СОЦИАЛЬНЫЕ РОЛИ ЧЕЛОВЕКА В СЕМЬЕ И ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ – Социология, Контрольная работа

Коммуникация –это любое общение, т.е. обмен информацией, значимой для участников общения. (Communicatio– лат. сообщение, связь, путь сообщения).

Коммуникация (от лат. сommunico – делаю общим, связываю) – процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить: его знания, установки или поведение. Коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или от этого могут страдать межличностные отношения.

Эффективная коммуникация– коммуникация, способствующая достижению целей участников общения.

Коммуникативность– способностьк общению.Общение–один из главных элементов менеджмента.Общение–это сложный процесс установления контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

Для менеджера важны коммуникативные качества, т.е. умение общаться, нравиться, убеждать. Руководители от 50 до 90% своего времени тратят на коммуникации, часто именно плохие коммуникации становятся препятствием для достижения эффективности организации.

В зависимости от того, кто выступает субъектом коммуникаций различают:

– межличностныекоммуникации (субъектами выступают отдельные личности);

– организационныекоммуникации (субъектами являются группы или организации).

По направлению движения информации различают:

– вертикальныекоммуникации (вверх и вниз по уровням иерархии);

– горизонтальныекоммуникации (на одном уровне иерархии).

Эффективность коммуникаций по этим направлениям различна (по горизонтали – 90%, по вертикали – 20-25% информации, исходящей от руководства предприятия, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Ещё менее эффективны сообщения, идущие снизу вверх).

Для организаций важное значение имеют коммуникации с их внешней средой.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определённого образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчёты. В своих ежегодных отчётах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своём размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчёты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Коммуникации бывают как формальные, так и неформальные. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передаётся много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определённой информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального общения, т.е. слухи, чаще всего оказываются точными, а не искажёнными. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идёт о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации.

Таким образом, коммуникация – это обмен информацией между людьми. осуществление коммуникации – это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. Между организацией и её окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчинёнными, будь то индивиды или группы. Следовательно, обмен информацией широко охватывает разные части организации и влияет на её эффективность.

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Дэвис подчёркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа – не начинайте говорить, не начав думать». Необходимо осознать – какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учётом конкретной ситуации и цели.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать её, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и др.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей получателю. Речь идёт о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Обратная связь – реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Необходимо добиваться установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них – задавать вопросы или заставить человека пересказать ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?».

Ещё один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даёте новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряжённость? Не заметно ли в нём лёгкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание и расстроен им. Любой их этих знаков – факт обратной связи, свидетельствующей о возможной неудовлетворённости или непонимании.

Информация,

накопленный опыт

ОТПРАВИТЕЛЬ СООБЩЕНИЕ КАНАЛ ПОЛУЧАТЕЛЬ

Кодирует Отбирает Передаёт

Сообщение

ШУМ

Генератор идей

декодирует отклик

СООБЩЕНИЕ

КАНАЛ

Передаёт Отбирает Кодирует

сообщения

Рис. 33. Процесс обмена информации как система с обратной связью и шумом

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум.

На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл.

Источники шума:

– средства коммуникационного процесса (например, плохо работающий телефон);

– организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д., затрудняющие точную передачу сигнала).

Преодоление шумовых помех даёт возможность более или менее точно передать сообщение. Но слишком высокий уровень шума может привести к полному нарушению информационного процесса, и, следовательно, к снижению управляемости.

Соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков приводит к созданию коммуникационных сетей (структур), представим их в таблице 20.

Основные коммуникационные структуры (сети)
А Б В	Простейшая структура, характерная при решении рутинных задач; «Б» выступает в роли «сита», через него проходит вся информация и задаётся темп работы.
Б   А В	«Б» превращается в руководителя, так как координирует работу «А» и «В», которые выполняют свои локальные задачи.
Б     А В	Структура становится закрытой; «Б» уже не обладает абсолютным контролем, информация может уходить по одним каналам, а возвращаться по другим; структура характерна для начала бизнеса.
Б В   А Г Д	«Звезда» – всё управление из одного центра; хорошая структура для повторяющихся задач, качество работы группы зависит от качества работы руководителя.
А   Б В   Г Д	«Круг» – единого лидера нет; хороший моральный климат, хорошо решаются творческие задачи, действует «коллективный» разум; информация циркулирует свободно, появляется неформальный лидер.
А   Б   В Г	«Шпора» – формально руководит «А», но очень многое зависит от «Б», так как он просеивает всю информацию, идущую к «А», и при этом может не входить в организационную структуру, а находиться лишь в информационной.
А   Б1 Б2   В1 Г1 В2 Г2	«Двойная шпора» – возникает при 7-10 информационных связях; позиция «Б» фактически распадается на две, «Б1» и «Б2» трудно согласовать свои действия, минуя «А».
Коммуникационные роли
	«Сторож» – контролирует входные потоки сообщений, способен фильтровать, уменьшать, агрегировать информацию.
	«Связной» – занимает ключевые позиции, в том числе и на неформальной основе, между группами; может входить или не входить в связываемые группы; при его удалении система может развалиться на изолированные группы.
	«Лидер мнения» – неформальный лидер, оказывающий существенное влияние на других членов группы, оценивая и направляя к ним входящую информацию; является более доступным, чем администратор; соблюдает групповые нормы поведения.
	«Космополит» – чаще других контактирует с внешним миром; когда их много, это означает, что организация сильно открыта; обычно находятся на вершине или в основании иерархической лестницы.

