Современные научные подходы в менеджменте (процессный, системный, ситуационный). Курсовая работа (т). Менеджмент. 2014-12-17

Процессный подход как концепции

Начальный период формирования современной науки управления характеризовался как время, когда формировались и активно боролись друг с другом различные школы, т. е. время, когда каждая школа пыталась разрешить основные проблемы управления, концентрируя внимание на определенных аспектах деятельности современных ей организаций и фирм. Однако к началу 60-х годов все острее стала ощущаться потребность в интеграции накопленных знаний. Ряд факторов, таких как изменение отраслевой структуры экономики развитых стран, повышение культурного и образовательного уровня значительной части населения и рост благосостояния в странах Западной Европы и Северной Америки, ускорение темпа научно-технического прогресса и стремительное развитие новых технологий, обострение и глобализация конкурентной борьбы и многие другие факторы заставили по-новому посмотреть на проблемы управления. Стало ясно, что для успеха в новых условиях необходимо рассматривать управление как целостный процесс, интегрировать различные аспекты управления. Первым и достаточно разработанным к тому времени подходом стал, так называемый процессный подход, который предполагает рассмотрение управления как целостного процесса во времени, в рамках которого в нем выделяется ряд логически последовательных этапов – функций управления.

Процессный подход предполагает рассмотрение управления как непрерывного процесса, разворачивающегося во времени.

Появление этой концепции означало крупный поворот в управленческой мысли, широко применяющейся и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такие функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные [9].

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является результатом реализации всех этих функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Другие авторы разработали иные перечни функций [9].

Обзор современной литературы показывает, что чаще всего в целостном процессе управления принято выделять следующие функции:

Планирование-организация рассматривается как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Функция планирования предполагает выбор цели организации и определение последовательности действий, которые необходимо предпринять для достижения этих целей.

Организация – как писал Анри Файоль, «Организовать предприятие – значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.» Можно охарактеризовать некоторые из них:

Мотивация – как уже отмечалось выше, управление организацией – это прежде всего достижение поставленных целей с помощью других людей. Задача функции мотивации состоит в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководство;

Координация;

Контроль – это процесс, который позволяет руководителям вовремя обнаруживать, что реальная ситуация отклоняется от прогнозной, лежащей в основе разработанного плана действий, и что результат действий исполнителей, подразделений и организации в целом отличается от запланированного.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой особый тип отношений между людьми, специальным образом организованных, то для обеспечения ее эффективного функционирования требуются эффективные коммуникации.

исследование;

оценка;

принятие решений;

подбор персонала;

представительство, переговоры, заключение сделок и т. д.

Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.

Два современных подхода к управлению развивались в семидесятые годы. Системный и ситуативный подходы рассматриваются как интегративные перспективы, дополняющие существующие школы управленческой мысли.

управление процессный стандарт ситуационный

1.2 Процессный подход в новых стандартах менеджмента

В настоящее время в мировой и отечественной практике есть стремление охватить процедуры стратегического и оперативного процессно-ориентированного управления стандартами в области менеджмента качества и экологического менеджмента.

Как известно, в преддверии вступления России в ВТО, отечественные предприятия заняты поиском новых подходов и инструментов управления, ориентированных на выпуск продукции, конкурентоспособной на мировом рынке. На Западе принято, чтобы сертифицировался не только сам продукт, но и весь процесс его производства. Даже в сельском хозяйстве мы можем выйти на западные рынки только тогда, когда наладим технологию производства продуктов питания с новыми методами обогащения почв, ландшафтно-экологическим земледелием, кормами для скота с биодобавками и т.п.

Один из подходов к освоению инвестиций и к совершенствованию деятельности предприятия состоит в том, чтобы сначала расчленить весь процесс производства продукции до уровня элементов, имеющих нормативное сопровождение (создать процессную модель предприятия), затем организовать сбор и обработку данных, фиксирующих отклонение фактических затрат от плановых, и на основе анализа таких отклонений обеспечить оперативный контроль за используемыми ресурсами с выявлением неэффективных видов деятельности.

