Современная модель управления организацией, Менеджмент – Антикризисное управление – Дипломная работа

Дипломная работа

на тему:

«Разработка рекомендаций по применению на предприятии современных моделей управления» на примере ООО «Раритет»

Москва – 2009 год

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты разработки современных моделей управления

.1 Понятия и характеристика моделей управления

.2 Классификация моделей управления

Глава 2. Комплексный анализ предприятия ООО «Раритет»

.1 Общая характеристика предприятия ООО «Раритет»

.2 Анализ существующей модели управления на предприятии ООО «Раритет» на современном этапе

.3 Комплексный анализ микро- и макросреды предприятия ООО «Раритет»: SWOT – анализ

Глава 3. Оптимизация модели управления на предприятии ООО «Раритет»

.1 Рекомендации по применению модели управления

.2 Оценка эффективности модели управления

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Развитие рыночных отношений в России, сопровождающееся ее интеграцией в мировое сообщество, вызывает необходимость пересмотра существующих и разработки новых методов и моделей управления и контроля. Стабильность и конкурентные преимущества субъектов хозяйствования в условиях рынка во многом зависят от степени оперативного представления и достоверности информации, на основе которой проводится экономический анализ, формируются и реализуются управленческие решения.

Модель производственной организации непосредственно основывается на концепции социальных систем и помогает представить составляющие организации, ее инструментальные и поведенческие переменные.

Первым шагом при планировании деятельности компании является постановка ее целей, вытекающая из задач предприятия. Она осуществляется, исходя из основной миссии, которая определяет общий смысл существования предприятия и оказывает важное влияние на форму планирования. Цели организации становятся критериями для оценки всей ее деятельности и принятия управленческих решений.

На основании сформулированных целей, анализа внешней среды, делового имиджа фирмы, потенциала предприятия, степени риска, приемлемой для предприятия, а также цикла его развития принимается базовая стратегия развития предприятия, отражающая общее направление его деятельности.

Процесс осуществления деятельности предприятия основывается на подчинении всех этапов разработки и реализации единой цели компании.

Моделирование используется в целях разработки и реализации управленческих решений, часто рассматривается, как основной метод оценки характеристик и состояний экономических систем.

На современном этапе в рамках моделирования создаются различные инструменты исследования всех возможных аспектов деятельности предприятий. Универсальная модель управления предприятием – мечта. Если рассматривать, например, пять предприятий разнообразной сферы деятельности, можно найти много отличий, главным образом, в принципах руководства, в ориентирах. Невозможно выделить модель-абсолют, которая сможет адаптироваться в каждом организме рассматриваемых экономических систем. Необходим индивидуальный подход, с точки зрения моделирования, к каждому конкретному предприятию, в рамках которого и будет создана такая модель управления предприятием, которая позволит комплексно решать основные задачи менеджмента. Большинство технологических изменений в рамках определенной экономической системы, приводящих к сокращению затрат на производство или к увеличению объема продаж, требуют, как правило, проведения комплекса научно-исследовательских работ, иногда даже фундаментальных исследований, и в то же время требуют значительных инвестиций на проведение работ.

Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность. Поэтому анализ моделей управления предприятием в настоящее время очень актуален.

Основнаяцель данной работы – разработка рекомендаций по применению на предприятии современных моделей управлений.

В связи с поставленной цели необходимо выделить следующие основные задачи:

.рассмотреть основные понятия и характеристики моделей управления;

.провести комплексный анализ деятельности предприятия;

.провести анализ существующей модели управления на предприятии;

.разработать рекомендации по применению модели управления на рассматриваемом предприятии;

.провести оценку эффективности модели управления.

Объект исследования – модель управления на предприятии.

Предмет исследования – методы разработки моделей управления на предприятии ООО «Раритет».

Теоретической и методологической основой написания работы явились труды отечественных и зарубежных ученых таких как, Бойдейл Т., Ивановская Л. В., Свистунов В.М., Маслов Е.В., Страхова О.А. и др., посвященные анализу моделей и систем управления на предприятиях.

В работе применялись следующие методы исследования: анализ научной и учебной литературы; системный анализ; финансово-экономический и сравнительный анализ и др.

Структура дипломной работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

В первой главе рассмотрены основные теоретические аспекты разработки современных моделей управления на предприятиях, выделены основные понятия, классификации данных моделей.

Во второй главе данной проведен комплексный анализ предприятия ООО «Раритет». Дана краткая характеристика рассматриваемого предприятия, рассмотрена основная его деятельность, проведен анализ применяемых моделей управления на предприятии, проанализированы внутренняя и внешняя среда предприятия ОО «Раритет».

В третьей главе представлены основные рекомендации по применению моделей управления на предприятии ООО «Раритет» на основе полученных данных анализа. Проведена оценка эффективности модели управления.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки современных моделей управления

.1 Понятия и характеристика моделей управления

Известно, что модель – это условное мысленное или материальное замещение реальных предметов или процессов. Сущность моделирования, в т.ч. организационного, заключается в создании (представлении) такого упрощенного аналога реальных предметов или процессов.

Модели могут быть реализованы с помощью некоторых физических или абстрактных объектов, но в любом случае отображение реальной действительности – главное требование, предъявляемое к модели.

Один из инструментов моделирования – формализация. Под этим термином понимается «использование определенных знаков и символов для отображения, описания и объяснения закономерностей каких-либо процессов, явлений». Формализация, как инструмент моделирования, служит средством упорядочения представлений, знаний. А формализация, осуществляемая с помощью организационных методов, позволяет устанавливать и фиксировать структуру системы управления, а также порядок функционирования системы и образующих ее элементов. В результате создается формальная организация (упорядоченность) системы. Высший этап развития формализации – применение математического аппарата, что позволяет повышать точность решений, находить их оптимальные варианты, использовать компьютеры.

Таким образом, формальная организация системы – это официально установленные и зафиксированные:

строение системы;

порядок функционирования системы и ее элементов.

Формальная организация системы фиксируется и проявляется в различных организационных документах: положениях, уставах, инструкциях, методиках, правилах, руководствах, стандартах и т.п. Большинство из них является актами, закрепляющими установленное при создании, реорганизации или рационализации системы распределение функций, прав и ответственности между ее звеньями. Действенность этого обусловлена эффективностью организационных методов управления, результатом применения которых являются соответствующие документы.

Эффективность формализации организационных отношений в системе управления обеспечивается:

учетом объективных законов, закономерностей, зависимостей, определяющих условия функционирования производственных систем, при разработке организационных документов;

закреплением в организационных документах лишь такого строения системы и такого распределения функций между ее звеньями, какие обеспечивают ее рациональное функционирование;

непротиворечивостью организационных документов подсистем и соответствующих документов системы, однозначностью их восприятия и использования.

Исходя из сказанного выше, под организационной моделью предприятия нужно понимать комплексную характеристику предприятия, которая является результатом определенной целенаправленной деятельности – процесса организации и представлена мысленно или выражена в описательной и/или графической форме.

Организационная модель предприятия отражает форму организации системы управления.

Задачей организационной модели является упрощенное системное представление структуры и деятельности существующего или проектируемого предприятия или его части. При этом элементы структуры и деятельности системы должны обеспечивать:

осуществление установленной для системы цели;

бесперебойность работы системы и составляющих ее подсистем;

обеспечение минимального уровня эксплуатационных расходов и максимального хозяйственного (производственного) эффекта;

оптимальные условия труда и т.д.

Цель процесса управления должна быть сформулирована явно и, по возможности, с применением количественных оценок.

На рисунке 1.1. представлена обобщенная схема управления на предприятии.

Рис. 1.1. Обобщенная схема управления

Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием.

Система управления существует на любом предприятии. В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части – управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления».

Общие проблемы эффективной организации управленческой деятельности или, как теперь принято говорить на западный манер – менеджмента, достаточно подробно рассмотрены в литературе.