Для эффективного обмена информацией с работниками, деловыми партнёрами необходимо прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значения, которые вы вкладываете в слова, используемые вами.

Нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Мало воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувствам. Выслушивание фактов и чувств – это выслушивание сообщения полностью. Эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера.

Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет «реальность для индивида». Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учёт некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией, позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Согласно исследованиям, в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований установлено, что если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

Для улучшения организационных коммуникаций руководители на всех уровнях организаций должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчинённых. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчинённых.

Регулирование информационного потока – лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие, к примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчинёнными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчинённых для рассмотрения тех же вопросов. Подчинённый может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе. Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчёты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчинёнными путём создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там».

Опрос работников – ещё один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта даёт работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя, друг другу в лицо.

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования умения общаться должно способствовать росту эффективности управленческой деятельности. Существует ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций:

– проясняйте свои идеи перед началом их передачи;

– будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам;

– следите за языком собственных поз, жестов и интонациями;

– излучайте открытость;

– добивайтесь установление обратной связи.

Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формирование восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развёртывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятий «коммуникация», «коммуникационный процесс».

2. Объясните каждый этап коммуникационного процесса.

3. Опишите препятствия на пути межличностных и организационных коммуникаций.

4. Каким образом организация может определить эффективность своих коммуникаций?

5. Какие существуют приёмы преодоления коммуникационных барьеров?

6. Применяете ли вы в учебном заведении неформальные коммуникации? Насколько они результативны? Насколько точна информация, передаваемая по этому каналу?

7. Сталкивается ли с риском менеджер, применяющий неформальные коммуникации в собственных интересах?

8. Чем отличаются горизонтальные коммуникации от вертикальных?

9. Попробуйте изобразить схему коммуникационных каналов своей учебного заведения.

10. Какие существуют виды коммуникационных сетей?

11. Попытайтесь составить схему коммуникаций своей учебной группы.

1. Делегирование. Сущность, правила и принципы.
2. Понятие и формы власти.

1. Делегирование. Сущность, правила и принципы

Делегирование в менеджменте –это передача менеджером полномочий и ответственности (прав и обязанностей) за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.

При помощи делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если менеджер не делегирует порученные ему задачи, то он должен выполнять их сам. Это в принципе невозможно сделать, т.к. задач много и менеджер физически не в состоянии решить их самостоятельно. По умению делегировать задачи определяют качество работы менеджера. По мере роста организации число задач быстро возрастает, следовательно, возрастает и актуальность делегирования. Принимая на себя полномочия за выполнение конкретных задач, подчиненный, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение делегированной ему задачи. В то же время ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Делегирование осуществляется не конкретному человеку, а должности.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

В то же время не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

· Обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

· Заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

· Благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и подчинёнными;

· Делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми сотрудникам прежде сталкиваться не приходилось;

· Равномерное распределение заданий, оптимизация их объёма, чёткое разграничение участков работы;

· Недопустимость излишнего вмешательства со стороны администрации, поощрение самостоятельности и инициативы;

· Ориентация в первую очередь на молодёжь.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя – делегированием наоборот.

Делегирование полномочий и ответственности требует:

· Чёткого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

· Определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника).

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть чётко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

Во-первых, в организации делегирование полномочий:

· Уменьшает иерархичность;

· Приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

· Предотвращает потери времени на ожидание указаний;

· Улучшает морально-психологический климат;

· Способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

· Освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

· Получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчинённых, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчинённым делегирование позволяет:

· Проявить инициативу и самостоятельность;

· Продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж;

· Создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

· Получить большую удовлетворённость от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчинённые часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого бывают:

· Непонимание важности и отсутствие чёткой политики в этом вопросе; существующие в организации авторитарные традиции;

· Неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки задач подчинённым, помощи и контроля;

· Неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, прослыть бездельником;

· Неспособность рисковать, неверие в возможности подчинённых, боязнь нести ответственность за их неудачи;

· Опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей.

