Система сбалансированных показателей – Скачать Реферат – Курсовая работа – Anna1890

Система сбалансированных показателей - Скачать Реферат - Курсовая работа - Anna1890 Реферат

3
Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей

Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы
показателей повышает эффективность стратегического управления предприятием.

Проведенная классификация инструментов стратегического
управления и анализ проблем, возникающих при использовании устаревших систем и
инструментов стратегического управления, показывает набор всех функций
сбалансированной системы показателей на всех этапах стратегического управления
предприятием.

По мнению отечественных и зарубежных исследователей в
качестве основной и единственной функции ССП на этапе стратегического
планирования выступает создание стратегических карт, на которых в наглядной
форме с помощью ключевых показателей будут формализованы цели и задачи
стратегического плана только лишь для персонала среднего звена оперативногоуправления
предприятием.

Выявленные в ходе исследования универсальные функциональные
возможности сбалансированной системы показателей при решении широкого круга
задач стратегического управления с использованием различных методов
экономического анализа позволили сформулировать и обосновать приводимую в
таблице 1.3.1 расширенную номенклатуру функций ССП.

Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы
показателей позволяет значительно повысить гибкость и эффективность
стратегического управления предприятием на всех его этапах.

Таблица 1.3.1.

Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы
показателей

№ п/п

Функции ССП

Назначение

1

2

3

Этап
стратегического планирования

1

Нормативная
функция – обеспечить обоснование количественных и качественных ограничений
номенклатуры прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды предприятия;

Исключить
прогнозирование противоречивых, малоинформативных и быстроустаревающих
факторов при формировании стратегического плана

2

Функция
формализации – обеспечение наглядного формализованного представления целей и
задач стратегического развития, а также результатов прогнозов тенденций
сбалансированного набора факторов внешней и внутренней среды предприятия в
стратегических картах руководителей и сотрудников подразделения стратегического
планирования;

Повысить
обоснованность, достоверность, эффективность и реализуемость стратегического
планирования

Этап
реализации стратегического плана развития предприятия

1

Функция
формализации – обеспечение наглядного формализованного представления целей и
задач оперативного плана, временных характеристик его выполнения, методов,
механизмов и инструментов достижения целевых показателей, механизма
персональной ответственности и отчетности исполнителей по этапам достижения
оперативных целей, а также корреляция ключевых стратегических и целевых
оперативных показателей в стратегических картах руководителей и сотрудников
ведущих подразделений оперативного управления;

Создать условия
для существенного повышения мотивированности персонала в достижении целевых
показателей оперативного планирования за счет осознания весомости и
значимости личного вклада исполнителя в достижение корпоративных целей

2

Информативно-мотивационная
функция – обеспечение каждого сотрудника ведущих подразделений оперативного
управления информацией о текущих показателях его деятельности по достижению
оперативных целей развития предприятия в реальном масштабе времени.

Этап оценки
обоснованности стратегического плана

1

Нормативная
функция – оценка обоснованности ограничения номенклатуры прогнозируемых
факторов внешней и внутренней среды машиностроительного предприятия,
проведенного на этапе формирования стратегического плана;

Повысить
гибкость стратегического планирования за счет более объективной оценки
обоснованности стратегического плана, повышения оперативности принятия
управленческих решений по его корректировке и персонализации ответственности
сотрудников подразделения стратегического планирования за качество выполнения
конкретных стратегических прогнозов.

2

Контрольная
функция – обеспечение (при необходимости) корректировки ограничения
номенклатуры прогнозируемых факторов в целях исключения противоречивых,
малоинформативных и быстроустаревающих факторов из учета при корректировке
стратегического плана;

3

Информативно-мотивационная
функция – обеспечение наглядного фиксирования в реальном масштабе времени
расхождений между текущим и прогнозируемым состоянием оптимизированного
набора факторов внешней и внутренней среды предприятия в стратегических
картах руководителей и сотрудников подразделения стратегического
планирования.

4
Усовершенствованный алгоритм внедрения ССП в структуру механизма управления
предприятием

Исследования, рассматривающие теоретическое содержание
алгоритмов внедрения ССП, в основном фокусируются на проблемах предприятий,
мешающих интенсивному пути их развития, и на прогнозировании возможных
преференций от внедрения в структуру менеджмента этих предприятий нового
инструмента стратегического управления. При этом, за рамки исследований необоснованно
выводится важный комплекс психологических, социальных и экономических реалий
деятельности этих компаний, что не позволяет позиционировать эти алгоритмы в
качестве практического руководства к действию.

В то же время, исследования, посвященные практическим
аспектам алгоритмов внедрения ССП в структуру управления предприятием,
акцентируют внимание, в основном, на проблемных вопросах внедрения, характерных
лишь для исследуемых предприятий, специфика которых характеризовалась
достаточно успешным экономическим состоянием, относительной отлаженностью
стратегического и оперативного управления и высокой степенью мотивации
руководства к инновационному развитию.

Исследования позволили сформулировать алгоритм внедрения ССПв структуру механизма управления предприятием, представленный на рисунке
1.4.1, основными элементами совершенствования которого являются:

1)      строгая иерархия стадий и этапов
внедрения ССП в структуру управления предприятием.

Анализ существующего опыта внедрения ССП в российских
компаниях показал, что в подавляющем большинстве случаев причиной отрицательных
результатов, даже при достаточно глубокой проработке содержимого стадий и
этапов внедрения, является отсутствие обоснованной последовательности их
выполнения. Попытка параллельного проведения мероприятий различных стадий и
этапов внедрения, необоснованно смещенный приоритет их выполнения приводили к
недопониманию и дезориентации исполнителей, и как следствие, к получению
непредсказуемых результатов внедрения.

Рис.1.4.1 Усовершенствованный алгоритм внедрения ССП в
структуру механизма управления предприятием.

2)      обязательное включение этапа “Оценка
наличия и функционирования системы стратегического управления” в стадию
“Принятие решения о необходимости внедрения ССП в структуру управления
предприятием”.

Внедрение ССП в структуру управления предприятием является
достаточно сложным и ответственным процессом, который приводит к существенным
изменениям в организационной структуре и требует определенных финансовых
затрат. Непродуманно принятое решение о внедрении способно привести к
дезорганизации управленческого процесса на предприятии, к ощутимым финансовым
потерям и дискредитации ССП, как инструмента стратегического управления.

Существующие алгоритмы не предусматривают стадию или этап
принятия решения о необходимости внедрения ССП в структуру управления
предприятием. При этом ответственные мероприятия по обоснованию подобного
решения предлагается подменять лишь анализом наличия причин и мотивов,
побуждающих руководство предприятия заняться разработками ССП, что противоречит
общепризнанному подходу к принятию решений.