Рассмотрим основные примеры корректируемых элементов рассмотренных моделей, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Основные примеры корректируемых элементов рассмотренных моделей управления

Причины корректировкиКорректировка МУАСПотеря моделью адекватности в силу:1) изменений в объекте управления и/или внешней среде;2) результатов реализации управляющего воздействияКорректировка МФППотеря моделью адекватности в силу:1) изменений в объекте управления и/или внешней среде;2) изменение метода/технологии управленияКорректировка МОРСПотеря моделью адекватности в силу:1) изменений в объекте управления и/или внешней среде;2) результатов наблюдения (оценки «входа» системы)Корректировка ЦФУППотеря моделью адекватности в силу:1) изменений в объекте управления и/или внешней среде;2) изменений приоритетов развитияПримеры корректируемых элементовКорректировка МУАС1) цель модели, точка зрения на модель;2) параметры наблюдения (параметры «входа»);3) частота отслеживания параметровКорректировка МФП1) цель модели, точка зрения на модель;2) степень детализации;3) стандарт моделирования;Корректировка МОРС1) цель модели, точка зрения на модель;2) параметры управления (регулирования)Корректировка ЦФУП1) корректир-а целей (по содержанию, количеству и т.д.);2) ресурсное обеспечение целей;3) функциональная зависимость от параметров объектаОсобенности задач управления средними предприятиями.

В процессе управления средними предприятиями, необходимо эффективное решение комплекса задач, то есть необходимо эффективно управлять: производством; финансами; внутренними службами; сбытом и снабжением; кадрами.

В зависимости от особенностей и масштаба предприятия каждый из выделенных видов может включать в себя значительное число отдельных задач. В принципе подобные задачи возникают и при управлении малым предприятием, однако их реальный объем позволяет обеспечить удовлетворительное решение традиционными средствами бухгалтерского учета.

1.2 Классификация моделей управления

К настоящему времени разработаны десятки методологий построения формализованных моделей функционирования предприятия и концепций построения систем управления.

Основы подходов к построению моделей управления на предприятии.

Укрупненно методы построения моделей предприятий можно разделить на структурные и объектно-ориентированные. Каждая из этих групп методов включает в себя несколько вариантов конкретных методик. Структурные методы на сегодняшний день имеют наибольшее распространение, поэтому их мы рассмотрим в первую очередь.

Структурные методы.

Структурным принято называть такой метод исследования системы или процесса, который начинается с общего обзора объекта исследования, а затем предполагает его последовательную детализацию.

Структурные методы имеют три основные особенности:

·расчленение сложной системы на части, представляемые как «черные ящики», а каждый черный ящик реализует определенную функцию системы управления;

·иерархическое упорядочение выделенных элементов системы с определением взаимосвязей между ними;

·использование графического представления взаимосвязей элементов системы;

Модель, построенная с применением структурных методов представляет собой иерархический набор диаграмм, графически изображающих выполняемые системой функции и взаимосвязи между ними. Попросту говоря, это рисунки, на которых показан набор прямоугольников, определенным образом связанных между собой. В диаграммы также включается текстовая информация для обеспечения точного определения содержания функций и взаимосвязей. Использование графического представления процессов существенно повышает наглядность модели и облегчает процесс ее восприятия. От обычных рисунков, с помощью которых можно представить процесс управления, структурные диаграммы отличаются тем, что выполняются по вполне определенным правилам, а процесс их составления и анализа поддерживается соответствующим программным обеспечением.

Применительно к задаче управления предприятием можно выделить следующие модели:

Модель учетно-аналитической системы (МУАС) (при использовании данной модели происходит формирование системы управленческого учета, которая выполняет функции сбора, организации, обработки и представления информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений. В данном случае происходит формирование структуры внутренней отчетности, бланков учета и т.д.)

Модель функционирования предприятия (МФП) (при использовании данной модели формализуются способы описания состояния объекта управления (предприятия) и разрабатывается алгоритм синтеза управленческих решений на основе информации, полученной от учетно-аналитической системы).

Модель организационно-распорядительной системы (МОРС) (при использовании данной модели происходит формирование административной системы управления предприятием, также необходимо разработать организационную структуру предприятия, положения об отделах (службах), должностные инструкции, технологические регламенты, приказы, рабочие задания и др.)

Целевая функция управления предприятием (ЦФУП) (при использовании данной модели формализуется алгоритм оценки эффективности функционирования предприятия по критерию, отражающему предпочтения основных заинтересованных сторон (собственников, руководства, персонала предприятия и др.). Критерием эффективности функционирования коммерческого предприятия, как правило, является величина извлекаемой материально-финансовой выгоды в виде имущества (в том числе его суррогатов) или дохода).

Интегральный критерий эффективности управления (цель высшего уровня) должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности предприятия.

Организационная модель управления предприятием.

На практике организационная модель предприятия выступает в трех основных формах:

. В виде обычаев, т.е. моделей, мысленно представляемых работниками.

. В описательной форме (положения, инструкции и т.д.).

. В графической форме (схемы, графики и т.д.).

Первая форма модели характерна для выполнения простых функций, не охваченных какими-либо организационными инструкциями. Чаще всего она встречается на предприятиях, в которых большое значение имеют сложившиеся традиции и существует стабильная программа деятельности. Или на предприятиях, руководители которых недооценивают значение документально закрепленного разделения и регламентации выполняемых функций для рационализации работы.

Вторую форму используют многие предприятия. Сейчас можно наблюдать рост интереса к использованию описательных моделей, прежде всего в виде описательных организационных инструкций.

Графическую форму представления модели используют реже, хотя она позволяет:

точнее отразить ход процессов и их взаимосвязь;

выявить дублирование;

выявить нежелательные перерывы в процессах, упущение важных звеньев в процессе деятельности.

Ее недостатком считают трудность для понимания, особенно при недостаточной организационной подготовке работников. Несмотря на это, по мнению специалистов, доля графических форм в организационных моделях должна постоянно возрастать.

Надо отметить, что по разным причинам описательные инструкции иногда тоже могут быть сложными и труднопонимаемыми.

Может возникнуть вопрос: а так ли необходима организационная документация (организационная модель)? Ведь существует же повсеместно на небольших предприятиях организация управления, которая, как правило, сводится в основном к составлению перечня должностей и распределению (чаще в устной форме) обязанностей. Да, но она не может решить сложный комплекс проблем современного предприятия. А предпосылка успешной работы – это наличие целесообразной системы управления, которая отвечает производственным условиям предприятия и ориентирована на его развитие.

При очень простых операциях и малом числе работников чрезмерное количество «бумажной» организации вряд ли поможет делу. Да и объективная потребность в такой организации невелика. В частности, можно руководствоваться самым простым принципом: предприятие должно иметь организационную документацию, объем и степень детализации которой достаточны для обеспечения его относительно нормальной текущей работы.

Но в то же время надо учитывать, что организационная документация, например, необходима:

в случаях, когда организационное мероприятие относится к сложным вопросам;

при внедрении новых или усовершенствованных организационных решений. В таких случаях необходимо значительное время для окончательного внедрения, т.е. для того, чтобы установленные описательные или графические модели организации превратились в модели, основанные на «обычае», или превратились в мышлении исполнителей описательных или графических моделей в мысленные модели;

для обеспечения рациональных способов планирования, координации и контроля;

для управления подсистемами;

для правильной организации повторяющихся процессов;

при введении новых работников в круг их обязанностей (либо при временных замещениях);

с целью получения полной картины организационной модели предприятия или его структурного подразделения;

с целью обеспечения возможности внесения изменений в структуру или работу отдельных подсистем без ущерба для системы как единого целого;

для определения последствий и обоснования решений, изменяющих порядок взаимодействия управленческих звеньев, устанавливающих технологию управления при реорганизации предприятия;

для внедрения системы менеджмента качества, цель которой – создание условий для выпуска качественной продукции, выявление «слабых» мест на производстве, исключение или минимизация выпуска некачественной продукции, а значит – помощь в организации успешной работы пред приятия.

Также для системы управления актуальна задача постоянного совершенствования организационного механизма управления на основе устранения лишних звеньев и процедур, обеспечения оперативного принятия решений. И для рационализации системы используют, в частности, следующие средства:

составление схемы документационных потоков (документооборота) – основы оптимизации прохождения документов;

составление оргсхемы – графической модели предприятия. Она позволяет статическое и динамическое моделирование. На оргсхеме моделируются проблемы координации между звеньями управления, вырабатывается рациональный вариант. Учет возможных случаев и их проигрывание на оргсхеме позволяет уточнить и дополнить служебные обязанности каждого работника.

Все это, так или иначе, приводит к созданию организационной модели предприятия (комплекта описательной и графической организационной документации) – инструмента улучшения работы и повышения ее эффективности, а также грамотного построения системы производства.

Поэтому в практике каждое предприятие должно иметь собственную актуальную организационную модель, представленную при помощи описательных или графических методов.

А теперь рассмотрим в общих чертах модель предприятия, представленную в виде организационной документации (характеристика модели дана по Х. Мреле). Такая модель включает в себя статическую и динамическую части.