Подчинённые в свою очередь уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

· Нехватка знаний, некомпетентность;

· Отсутствие веры в себя;

· Страх ответственности за ошибки;

· Боязнь оказаться умнее руководителя;

· Перегрузка другими обязанностями;

· Недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

· Формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», т.е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.д. другого индивида.

Конкретные средства влияния:

-слово, ласковое или суровое, даже жестокое;

-деньги;

-нож, дубина, пистолет, лом и т.д.;

-красота:

-действия;

-печатное слово (идеи).

Руководитель должен оказывать влияние таким образом, чтобы его можно было легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а побуждает к действию, необходимому для достижения целей организации. Для эффективного лидерства и влияния руководитель должен применять власть.

«Безвластие развращает людей, но и власть тоже».

«Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».

Любая власть связана с насилием, силой, агрессией. В той или иной степени. Но сила не всегда обязательный компонент власти. При некоторых обстоятельствах сила способна уменьшать власть, а не увеличивать.

Власть – возможность влиять на других.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, т.к. он зависит от людей в пределах своей команды и вне ее.

Руководителю требуется власть – потому что руководители зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во – вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник».

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег.

Даже в случае обладания четко определенными полномочиями руководитель иногда не в силах направлять усилия подчиненных по причине их отказа от работы.

Кроме того, руководитель сплошь и рядом зависит от людей, которые ему не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный руководитель все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными неподчиненными ему силами, то он не в состоянии выполнять собственную работу. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его работы, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения, целей через других людей. Власть является необходимым условием успешной деятельности любой организации. «Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и порядка».

Баланс власти. Некоторые люди считают, что обладание властью позволяет им навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Однако сейчас доказано, что влияние и власть в равной мере зависят от ситуации и способности руководителя. Не существует абсолютной власти, способной влиять на всех и во всех ситуациях.

В условиях организации власть отчасти определяется иерархией. Степень влияния руководителя на людей зависит от зависимости этих людей от руководителя.

То, что руководитель имеет власть над подчиненными – не подлежит сомнению, т.к. они от него зависят по многим вопросам:

– зарплата;

– рабочие задания;

– продвижения по службе;

– делегирование полномочий;

– удовлетворение социальных потребностей и т.д.

Но и подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. могут оказать содействие:

– в получении необходимой для принятия решения информации;

– в поддержке сотрудников других подразделений, с которыми имеют неформальные контакты;

– во влиянии, которое сотрудники могут оказать на своих коллег;

– в способности подчиненных выполнять задания и т.д.

Примеры власти подчиненных:

– начальники цехов от мастеров и другого персонала;

– врачи от вспомогательного персонала больниц;

– надзиратели от заключенных;

– офицеры от солдат и т.д.

Руководитель должен сознавать, что т.к. подчиненные часто тоже обладают властью (рис. 34), то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных реакцию демонстрации собственной власти.

Это может привести к конфронтации, напрасной трате усилий с обеих сторон и уменьшать уровень достижения целей. Эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства ничтожности и обездоленности, а от сюда и непокорности.

Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги -руководители других подразделений (например, руководитель службы обработки данных)

Иногда значительную часть власти получает личный аппарат руководителя.

Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в грубой приказной манере, ожидающей беспрекословного подчинения.

Убеждение эффективно, когда у руководителя нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений.

Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов:

-интеллекта слушателя;

-руководитель должен заслуживать доверие;

-аргументация руководителя не должна быть слишком сложной, но не упрощенной;

-цель, которую ставит руководитель не должна противоречить системе ценностей слушателя;

-черты характера и поведение руководителя нравятся слушателю.

Убеждать приходится не только подчиненных, но и начальство и коллег.

Сильные и слабые стороны влияние путем убеждения.

Самая слабая сторона – медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить человека требуется значительно больше времени, чем просто приказать. Кроме того, никогда нельзя быть уверенным в том, что вы убедили слушателя. В отличие от других форм убеждение имеет одноразовое действие. Каждый раз убеждение надо начинать сначала. Использование убеждения не означает отказа от других форм влияния. Харизма помогает убеждать.

Влияние с помощью традиции и вознаграждения усиливает убеждение.

Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может значительно возрасти, подкрепленная потребностью в уважении.

Успех метода убеждения может дать руководителю способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество убеждения в организации заключается в том, что работника, на которого влияют не надо проверять, чаще всего он постарается сделать больше минимума т.к. считает, что его действия помогут ему удовлетворить свои личные потребности на многих уровнях.