В соответствии с общепризнанным подходом наличие причин и
мотивов, побуждающих руководство к внедрению ССП, является лишь достаточным, но
не необходимым условием для принятия решения о необходимости внедрения ССП.

Начальной стадией алгоритма внедрения ССП в структуру
управления предприятием должна быть стадия принятия решения о необходимости
внедрения ССП, а первым этапом этой стадии должен быть этап оценки наличия и
функционирования на предприятии системы стратегического управления, как
необходимого условия для принятия решения о необходимости внедрения.
Отрицательное решение, принятое на этой стадии, закономерно предполагает
прекращение любых мероприятий по внедрению ССП.

3)      первоочередное внедрение ССП на уровне
подразделения стратегического планирования.

Строгая иерархия в структуре стадий и этапов внедрения ССП
закономерно предполагает обоснование приоритета той или иной организационной
единицы при первоочередном внедрении ССП. По нашему мнению, соблюдение
подобного приоритета будет способствовать эффективности, оптимальности и
непротиворечивости процесса внедрения ССП в структуру управления предприятием.

4)      наличие рабочей и моделирующей среды
внедрения ССП.

Анализ существующего опыта внедрения ССП показал, что процесс
внедрения сбалансированной системы показателей в отдельно выбранной
организационной единице характеризуется существенным противоречием,
заключающимся в том, что этот процесс проходит в условиях, когда ССП внедрена в
структуру управления еще не всех подразделений предприятия.

Минимизации влияния данного противоречия будет способствовать
формирование специфической среды внедрения, позволяющей с высокой степенью
достоверности моделировать функционирование ССП в тех подразделениях
предприятия, в которых она еще не внедрена.

Введение рабочей и моделирующей среды внедрения ССП позволит
проводить объективную оценку проблем, особенностей и масштаба мероприятий при
последующем внедрении сбалансированной системы показателей в структуру
управления остальных подразделений машиностроительного предприятия, обеспечит
наглядную демонстрацию базовых принципов применения ССП, достоинств и
преимуществ ее использования для руководителей этих подразделений, и
существенно повысит объективность и достоверность оценки результатов внедрения
сбалансированной системы показателей в структуру управления выбранной
организационной единицы.

5)      обязательное наличие этапа тестового
функционирования ССП.

Алгоритм внедрения ССП обязательно должен предусматривать
стадию тестового функционирования сбалансированной системы показателей, в ходе
которой предоставляется реальная возможность обоснованной оценки качества
мероприятий по планированию внедрения и разработке сбалансированной системы
показателей, а также оценки эффективности применения ССП в деятельности
выбранного подразделения предприятия.


Система
сбалансированных показателей примере Агропромышленной группы “Алтайские
Закрома”

1 Общая
характеристика Агропромышленной группы “Алтайские Закрома”

Руководству агропромышленной группы “Алтайские
закрома”, созданной в 1998 году, удалось связать в единую замкнутую цепь
весь процесс производства – от поля и до прилавка. В состав АПГ “Алтайские
закрома” входят: посевные площади, машинно-тракторная станция, собственный
склад ГСМ, два мельничных комплекса, завод по производству растительных масел,
комбикормовый завод, птицефабрика, четвертый хлебозавод, оптово-розничная
торговля. (Структура предприятий “Алтайские закрома” см. приложение
1, рис 2.1.1.)

Агропромышленная группа “Алтайские закрома” имеет
структуру замкнутого вертикально интегрированного холдинга и объединяет:

·        Блок растениеводства в него входит
“Мельник”, “Агро-Лад”, “Зерновик” (около 20 тыс.
га.)

·        Блок сельскохозяйственной переработки –
ООО “Повалихинский комбинат зернопереработки “Алтайские закрома”
(две мельницы, мощность 1150 т в месяц и 250 т в месяц; крупоцех, 230 т в
месяц; маслозавод, 170 т растительного масла в месяц; комбикормовый цех, 1300 т
в месяц)

·        Блок производства – ООО “Новоеловская
птицефабрика” (объем продаж мяса птицы, полуфабрикатов и субпродуктов 350
– 400 т в месяц)

·        Блок производства – ООО “Хлебозавод N
4” (40 т в сутки; хлеб хлебобулочные 25 – 30 т/сутки; кондитерские 10 – 15
т/сутки)

·        группу компаний “Сладкая тайна”
(реализация кондитерской продукции – 370 т в месяц)

·        Блок реализации – ООО “Торговый дом
“Алтайские закрома” (12 торговых точек).

·        Блок безопасности – Частное охранное
предприятие “Ястреб” (обеспечение экономической и юридической
безопасности холдинга)

Слаженная работа предприятий агропромышленной группы
позволяет своевременно и на высоком уровне выполнять заказы клиентов и являться
гарантом высокого качества выпускаемой продукции.

Блок растениеводства

Посевные площади к 2009 году – 20 тыс. га. Это пшеница, озимая
рожь, горох и подсолнечник. Наличие собственной машинно-технологической станции
в рамках АПГ служит надежной гарантией своевременному началу посевных и
уборочных работ.

В состав посевной техники входят: 2 трактора
“Челенджер” с набором сельхозорудий, 14 тракторов 4-5 классов с
набором сельхозорудий. В состав уборочной техники входят: б комбайнов
“Енисей” (Руслан), 2 комбайна фирмы “Class”, 2 комбайна
“Дон-1500”. Склад ГСМ, расположенный на территории
машинно-технологической станции, позволяет хранить 650 тонн ГСМ, необходимых
для проведения посевной и уборки урожая.

По инвестиционному проекту дополнительно приобретено 2
комплекта сельхозтехники: трактор Buhler Versanile, посевной комплекс Mega Seed
6002 К2, а также 6 единиц уборочной техники.

Структурированный подход в вопросе технической эффективности
севооборота обеспечивает потребности всей агропромышленной группы
“Алтайские закрома” в таких культурах как пшеница (озимая и яровая),
рожь, подсолнечник, горох.

Блок сельскохозяйственной переработки

Элеватор позволяет хранить 26 тыс. тонн зерна в год
(собственное зерно и закупленное).

На территории ООО “ПКЗ “Алтайские закрома”
располо жены две мельницы. Переработка зерна 3 класса осуществляется на
современном оборудовании (мельница “ANA 2000”), установленном в 1999
году. Мощность этой мельницы 1150 тн. в месяц, и получают на ней муку пшеничную
высшего, первого и второго сорта, а также отруби пшеничные. Объем муки,
выпускаемой на данном оборудовании, закрывает 90% потребностей Хлебозавода №4.

На второй мельнице, мощностью 250 тн. в месяц,
перерабатывается рожь, и получают муку ржаную обдирную.

Крупоцех по переработке гороха и ячменя выпускает горох целый
и колотый, крупу перловую. Мощность крупоцеха 230 тн в месяц.