Статическая модель определяет пространственное и административное расположение средств производства и людей, их особенности, а также определяет квалификацию работников, основы разделения труда, разграничение областей ответственности.

Статическая модель, в частности, состоит из следующих элементов статических моделей управления:

структурные схемы;

планы функций;

перечень служб;

регулирующие положения;

правовые основы деятельности;

образцы документов.

Динамическая модель предприятия включает функциональные связи, информационные и снабженческие циклы.

Динамическая модель состоит, например, из следующих элементов:

блочные схемы исполнительных подсистем;

сборник инструкций, нормирующих деятельность и документацию, связанную с осуществлением определенных функций предприятия;

схемы прохождения документов;

нерегулярные модели, например, сетевые графики.

Организационная документация может быть сгруппирована, например, по следующим основным функциям:

управление предприятием;

управление маркетингом;

управление нововведениями;

управление технологией производства;

управление производством;

управление качеством продукции.

Надо отметить, что структура и способ функционирования систем управления не имеют такого разнообразия, как системы основной деятельности. Организация труда людей на разных предприятиях имеет много общих черт. Практика показывает, что в составе систем предприятий разных видов есть определенные совпадения, которые облегчают разработку общих основ их организации. Поэтому типовые образцы некоторых организационных документов могут быть использованы при разработке (изменении, дополнении) организационной модели конкретного предприятия.

В заключение особо подчеркнем, что каждое предприятие должно иметь организационную модель системы, степень детализации элементов которой доведена до уровня, необходимого для успешного функционирования, совершенствования и развития всей системы.

Глава 2. Комплексный анализ предприятия ООО «Раритет»

.1 Общая характеристика предприятия ООО «Раритет»

ООО «Раритет» является крупной компанией, занимающейся дистрибуцией продуктов питания в России. У компании есть клиенты в Беларусии, в Украине и в Казахстане.

Предприятие ООО «Раритет» является хозяйствующим лицом – обществом с ограниченной ответственностью.

Полное наименование организации Общество с ограниченной ответственностью «Раритет».

Сокращенное наименование организации ООО «Раритет».

Юридический адрес121357 г. Москва, ул. Инициативная, д.9, корп.2.

Фактический адрес123007 г. Москва, ул. 1-ая Магистральная, д.18.

e-mail secretar @ raritet-ltd.ru.

Генеральный директор, телефон Роменский Вадим Владимирович.

Главный бухгалтер, телефон Колесникова Марина Александровна.

ИНН/КПП7731125110/773101001.

Код ОКПО28917674.

Код ОКОНХ71100, 71200.

Свидетельство о регистрации №, когда и кем выдано№ 447.212 от 07 октября 1993 года, выдано Московской регистрационной палатой.

Сотрудничая с такими всемирно известными производителями, как Nestle, Mars, Kraft, Bad Schwartau Werke, Carl Kuhne KG компания приобрела репутацию солидного и надежного партнера отвечающего самым высоким стандартам в отрасли.

С 1997 года компания продвигает на российском рынке собственные торговые марки, развивает дилерскую сеть.

В настоящее время компания работает более с чем 1600 клиентами, среди которых все сетевые супермаркеты г.Москва – Рамстор, Седьмой Континент, Перекресток, мировые гиганты Metro Cash&Carry and Aushan, Spar.

Компания ООО «Раритет» дорожит своей репутацией и всегда готова удовлетворить потребительский спрос своих клиентов.

Ценности предприятия ООО «Раритет»

. Качество

Внутренняя система контроля в компании обеспечивает надежный заслон контрафактной и некачественной продукции.

. Ответственность

Перед клиентами предприятия действует жесткая система контроля за качеством товаров. Перед партнерами: предлагая товары и сервис высокого качества, обеспечивая рост объемов продаж, компания гарантирует стабильный и беспрецедентный по темпам рост компании, развитие деловых отношений с партнерами, совершенствует и их бизнес.

. Эффективность

Кадровые стандарты: Основной потенциал успешного развития предприятия составляет профессиональный квалифицированный персонал. Предприятие ООО «Раритет» постоянно заботится о повышении квалификации своих сотрудников, создает условия для их профессионального и карьерного роста, мотивации их труда, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям.

Партнеры: В числе постоянных партнеров предприятия обладатели всемирно известных брендов. Отбор поставщиков проводится на конкурсной основе.

Для анализа организации управления предприятия «Раритет» рассмотрим его организационную структуру, которая, представлена в Приложении 1.

Структура предприятия ООО «Раритет» является стандартной для большинства российских торговых компаний.

На предприятии ООО «Раритет» используется смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы.

В основу линейно-функциональной структуры управления положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации.

Руководителю организации (Генеральному директору) непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции и товаров. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных задач и целей.

Рассмотрим основные показатели деятельности предприятия ООО «Раритет», представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности предприятия ООО «Раритет»

ПоказательОбъем реализации товаров, тыс. руб.Численность работающих, чел.Фонд заработной платы, тыс. руб.Себестоимость товаров, тыс. руб.Прибыль от реализации товаров, тыс. руб.2007 год59788,00230,009450,0046098,0013690,002008 год65490,00250,0010890,0050599,0014891,00Абсолютное отклонение5702,0020,001440,004501,001201,00Темп роста, 9,54108,70115,24109,76108,77

Представим графически (Рис. 2.1.) основные показатели деятельности предприятия ООО «Раритет.

Рис. 2.1. Основные показатели деятельности предприятия ООО «Раритет» за 2007 года -2008 года

На основе показателей, представленных в таблице 2.1. рассчитаем следующие показатели, представленные в Приложение 2.

По результатам анализа основных технико-экономических показателей можно сделать следующие выводы.

В 2008 году произошло увеличение объёма реализации товаров на 9450 тысяч рублей, составив 65490 тысяч рублей. Прибыль от реализации товаров в 2008 году возросла на 1201 тысяч рублей по сравнению с 2007 годом.

Также необходимо отметить увеличение себестоимости реализации товаров на 4501 тысяч рублей, вследствие увеличения удельных затрат на 0,16 копейки по сравнению с 2007 годом.

Значение показателя затрат на 1 рубль реализации услуг характеризует эффективность деятельности организации, так как показывает величину затрат, которая содержится в 1 рубле выручки. Так как прибыль и себестоимость находятся в обратной зависимости друг от друга, то чем меньше затраты в 1 рубле выручки, тем больше прибыль, полученная организацией.

Следовательно, факт увеличения удельных затрат в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 0,16 копейки (темп прироста 100,21 %) является несомненно негативным изменением в хозяйственной деятельности организации, хотя и незначительным (т.к. в целом – меньше копейки).

Также в 2008 году наблюдается увеличение численности работающих предприятия на 20 человек (темп прироста 108,77 %). Производительность труда 1 работника предприятия увеличилась на 2,01 тысяч рублей (темп прироста 100,77 %) по сравнению с базисным периодом. Среднегодовая заработная плата 1 работника в отчётном периоде возросла на 2,47 тысяч рублей (темп прироста 106,1 %) по сравнению с 2007 годом, фонд заработной платы увеличился на 1440 тысяч рублей (115,24 %) и составил 10890 тысяч рублей.

Экономическая эффективность работы организации характеризуется показателями рентабельности, или доходности (прибыльности) организации. Анализируя рентабельность деятельности и рентабельность продаж можно отметить негативную динамику этих показателей, что, несомненно, явилось следствием увеличения удельных затрат на 0,16 копейки (100,21 %) в отчетном периоде, и, соответственно, увеличения себестоимости услуг на 4501 тысяч рублей (109,76 %).

В 2008 году произошло снижение показателей рентабельности по сравнению с 2007 годом, рентабельность деятельности на 0,27 и рентабельность продаж на 0,16 (Рис. 2.2.).

Рентабельность деятельности в 2008 году – 29,43 %, а рентабельность продаж – 22,74 %.

Таким образом, очевидно, что в деятельности предприятия ООО «Раритет» произошли некоторые изменения, влияние которых на деятельности организации в целом можно оценить как среднее. Однако, предварительные результаты работы предприятия в 2008 году свидетельствуют о росте объёма реализации товаров, и при правильном принятии управленческих решений в области механизмов управления затратами, в планируемом периоде может ожидаться положительная динамика показателей рентабельности.