Человек, выполняющий работу по принуждению, обычно работает по минимуму.

Однако, иногда принуждение эффективнее убеждения.

Контрольные вопросы

1. Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?
2. Дайте описание основных форм власти.
3. Что, по вашему мнению, является основой власти администрации учебного заведения, преподавателей?
4. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?
5. Почему сегодня сравнительно мало организаций, где считают, что страх является эффективным средством влияния?
6. Каким образом изменения в технологии и размере организаций повлияли на власть?
7. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей?

В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность.

Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своём влиянии на работу подчинённых и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, её питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственного управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчинённых. Соответственно отношения «начальник – подчинённый», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своём влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих сторон власти.

В ходе изучения проблемы лидерства учёными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определённой ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О’Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей даёт ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях (табл.21).

Таблица 21

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Своё взаимодействие с подчинёнными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путём разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчинёнными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчинённые играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определённой частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определённой организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчинёнными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчинёнными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминалах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определённые врождённые черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационностиза основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность признаётся критической, решающей для эффективного лидерства.

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся, поэтому учёные пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. И Ричард Манн в 1959 г. Попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришёл к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

– ум или интеллектуальные способности;

– господство или преобладание над другими;

– уверенность в себе;

– активность и энергичность;

– знание дела.

Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств6

– управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения / действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

– управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

– управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчинённых;

– управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков:

1. перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным.

2. не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но до сих пор не принёс пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надёжным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врождённых качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

– три стиля руководства;

– исследования Университета штата Огайо;

– исследования Мичиганского университета;

– системы управления (Лайкерт);

– управленческая сетка (Блейк и Моутон);

– концепция вознаграждения и наказания.

Исследования, проведённые известным американским учёным-бихевиаристом К. Левиным, трёх лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного (табл. 22) показали, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Но, в конечном счёте, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Таблица 22

Сравнение трёх лидерских стилей

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждающая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 35) формируют наилучший стиль руководства.

Низкое отношений Высокое

Рис. 35. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования

Университета штата Огайо

Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. Было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

– организационная культура;

– используемая технология;

– ожидания от использования определённого стиля руководства;

– моральная удовлетворённость от работы с руководителем определённого стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

– имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

– использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

– устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряжённые задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Р. Лайкертом и получившей название «Системы управления 1,2,3 и 4». Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Р. Лайкерт выделил две категории лидеров:

– лидеры, ориентированные на работников;

– лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 23). Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 – это стиль, ориентироанный на развитие отношений с подчинёнными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениями теории «X» и теории «Y» Д. МакГрегора.

Таблица 23

Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Лайкерта.

Управленческая сетка Блейка и Моутона наглядно демонстрирует, что есть один единственно верный стиль лидерства и представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству и на вертикальной оси – интерес к людям (рис. 36). Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 даёт возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей:

1. Стиль 1,1 – Мало управления: приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции;

2. Стиль 1,9 – Управление людьми: вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворённости, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации;

3. Стиль 9,1 – Управление работой: производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания;

4. Стиль 5,5 – Управление посередине: адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне;

5. Стиль 9,9 – Управление участием: эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия; взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели; отношения строятся на доверии и уважении.

Рис. 36. Управленческая сетка Блейка и Моутона.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. В случаях преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определённой мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения рассматривает лидера как человека, управляющего процессом изменения поведения подчинённых в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 37).

Рис. 37. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения

вознаграждения или наказания

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учёта уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учёта уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворённости работника.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного стиля эффективного лидерства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

К моделям ситуационного лидерства относятся: модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара; модель «путь – цель» Хауза – Митчелла; ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго.

Ф. Фидлера считают основателем теории ситуационного лидерства. В его модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определённого лидерского стиля:

– Отношения в коллективе;

– Структурированность работы;

– Должностная власть.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара делает упор на ситуационность лидерской эффективности, одним из ключевых факторов которой называют зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая – профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать своё поведение в области отношений и поведение относящееся к работе. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определённой степени зрелости последователей:

– Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

– Убеждающий стиль (S2)является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путём объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

– Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие её выполнять подчинённые нуждаются в партнёрстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своём уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

– Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель ситуационного лидерства «путь – цель» Хауза и Митчела получила своё развитие в 1970-е гг. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жёсткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровней лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчинённым идти путём, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:

– Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчинённым, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

– Поддерживающее лидерство– большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчинёнными как с равными.

– Лидерство, ориентированное на достижение,- установление напряжённых, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всём, уверенность в возможностях и способностях подчинённых достичь высокого уровня выполнения работы.