Формирование и совершенствование структуры предприятия может основываться на функциональном или элементном подходе и на процессном подходе. В любом случае разрабатывается нормативная база предприятия, состоящая из различных положений, руководств, стандартов, инструкций, методик.

Именно такой подход реализуется в принятом недавно государственном стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001, который предусматривает концентрацию и распределение ресурсов по процессам – строго определенным направлениям деятельности, предопределяющим экономические результаты предприятия.

Основные определения. В процессе своего функционирования предприятие должно управлять многочисленными видами деятельности, которые можно рассматривать как сеть взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Используем три определения из этого стандарта:

) любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс;

) желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

) систематическая идентификация и управление применяемыми организацией процессами и, прежде всего, обеспечение их взаимодействия могут считаться процессным подходом.

Одной из главных причин стирания границ между управлением качеством и управлением предприятием стало новое понимание термина «несоответствие», под которым теперь подразумевается не просто несоответствие результатов работы рабочего или конструктора требованиям нормативно-технической документации, а любое несоответствие характеристик продукции, процесса, системы установленным требованиям организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон. Таким образом, любые отклонения системы стали попадать в компетенцию менеджмента качества, а сам он из управления отдельной сферой деятельности предприятия превратился в управление предприятием в целом.

Согласно процессному подходу учет затрат ведется по каждому процессу (виду деятельности), осуществляемому в рамках предприятия. Это позволяет принимать обоснованные управленческие решения в области качества процессов, сравнивая аналогичные виды затрат на качество и выявляя несоответствия между изменением затрат и эффективностью процессов.

Управление процессом подразумевает прежде всего управление затратами на этот процесс. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели, которая имеет количественно выраженный результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

Основные и вспомогательные процессы. Очень трудно описать взаимодействие большого числа процессов, но поскольку не все они оказывают значительное воздействие на функционирование организации, принято разбивать их по степени важности на основные и вспомогательные процессы.

Как правило, в качестве критерия выбора используются стадии жизненного цикла создания, изготовления и использования продукта. В общем случае к основным процессам принято относить маркетинг продукта, его проектирование и разработку, производство, транспортировку и хранение, реализацию.

Согласно идеологии процессного подхода, предприятие должно осуществлять постоянное улучшение характеристик своих процессов по результатам их количественной оценки, предупреждая появление возможных проблем, а не реагируя на уже случившиеся несоответствия. Таким образом, от того, в каком объеме и насколько эффективно предприятие предупреждает появление возможных проблем, зависит не только его финансовое благополучие, но и само существование. Лишь непрерывное совершенствование на основе проведения предупреждающих и корректирующих действий является залогом дальнейшего развития и процветания предприятия, как самостоятельной хозяйственной структуры.

Несоответствие. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2001 под несоответствием понимается любое невыполнение установленных или предполагаемых требований предприятия, потребителей или других заинтересованных сторон к продукции, процессам или системе. Так, потери от несоответствия в процессе материально-технического снабжения предприятия включают:

Все действия делятся на предупреждающие и корректирующие. Их отличие состоит в том, что первые предпринимаются с целью предотвращения возможного возникновения несоответствия, тогда как вторые – для предотвращения их повторения. Оба вида действий должны быть адекватны воздействию потенциальных проблем. Таким образом, затраты предприятия вследствие невыполнения любых установленных требований (а не только требований к продукции) следует считать затратами, относящимися к качеству.

Измерение эффективности процессов. Для измерения процессов ГОСТ Р ИСО 9001-2001 рекомендует применять показатели результативности и эффективности. Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [3]. Если намеченные результаты не достигнуты, менеджмент предприятия должен проводить корректирующие и предупреждающие действия.

Эффективность – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами [3].

Результативность и эффективность должны рассчитываться по всей цепи ключевых процессов предприятия [8]. Непременной составляющей анализа должно быть сравнение значений показателей по отдельным процессам, которое следует применять как средство улучшения процессов. Однако сами стандарты не предлагают конкретной методики количественной оценки эффективности и результативности процессов на предприятии. Их надо каждый раз разрабатывать или использовать типовые методики.

