале руководителя:

123456Хорошие манерыЭмоционально окрашенная речьИнформационная насыщенность сообщений Интонация, жесты, мимика

5. Как ,по вашему мнению, руководитель разбирается в технологиях продукции?

.Да, разбирается.Руководитель всегда может проконсультировать, в случае каких-либо вопросов

.Разбирается, но иногда затрудняется ответить в случае каки-либо вопросов

. Директору стоит получше изучать курсы

.Оцените внешний вид руководителя.

.Директор всегда опрятен, его внешний вид соответствует духу компании

.Выглядит не всегда опрятно, позволяет себе одеться в другой бренд

.Мне не нравится, как выглядит мой начальник

Приложение 5

Вариант первый: Для директоров и их заместителей

Что творится на предприятии, когда вы отправляетесь в длительную служебную командировку:

Каждый делает что хочет?

Через месяц начинает падать производительность?

Дела идут нормально, но угроза «сбоя» висит в воздухе?

Считаете ли вы своих заместителей:

Ближайшими сотрудниками, которые вместе с вами управляют этим «кораблем»?

Не вредными, а порой и полезными сотрудниками?

Тайными соперниками, с которыми надо постоянно бороться?

Что вы ощущаете, принимая срочные задания министерства:

Ожидаете объективных трудностей?

Готовы справляться с любыми трудностями?

Уверены, что нет такой ситуации, из которой не было бы выхода?

Что вы считаете основой вашей руководящей деятельности:

Оперативное решение возникающих проблем?

Концептуальный подход к управлению?

Координацию плановых заданий и оперативное решение возникающих при их выполнении проблем?

Зачем вы собираете различные совещания:

Чтобы найти альтернативные пути решения проблем предприятия?

Чтобы довести до сведения подчиненных свои взгляды?

Чтобы не нарушать давнюю традицию периодической «накачки» подчиненных?

Кому, по вашему мнению, должно принадлежать право вознаграждения подчиненных:

Каждому руководителю подразделения?

Лишь некоторым нижестоящим руководителям?

Должно быть только вашей прерогативой?

Где расположен ваш личный секретариат:

Там, где нашлось место?

Рядом с вашим кабинетом?

На том же этаже, где и секретариаты ваших заместителей?

Какую площадь занимает ваш секретариат?

Более 25 кв.м?

Менее 15 кв.м?

Около 25 кв.м?

Чему вы отдавали предпочтение, обставляя свой кабинет:

Книгам?

Цветам?

Телевизору?

Как долго продолжаются обычно ваши совещания:

Не более двух часов?

Не более полутора часов?

Не более часа?

Хорошо ли вы знаете руководителей предприятий-поставщиков и предприятий-заказчиков:

Весьма поверхностно?

Хорошо?

Лишь по переписке?

От чего, по-вашему, зависят отношения между вашим предприятием и заказчиками:

От инициативной политики сбыта и качества вашей продукции?

От требований инструкций, принятых много лет назад?

От методов планирования?

Чего вы ожидаете от зарубежной командировки:

Получения информации и установления полезных служебных контактов?

Возможности пропагандировать продукцию предприятия?

Информации о другой стране и ее рынке?

Считаете ли вы рекламу продукции вашего предприятия:

Неизбежным, хотя и дорогим делом?

Тем, на чем нельзя экономить?

Неотъемлемой частью деятельности предприятия?

Оцените статью
Реферат Зона
Добавить комментарий