Маслозавод, мощностью 350 тн в месяц, – стратегически важный
партнер-поставщик сырья для хлебобулочной и кондитерской продукции на ООО
“Хлебозавод №4” (масло растительное, подсолнечное, жмых).

Комбикормовый цех выпускает полнорационные комбикорм лшря
гттицы, крупнорогатого скота, свиней и других сель-хозживотных. Мощность
данного цеха 1300 тн в месяц.

Блок производства

ООО “Новоеловская птицефабрика” вошла в состав АПГ
“Алтайские закрома” в 2004 году. Ежемесячный объем продаж мяса птицы,
полуфабрикатов и субпродуктов 350 тн.

Территория разделена на производственные участки (цеха) с
четко выделенными границами (родительское стадо, инкубатор, цех откорма).

В настоящее время установлено оборудование фирмы
“Valko” для откорма птицы. Уникальность продукта “Новоеловской
птицефабрики” – экологически чистое мясо, которое гарантирует натуральный
комбикорм произвол ства ПКЗ “Алтайские закрома”. С первых суток
выращивания птица находится под пристальным вниманием ветеринарной службы, что
также гарантирует отличное качество продукции.

В рамках реализации инвестиционного проекта по модернизации
убойного цеха запланирована поставка оборудования фирмы “Linco”.

Помимо сырых полуфабрикатов, выпускается копчено-вареная
продукция. Куриное мясо коптится по старым русским традициям исключительно на
натуральных опилках, которые являются.

Блок производства

ООО “Хлебозавод №4” был основан в 1958 году. Еще 10
лет назад хлебозавод выпускал меньше 10 видов хлебобулочной продукции,
мелковесовые хлеба “Бородинский” и “Столовый” были для
барнаульцев в новинку.

С приходом в 1997 году нового руководства все изменилось.
Хлебопекарное оборудование было заменено на более совершенное газовое, что
позволило улучшить качество хлеба. Экономия, полученная от использования
газового оборудования, была направлена на реконструкцию булочного производства.

Сегодня хлебозавод ежедневно выпускает 25 тонн хлебобулочной
продукции около 45 наименований. Это основные хлеба: “Барнаульский”,
“Дарницкий”; мелкоштучные хлеба: “Бородинский”,
“Орловский”; батоны: “Нарезной”, “Булка
Черкизовская”, “Калач Венский”; хлеба в нарезке:
“Мариинский”, “Люкс”, “Фаворит”; сдоба, ромовая
баба, кексы.

Заботясь о здоровье покупателей, хлебозавод уже в течение 5
лет предлагает барнаульцам диетические хлеба: хлеба с добавление йода
“Дедушкин”, “Биойод”, хлеба с пшеничными отрубями
“Докторский”, “Батюшка”, хлеб с добавлением пшеничных
зародышей и овсяных хлопьев.

Группа компаний “Сладкая тайна”

Группа компаний “Сладкая тайна” реализует
кондитерскую продукцию, которую производит ООО “Хлебозавод №4” (370
т/месяц).

С тех пор, как на хлебозавод пришло новое руководство,
кондитерское производство преобразилось. Ассортимент пряников увеличился с 2 до
20 наименований. Была приобретена линия по производству вафли, глазировочная
линия.

Сегодня под торговой маркой “Сладкая тайна”
реализуется 7 наименований вафли, 5 наименований сдобного печенья, более 30
наименований пряников (как традиционные “Днепровский”,
“Северный”, “Донской”, так и собственные разработки
“Орешки”, “Сластена”, “Белочка”), зефир, конфеты
“Птичье молоко”, овсяное печенье. Продукция, глазированная шоколадом:
печенье, пряники, вафли, зефир. Ассортимент постоянно расширяется.

Рефераты:  Реферат: Виды и развитие человеческой деятельности -

2 Дерево
целей и стратегическая карта АПГ “Алтайские Закрома”

Дерево целей – это структурированный план. Совокупность целей
в нем выстроена по иерархическому принципу т.е. есть главная цель и
второстепенные. С помощью метода построения дерево целей составляются
стратегические планы различных организаций. Данный метод актуален потому, что
позволяет увязывать перспективные цели и очевидные задачи на каждом этапе. При
этом все второстепенные задачи цели стремятся к главной, основной цели.

Стратегическая карта – это диаграмма, которая используется
для документирования главных стратегических целей, поставленных перед
организацией или руководством организации. Это – элемент документации,
ассоциируюшийся со Сбалансированной системой показателей (ССП), и в частности,
со вторым поколением ССП, разработанным в середине 1990-х годов. Первые
диаграммы такого типа появлись в 1990-х, и идея использовать такой тип диаграмм
была впервые обсуждена в 1996 году в статье Р. Каплана и Д. Нортона. Идея
стратегической карты была раскрыта в нескольких книгах и статьях в течение
поздних 1990-х Капланом, Нортоном и другими авторами, включая часто упоминаемую
книгу Олве и Веттера “Performance Drive” Среди широкого спектра
статей, можно выделить только несколько общих характеристик: стратегические
карты отображают каждую цель как текст, заключенный в графическую фигуру
(обычно овал или прямоугольник); на карте присутствует небольшое количество
целей (обычно менее 20); цели распределены по стратегической карте среди двух
или более горизонтальных полос, каждая из которых представляет собой
“перспективу” (аспект, точку зрения); наиболее очевидные
причинно-следственные связи между стратегическими целями отображаются с помощью
стрелок, которые связывают цели между собой или отображают направление такой
связи (если достижение одной из целей влияет на успех достижения множества
других целей на карте). Назначение стратегической карты в процессе разработке
Сбалансированной системы показателей, а также ее важность в этом процессе
подробно обсуждается в статье Лоури и Кобболда

Как построено дерево целей и стратегическая карта в АПГ
“Алтайские Закрома” (см. Рис.2.2.1 “Схема дерево целей на
год” и см. Рис.2.2.2 “Стратегическая карта АПГ Алтайские
закрома”)

Рис.2.2.1 “Схема дерево целей АПГ “Алтайские
Закрома” на год”

Система сбалансированных показателей - Скачать Реферат - Курсовая работа - Anna1890

Рис.2.2.2 “Стратегическая карта АПГ “Алтайские
закрома””


3 Система
сбалансированных показателей АПГ “Алтайские Закрома” с целевыми
значениями

Исходя из дерева целей и стратегической карты, представленных
выше, наиболее важные цели являются цели АПГ “Алтайские Закрома”,
которые представлены в таблице “Стратегические цели АПГ “Алтайские
Закрома” на 2008-2021 год”. В таблице мы можем увидеть:
Стратегические цели, Показатели и целевые значения по АПГ в целом, Основные
корпоративные стратегии АПГ и Целевые значения предприятий.

Таблица 2.3.1.