Входы процесса следует определить и зарегистрировать с целью обеспечения основы для формулирования требований, которые будут применяться при проверке и утверждении выходов. Такая проверка призвана установить необходимые корректирующие и предупреждающие действия. При этом оценка эффективности корректирующих и предупреждающих действий рассматривается как обязательное условие.

В организации должны быть разработаны и внедрены процедуры сбора, обработки и представления руководству результатов мониторинга и измерения процессов и системы [5, п. 8.4]. Указанные процедуры служат инструментом выявления потерь и неэффективных действий и могут использоваться руководством при принятии управленческих решений.

На предприятии требуется прилагать усилия для количественной оценки и устранения потерь на всех этапах его работы. Снижение потерь ведет к повышению качества процессов, что, в свою очередь, влияет на качество и стабильность производимой продукции и услуг. «Искоренение потерь и предотвращение их повторения относят к ключевым элементам эффективного управления. Такой подход оправдан для всех процессов, в том числе и непроизводственных. Он помогает устранить потери в процессах маркетинга, продаж, исследований и разработок, администрирования, финансирования и т.д.» [7, с. 8].

2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

2.1 Теоретические основы системного подхода

Процессный подход, так же как и все школы управления, затрагивает только внутрифирменные аспекты управления организациями. До определенного момента именно внутрифирменная проблематика находилась в центре внимания исследователей процессов менеджмента. И это не удивительно, поскольку и для практиков менеджмента – руководителей компаний – до начала 60-х годов 20 столетия главная проблема заключалась в обеспечении постоянно растущего, но ограниченного платежеспособным спросом рынка необходимыми и, по возможности, дешевыми товарами. Однако после завершения послевоенного восстановления народного хозяйства стран Западной Европы и насыщения рынков товарами ситуация начала меняться. Традиционный подход к бизнесу как умению делать нечто полезное для традиционных потребителей и продавать свой продукт постепенно сменился новым. Теперь, в условиях обостряющейся конкуренции и стабильного превышения производственных мощностей над платежеспособным спросом, фирмам пришлось все больше задумываться над поисками новых продуктов и новых потребителей, которые захотели бы эти продукты покупать. Так внешняя среда перестала быть пассивным фоном, на котором традиционными методами действовали традиционные производители и продавцы. Внешняя среда стала активным элементом управленческого процесса, и внутренние проблемы фирмы следовало решать с учетом ее потребностей и ограничений. Наступило новое время – время маркетинговой ориентации управленческого процесса, а, следовательно, понадобился новый теоретико – познавательный подход для фундаментального обоснования новой практики. Этой теоретической базой стала так называемая общая теория систем, результатом применения который к проблемам управления организациями стал системный подход в управлении. Общенаучная традиция рассмотрения сложных объектов и явлений, сложившаяся в прошлом, предполагала физическое и мысленное разбиение объекта исследования на части, изучение их свойств и качеств и описание целого как суммы свойств и качеств этих частей. Подобный механистический подход складывался веками и давал неплохие результаты. Однако уже к середине 21 века, по мере усложнения объекта и задач исследования, начали проявляться недостатки подобного подхода. Все чаще исследователи сталкивались с ситуациями, когда традиционный подход не позволял удовлетворительно интерпретировать поведение объекта исследования. В ряде случаев целое обладало свойствами, не вытекавшими из свойств частей, т.е. обладало свойством целостности. Необходимость нового теоретико – познавательного подхода для преодоления этих противоречий привела к формированию так называемого системного подхода. Возникновение этого подхода связывается с именем Л. Фон Берталанфи, австрийского биолога, эмигрировавшего в 30-годах 20 века в США.

Системный подход, применяемый в биологии, психологии, социологии и информационной теории, рассматривает организацию как интегрированную систему [9].

Общая модель открытой системы показа на рис. 1.