Рис. 2.2. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж предприятия ООО «Раритет» за 2007 года -2008 года

Анализ состава и структуры и динамики персонала предприятия

Общая численность персонала предприятия ООО «Раритет» на последний отчетный период 2008 г составила 250 человек. Анализ состава и структура персонала ООО «Раритет» представлен в Приложении 3.

Рис. 2.3. Структура персонала ООО «Раритет» (по возрасту)

Анализ структуры предприятия по возрасту (Рис. 2.3.) показывает, что можно выделить основной сегмент – это 55 % персонала в возрасте 26-36 лет. Наименьший процент персонала в возрасте старше 50 лет (всего 4%). Можно сделать вывод о том, что в ООО «Раритет» работает молодой коллектив.

Рис. 2.4. Структура персонала предприятия ООО «Раритет» (по стажу работы)

Анализ структуры персонала предприятия ООО «Раритет» по стажу работы (Рис. 2.4.) показывает, что большая часть персонала имеет стаж работы от 2 до 3 лет (34,80 %). Тем не менее, достаточно большая часть персонала имеет стаж работы от 3 и более лет. Данная ситуация положительно характеризует структуру персонала по данному признаку.

Рис. 2.5. Структура персонала о предприятия ООО «Раритет» (по образованию)

По данным Рис. 2.5. видно, что работники высшего и среднего звена имеют высшее и среднее техническое образование, а низшее звено работников – частично среднетехническое образование и высшее, а также неполное среднее, среднее образование. Интересен тот факт, что специального образования не имеет ни один работник.

Рис. 2.6. Структура персонала предприятия ООО «Раритет» (по полу)

В полученной диаграмме (Рис. 2.6.) видно преимущество персонала женского пола, что напрямую связано со спецификой данного предприятия.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству предприятия ООО «Раритет» следует уделить повышению их профессионального уровня образования.

Характеристика движения работников предприятия.

Коэффициент текучести кадров:

излишний оборот

КТ =

среднесписочная численность

персонала за соответствующий квартал

КТ 2007 = 100/230*100 = 4,35 %

КТ 2008 = 160/250*100 = 6,4 %

Норма – до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, которые рассчитываются по следующим формулам:

Число принятых Число выбывших

Коб.пр.= Коб.выб. =

Средняя численность персонала Средняя численность персонала

за соответствующий период за соответствующий период

Коб.пр 2007 = 60/230*100 = 26,08 %

Коб.пр 2008 = 46/250*100 = 18,4 %

Коб.выб. 2007 = 50/230*100 = 21,74 %

Коб.выб. 2008 = 65/250*100 = 26 %

Рассмотрим динамику движения рабочей силы на предприятии ООО «Раритет» (Табл. 2.2., Табл. 2.3.).

Таблица 2.2. Анализ движения рабочей силы ООО «Раритет»

Основные показатели2007 г.2008 г.Среднесписочная численность рабочих, человек230250Принято, человек6046Убыло, человек5065В т.ч. по причинамСобственное желание, человек3540Пенсия, человек00Не выдержали испытательный срок, человек51Окончание срока договора, человек014Другие причины, человек00По уходу за ребенком, человек010В том числе излишний оборот, человек1016

Таблица 2.3. Сводная таблица основных показателей эффективности системы управления

Показатель2007 год2008 годОтклонениеабс. знач.%среднесписочную численность работников (Чппр), тыс. человек230250208,70коэффициент оборота по приему (Коб.пр), &,0818,4- 7,68- 9,45коэффициент оборота по выбытию (Коб.выб), !,74264,2619,60Коэффициент текучести, %4,356,42,0547,13

Исходя из полученных данных (Табл. 2.3.) видно, что произошло увеличение текучести кадров с 4,35 % до 6,4 % (на 47,13 %), что является выше допустимых норм (больше 5% в год).

Увеличение этого показателя, скорее всего, связано с неэффективной кадровой политикой.

2.2 Анализ существующей модели управления на предприятии ООО «Раритет» на современном этапе

На предприятии используется линейно-функциональная модель управления.

Ключевые бизнес – процессы предприятия ООО «Раритет»:

·поиск заказов и клиентов;

·поставка продукции клиенту;

·оказание услуг клиенту;

·анализ удовлетворенности клиента.

Рассмотрим распределение основных функций управления между сотрудниками предприятия ООО «Раритет», которые представлены в приложении (Табл. 2.4.).

Таблица 2.4. Распределение функций управления между сотрудниками предприятия ООО «Раритет»

№Функция управленияИсполнительСтепень реализации функции1Стратегическое планированиеГенеральный директорФункция реализуется достаточно хорошо. У компании разработан план стратегического развития.2Анализ внешней и внутренней средыНачальник отдела продаж, руководитель департамента по маркетингу и рекламеФункция реализуется удовлетворительно, анализ среды производится бессистемно.3Определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей развитияГенеральный директорФункция реализуется достаточно хорошо. Четкое временное разграничение целей.4Разработка миссии, стратегических целейСобственники компании, генеральный директор, начальники управлений, директора департаментовФункция реализуется достаточно хорошо. Миссия четко сформулирована, стратегические цели количественно определены.5Разработка маркетинговых стратегий, составление плана маркетингаРуководитель Департамента по маркетингу и рекламеФункция реализуется удовлетворительно. План маркетинга составляется спонтанно, носит формальный характер.6Разработка стратегий в области персонала, планирование потребности в персонале, разработка системы мотивации и стимулирования персоналаРуководитель Дирекции по персоналу совместно с начальниками функциональных подразделений данной Дирекции Функция реализуется достаточно хорошо. Планирования потребности в персонале определены.7Планирование и составление бюджетаГенеральный директор, руководители управлений, руководители департаментов, собственники компанииБюджет составляется с учетом стратегических целей компании.8Финансовый анализ и контрольРуководитель финансового департамента совместно с начальниками функциональных подразделений данного департаментаФункция реализуется достаточно хорошо9Разработка и реализация плана обучения и развития персоналаРуководитель Дирекции по персоналу совместно с начальниками отдела Управления по подбору, оценке и развитию персонала отдела Учебный центрФункция реализуется удовлетворительно. План по обучению персонала составлен спонтанно без учета потребностей.10Краткосрочное планирование деятельности подразделенияРуководители управлений, руководители департаментовФункция реализуется достаточно хорошо. Данное планирование осуществляется с учетом основных направлений стратегического планирования. Тем не менее, иногда можно отметить отсутствие единства действий.11Операционное управление деятельностью подразделенияРуководители управлений, руководители департаментовФункция реализуется достаточно хорошо.12Управление информационным обеспечением деятельности мониторинг технического состоянияРуководитель департамента ITФункция реализуется достаточно хорошо13Контроль осуществления деятельностиГенеральный директор, руководители управлений, руководители департаментов, собственники компанииКонтроль осуществляется регулярно, что дает возможность оперативно реагировать на сложившиеся ситуации

Анализ распределения основных функций показал, что достаточно слабо реализуются функции, возложенные на отдел продаж и департамент по маркетингу и рекламе. Отмеченные недостатки могут негативно сказаться как на управление предприятием в частности, так и на деятельность предприятия в целом. Таким образом, выявленные в результате анализа недостатки необходимо устранить, для чего в проектной части диплома будет разработан комплекс мероприятий.

2.3 Комплексный анализ микро- и макросреды предприятия ООО «Раритет»: SWOT – анализ

– метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Проведем внешний анализ для предприятия ООО «Раритет», представленный в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Анализ внешней среды (факторов макросреды).