– Участвующее лидерство– совет с подчинёнными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчинённых к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять своё поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры:

– Вера в предопределённость происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчинённых:

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

– Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

– Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

· Содержание и структура работы;

· Формальная система власти в организации;

· Групповая динамика и нормы.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором ВрумомиФилиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь – цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является её ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчинённых к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчинённых к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчинённых в принятии решения, ему лучше использовать. Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчинённых предлагается использовать пять стилей:

1. Автократичный I (АI). Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

2. Автократичный II (АII). Руководитель получает необходимую информацию от своих подчинённых и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

3. Консультативный I (КI). Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчинёнными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчинённых, а может и нет.

4. Консультативный II (КII). Руководитель делится соображениями по проблеме с подчинёнными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

5. Групповой или совместный II (ГII). Руководитель делится соображениями по проблеме с подчинёнными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего всё для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль ГI. Однако позже он был исключён, так как мало отличался от стиля ГII.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократичной ситуации и ситуации участия, чем об автократичном лидере или участвующем лидере.

Контрольные вопросы

1. Что означает термин «стиль руководства»? Опишите известные вам стили.
2. Какие стили руководства, по вашему мнению, должны применять в учебном заведении со стороны ректора, декана, преподавателей?
3. В чём основные отличия менеджера от лидера?
4. Охарактеризуйте менеджера в роли лидера.
5. Каковы современные требования, предъявляемые к руководителю?
6. Какие условия формирования имиджа руководителя представляются вам наиболее важными?
7. Каких принципов и концепций должны придерживаться современные руководители?
8. Может ли руководитель быть одновременно ориентирован на выполнение задачи и на отношения в коллективе?

-ограниченность ресурсов;

-взаимозависимость задач;

-различие в целях;

-различия в представлениях и ценностях;

-различия в манере поведения, уровня образования;

-плохие коммуникации;

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Дашь одному больше, обидишь других. Дележка любых ресурсов ведет к конфликту.

Взаимозависимость задач. Когда один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы, то возникает возможность конфликтов. Свои недостатки можно в этом случае списать на других:

– начальник цеха, не выполнивший задание ссылается на:

– несвоевременно поставленные материалы со складов;

– несвоевременную поставку инструмента;

– несвоевременную поставку деталей из других цехов;

– отдел кадров не подобрал необходимых людей;

– ремонтные службы плохо и несвоевременно ремонтируют оборудование;

– руководство мало выделяет средств для вознаграждения и т.д.;

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается в специализированных организациях, разбивающихся на различные подразделения.

Эти подразделения сами формулируют свои цели, и этим целям может уделяться больше внимания, чем целям всей организации.

Пример: Отдел маркетинга требует от производства выпуска более разнообразной продукции, более широкого ассортимента, однако переналадки производственных процессов снижают выпуск продукции и увеличивают затраты.

Различия в представлениях и ценностях.Весьма распространенная причина конфликта. Если у руководителя высокообразованные подчиненные, ценящие свободу и независимость, а руководитель считает необходимым пристально следить за их поведением, то между подчиненными и руководителем возникает конфликт

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Есть люди, подшучивающие над другими, но не любят, когда это делают с ними. Есть агрессивные и всему враждебные люди, готовые спорить по любому поводу. Они создают вокруг себя климат, заряженный конфликтом.

Степень взаимопонимания уменьшается при различиях: в стаже, образовании, возрасте, социальном положении, жизненном опыте. При уменьшении взаимопонимания уменьшается и сотрудничество между людьми и группами.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта:

– неверно понятая задача;

– неверно понятые действия руководителя;

– неспособность руководителя довести до подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Для избежания дисфункциональных последствий вознаграждать людей, вносящих свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей и не поощрять людей и группы с неконструктивным поведением.

Межличностные стили разрешения конфликта:

1.Уклонение. Уйти от конфликта– стиль поведения отдельных людей.

2.Сглаживание. Сглаживание «острых углов»: стараются не вынести сор из избы, призывают к разумности, потребности к солидарности (родители детям: что о нас подумают, ведь мы одна семья). Однако проблема при этом остается. И остается вероятность взрыва.

3.Принуждение. Попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Диктаторский стиль: руководитель (или кто другой) не интересуется мнением других. Стиль эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток – подавление инициативы. Представлена лишь одна точка зрения.

4.Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Компромисс на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы.

5.Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решения, приемлемые для всех. Здесь не добиваются своей цели за счет других, а ищут оптимальный вариант решения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где наблюдается разнообразие подходов, появление конфликтных мнений надо поощрять и управлять ситуацией для решения проблемы.