Первым крупным специалистом в области системного подхода был Честер И. Барнард (1886-1961), который был также тесно связан с поведенческой школой управления. Как уже отмечалось, Барнард хорошо известен с 1938 года после опубликования книги «Функции руководителя», в которой представлен его подход к социологическим концепциям управления и предложен сравнительный анализ организационных структур. Его основная предпосылка состояла в том, что организация – это «система сознательно скоординированных действий, в которой руководитель является самым важным стратегическим фактором» [9].

Считается, что у Барнарда был более глубокий подход к изучению управления, чем у Тейлора и Файоля, так как он проводил «анализ типов и качества сил в работе и способа их взаимодействия». В его исследованиях гораздо больше внимания уделялось изучению окружающей среды управления, чем в работах его предшественников или современников. По Барнарду, руководитель может достигнуть превосходных результатов в своей работе, только выполнив следующие три важных условия:

.Обеспечив систему коммуникаций.

.Предприняв усилия, необходимые для действия системы.

.Сформулировав и определив цели системы.

Барнард считал, что второе из этих условий было, возможно, самым важным, если рабочие не будут побуждены к кооперации, то планы менеджеров потерпят крах.

При современном применении системного подхода менеджеры
должны сознавать важность следующих аспектов организации:
1.Субсистемы (подсистемы) являются индивидуальными частями, составляющими целую организацию. Каждая подсистема есть
часть системы, которая, в свою очередь, может быть подсистемой завода, который может быть подсистемой конгломерата, который,
и свою очередь, является подсистемой какой-то отрасли индустрии.
В конце концов индустрия есть подсистема всей экономики.

1. Синергия означает концепцию, что целое является большим,
   чем сумма его частей. Это означает, что целая организация не может быть определена простым перечислением ее различных отделов. Синергия делает упор на взаимозависимость среди всех частей организации. В смысле бизнеса это означает, что отдельные под разделения внутри организации являются более продуктивными, когда они кооперируются и взаимодействуют, чем когда они действуют независимо.
2. Открытая система – эта система, в которой элементы взаимодействуют с окружающим миром; закрытая система – это система, в которой такого взаимодействия нет. Фактически все организации в той или иной степени взаимодействуют с их окружением, и задача состоит в том, чтобы определить оптимальную степень активности.
3. Границы являются точками, в которых организация встречается с внешним окружением. В закрытой системе, такой, как частный обслуживающий бизнес, обеспечивающий питание в одной компании, границы довольно четко определены. Интересы этого бизнеса не выходят за рамки точно регулируемого числа потребителей. Для угольной компании, однако, граница между самой фирмой и внешним окружением постоянно изменяется. Угольная компания постоянно ищет ресурсы во внешнем окружении.
4. Поток есть движение материалов и человеческой энергии в системе. Информация входит в систему как ввод (сырье), трансформируется внутри системы (рафинируется) и оставляет систему как выход (товары и услуги). Таким образом, железная руда входит в сталелитейный завод, трансформируется в литой металл и выходи как сталь.
5. Обратная связь есть процесс получения информации о раз личных системах для того, чтобы определить их состояние и вносить коррективы, если необходимо.

2.2 Концепция управления предприятием на основе системного подхода к информации
Сегодня отрасль информации и её технологии кардинальным образом изменяют технологические новинки, почерпнутые из других отраслей. Сплошь и рядом «чужие» технологии заставляют специалистов изучать, приобретать, применять и изменять не только багаж технологических знаний, но и отношение к собственной деятельности. Менеджмент должен исходить из представления, что все технологии оказывают влияние на любую индустрию [1]. Сегодня революционные изменения происходят не в технологиях, технике или скорости. Революционные изменения происходят в концепциях применения ресурса «информация».