“Стратегические цели АПГ “Алтайские Закрома”
на 2008-2021 год”

Стратегические
цели

Показатели и их
целевые значения по АПГ

Основные
корпоративные стратегии АПГ

Целевые
значения предприятий

Мельник

ПКЗ АЗ

ХЗ

НПТФ

1

2

3

4

5

6

7

1.
ФИНАНСОВЫЕ

1.1
Увеличить рентабельность производства АПГ до уровня, %

12% (факт 7%)

Стратегия
снижения затрат на производство единицы продукции за счет внедрения новых
энергосберегающих технологий, увеличения объема продаж (снижение доли
накладных расходов), повышения эффективности использования ресурсов
(материальных, трудовых, финансовых).

 (факт 12%)

 (факт
“-5%)

 (факт 7%)

 (факт 9%)

1.2 Снизить
долю общепроизводственных и общехозяйственных расходов в производственной
себестоимости АПГ до уровня, %

12% (факт – 14%)

Создать
экономическую службу АПГ и на предприятиях

16% (факт 18%)

12% (факт 14%)

18% (факт 20%)

21% (факт 23%)

2. РЫНОЧНЫЕ

2.1
Увеличить валовую выручку АПГ

Сочетание
стратегий: Оптимальных издержек, Отличительного имиджа и Дифференциации
товара. Поддержание темпа роста отпускных цен не более 10% в год.

существующие
направления производства:

зерно, тонн

25000

Повысить
качественные характеристики зерна.

25000 (факт
20000)

мука, тонн

13000

Обеспечить
плановую потребность хлебозавода в муке и 100% -ную загрузку мельниц.

13000 (факт
8900)

масло, тонн

1800

Повысить
качественные характеристики масла.

1800 (факт
1000)

комбикорм, тонн

20000

Развить
направление фасовки и упаковки для рынка частных лиц. Обеспечить плановую
потребность в комбикорме НПТФ и Мельника.

20000 (факт
12000)

мясо птицы,
тонн

4800

Увеличение доли
рынка на покрытой территории, расширение ассортимента продукции переработки.
Стратегия оптимального сочетания цены и качества.

4800 (факт
3000)

хлебобулочные,
тонн

10000

Дифференциация
товара, создание и продвижение продуктовых брендов, повышение качества
сервиса, увеличение доли рынка на покрытой территории.

10000 (факт
8650)

кондитерские,
тонн

5400

Дифференциация
товара, создание и продвижение продуктовых брендов, повышение качества
сервиса, увеличение доли рынка на покрытой территории, развитие региональных
продаж.

5400 (факт
3000)

прочая
продукция (квас, сухарь), тонн

350

Оптимальное
соотношение цены и качества.

350 (факт 240)

2.2 Создать
брэнд АПГ “Алтайские закрома” и систему поддерживающих его
продуктовых брендов

Создать
подразделение маркетинга на уровне АПГ, курирующее исследование, разработку и
продвижение системы продуктовых брендов предприятий АПГ и имиджевого
направления АПГ

2.2.1
Количество продуктовых брендов

9

1

2

5

1

крупы, мука,
масло

1

Разработать
единый бренд для трех групп продукции

1

комбикорм

2

Разработать 1
бренд для комбикорма

1

мясо птицы

1

Разработать
единый бренд для мяса птицы

1

хлебобулочные

3

Разработать 3
бренда для основного хлебобулочного направления

3

2.2.2
Повысить узнаваемость АПГ “Алтайские закрома” как производителя
группы брендов на рынке Алтайского края и г. Барнаула

75%

Разработать
стратегию позиционирования АПГ и выпускаемых ею брендов на рынке Алтайского
края и г. Барнаула

3.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ

3.1
Нарастить производственные мощности по текущим направлениям

Направлять на
инвестирование в переоснащение и развитие производственной базы __% прибыли

Посевная
площадь, га

15000 ( 4200
га)

15000 ( 4200)

Комбикормовый
цех, тонн

36000 (факт
15500)

36000 (факт
15500)

Маслоцех, тонн

1800 (факт
1500)

1800 ( 500)

Крупоцех, тонн

6600 (без изм)

6600 (без изм)

Птичники, тонн

4800 (факт
3000)

4800 (факт
3000)

Кондитерское
производство, тонн

6555 (факт
5455)

6555 (факт
5455)

Хлебобулочное
производство, тонн

13000 (факт –
10000)

13000 (факт –
10000)

3.2 Повысить
эффективность использования ресурсов

Замена
оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих
технологий, использование более качественного сырья и материалов, внедрение
процессного подхода к организации работ персонала.

Урожайность,
центнеров/га

25 ц/га

25 ц/га (факт –

Среднесуточный
привес бройлера, грамм

50 грамм

50 грамм

Достичь
экономии затрат на электроэнергию, на %

на ______%

Газификация

на ______%

на ______%

на ______%

на ______%

Повысить
производительность труда, %

на 5%

Механизация и
автоматизация производства

на 5%

на 5%

на 5%

на 5%

Достичь уровня
загруженности производственных мощностей, %

 Обеспечение
запланированного уровня продаж

100%

100%

75%

100%

Повысить
эффективность использования автопарка, %

5%

 Навигация,
маршрутизация

10%

10%

4. КАДРОВЫЕ
И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ: Стать организацией, в которой люди бы стремились работать.

4.1 Повысить
производительность труда (выработку на 1 работника в год) на, % без учета
темпов инфляции

15%

Достичь
единства в разрезе АПГ в принципах построения системе оплаты, социальных
гарантиях и идеологической основе, а также в системе подбора, отбора,
повышения квалификации атттестации персонала

15%

15%

15%

15%

4.2 Снизить
текучесть персонала до уровня, % в год

5%

Ввести
ежегодную индексацию заработной платы сотрудникам предприятий АПГ Разработать
конкурентоспособную систему оплаты труда, привязанную к индивидуальным и
корпоративным результатам труда и стимулирующую на достижение целей
организации Создать службу управления персоналом на уровне АПГ, реализующую
механизм подбора, отбора, повышения квалификации, аттестации и т.д.

5%

5%

5%

5%

ржи

70% (факт 55%)

4.3
Сформировать высококвалифицированный кадровый потенциал: Каждому менеджеру
высшего и среднего звена проходить учебные курсы вне предприятия с
периодичностью, кол-во в год

1

1

1

1

1

Так же исходя из стратегической карты АПГ “Алтайские
закрома”, представленные выше, мы можем составить систему сбалансированный
показателей, которая представлена в Приложении 2 Таблица.2.3.2
“Сбалансированная система показателей с показателями и целевыми значениями
АПГ “Алтайские Закрома””.