Другие стили ведут к ограничению или предотвращению конфликта, но они не приводят к оптимизации решения. В высокоэффективных фирмах руководители открыто обсуждают свои разногласия, не делая вида, что их не существует, они ищут решения, пока не находят решение проблемы.

Выделяюттри причины сопротивления переменам:

1.Неопределенность. Человек не знает последствий изменений. Он подозревает в них угрозу своей защищенности.

2.Ощущение, что перемены приведут к личным потерям. Например, что внедрение новой техники приведет к увольнению, снизятся полномочия, участие в принятии решений, доступ к информации и т.д.

3.Убеждение, что для организации изменение не является желательным или необходимым. (Может быть еще хуже, что проблема не будет решена). Нельзя ли это новшество сначала провести в другом подразделении.

Преодолевают сопротивления переменам с помощью следующих методов:

1.Образование и передача информации. Открытое обсуждение идей (совещание, беседы, выступления, доклады, письма, бюллетени, газеты и т.д.)

2.Привлечение. подчиненных к принятию решений

Авторитарность – качество личности, проявляющееся в её склонности к властному управлению другими людьми, подавлению их инициативы, использованию мер принуждения.

Авторитет – влияние или способность лидера побуждать других к исполнению возложенных на них обязанностей.

Авторитарный (автократичный) стиль руководства – стиль руководства, в основе которого лежит использование преимущественно принципа единоначалия в ущерб коллегиальным и коллективным решениям.

Адаптация должностная – процесс и результат освоения работником своих функциональных обязанностей, коммуникационных связей, прав, ответственности за реализацию требований, предъявляемых к нему новой должностью, а также существующей в организации корпоративной этики и принятие на себя ответственности за реализацию требований новой должности. Включает в себя профессиональную и социальную адаптацию.

Аппарат управления – совокупность работников, объединённых в подразделения (или отдельных, специально выделенных работников), на которые возложено выполнение управленческих функций.

Власть – возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других.

Вертикальное разделение труда –разделение управления по уровням управления. Отношения между уровнями носят характер подчиненности.

Внешняя среда организации –внешнее окружение организации, состоящее из среды прямого воздействия (потребители, поставщики, конкуренты, профсоюзы, законы и государственные органы) и среды косвенного воздействия (состояние экономики, научно-технический прогресс, международные события, политические факторы, социо-культурные факторы).

Внутренняя среда организации –это сама организация. Ее основными факторами являются: цели, задачи, структура, технология и люди.

Горизонтальное разделение труда –разделение сложного труда на составляющие его относительно простые компоненты.

Группа – два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое (других) и испытывает на себе его влияние.

Делегирование –передача задач, прав подчиненному, который принимает на себя ответственность за них.

Дерево целей – графическое представление взаимосвязи и соподчинения целей (подцелей) управления.

Децентрализация –передача права принимать решения вплоть до нижестоящих управленческих структур.

Единоначалие –подчинение работника только одному начальнику и нести ответственность только перед ним.

Инструктирование – метод управляющего воздействия, предполагающий разъяснение целей и задач предстоящей работы, ознакомление работников с условиями её выполнения, а также разъяснение норм, определяющих порядок осуществления этой работы, правил, порядка и способов выполнения работы.

Инструкция должностная – краткое изложение основных задач, требующихся навыков, полномочий и обязанностей для различных должностей в организации, а также порядка исполнения работником обязанностей по конкретной штатной должности (при необходимости и во внештатных структурах), устанавливаемых соответствующим органом управления.

Информационное обеспечение – совокупность процессов, направленных на удовлетворение информационных потребностей субъекта управления, а также информационных ресурсов (в частности банков данных), средств, методов и технологий сбора, обработки, накопления и выдачи информации.

Информация – определённым образом обработанные данные, сведения о фактах, представляющие интерес (новизну) для их получателя и требующие от него принятия соответствующего решения.

Карьера – успешное продвижение в какой-либо сфере деятельности

Коммуникация –обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми.

Компетентность – критерий оценки деловых качеств работника, профессиональные возможности должностного лица, уровень его квалификации (знания, способности, качества, опыт), позволяющие принимать участие в выработке управленческих решений или решать самому вопросы, относящиеся к его компетенции.

Конкурентоспособность –способность организации выдерживать конкуренцию на определенном рынке.

Конкуренция –состязательность, соперничество, напряженная борьба организаций за потребителя на определенном рынке.

Контроль –одна из основных функций управления, заключающаяся в измерении результатов деятельности, сопоставлении их с предварительно установленными целями организации и обеспечивающий достижение целей организации.

Конфликт –отсутствие согласия между двумя и более сторонами.

Координация –согласование действий между уровнями управления, функциональными областями и сотрудниками организации.