Информация радикально отличается от остальных (ограниченных) основных ресурсов тем, что обладает свойством безграничности. Она не привязана ни к одному из видов промышленности. Мало того, информация не имеет явно выраженной формы конечного использования, равно как ни один вид конечного использования не требует специфического вида информации и не зависит ни от одного конкретного вида информации [1]. Значит, категориально информация характеризуется не как ресурс, а как потребность. Такое понимание ведёт к кардинальной реорганизации российских предприятий, которые должны разрабатывать новые информационные технологии, исходя из конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

Пока что существующие информационные технологии не задействованы в выработке управленческих решений и не слишком влияют на них. Служащие, связанные с информационными технологиями, склонны винить в этом руководителей, «воспитанных старой системой». На мой взгляд, дело в другом. Существующие информационные технологии не обеспечивают руководителя информацией, необходимой для выполнения стоящих перед ним и организацией задач. Для рационального управленческого поведения необходимо создавать упрощённые информационные технологии, воплощающие квинтэссенцию проблем и понятные всем участникам производственного процесса. Изменения в концепции применения ресурса «информация» не менее важны, чем изменения в орудиях производства и технологиях.

Если организация не ставит себе целью идти навстречу изменениям и меняться вместе с окружающим миром, используя при этом разработанную персональную информационную технологию, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только те, кто чутко улавливает тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя во благо новые открывшиеся возможности. В этих условиях политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен. Таков практический заказ производственно-хозяйственных систем в современных условиях. Этим требованиям соответствует недавно разработанная информационная технология управления переменами на предприятии. Она использует российскую нормативную модель.

Нормативная модель как базовая информация для создания благосостояния предприятия.

Существующая традиционная система измерения результатов деятельности предприятия, нашедшая своё воплощение в бухгалтерском балансе, отражает ликвидационную стоимость предприятия. Эта концепция изначально разработана на случай печального исхода – ликвидации предприятия и обеспечение кредиторов достоверной информацией о его ликвидационной стоимости. Однако цель предприятия заключается в создании материальных благ, и поэтому им разумнее управлять, исходя из иной, информационной, парадигмы.

Самым ценным активом любого предприятия вплоть до конца XX века было оборудование как важнейший элемент технологического процесса, повышающий производительность физического труда. Именно на факторе «оборудование» и его модернизации основывались все экономические и социальные достижения предприятий. Сегодня в российских условиях рыночная экономика ещё не сделала физический труд производительным в масштабе мировой конъюнктуры. Низкая производительность труда угрожает существованию многих российских предприятий, а низкие затраты на рабочую силу уже не обеспечивают ценового преимущества, компенсирующего низкую производительность труда. Данные экспертов Института Европы РАН свидетельствуют, что материалоёмкость промышленного производства в России существенно выше, чем в странах со зрелой рыночной экономикой. Так, коэффициент материалоёмкости по промышленности в целом для России равен 66%, для США – 50%, для Германии – 52%. Соотношения объёмов промышленного производства России и рассматриваемых стран существенно отличаются от соотношений их ВВП. По величине ВВП Россия им уступает. Её ВВП (по оценкам экспертов) составляет 12% от ВВП США, 49% от ВВП Германии, 68% от ВВП Франции и 75% от ВВП Великобритании. При этом численность занятых в промышленности России была на 6,2% больше, чем в США; в 2,4 раза превышала соответствующий показатель Германии; в 5,5 раза – Франции и в 4,3 раза – Великобритании. Как результат, уровень производительности труда в промышленности России составляет 17% от соответствующего показателя в США, 26% – Германии, 21% – Франции и 32% – Великобритании [6].