Рекомендации по внедрению системы сбалансированных показателей, как инструмента
повышения конкурентоспособности компании

Установление, обеспечение и поддержание требуемого уровня
конкурентоспособности компании может быть осуществлено только при эффективном
управлении. При этом управление конкурентоспособностью предприятия следует
понимать как целенаправленный процесс скоординированных воздействий на объект
управления для установления, обеспечения и поддержания необходимого на рынке
уровня конкурентоспособности предприятия. Данный процесс может быть наиболее
эффективно осуществлен посредством совершенствования бизнес-процессов компании,
в частности, внедрения сбалансированной системы показателей.

Далее рассмотрим пошаговые рекомендации по внедрению
сбалансированной системы показателей.

1.      Организация проекта. Первый этап разработки
сбалансированной системы показателей организационный. Нужно определить состав
команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить
ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные
результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта – это люди, относящиеся к стратегическому
уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления
стратегии. В команду проекта должны войти:

·        генеральный директор;

·        заместитель генерального директора по
производству;

·        директор по маркетингу;

·        директор по персоналу;

·        финансовый директор.

Оптимальная численность команды – семь-десять человек. При
большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. В крупной
организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей,
поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка сбалансированной
системы показателей – это коллективная работа. Если ее выполнит один человек,
например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить
руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель
отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые
ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта.
Обычно руководитель такого проекта – это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие
функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение
документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды,
который лучше других знаком с методологией сбалансированной системы
показателей, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией.
Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует
вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В связи с этим руководителем проекта рекомендуется назначать
генерального директора, администратором – директора по персоналу. Выполнять
функции архитектора может быть поручено консультантам. В тех случаях, когда
компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести
предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора.
Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на
которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных
задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко
становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый
директор.

На организационном этапе необходимо также определить график
работы команды – установить дни, в которые она будет собираться для
коллективной работы. Оптимальный вариант – проведение рабочих сессий
продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно
не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные
паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта.
Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение
“домашних заданий”, которые получает каждый участник проектной
команды.

2.      Разработка стратегических целей. Первая задача, которую
должна решить проектная команда, – это определение стратегических целей для включения
в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

·        финансы;

·        рынок;

·        процессы;

·        потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией
сбалансированной системы показателей. Смысл группировки стратегических целей в
разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты
деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция
“Финансы” отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые
для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании.
Проекция “Рынок” включает цели, касающиеся повышения
удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов
продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых целей можно добиться лишь при условии
достижения успехов на рынке. К проекции “Процессы” относятся цели
совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются
успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция “Потенциал”
имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней
сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к
которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются
информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного
бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем
остальным направлениям.

Следующим шагом является критическое рассмотрение
стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают
включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно
рассматривается каждая цель списка.

Практика показывает, что для любой качественной цели можно
разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать
числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна
представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании.
Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные
характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений
первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

·        Цели, предназначенные для включения в ССП.
Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.

·        Цели, не соответствующие стратегии
компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения.

·        Цели низкого уровня – это задачи, которые
следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей.
Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по
реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным
требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая
отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится
большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет
ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия. Слишком
малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации,
чрезмерном обобщении формулировок.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать
цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их
развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование
целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и
координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение.
Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того
чтобы:

Рефераты:  Ломоносов Михаил Васильевич — биография поэта, личная жизнь, фото, портреты, стихи, книги

·        зафиксировать достигнутое командой
согласие по определению стратегических целей;

·        передать понимание стратегических целей
менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по
реализации стратегии.

3.      Разработка стратегии. Карта стратегии
отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии
Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной
стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта
стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты
стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

·        Не стремиться обозначать все
сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только
самые существенные связи.

·        Не дублировать связи: если существует
последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно
соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А
и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для
восприятия.

·        Стараться так располагать на схеме цели и
связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема
не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет
коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл
стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался
ясный и убедительный образ стратегии.

Построение карты стратегии является первым результатом в
процессе создания сбалансированной системы показателей, представляющим
самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный
коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять
стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент
управления реализацией стратегии, необходимо:

·        разработать показатели, с помощью которых
можно измерить “расстояние” до целей;

·        установить целевые значения показателей;

·        разработать комплекс стратегических
мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;

·        внедрить сбалансированную систему
показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых
показателей, формирование отчетности.

4.      Разработка показателей. Стратегическая карта
позволила нам выстроить логическую причинно-следственную связь между целями.
Однако как мы поймем, что мы чего-то достигли? Для этого нам необходимо
разработать соответствующие показатели, на основе которых мы сможем судить о
нашем продвижении к цели.

Выбор модели для количественной оценки состояния объекта. В
тех случаях, когда стратегической целью является улучшение того или иного
процесса, мы должны выработать количественную меру предполагаемых улучшений.
Если мы говорим о результате процесса, то будем интересоваться показателем “выхода”
процесса. Если же мы рассматриваем эффективность процесса, то – соотношением
между “входом” и “выходом”. Для оценки стабильности,
воспроизводимости результатов – вариабельностью процесса. А как нам оценить
уровень управления процессом? Это уже оценка качественная, и рассмотренные
показатели не дадут нам ответа на поставленный вопрос. Следовательно, нам
необходимо разработать модель, описывающую развитие объекта.

Таким образом, формализованная оценка уровня зрелости
позволяет перейти от качественных характеристик процесса к количественным
показателям, по которым можно устанавливать целевые значения и отслеживать их
выполнение.

Конкретизация формулировки цели. Как было отмечено ранее,
слишком общие формулировки целей вызывают трудности при определении целевых
показателей. В таком случае необходимо пересмотреть определение цели.
Конкретизируете ее вопросом “В чем именно состоит проблема или
возможность?”.

Использование косвенных методов измерения показателей. В
некоторых случаях процесс сбора данных и измерения того или иного показателя
оказывается слишком сложным и дорогостоящим. В таких ситуациях могут
применяться косвенные методы измерения. Например, затруднения зачастую вызывают
измерения доли рынка. В большинстве случаев такие измерения требуют значительных
затрат, к тому же достоверность результатов вызывает сомнения. Вполне
приемлемой альтернативой могут быть показатели продаж нескольких конкурентов,
входящих в число лидеров, или средние темпы роста отрасли. Сравнивая себя с
группой лидеров или отраслью в целом, мы можем отслеживать динамику роста своей
компании и косвенно оценивать направленность изменений занимаемой нами доли
рынка и темпы изменений.

5.      Установление целевых значений. Определив способы
измерения показателей, следует установить для них целевые значения на каждый
год того периода, на который разработана стратегия. В ряде случаев удается
найти ответы с помощью анализа данных управленческого учета. Однако, если мы
ввели принципиально новый показатель, для определения которого не имеется исходных
данных, то необходимо провести измерение базового значения данного показателя.