Группа факторовНаименование факторовТенденция измененияПроявлениеВозможная реакция предприятия123451.Эконо-мические1.1.Уровень инфляцииВозможна стабилизацияПри увеличении инфляции обесценивание денежных средствУровень инфляции закладывается в цену поставщика, следовательно цены на товары изменяются год от года.1.2.Уровень реального дохода населенияВозможное снижение доходовУменьшение покупательской способности населенияПредложение клиентам широкой ассортиментной линейки товара1.3.Энерго-тарифыВозможно увеличениеУвеличение себестоимости товаровАнализ и бюджетирование издержек.1.4.Налоговые ставкиПовышение ставокОтток денежных средств из сферы производства в бюджетМинимизация налогового бремени2.Правовые2.1.Несовершенство законодательной базыТенденции стабилизацииУщемление интересов предприятийИзысканиепутейдляэффективнойработы3.Полити-ческие3.1.Тяжелые отношения с властьюТенденции не ясныПриостановление инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнесаПривлечение дополнительных средств4.Меж-дународ-ные4.1.Либерали-зация внешнеэкономической деятельности, сотрудничестваТенденции сохраняютсяПоявление новых рынков сбыта товараРасширение или обновление ассортимента5.Социальные5.1.Мобильность населенияТенденции роста сохраняютсяОтток работниковСовершенствование системы стимулирования и мотивации труда (пересмотр коллективного договора, положения о премировании, введение персональных надбавок и т.д.)5.2.Уровень образованияТенденции роста сохраняютсяУвеличение числа высокообразованных специалистовУвеличение эффективности подбора кадров6.Научно-техниеский прогресс6.1. Научно-технический прогресс в сфере производстваТенденции роста изменяются медленноМало новых материалов, оборудования, технологийМодернизация всех этапов работы предприятия6.2. Научно-технический прогресс в социальной сфереТенденции роста не изменяютсяРост уровня потребностей населенияИсследование рынка, расширение бизнеса предприятия

Рассмотрим основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие ООО «Раритет», которые представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Факторы непосредственного окружения предприятия ООО «Раритет»

Основные факторыНаименование факторовПроявление факторовВлияние факторов на рынокОтветная реакция предприятия1.Потреби-телиПредприятия и организацииНалаживание спроса товараУвеличение запросов и потребностей, улучшение качества товаровИсследования рынка, расширение бизнеса компании, пересмотр ассортимента, доп. обучение персонала2.КонкурентыКомпании, занимающейся дистрибуцией продуктовУжесточение конкуренцииВозникновение возможных сложностей в процессе подтверждения предприятием своих позиций на рынкеВозможна конкуренция за счет высокого качества товаров, исследований рынка3.ПоставщикиПроизводители продуктовТенденции ухудшения отношенийРост цен, отсутствие необходимого ассортимента, нарушение сроков поставки и т.д.Поиск новых поставщиков

После проведенного анализа внешней среды, а именно факторов, которые влияют на деятельность (открывают новые возможности или представляют какую-либо опасность) рассматриваемого предприятия, необходимо провести анализ внутренней среды предприятия (выявить основные факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия).

Анализ слабых и сильных сторон – внутренней среды предприятия представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Анализ внутренней среды

Аспект средыСильные стороныСлабые стороныПродажа товара предприятием- возможность расширения оказываемых услуг – пересмотр ассортимента, расширение ассортиментаПри расширении ассортимента возникает опасность неправильного планирования товарных остатковОрганизация- компетентность руководства; – эффективность системы контроляСлабых сторон не наблюдаетсяМаркетинг- эффективная система каналов сбыта реализуемого товара, – дополнительные услуги клиентам-отсутствие информированности об ассортименте предприятия; -отсутствие маркетинговых исследований рынкаПерсонал-высококвалифицированный персонал -предоставление предприятием расширенного соц. пакета – коллективный договор-нет притока «свежей крови»Финансы-рассматриваемое предприятие – платежеспособное и прибыльноеСлабых сторон не наблюдается

Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны предприятия ООО «Раритет» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Матрица SWOT-анализа предприятия ООО «Раритет»

ВозможностиСильные стороны- рассматриваемый рынок продолжает стремительно расти; -развитие научно-технического прогресса приводит к появлению новых товаров, новых рынков, а также появлению новых потребителей; – выбор наилучшего варианта поставки товаров; -существующая безработица ведет к удешевлению раб. силы.-большой опыт предприятия в бизнесе; -предоставление дополнительных услуг, предоставление скидок; -высокий профессионализм работников предприятия -предоставление работникам различных социальных гарантий; – репутация организации – привлекающий элемент.УгрозыСлабые стороны-тенденция увеличение энерготарифов; -увеличение ставок налогов; -несовершенство законодательной базы, которое может привести к ущемлению интересов предприятий; -приостановление инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса; – отказ в сотрудничестве многих зарубежных клиентов; – сбои поставок товара; -ужесточение конкуренции.-отсутствие информированности об ассортименте предприятия; -отсутствие маркетинговых исследований рынка; – отсутствие должного планирования; – отсутствие четкой стратегии развития предприятия.

В результате полученных результатов (табл. 2.8.), можно сделать выводы:

. Возможности: увеличивающая безработица ведет к удешевлению рабочий силы. Сильная сторона: высокий профессионализм работников предприятия.

. Возможности: рассматриваемый рынок продолжает расти. Сильная сторона: репутация организации – привлекающий элемент.

. Возможности: развитие научно-технического прогресса приводит к появлению новых товаров, новых рынков, а также появлению новых потребителей. Сильная сторона: большой опыт предприятия в бизнесе.

. Возможности: выбор наилучшего варианта поставки товаров. Сильная сторона: предоставление дополнительных услуг, предоставление скидок.

. Угрозы: ужесточение конкуренции – отсутствие четкой стратегии развития предприятия.

. Угрозы: тенденция увеличение энерготарифов, увеличение ставок налогов, несовершенство законодательной базы, которое может привести к ущемлению интересов предприятий, приостановление инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса – отсутствие должного планирования.

. Угрозы: сбои поставок товара – отсутствие маркетинговых исследований рынка, отсутствие информированности об ассортименте предприятия.

. Угрозы: отказ в сотрудничестве многих зарубежных клиентов – отсутствие должного планирования.

Анализ среды – это очень важный для анализа и выработки стратегии и модели управления предприятием. Это очень сложный процесс. Очевидно, что, не зная среды, предприятие не сможет существовать.

В результате полученных данных при анализе факторов внешней и внутренней среды предприятия ООО «Раритет» была составлены комплексная таблица слабых и сильных сторон предприятия и угроз и возможностей предприятия. В результате составленной таблицы стало видно, у предприятия ООО «Раритет» есть как сильные, так и слабые стороны. Тем не менее, предприятие ООО «Раритет» имеет достаточный потенциал для укрепления своих позиций на рынке и дальнейшего своего развития. В связи с этим предприятию необходимо разработать стратегию дальнейшего развития. Стратегические альтернативы: перед предприятием стоят четыре основных стратегических альтернативы:

ограниченный рост;

рост;

сокращение;

сочетание.

В целом предприятие ООО «Раритет» может придерживаться стратегии, которая использовалась на предприятии в настоящий момент, однако необходимо внести некоторые коррективы, которые будут рассмотрены в проектной части дипломной работы.

Глава 3. Оптимизация модели управления на предприятии ООО «Раритет»

.1 Рекомендации по применению модели управления

Сегодня одной из ключевых задач для многих компаний является повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами. На наш взгляд, современная система управления персоналом должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Построение такой системы требует комплексного подхода, совмещающего использование передовых HR-технологий и учитывающего специфику компании: сферу деятельности, стадию развития организации, практику принятия и исполнения решений, особенности корпоративной культуры, текущую ситуацию в области управления человеческими ресурсами.

Рассмотрим основные принципы управлением предприятием. В таблице 3.1. представлен сравнительный анализ данных принципов управления.

Таблица 3.1. Сравнительный анализ основных принципов управления предприятием

Наименование старых принципов управления предприятиемНаименование новых принципов управления предприятиемПриказное управление работниками предприятияРаботники предприятия сами могут определить пути и средства достижения поставленных целейСтимулирование работников предприятия путем повышения заработной платы и снижения рабочего времениУдовлетворённость содержанием труда и возможностью проявить инициативуУправление осуществляется медленной многозвенной бюрократической системойУправленческая структура состоит из минимального количества звеньевТрудовой процесс разделён на максимально возможное количество простейших операцийТрудовой процесс разделён на небольшое количество сложных операций, каждая из которых состоит из нескольких простыхИндивидуальная форма оплатыКоллективная форма оплатыРешения принимаются только на высшем уровне управления предприятияРешения принимаются на всех уровнях управления предприятияВ случае необходимости работника легко заменитьРаботника ценят и стремятся повысить его квалификациюОплата труда работника предприятия зависит от сложности выполняемой операцииОплата труда работника предприятия зависит от его квалификацииИмеется специальный аппарат для контроля качестваКачество контролируется самими исполнителямиРабота руководителя направлена на выявление ошибокРуководство отмечает успехи подчинённыхФункции управления выполняют только менеджеры; у рабочих предприятия только исполнительные функцииФункции управления выполняют как менеджеры, так и рабочие предприятияИнформация поступает на верхние уровни управления для принятия решенийВсе уровни управления собирают информацию и используют её для принятия решений

На основании полученных результатов SWOT-анализа необходимо внести некоторые коррективы в существующую стратегию предприятия, так как на предприятие отсутствует четкое стратегическое планирование.