Культура организации –атмосфера или социальный климат в организации.

Лидер –человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство в организации.

Лидерство – отношение доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе (организации).

Личные качества работника – его индивидуальные свойства: мировоззрение и идеалы; способности и темперамент; уровень развития психологических функций и их взаимосвязи; эмоциональные, интеллектуальные и волевые черты; индивидуальные потребности, мотивы, склонности и вкусы и т.д.

Менеджер – член организации, осуществляющий профессиональную управленческую деятельность, решающий задачи управления.

Метод управления – совокупность способов и приёмов управляющего воздействия субъекта управления на управляемый объект (на деятельность коллектива и отдельных работников) для достижения поставленной цели.

Миссия –основная общая цель организации.

Мотивация –основная функция управления, состоящая в стимулировании себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Норма управляемости – максимальное число работников, которыми может эффективно управлять один руководитель в конкретной сфере деятельности при определённых организационных и иных условиях.

Обратная связь –реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации определять правильно ли воспринята отправленная им информация.

Объект управления – управляемый элемент (подсистема) системы управления, воспринимающий управляющее воздействие субъекта управления и, в свою очередь, оказывающий на него воздействие по каналу обратной связи.

Объем управления –количество работников, находящихся в непосредственном управлении.

Организаторские способности – совокупность качеств работника, позволяющих ему быстро и эффективно организовывать свой труд и труд других людей.

Организационная структура –логическое соотношение уровней управления и функциональных областей организации, позволяющее эффективно достигать целей организации.

Организация (объект) –группа людей, совместная деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организация (функция) –основная функция управления, представляющая процесс создания структуры организации, распределение полномочий между уровнями управления и функциональными структурами.

Ответственность – обязательство выполнять взятые на себя функции, установленные задания, а также находиться под воздействием соответствующих санкций (моральных, административных, уголовных, материальных и иных) за невыполнение.

Планирование –основная функция управления, заключающаяся в процессе выбора целей, средств и путей их достижения.

Потребности –психологический или физический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.

Правила –точное предписание действий в конкретной ситуации.

Приказ – акт управления, издаваемый руководителем организации в пределах его компетенции на основании и во исполнение действующих законов и иных нормативно-правовых документов.

Принцип –основное, исходное положение теории. Правило деятельности организации. Правило поведения личности.

Принятие решения – выбор субъектом управления по определённым критериям лучшего варианта действий по достижению поставленной цели, его закрепление в соответствующей (письменной или устной) форме.

Прогнозирование –моделирование будущего на основе прошлого опыта и настоящих предположений относительно будущего.

Профессионализм – совокупность способностей, знаний, умений и навыков, связанных с профессией, т.е. с основным родом занятий работника, его трудовой деятельностью.

Профессиональная этика – обусловленный устно или письменно набор моральных норм, служащий руководством поведения в той или иной профессиональной деятельности.

Процесс управления – ход реализации системой функций управления; деятельность объединённых в определённую структуру субъектов управления, направленная на достижение поставленных целей управления путём реализации определённых функций и применения соответствующих принципов и методов управления.

Работоспособность – способность работника выполнять трудовую деятельность в течение длительного времени с заданными эффективностью и качеством. В управлении деятельностью организации обязательно учитывается при оценке деятельности подчинённых.

Распоряжение – сообщение, передаваемое руководителем подчинённому, касающееся содержания и результатов его деятельности.

Решение – зафиксированный каким-либо способом (устно или письменно) волевой акт, вывод субъекта управления (менеджера) о необходимости или желательности действия или бездействия объекта управляющего воздействия для достижения поставленной цели, для обеспечения эффективного функционирования данной системы управления.

Риск –уровень неопределенности в предсказании результата.

Самоконтроль – регуляция самим работником своего состояния, поведения и действий; контроль собственной деятельности, осуществляемый им с целью оценки её эффективности, затрат времени на выполняемую работу, используемых методов, приёмов и технических средств.

Система –единство, состоящее из взаимодействующих и взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в характеристики целого. Организация является открытой системой.

Стратегия –генеральный курс движения организации, рассчитанный на долгосрочную перспективу.

Тактика –краткосрочная стратегия, конкретизирующая общую стратегию организации.

Управление –это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Управленческое решение –результат анализа, прогнозирования, оптимизации и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели разрешения проблемной ситуации.

Учёт – функция менеджмента, заключающаяся в получении, регистрации, накоплении, обработке информации о реальных процессах хозяйственной деятельности, их результатах, используемых ресурсах и т.д.

Функция –обособленный вид деятельности.

Цель –идеальноевозможноеконечное состояние системы.

Централизация –условие, при котором большинство управленческих решений принимается на высших уровнях управления.