В крайних случаях, когда отсутствуют возможности получения
количественных данных, следует использовать оценки экспертов или опросы
сотрудников компании.

6.      Разработка стратегических мероприятий. Стратегические
мероприятия – это мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые
реализуются для достижения стратегических целей. Это наш ответ на вопрос
“как мы будем реализовывать стратегию?”. Опыт показывает, что идеи,
перерастающие в стратегические мероприятия, возникают еще на этапе разработки
стратегии. Поэтому обычно к этому моменту у команды уже сформирован достаточно
большой набор конкретных предложений. Теперь их надо проанализировать и
дополнить.

Разработка стратегических мероприятий состоит из четырех
последовательных шагов:

·        Формулировка идей и предложений по составу
стратегических мероприятий;

·        Структуризация разработанных предложений;

·        Оценка затрат и определение приоритетов;

·        Детализация стратегических мероприятий.

Первым шагом станет анализ проектов, выполняющихся в компании
в текущий момент. Основная задача – проверить соответствуют ли они целям
сбалансированной системы показателей. Те, что с целями согласуются, добавляются
к списку для дальнейшей работы. Целесообразность проектов, не согласующихся со
стратегией, должна быть пересмотрена.

Таким образом, необходимо сформировать два списка:

·        идеи, возникшие на предыдущих этапах
работы (например, цели, которые были признаны мероприятиями и не включены в
карту стратегии);

·        текущие проекты, реализуемые компанией и
согласующие с ее стратегией.

Теперь к ним следует добавить третий список, в который будут
внесены новые предложения. Пополнение состава стратегических инициатив
проводится с помощью техники мозгового штурма. Предложения, внесенные
участниками в ходе совместной работы, на следующем этапе тщательно
анализируются, уточняются и дорабатываются, прежде чем они будут включены в
общий список стратегических мероприятий.

После составления полного списка стратегических инициатив мы
переходим к этапу формирования на его основе портфеля стратегических проектов.

Прежде всего, объединим стратегические мероприятия в
кластеры, сформировав из близких по направленности инициатив стратегические
программы. Затем соотнесем мероприятия с целями. Для этого удобно использовать
матрицу “Цели-Мероприятия”, по столбцам которой мы запишем цели, а по
строкам – мероприятия. В ячейках получившейся таблицы мы отметим, достижению
каких целей способствует каждое мероприятие.

Вместе с тем, при принятии решений об отказе от тех или иных
проектов, необходимо учитывать, что (1) проекты могут быть связаны между собой,
(2) отказ от проекта или перенос его сроков на более поздний период может
оказаться равнозначным отказу от каких-то стратегических целей.

После того как состав проектов окончательно утвержден,
наступает черед их организационного оформления. На этом этапе необходимо:

·        Назначить руководителей проектов,

·        Сформировать команды проектов,

·        Разработать план и определить основные
“вехи” по каждому проекту,

·        Разработать и согласовать бюджеты
проектов.

Таким образом, мы получим пакет стратегических проектов,
направленных на достижение стратегических целей компании.

7.      Проверка сбалансированной системы
показателей
. Итак, разработка сбалансированной системы показателей завершена.
Правомерно задать вопрос, в какой степени полученные результаты соответствуют
стратегии компании? Не отклонились ли мы от первоначальных стратегических
установок в ходе длительной работы по созданию сбалансированной системы
показателей?

В связи с этим на заключительном этапе полезно провести
верификацию сбалансированной системы показателей. Для того чтобы убедиться в
правильности нашей системы, необходимо ответить на следующие вопросы:

·        Соответствуют ли цели сбалансированной
системы показателей миссии компании?

·        Соответствуют ли цели сбалансированной
системы показателей “Видению” компании?

·        Соответствуют ли цели и стратегические
мероприятия рыночной концепции?

·        Соответствуют ли цели и стратегические
мероприятия организационной концепции?

·        Соответствуют ли цели и стратегические
мероприятия базовой стратегической ориентации?

Все эти аспекты стратегии были разработаны до того как мы
приступили к созданию сбалансированной системы показателей. На заключительном
этапе мы должны получить положительные ответы на все поставленные вопросы.

Проверив ССП на верность стратегии, имеет смысл оценить
полноту, целостность и непротиворечивость нашей системы показателей. Полнота
системы означает, что все стратегически значимые цели нашли отражение в ССП.
Целостность означает наличие взаимосвязей между целями, отсутствие
изолированных сегментов на стратегической карте.

8.      Внедрение сбалансированной системы
показателей
. Разработкой сбалансированной системы показателей проект не
заканчивается. Теперь необходимо провести внедрение, чтобы превратить
спроектированную систему в работающий механизм. Внедрить сбалансированную
систему показателей – это значит:

·        Разработать регламенты поступления
информации, необходимой для расчета показателей сбалансированной системы
показателей и обеспечить их исполнение;

·        Внедрить показатели сбалансированной
системы показателей в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по
итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в
соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;

·        Внедрить показатели сбалансированной
системы показателей в систему планирования и бюджетирования; данные показатели
должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются,
утверждаются и контролируются руководством компании;

·        Внедрить систему управления
стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов,
мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и
руководителей.

Этот этап работы не имеет существенных отличий от других
проектов, направленных на проведение значимых изменений в компании, таких как
внедрение комплексного планирования, управленческого учета, оптимизация тех или
иных процессов. Для этой работы требуется высокая мотивация участников, вовлеченность
и воля руководства компании, хороший уровень организации проекта,
обеспеченность необходимыми ресурсами, как человеческими, так и материальными.
Наличие этих компонент является необходимым условием успешного внедрения.


Заключение

Нематериальные активы создают более 75% рыночной стоимости
средней фирмы и при этом не учитываются традиционными системами финансовых
показателей. Доказывая, что “компания не может управлять тем, что не может
оценить”, Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили поистине революционный
метод оценки эффективности деятельности организации – сбалансированную систему
показателей. С ее помощью компании могут количественно оценить свои
наиважнейшие нематериальные активы – людей, информацию, культуру [19].

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки
финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название
концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как
кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые
показатели, запаздывающие и опережающие показатели, внутренние и внешние
перспективы эффективности [26,27].

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого
частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов,
процессов и развития, – они становятся опережающими индикаторами финансового
успеха.

Успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так,
чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в
будущем [28].

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам
обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования
показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие
от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить
главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет
направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых
направлениях.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать
интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их
внимание на один и тот же набор показателей. В некоторых случаях, такое
согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений
или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В
идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные
сотрудники (проекция развития и обучения), эффективны ли процессы (операционная
проекция), довольны ли клиенты (клиентская проекция). Положительные опережающие
показатели приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной
перспективе.