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

удержание лидирующих позиций предприятия ООО «Раритет»

увеличение доли на рынке;

повышение уровня и качества обслуживания клиентов;

постоянная работа над внедрением новых, более эффективных технологий.

Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты.

Основные принципы формирования стратегии развития предприятия ООО «Раритет» во внешней среде:

. активный поиск клиентов в самых различных областях деятельности, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с клиентами;

. увеличение своего влияния, во взаимоотношениях с местными органами влияния (торговые предприятия, различные уровни власти);

. максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

. вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и рассматриваемого рынка в частности.

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды предприятия ООО «Раритет»:

. наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

. создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

. повышение эффективности продажи.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития предприятия ООО «Раритет», можно определить ее основные направления.

Стратегия конкурентной борьбы – учитывая огромный потенциал российского рынка дистрибуции продуктов, а также наличие несколько лидирующих компаний в данной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания «весомой объединенной силы» на данном рынке.

Укрепление партнерских отношений и максимальное использование их преимуществ для внедрение различных проектов.

Ассортиментная политика – диверсификация с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей конкурентов.

Комплексные поставки. Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Рассматриваемый рынок довольно динамично развивается, спрос на товары предприятия интенсивно растёт.

Данная стратегия очень эффективна в существующих условиях, поскольку рынок интенсивно растёт. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций предприятия ООО «Раритет»; активной деятельности по продвижению продукции и услуг предприятия.

В целях использования обратной связи с потребителями-клиентами предприятия активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами.

Техническая политика – развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества обслуживания.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.

Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей, учитывать маркетинговую и производственную стратегии.

Маркетинговая стратегия предприятия представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка организации.

Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей и формировать свою особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Предприятие выбирает стратегии комплекса маркетинга, то есть формирование маркетинга-микс, обеспечивающего предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения клиентов к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий.

Уже сформулированная конкурентная стратегия является маркетинговой стратегией.

Тактика: Руководство предприятия должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии и называют тактикой, подобно тому как, конкретный удар в военном сражении представляет собой тактику, определяемую стратегией. В качестве характеристик тактических планов можно указать следующие:

·тактику разрабатывают в развитие стратегии;

·тактика в значительной мере разрабатывается на уровне руководства среднего звена;

·тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;

·тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика: Руководство предприятия должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику организации.

Рассмотрим основные направления по внедрению модели управления предприятием.

Для российских предприятий характерна преимущественно линейно-функциональная модель вертикального управления предприятием: генеральному директору подчиняются директора функциональных направлений, им – начальники отделов, и далее все это складывается в пирамиду производственной власти. Компания тратит колоссальные усилия на поддержание этой пирамиды в «устойчивом» состоянии.

Предприятию ООО «Раритет» необходимо перейти от линейно-функциональной к процессной структуре, когда вертикальные и горизонтальные механизмы управления предприятием друг друга очень эффективно дополняют.

Зоны ответственности:

·Дирекция по персоналу:

Организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате, их расстановка, обучение.

Организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационно-потребностных комплексов работников.

Оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды

·Финансовый департамент:

Организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

·Департамент по управлению цепных поставок:

Обеспечение реализации товаров предприятия, обеспечение выполнения заданий и обязательств по поставкам товаров в соответствии с заключенными договорами внешних организаций.

Организация бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и внешних заказчиков для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов продаж и поставки при наименьших затратах.

·Департамент IT:

Контроль и устранение неисправности в программном обеспечении предприятия. Анализ характеристик средств электросвязи и мобильной связи, определение информации, подлежащую обработке на ЭВМ, ее объемы, структуру, макеты и схемы ввода, обработки, хранения и выдачи информации, методы ее контроля.

·Юридическое управление:

– обеспечение законности и легитимности при осуществлении деятельности предприятия (поиск, сбор нормативно-правовых документов, необходимых для осуществления деятельности организации, проверка соответствия закону представляемых на подпись руководителю предприятия проектов инструкций, положений и других документов правового характера, визирование проектов, составленных юридически правильно по существу и форме);

юридическая защита интересов предприятия (определение форм договорных отношений с учетом производственных и финансовых планов, взаимоотношений (хозяйственных связей) с контрагентами и других факторов, внесение руководству организации предложений о возможном способе установления договорных отношений, разработка примерных форм договоров и передача их в структурные подразделения организации и контрагентам, визирование проектов хозяйственных договоров, заключаемых предприятием с контрагентами и передача их на подпись руководству организации);

договорная, претензионная и исковая работа (учет и правовой анализ претензий, передача проектов претензий для визирования заинтересованным структурным подразделениям организации, контроль исполнения претензий, предъявленных контрагентам, и ведение учета их исполнения);

консультирование руководителей структурных подразделений предприятия по юридическим вопросам.

·Департамент по маркетингу и рекламе.

Исследования рынка, разработка и контроль исполнения планов маркетинга, разработка стандартов ведения рекламных кампаний; разработка медиапланов; организация проведения и контроль качества рекламных кампаний; оценка эффективности рекламных кампаний; организация пресс-конференций, выставок, ярмарок и т.п.; подготовка и редактирование внутрифирменных публикаций и прочих информационных материалов; организация разработки печатных, аудио и видео рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций.

·Служба безопасности.

– обеспечение безопасности торговой деятельности предприятия и защиты информации и сведений, являющихся коммерческой тайной предприятия;

предотвращение необоснованного допуска и доступа к сведениям и работам, составляющим коммерческую тайну предприятия;

выявление и локализации возможных каналов утечки конфиденциальной информации в процессе повседневной торговой деятельности и в экстремальных (аварийных, пожарных и др.) ситуациях;

обеспечение режима безопасности при проведении всех видов деятельности, включая различные встречи, переговоры, совещания, заседания, связанные с деловым сотрудничеством, как на национальном, так и на международном уровне;

обеспечение охраны зданий, помещений, оборудования, товаров и технических средств обеспечения деятельности предприятия;

обеспечение личной безопасности руководства и ведущих сотрудников и специалистов.

·КД (Коммерческий Департамент).

– развитие партнерских отношений и привлечение новых заказчиков;

координация работы всех подразделений компании;

внедрение эффективные системы взаимодействия между отделами, складами, транспортным отделом;

контроль реализации проектов, заключение договоров с клиентами.

Это – 8 зон функциональной ответственности.

При линейно-функциональной модели эффективность операционной деятельности предприятия достигается за счет надлежащего выполнения возложенных на этих руководителей функций, но модель не замкнута на потребителя, нет подстроечных контуров обратной связи, кроме как через генерального директора, задачей которого является взаимодействие с заказчиком как на этапе заключения договоров, так и на этапе сдачи заказчику обязательств предприятия по этим договорам. В этой схеме генеральный директор перегружен оперативной деятельностью, вместо того, чтобы заниматься стратегией.

Если же при процессном подходе, основной доминантой которого является продуктовая модель, разместить все процессы на одной шкале и спроецировать на них набор функционала директоров по направлениям, сложившуюся при линейно-функциональной структуре, то наблюдаются очень интересные вещи. В зону ответственности директора по направлению №1 попадает функция директора по направлению №3 и по направлению №2. Идет постоянное пересечение зон ответственности.

В первую очередь, чтобы перейти от линейно-функциональной структуры управления к процессной, необходимо перераспределить зоны ответственности директоров по направлениям.

Преобразование довольно простое – необходимо вывести пересекающиеся функции из зоны ответственности директора по направлению №1 и поместить в зону ответственности того директора, которого требует процессная модель управления.

Для всех предприятий это самый сложный, самый тяжелый момент. Как правило, уже все взаимоотношения по управлению устоялись, сложились свои стереотипы поведения с руководителями подразделений, и внутри подразделений, все привыкли к своим зонам ответственности. И даже для изменения самого незначительного момента требуются очень большие усилия. И на самом деле это так. Нет ничего сложнее, чем изменить уже сложившиеся взаимоотношения между людьми. И это основная задача генерального директора. Никто кроме генерального директора не перераспределит набор этих функций, но уже по другой идеологии.

Необходимо подчеркнуть, что у генерального директора при процессном подходе ничего не поменялось во взаимоотношениях с заказчиком. Как он действовал при линейно-функциональной схеме, так он действует и при процессном управлении. Но генеральный директор обязан реорганизовать структуру работы своих первых заместителей. Кроме него эту работу никто выполнить не сможет, даже председатель совета директоров.