Этика управления – вид профессиональной этики, система этических норм поведения участников управленческого процесса, прежде всего руководителей и работников аппарата управления.

Эффективность труда менеджера – соотношение его полезных для достижения поставленной цели результатов и объёма затраченных при этом ресурсов – времени, физических и умственных затрат, сил и средств, финансов и др.

Литература

1. Алексеевский, В.С. Введение в специальность «Менеджмент организации» [Текст]/ В.С. Алексеевский, Э.М. Коротков. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004.

2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. – СПб.: Лениздат, 1992.

3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: «Наука», 1989.

4. Бондаренко В.В. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие/ В.В. Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алёхина. – М.: КНОРУС, 2021.

5. Бусыгин, А.В. Менеджмент: введение в специальность [Текст]/ А.В. Бусыгин. – М.: ВИНИТИ, 2001.

6. Введение в специальность «Менеджмент организации»: учебное пособие для вузов / С.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. Под общ. Ред. Э.М. Коротков и С.Д. Резника – М.: «логос», 2005.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, ЛТД», 1996.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М: «Гардарика», 1998.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менедж­мент». – М.: «Гардарика», 1998.

10. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: «Банки и биржа», 1996

12. Грейсон Дж мл.,О.Делли К. Американский менеджмент на по­роге XXI века. – М.: Экономика, 1991.

13. Глухов В.В. Основы менеджмента Учебно-справочное пособие.- СПб.: «Специальная литература», 1995.

14. Зигерт В., Ланч Л. Руководить без конфликтов. – М.: – Экономика, 1990.

15. История менеджмента: Учебное пособие/Под ред. Д.В. Валового –М.:Инфра-М., 1997.

16. Кабаков В.В., Порховник Ю.М., Зубов И.И. Менеджмент проблема – решение. – Л.: Лениздат, 1990.

17. Казанцев А.К, Подлесных В.И, Серова И.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и текстах: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1998.

18. Коно Г. Стратегия и структура японских предприятий – М: Прогресс, 1987.

19. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие – М.: «Дело», 1996.

20. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – Спб: «Питер Ком», 1998.

21. Кричевский Р.Л Если Вы руководитель. Элементы психологии в повседневной работе. – М.: «Дело», 1993.

22. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: Молодая гвардия,1989.

23. Менеджмент: методические указания по менеджменту / Сост.: В.А. Разов, И.В. Никитина. – Ковров: КГТА, 1999.

24. Менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

25. Менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Максимцова М.М., Комарова М.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАТА, Единство, 2002.

26. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. –М.: Инфра-М., 1996.

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 1994.

28. Морита А. Сделано в Японии. – М.: Прогресс, 1998.

29. Одинцов, А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность [Текст]/ А.А. Одинцов. – М.: «Экзамен», 2004.

30. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Под ред. Радугина А.А. –М.: Центр, 1998

31. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). – М.: Прогресс, 1986.

32. Попов А. В Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция. – М.: МГУ, 1989.

33. Пугачёв В.П., Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. М.: Аспект пресс, 2000.

34. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. – М..: «Экономика», 1995.

35. Старобинский Э.Е Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: Интел-Синтез, 1994.

36. Современный менеджмент: принципы и правила. /Под ред В.И.Данилова – Данильяна – Н.-Новгород: НКЦП, 1992.

37. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. /Пер. с англ. – М.: Контроллинг, 1991.

38. Тейлор Ф.У. Менеджмент./Пер с англ. – М.: Контроллинг, 1992.

39. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000.

40. Уткин Э. А. Курс менеджмента – М.: Зерцало, 1998.

41. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992.

42. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Практикум по курсу менеджмента. –М.: Зерцало, 1998.

43. Файоль А. Общее и промышленное управление/Пер, с франц. –М.: Контроллинг, 1992.

44. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. Учебно-практическое пособие. – М.: «Интел-Синтез», 1996

45. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения.- М.: Наука, 1990

46. Хоскинг А. Курс предпринимательства. – М.. Междунар. Отношения, 1993.

47. Чудновская, С.Н. Введение в специальность «Менеджмент организации» [Текст]: учебно-методический комплекс для студентов дневной и заочной форм обучения с применением дистанционных технологий/ С.Н. Чудновская, А.Г. Чудновская. – Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2002.

48. Чудновская, С.Н. История менеджмента [Текст]: учебно-методический комплекс/ С.Н. Чудновская. – Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2002.

49. ШепельВ.М. Управленческая этика. – М.: Экономика, 1989.

50. Шипунов В. Г. Кишкель Е.Н Основы управленческой деятельно­сти. – М: «Высшая школа», 1996.