Сбалансированные системы показателей внедрены в тысячах
организаций во всем мире – от небольших некоммерческих фондов до крупных
международных корпораций. Развившись из простой потребности в более целостной и
всеохватной системе измерений, ССП ныне представляют собой интегрированное
решение, которое позволяет организации быстро и с известной точностью
реализовать стратегию и добиться выдающихся результатов.

Имея в арсенале управленческих решений такой инструмент, как
системе сбалансированных показателей, руководитель может реально оценивать
потенциал компании, ставит выполнимые цели, видит перспективы роста и пути
достижения главной цели.


Библиографические
список

1.       Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for
Management Control. – Chapmann and Hall, 1995.

2.      Merchant K. Control in Business Organizations. – Boston
(Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.

.        Chakravarthy B. S. Measuring strategic performance // Strategic
Management Journal. – 1986. – № 7. – P.437-458.

.        Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard
Business Review. – September/October 1987. – Vol.65. – P.84-88.

.        Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action. – Boston (Ma., USA): Harvard Business School
Press, 1996.

6.      Момот
А.И. Менеджмент качества и элементы системы качества: Учебник. – Донецк:
Норд-Прес, 2005, 319.

7.      #”665857.files/image003.gif”>

Структура АПГ “Алтайские Закрома” рис 2.1.1.

Рекомендации по внедрению системы сбалансированных показателей, как инструмента
повышения конкурентоспособности компании

Установление, обеспечение и поддержание требуемого уровня
конкурентоспособности компании может быть осуществлено только при эффективном
управлении. При этом управление конкурентоспособностью предприятия следует
понимать как целенаправленный процесс скоординированных воздействий на объект
управления для установления, обеспечения и поддержания необходимого на рынке
уровня конкурентоспособности предприятия.

Далее рассмотрим пошаговые рекомендации по внедрению
сбалансированной системы показателей.

1.      Организация проекта. Первый этап разработки
сбалансированной системы показателей организационный. Нужно определить состав
команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить
ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные
результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта – это люди, относящиеся к стратегическому
уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления
стратегии. В команду проекта должны войти:

·        генеральный директор;

·        заместитель генерального директора по
производству;

·        директор по маркетингу;

·        директор по персоналу;

·        финансовый директор.

Оптимальная численность команды – семь-десять человек. При
большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. В крупной
организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей,
поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Рефераты:  Обобщение деятельности всех участников уголовного судопроизводства.

Необходимо подчеркнуть, что разработка сбалансированной
системы показателей – это коллективная работа. Если ее выполнит один человек,
например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить
руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель
отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые
ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта.
Обычно руководитель такого проекта – это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие
функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение
документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды,
который лучше других знаком с методологией сбалансированной системы
показателей, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией.
Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует
вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В связи с этим руководителем проекта рекомендуется назначать
генерального директора, администратором – директора по персоналу. Выполнять
функции архитектора может быть поручено консультантам. В тех случаях, когда
компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести
предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора.

Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на
которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных
задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко
становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый
директор.

На организационном этапе необходимо также определить график
работы команды – установить дни, в которые она будет собираться для
коллективной работы. Оптимальный вариант – проведение рабочих сессий
продолжительностью четыре часа один раз в две недели.

Уплотнить график обычно
не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные
паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта.
Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение
“домашних заданий”, которые получает каждый участник проектной
команды.

2.      Разработка стратегических целей. Первая задача, которую
должна решить проектная команда, – это определение стратегических целей для включения
в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

·        финансы;

·        рынок;

·        процессы;

·        потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией
сбалансированной системы показателей. Смысл группировки стратегических целей в
разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты
деятельности компании и в каждом из них установить цели.

Так, проекция
“Финансы” отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые
для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании.
Проекция “Рынок” включает цели, касающиеся повышения
удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов
продаж и доли рынка.

Очевидно, финансовых целей можно добиться лишь при условии
достижения успехов на рынке. К проекции “Процессы” относятся цели
совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются
успехи в работе с клиентами и завоевании рынка.

Проекция “Потенциал”
имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней
сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к
которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются
информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного
бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем
остальным направлениям.

Следующим шагом является критическое рассмотрение
стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают
включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно
рассматривается каждая цель списка.

Практика показывает, что для любой качественной цели можно
разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать
числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна
представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений
первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

·        Цели, предназначенные для включения в ССП.
Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.

·        Цели, не соответствующие стратегии
компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения.

·        Цели низкого уровня – это задачи, которые
следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей.
Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по
реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным
требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая
отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится
большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет
ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия. Слишком
малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации,
чрезмерном обобщении формулировок.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать
цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их
развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование
целей (почему они включены в ССП).

·        зафиксировать достигнутое командой
согласие по определению стратегических целей;

·        передать понимание стратегических целей
менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по
реализации стратегии.

3.      Разработка стратегии. Карта стратегии
отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии
Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной
стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта
стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты
стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

·        Не стремиться обозначать все
сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только
самые существенные связи.

·        Не дублировать связи: если существует
последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно
соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А
и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для
восприятия.

·        Стараться так располагать на схеме цели и
связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема
не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет
коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл
стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался
ясный и убедительный образ стратегии.

Построение карты стратегии является первым результатом в
процессе создания сбалансированной системы показателей, представляющим
самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный
коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять
стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент
управления реализацией стратегии, необходимо:

·        разработать показатели, с помощью которых
можно измерить “расстояние” до целей;

·        установить целевые значения показателей;

·        разработать комплекс стратегических
мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;

·        внедрить сбалансированную систему
показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых
показателей, формирование отчетности.

4.      Разработка показателей. Стратегическая карта
позволила нам выстроить логическую причинно-следственную связь между целями.
Однако как мы поймем, что мы чего-то достигли? Для этого нам необходимо
разработать соответствующие показатели, на основе которых мы сможем судить о
нашем продвижении к цели.

Выбор модели для количественной оценки состояния объекта. В
тех случаях, когда стратегической целью является улучшение того или иного
процесса, мы должны выработать количественную меру предполагаемых улучшений.
Если мы говорим о результате процесса, то будем интересоваться показателем “выхода”
процесса.

Если же мы рассматриваем эффективность процесса, то – соотношением
между “входом” и “выходом”. Для оценки стабильности,
воспроизводимости результатов – вариабельностью процесса. А как нам оценить
уровень управления процессом? Это уже оценка качественная, и рассмотренные
показатели не дадут нам ответа на поставленный вопрос. Следовательно, нам
необходимо разработать модель, описывающую развитие объекта.