Перераспределение зон ответственности – это значит, что физически происходит переподчинение отделов между директорами по направлениям.

У процесса, при проектном подходе, есть начало и есть конец. У директора по направлению есть своя непрерывная зона ответственности. Он отвечает за физический процесс, который достаточно легко проверить. Тем самым он выполняет определенную функцию.

Критерии оценки работы директоров (руководителей) по направлениям.

Очень сложно определить критерии, по которым можно оценить эффективность процессного подхода, и впоследствии производить улучшения. Эти критерии будут вырабатываться в процессе работы. Необходимо оптимизировать структуру, заставить ее работать. Необходимо выделить ключевые процессы и по ним производить оценку и выработку критериев. Перед директорами по направлениям необходимо поставить задачи – выделить основные процессы в своей сфере.

При линейно-функциональной модели управления предприятием большой поток корректирующих воздействий оценивается как сигнал неправильной работы – если идет большой поток изменения чего-то, значит, это что-то работает неправильно, отсюда и вытекает неудовлетворительная оценка. При матричном подходе поток корректирующих воздействий – это средство самоусовершенствования. Его следует оценивать положительно, т.к. это быстрая коррекция того, что явно не соответствует тем реалиям, той задаче, которая была поставлена. И есть человек, который определяет, что есть отклонения, которые должны быть скорректированы. Совершенствование процессов – это перманентное состояние фирмы.

Совершенствование процессов на предприятии в данном случае подразумевает, что необходимо разработать алгоритм бизнес-процессов предприятия. А именно:

анализ процессов ведение бизнеса предприятием;

выделение ключевых процессов;

выделение и анализ критерий оценки;

анализ бизнес-процессов по разработанным критериям;

принятие решений.

Также необходимо предприятию разработать стратегию процессного управления, которая тоже должна базироваться на постоянном совершенствовании процессов.

В связи с тем, что на рассматриваемом предприятии применялась линейно-функциональная модель управления, то совершенствование процессов управления на предприятии необходимо осуществить в данном виде.

Основная тактика при внедрении данной модели.

С одной стороны внешняя среда организации, доминантой в которой выступает заказчик, с другой – внутренняя среда. Задача генерального директора найти адекватные решения возникающих проблем. Генеральному директору необходимо взвешивать влияние внешней среды и отзывчивость внутренней. При процессном подходе внешняя среда – это доминанта заказчика. А внутренняя среда – это накопленный за долгие годы опыт предприятия. Даже если заказчик ставит перед предприятием оригинальную задачу, за которую он готов платить, необходимо учитывать способность предприятия выполнить эту задачу.

Управление трудовыми ресурсами: система управлением персоналом

Правовое обеспечение проведения совершенствования системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Также можно выделить и следующие функции, обеспечивающие проведение совершенствования системы управления персоналом в компании: ведение учета и статистки персонала, информационная обеспеченность системы управления персоналом, обеспеченность персонала научно-технической информацией.

При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности предприятия является изменение системы управления и контроля текущих процессов.

Главный акцент необходимо сделать против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность предприятия. После этого необходимо разработать определенные процедуры, которые позволят периодически проводить данные системы в условиях постоянно изменяющейся среды.

В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.

На рисунке 3.1. представлены основные направления по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Раритет».

Цели на текущий период: Удержание на низком уровне текучесть персонала, отработка канала привлечения рабочей силы для полного обеспечения потребности, повышение мотивации сотрудников всех подразделений.

Так в данном случае удалось выявить следующие приоритетные направления совершенствования системы управления персоналом на рассматриваемом предприятии:

совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала;

введение более эффективных методов обучения;

организация аттестации персонала;

организация контроля за деятельностью сотрудников;

разработка методики отбора претендентов на вакантные должности;

информированность сотрудников организации.

Рис. 3.1. – Направления по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Раритет»

Разработка документационного обеспечения системы управления

. Таблица трудоемкости осуществления функций подразделения системы управления:

перечень функций подразделения с расчетами трудоемкости осуществления каждой из них в нормо-часах в год или в рублях в год.

. Таблица информационных потребностей руководителя

один из видов документации; составляется с целью достижения полноты, достаточности, необходимости, объективности информации для принятия управленческих решений. Данный документ содержит: перечень и характеристику принимаемых руководителем решений; перечень и характеристику информации, необходимой для принятия данного решения, в т. ч. документальной и устной; форму представления информации; срок (периодичность) представления информации, а также перечень тех, кто готовит (собирает) и представляет информацию.

. Документооборота в системе управления

Отлаженная система документооборота всегда являлась одной из составляющих успешного функционирования организации. Данная система поможет обеспечить полноту и своевременность получения информации для более эффективной работы как всего предприятии, так и отдельных лиц. Это позволит увеличить действенность управленческого контроля.

Процесс создания оптимальной системы документооборота достаточно сложен и длителен.

Рассмотрим основные проекты и программы развития системы управления персоналом на предприятии ООО «Раритет

·обеспечение трудовыми ресурсами из регионов России по конкурентной цене;

·снижение рисков от минимальных заработных плат персонала;

·снижение текучести персонала.

В целом на поддержание данных проектов и программ по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Раритет» необходимо выделить денежную сумму в размере 190 000 рублей.

Основные выводы.

Есть линейно-функциональный метод управления, есть процессный, есть матрично-процессный, который, по сути, является переходным от функционального к процессному.

Фирмы по-разному понимают продуктовое управление и функциональное управление, – соответственно, по-разному переходят от одного метода управления к другому. Оргштатное управление все равно необходимо оставить, но управление должно быть минимальным и не приоритетным.

Критерии оценки ключевых процессов – показатели, через которые осуществляется воздействие на процессы. На Западе нет корректировок плана. У них арифметическое мышление (сколько запланировано, столько и должно быть выполнено), а у нас социальное (ищутся причины, из-за которых не выполнен план – один заболел, второй в командировке и т.д.).

управление риск стратегический организационный

3.2 Оценка эффективности модели управления

Анализ эффективности управления компанией – задача, с которой специалисты сталкиваются в самых различных ситуациях.

Для решения поставленных задач предприятию ООО «Раритет» необходимо осуществить следующие материальные затраты (таблица 3.4.).

Таблица 3.4. Материальные затраты компании на внедрение новой модели управлением предприятием ООО «Раритет»

№ п/пНаименование затратСумма затрат, руб.1.Капитальные затраты2100002.Затраты на реализацию проектов и программ по управлению персоналом1900003Текущие расходы300004.Канцелярские и типографские расходы100005.Расходные материалы для ЭВМ10000Всего450000

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты, представленные в таблице 3.5.

Таблица 3.5. Результаты внедрения мероприятий

№Наименование результатаРасчет1.Снижение текучести персоналас 65 человек до 51 человека2.Увеличение объема продаж10% от годового объема продаж (56490*10)/100= 5649

Таким образом, как видно из таблицы 3.4. выручка от реализации продукции и услуг повысится на 5649 тыс. рублей и составит 56490 5649 = 62139 тыс. руб. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (62139 – 0,45) 62588,55 тысяч рублей.

Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.

Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

появиться стремление к достижению более высоких результатов;

улучшится психологический климат в коллективе.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.

Повышение качества управления предприятием состоит в построении качественного эталона.

Риски, возникающие при реализации мероприятий

Технологический риск

Технологический риск (риск возникновения убытков в результате нарушения технологий, в том числе применения неадекватных мер обеспечения защиты физической и электронной безопасности, системных сбоев, отсутствия резервных процедур и систем). Управление технологическим риском находится в компетенции Руководства компании.

Риск операционных и накладных расходов (риск неэффективности) является частью технологического риска. Методы управления данным риском разрабатываются Руководством компании. Контроль за уровнем данного риска осуществляется в оперативном режиме, а также в ходе ежемесячных совещаний по анализу эффективности работы компании.

Пути снижения технологического риска:

) контроль за исполнением внутренних нормативных документов предприятии ООО «Раритет», регламентирующих технологии выполнения поручений и заданий;

) контроль за состоянием и защитой информационных систем и технических средств, которое непосредственно необходимо возложить на Службу безопасности и Департамент IT предприятия ООО «Раритет»;

) соблюдение правил учёта, документооборота, сверки данных, защиты доступа к электронным системам связи, за которое должны соблюдать Департамент IT предприятия ООО «Раритет» и Финансовый департамент предприятия.