Доля убыточных организаций основных отраслей экономики России в текущем году составила 44,3%. Они принесли 112 490 000 000 руб. убытков. Очевидно: производительность труда, если она не достигает мировых стандартов, тормозит развитие предприятия даже при минимизации издержек производства и привлечении правительственных субсидий. Невозможно дальше строить стратегию экономического развития страны на использовании дешёвой рабочей силы. Получается что, как бы мало наши предприятия ни тратили на зарплату своему персоналу, они вряд ли смогут выжить, если не достигнут в ближайшее время уровня производительности лидеров мировой индустрии. В этих условиях центральной задачей становится всемерное повышение производительности работников умственного труда, потому что в первую очередь именно от этого будет зависеть даже не процветание, а само существование предприятий. Об этом пишет классик менеджмента Питер Ф. Друкер: «Самым ценным активом организации XXI века станут её работники умственного труда и их производительность» [4]. Важно то, что «ключ к успешности» менеджмента российских предприятий в сегодняшних условиях – инновационная реструктуризация промышленных предприятий. Основа такой реструктуризации – поиск решений (траекторий) на базе принципов системного подхода с использованием информационных технологий системного моделирования.

Это – цель разработки специальной российской концепции. Её основу составляет нормативная (договорная) модель, которая позволяет управлять базовой информацией на всех уровнях производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Нормативная модель в данном случае является информационным описанием «конструкции организации», то есть определяет как должно быть подобно тому, как чертежи и технические условия описывают изделие. Соответственно, процесс построения такой модели является процессом «конструирования организации», направленным на повышение эффективности деятельности организации и (или) предотвращение несостоятельности (банкротства) хозяйствующего субъекта. Нормативная модель определяет желательные внутреннее состояние и положение предприятия в рыночной среде, а также пути их достижения. Созданные на основе модели институты участия работников в управлении предприятием (центры затрат, ответственности, производительности и «власти») становятся существенным вкладом в рационализацию использования главного ресурса общества – рабочей силы, в чём заинтересованы и работник, и работодатель. Нормативную модель при этом можно определить как «информационный паспорт» или идентификатор состояния производственно-хозяйственной системы [1, 2]. В модели предусматривается четыре набора диагностического инструментария: базовая финансовая информация, информация о производительности, информация о ключевых знаниях, информация о распределении ресурсов. Вместе они составляют набор инструментов для управления переменами на всех уровнях экономической жизни предприятия.

Подводя итог в рассмотрение этой концепции, хочу отметить что, одним из факторов успеха является универсальность нормативной модели. Она позволяет использовать информацию по-разному для различных целей, сохраняя при этом традиционные финансовые и маркетинговые отчёты в различные периоды времени. При этом систематизация данных в модели позволяет сосредоточить внимание на эффективности инновационной деятельности всех структурных подразделений предприятия. Именно этот показатель превращается в главный фактор при определении размеров поощрительных выплат и вознаграждений представителям менеджмента каждого отдельного подразделения. Такой подход даёт возможность ставить в центр управленческого внимания фигуру новатора инновационных стратегий и ориентирует человеческий ресурс на нововведения. Структурированная для нужд экономических агентов различного уровня информация повышает профессиональный уровень всех сотрудников. Именно этот вид информации используется руководством впоследствии для продвижения менеджеров на высшие посты в подразделении. Практика менеджмента показывает, что не существует двух руководителей, которые организовали бы одну и ту же информацию одинаковым способом. И это правильно: информация должна быть систематизирована так, как это удобно для работы данного руководителя. Разработанная методика систематизации информации позволяет:

• выделить ключевое событие (одно или несколько), которое больше всего повлияло на общий результат работы. Ключевое событие может быть связано: с технологией (например, успех исследовательского проекта), с людьми и их профессиональным ростом, с предложением нового товара или услуги, с привлечением новых потребителей. Руководитель, обсуждая это с сотрудниками, лично определяет это ключевое событие за отчётный период;
• использовать вероятностный подход. В пределах обычного распределения вероятностей существует различие между нормальным отклонением и исключительными событиями. Пока отклонения не выходят за рамки обычного распределения вероятностей для данного типа событий (например, для уровня производительности в производственном процессе), никаких действий принимать не надо. Данные о таких отклонениях относятся к категории сведений, а не информации. Но исключения, которые не укладываются в рамки распределения вероятностей, уже представляют собой информацию и требуют немедленных действий;
• использовать теорию порогового феномена. В данной модели говорится о данных, объём которых для преодоления порогового эффекта должен достичь определенной величины. Она позволяет организовать сведения о самых разных событиях производства в информацию. При этом собираются сведения обо всём необычном и непредвиденном, что произошло в сфере деятельности за отчётный период;
• использовать на практике преемственность в организации как важный экзамен для высшего руководства;
• позволяет мобилизовать ресурсы для получения результатов не только во внутренней, но и во внешней среде организации.