Таким образом, формализованная оценка уровня зрелости
позволяет перейти от качественных характеристик процесса к количественным
показателям, по которым можно устанавливать целевые значения и отслеживать их
выполнение.

Конкретизация формулировки цели. Как было отмечено ранее,
слишком общие формулировки целей вызывают трудности при определении целевых
показателей. В таком случае необходимо пересмотреть определение цели.
Конкретизируете ее вопросом “В чем именно состоит проблема или
возможность?”.

Использование косвенных методов измерения показателей. В
некоторых случаях процесс сбора данных и измерения того или иного показателя
оказывается слишком сложным и дорогостоящим. В таких ситуациях могут
применяться косвенные методы измерения. Например, затруднения зачастую вызывают
измерения доли рынка.

В большинстве случаев такие измерения требуют значительных
затрат, к тому же достоверность результатов вызывает сомнения. Вполне
приемлемой альтернативой могут быть показатели продаж нескольких конкурентов,
входящих в число лидеров, или средние темпы роста отрасли.

5.      Установление целевых значений. Определив способы
измерения показателей, следует установить для них целевые значения на каждый
год того периода, на который разработана стратегия. В ряде случаев удается
найти ответы с помощью анализа данных управленческого учета.

В крайних случаях, когда отсутствуют возможности получения
количественных данных, следует использовать оценки экспертов или опросы
сотрудников компании.

6.      Разработка стратегических мероприятий. Стратегические
мероприятия – это мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые
реализуются для достижения стратегических целей. Это наш ответ на вопрос
“как мы будем реализовывать стратегию?”.

Опыт показывает, что идеи,
перерастающие в стратегические мероприятия, возникают еще на этапе разработки
стратегии. Поэтому обычно к этому моменту у команды уже сформирован достаточно
большой набор конкретных предложений. Теперь их надо проанализировать и
дополнить.

Разработка стратегических мероприятий состоит из четырех
последовательных шагов:

·        Формулировка идей и предложений по составу
стратегических мероприятий;

·        Структуризация разработанных предложений;

·        Оценка затрат и определение приоритетов;

·        Детализация стратегических мероприятий.

Первым шагом станет анализ проектов, выполняющихся в компании
в текущий момент. Основная задача – проверить соответствуют ли они целям
сбалансированной системы показателей. Те, что с целями согласуются, добавляются
к списку для дальнейшей работы. Целесообразность проектов, не согласующихся со
стратегией, должна быть пересмотрена.

Таким образом, необходимо сформировать два списка:

·        идеи, возникшие на предыдущих этапах
работы (например, цели, которые были признаны мероприятиями и не включены в
карту стратегии);

·        текущие проекты, реализуемые компанией и
согласующие с ее стратегией.

Теперь к ним следует добавить третий список, в который будут
внесены новые предложения. Пополнение состава стратегических инициатив
проводится с помощью техники мозгового штурма. Предложения, внесенные
участниками в ходе совместной работы, на следующем этапе тщательно
анализируются, уточняются и дорабатываются, прежде чем они будут включены в
общий список стратегических мероприятий.

После составления полного списка стратегических инициатив мы
переходим к этапу формирования на его основе портфеля стратегических проектов.

Прежде всего, объединим стратегические мероприятия в
кластеры, сформировав из близких по направленности инициатив стратегические
программы. Затем соотнесем мероприятия с целями. Для этого удобно использовать
матрицу “Цели-Мероприятия”, по столбцам которой мы запишем цели, а по
строкам – мероприятия. В ячейках получившейся таблицы мы отметим, достижению
каких целей способствует каждое мероприятие.

Вместе с тем, при принятии решений об отказе от тех или иных
проектов, необходимо учитывать, что (1) проекты могут быть связаны между собой,
(2) отказ от проекта или перенос его сроков на более поздний период может
оказаться равнозначным отказу от каких-то стратегических целей.

После того как состав проектов окончательно утвержден,
наступает черед их организационного оформления. На этом этапе необходимо:

·        Назначить руководителей проектов,

·        Сформировать команды проектов,

·        Разработать план и определить основные
“вехи” по каждому проекту,

·        Разработать и согласовать бюджеты
проектов.

Таким образом, мы получим пакет стратегических проектов,
направленных на достижение стратегических целей компании.

7.      Проверка сбалансированной системы
показателей. Итак, разработка сбалансированной системы показателей завершена.
Правомерно задать вопрос, в какой степени полученные результаты соответствуют
стратегии компании? Не отклонились ли мы от первоначальных стратегических
установок в ходе длительной работы по созданию сбалансированной системы
показателей?

В связи с этим на заключительном этапе полезно провести
верификацию сбалансированной системы показателей. Для того чтобы убедиться в
правильности нашей системы, необходимо ответить на следующие вопросы:

·        Соответствуют ли цели сбалансированной
системы показателей миссии компании?

·        Соответствуют ли цели сбалансированной
системы показателей “Видению” компании?

·        Соответствуют ли цели и стратегические
мероприятия рыночной концепции?

·        Соответствуют ли цели и стратегические
мероприятия организационной концепции?

·        Соответствуют ли цели и стратегические
мероприятия базовой стратегической ориентации?

Все эти аспекты стратегии были разработаны до того как мы
приступили к созданию сбалансированной системы показателей. На заключительном
этапе мы должны получить положительные ответы на все поставленные вопросы.

Проверив ССП на верность стратегии, имеет смысл оценить
полноту, целостность и непротиворечивость нашей системы показателей. Полнота
системы означает, что все стратегически значимые цели нашли отражение в ССП.
Целостность означает наличие взаимосвязей между целями, отсутствие
изолированных сегментов на стратегической карте.

8.      Внедрение сбалансированной системы
показателей. Разработкой сбалансированной системы показателей проект не
заканчивается. Теперь необходимо провести внедрение, чтобы превратить
спроектированную систему в работающий механизм. Внедрить сбалансированную
систему показателей – это значит:

·        Разработать регламенты поступления
информации, необходимой для расчета показателей сбалансированной системы
показателей и обеспечить их исполнение;

·        Внедрить показатели сбалансированной
системы показателей в систему планирования и бюджетирования; данные показатели
должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются,
утверждаются и контролируются руководством компании;

·        Внедрить систему управления
стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов,
мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и
руководителей.

Этот этап работы не имеет существенных отличий от других
проектов, направленных на проведение значимых изменений в компании, таких как
внедрение комплексного планирования, управленческого учета, оптимизация тех или
иных процессов. Для этой работы требуется высокая мотивация участников, вовлеченность
и воля руководства компании, хороший уровень организации проекта,
обеспеченность необходимыми ресурсами, как человеческими, так и материальными.
Наличие этих компонент является необходимым условием успешного внедрения.

Оцените статью
Реферат Зона
Добавить комментарий