Стратегический риск

Стратегический риск (риск неадекватной оценки Руководства компании тенденций и динамики развития экономических, финансовых, общественно-политических, научных и других факторов, результатом чего может стать ошибочный выбор приоритетов и стратегических направлений развития кадровой политики, развития системы управления персоналом компании).

Пути снижения стратегического риска:

) внесение корректировок в стратегию развития предприятии ООО «Раритет» в соответствии с изменяющимися условиями;

) контроль за стратегическим планированиям предприятия в целом, за которым необходимо сделать ответственными всех Руководителей по направлениям предприятия ООО «Раритет».

Организационные риски

Низкое качество менеджмента предприятия. Вероятность данного риска достаточно мала, так как на предприятии работают достаточно компетентный и квалифицированный персонал.

Пути снижения организационного риска:

) формирование модели корпоративного управления предприятием ООО «Раритет»;

) анализ системы стимулирования проектной команды предприятия.

Основные выводы.

Анализ эффективности управления предприятием показал, что необходимо затрат денежные средства в размере 450000 рублей, для получения следующих результатов:

увеличения объема продаж до 10 % (с 56490 тыс. рублей до 62139 тыс. рублей);

снижения текучести кадров на предприятии (с 65 до 51 человека, то есть не более 5 % в год).

Проведенные расчеты показали, что данные затраты оправданные, так как эффективность предложенных мероприятий составляет 62588,55 тысяч рублей.

В результаты были рассмотрены основные риски, с которыми может столкнуться предприятие при реализации предложенных мероприятий. В результате анализа данных рисков (технологический риск, стратегический риск, организационный риск) были выделены возможные пути решения данных рисков.

Заключение

В данной работе были рассмотрены основные понятии, связанные с моделями управления предприятием на современном этапе.

В связи с тем, что основная цель данной работы – разработка рекомендаций по применению на предприятии современных моделей управления. Были рассмотрены основные модели, используемые в современной практике.

В данной работе был проведен комплексный анализ деятельности предприятия ООО «Раритет».

ООО «Раритет» является крупной компанией, занимающейся дистрибуцией продуктов питания в России. Представлены основные финансово-экономические показатели предприятия. В 2008 году произошло увеличение объёма реализации товаров на 6705 тысяч рублей, составив 56490 тысяч рублей (56 490 000 рублей). Прибыль от реализации товаров в 2008 году возросла на 789 тысяч рублей по сравнению с 2007 годом. Результаты работы предприятия в целом за 2008 год свидетельствуют о росте объёма реализации товаров, и при правильном принятии управленческих решений в области механизмов управления затратами, в планируемом периоде может ожидаться положительная динамика показателей рентабельности.

Также в данной работе был проведен анализ управления трудовыми ресурсами. На предприятии произошло увеличение текучести кадров в 2008 году по сравнению с 2007 годом, что, скорее всего, связано с неэффективной кадровой политикой.

Проведенный анализ существующей модели управления на предприятии показал, что на предприятии используется линейно-функциональная модель управления, выделены основные ключевые бизнес – процессы. Рассмотрено распределение основных функций управления между сотрудниками предприятия ООО «Раритет».

Проведенный комплексный анализ внутренней и внешней среды предприятия показал, что у предприятия есть как сильные, так и слабые стороны. Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия ООО «Раритет». Предприятие ООО «Раритет» имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития.

В результате полученных данных анализа были разработаны основные рекомендации по оптимизации модели управления на предприятии ООО «Раритет»:

.пересмотр основных принципов управления, применяемых на предприятии ООО «Раритет»;

.переход от линейно-функциональной к процессной структуре управления.;

.перераспределение зон ответственности на предприятии;

.разработка основных критериев оценки работы директоров (руководителей) по направлениям;

.корректировка управления трудовыми ресурсами: системой управления персоналом;

.разработка документационного обеспечения системы управления на предприятии.

В результате разработанных рекомендаций был рассчитан экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Если на предприятии есть тематическое финансовое управление, функциональное управление и управление заработной платой (управление трудовыми ресурсами), то можно считать, что основные рычаги управления предприятием включены, и это предприятие не должно потерпеть фиаско на свободном рынке.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Устав ООО «Раритет»

II. Монографии и учебные пособия

.Адамчук В.В., Сорокин М. Е., Ромашов О.В. Экономика и социология труда. М: Юнити, 2004. – 142 с.

.Александров Л.А., Стрыгин А.В. Анализ и проектирование организационных структур управления. – М.: МИУ, 2007. – 197 с.

.Ассонов Г. Ф. Опыт организации и управления НИОКР в зарубежных странах. – К.: Укр ИНТЭИ, 2005. – 326 с.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Инфра-М, 2006. – 224с.

.Братко Е.И. Основы управленческой деятельности. Учебное пособие. – Щелково, 2005. – 95 с.

.Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 204 с.

.Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ,2007.- 326 с.

.Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. – М., 2008. – 312 с.

.Документирование управленческой информации. Краткий словарь-справочник. – Харьков: Поларт, 2007. – 261 с.

.Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. – М.: Дело, 2006. – 201 с.

.Завалин П.Н. Инновации – современный подход к управлению производством. – К.: МАУП, 2004. – 128 с.

.Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005. – 156 с.

.ИванцевичДж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2007. – 287 с.

.Исаев А. С. Организация управления производством – основной рычаг экономики предприятия. – Л.: Знание, 2008. – 218 с.

.Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А. Современный экономический анализ и прогнозирование. – К.: МАУП, 2007. – 431 с.

.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А.Управление персоналом.М-2007. -288с.

.Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М., Дека, 2006. – 298 с.

.Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. – 5-е изд.,перераб. и доп. – Мн.; Выш.шк., 2005. – 430 с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2006. – 337 с.

.Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоурн. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. – 412 с.

.М.Ванетти. М. Эддоус, Р. Стэнсфилд, Методы принятия решений. М., 2007-258 с.

.Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.2.Оптовая торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: 2007.-104 с.

.Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.

.Планкетт Л, Выработка управленческих решений. М., 2004.–234 с.

.Федосеева В.Н. Книга: Управление персоналом. Март-2006.528с.

.Управление социалистическим производством (Организация. Экономика)под редакцией О. В. Козловой. – М.: Экономика, 2008. – 423 с.

.Экономика предприятия/Под ред. проф. О. И. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 229 с.

III. Периодические издания

29.Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. – 2005. №8. – С. 24-33.

.Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция: Управление персоналом и занятость. Спб., 2005. – С. 3-5.

IV. Интернет-ресурсы

31.Сайт ООО «Раритет»-www.raritet.ru

Приложения

Приложение 1

Структура предприятия ООО «Раритет»

Приложение 2

Основные расчетные показатели предприятия ООО «Раритет»

Расчетный показательЗатраты на 1 руб. реализации услуг, коп.Среднегодовая зарплата на 1-го работающего, тыс. руб.Производительность труда (на 1-го работающего), тыс. руб.Рентабельность деятельности, %Рентабельность продаж, 07 год77,1041,09259,9529,7022,902008 год77,2643,56261,9629,4322,74Абсолю-тное отклонение0,162,472,01-0,27-0,16Темп роста, 0,21106,01100,77–

Приложение 3

Анализ состава и структура персонала предприятия ООО «Раритет»

ПоказательВсегоВ том числе по категориямРабочиеСлужащиеСпециалистыРуководителичел%чел%чел%чел%чел%1.Среднеспи-сочная численность промышленно-производственного персонала (ППП), человек250100,0021084,004016,003012,00104,002.Струкутра ППП по полу, человекМужчины6726,80421,682510,00166,4093,60Женщины18373,202186,72156,00145,6010,403.Возрастной состав ППП, человекдо 18 лет00,0000,0000,0000,0000,00от 18 до 25 лет4618,404317,2031,2031,2000,00от 26 до 36 лет13654,4010943,602710,80239,2041,60от 37 до 50 лет5823,205020,0083,2020,8062,40старше 50 лет104,0083,2020,8020,8000,004.Расперделение ППП по стажу работыдо 1 года4618,404518,0010,4010,4000,00от 1 до 24016,003413,6062,4052,0010,00от 2 до 38734,807028,00176,80104,0072,80от 3 и более7730,806124,40166,40145,6020,805. Образовательный уровень ПППНеполное среднее52,0050,0000,0000,0000,00Общее среднее208,00208,0000,0000,0000,00Средне-техническое5522,005120,4041,6041,6000,00Высшее17068,0013453,603614,402610,40104,00