Конечно, ни одна из систем, созданных работниками интеллектуального труда, и в особенности руководителями, для обеспечения необходимой им информации, не может быть и никогда не будет совершенной. Но всё-таки эти информационные системы постоянно совершенствуются. Такой подход в решении информационной технологии управления переменами на предприятии с использованием нормативной модели позволяет создать условия, когда руководство предприятия успевает предугадать грядущие события, проанализировать их, понять и принять соответствующие меры до того, как эти события произойдут. Другими словами, модель позволяет вовремя выделить важнейшие экономические характеристики, проанализировать, правильно интерпретировать и организовать их. Благодаря нормативной модели становится ясно, что менеджмент существует ради результатов, которых организация достигает во внешней среде. Нормативная модель в этом случае определяет, каких именно результатов необходимо достичь и мобилизует ресурсы для достижения. При этом в сферу внимания и ответственности входит всё, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность её деятельности .

3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА

Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепций важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого-то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в «ситуационном управлении».

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет лучше всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, так и поведенческие подходы. Затем они задаются вопросом: «Какие методы будут здесь наиболее эффективны?»

Следующее, что они могут сделать, – изучить время операций на производственной обувной линии в классическом стиле Тейлора или Гилбреттов, подбирая техническое решение проблемы путем разделения труда. Но что если необходимость в увеличении производства, является временной? В этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путем организации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы.

На примере обувной фабрики показано, что ситуационный подход предполагает использование такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационный, подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию.

Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили, имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобилей. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается «окружающими представлениями»? Она включает все факторы (исключая те из них, которые вовлечены во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.

Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организаций требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходятся очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей. Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

задачи возникают из фактического характера работ, выполняемых рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях, как в случае сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платой и гарантией работы? Или работники больше заинтересованы в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Сосредоточивая свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход заострил эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопрос: «Как и что мы будем делать?» является: «Это все зависит от…». В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы определить ее уникальные свойства перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем применить какой-либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли определить, какая комбинация управленческих методов окажется наиболее подходящей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе анализа современных подходов в менеджменте делаю вывод:

Прежде чем применить какой-либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли определить, какая комбинация управленческих методов окажется наиболее подходящей. Два современных подхода к управлению развивались в семидесятые годы. Системный и ситуативный подходы рассматриваются как интегративные перспективы, дополняющие существующие школы управленческой мысли. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такие функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: учебник – М.; СПб.; Киев: Вильяме, 2002. – 501с.

2. Доманин А.Б. Технология управления ресурсами на предприятии с использованием нормативной модели // Технология машиностроения. – М. – 2003. – №3.

. ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

. Доманин А.Б. Социальное партнёрство: портрет в зеркале 20 века // Вестник машиностроения. – М. – 2002. – №1.

5. ИСО/ПМС 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования. / Пер. с англ. – Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2000.

6. Кудров В., Правдина С. Сопоставление уровней производительности труда в промышленности России, США и Германии за 1992 год // Вопросы экономики. – М. -1998. – № 1.

7. Ловцы потерь. Справочник. / Пер. с англ. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2000.

. Швец В.Е. К вопросу измерения процессов с учетом требований современной системы менеджмента качества: проблемы и перспективы их решения // Материалы конференции «МС ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход)», Нижний Новгород, 22-24 мая 2001г.

9. Основы менеджмента: учеб. пособие / О.А. Зайцева [и др.]; науч. ред.А.А. Радугин. – М.: Центр, 2000. – 432с.

. Белковский, Н.В. Процессный подход в новых стандартах менеджмента /Белковский Н.В., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №6. – С. 136-141.