Тайм-менеджмент – правила и эффективные методики управления временем

Рисунок 1.1.5. фонд времени организации

эффективной
работе кадровых служб предприятия, которые плохо планируют социальный резерв.

В рамках доступного фонда рабочего времени можно
выделить потери целого дня и фактически
отработанное время.

Потери целого дня легко высчитываются post factum,
но достаточно плохо прогнозируются. Можно попытаться заранее прогнозировать
время, потерянное из-за болезней сотрудников (можно вычислить средние
ежемесячные потери по болезни за несколько прошлых лет), а также заранее
спланировать график отгулов.

Фактически отработанное время делится на время
полезной работы и потери внутри рабочего
дня. Потери
внутри рабочего дня могут быть детализированы на явные потери и
скрытые
потери. Явные
потери связаны с кратковременной, но полной приостановкой трудовой деятельности
в силу различных причин.

Скрытые потери следует понимать как неплановую или неэффективную
работу, которая отвлекает сотрудника от выполнения его основных трудовых задач
и занимает слишком много времени. Различные виды потерь времени, указанные для
фонда времени предприятия, могут быть применены и для детализации категории
«рабочее время» индивидуального фонда времени.

Структуру времени в организации можно представить в
виде трех уровней (рис. 1.1.6.).

Рис. 1.1.6. Структура времени в
организации

Первый, хорошо видимый уровень – это планы,
календарные графики, нормы длительности работ, формы отчетности и другие схемы,
которые определяют скорость, последовательность и периодичность деятельности
как отдельных сотрудников так и всей организации. Это видимые и осознаваемые
нормы, регламентирующие восприятие, осознание и организацию времени в компании.

Второй уровень – это разные по
продолжительности циклы деятельности организации. Они могут быть
производственными, финансовыми, или социальными, как например, «время чая»,
корпоративные праздники и т.д. Далеко не все из этих циклов учитываются при
планировании.

Более того, некоторые из них имеют огромное значение для
конкурентоспособности организации, но не только не отслеживаются, но и не
осознаются, как, например, циклы обучения организации через обратную связь от
системы в ответ на управляющее воздействие.

Третий уровень времени в организации
– это неявные ценности и нормы, регулирующие отношение ко времени в организации
или подразделении. В отличие от планов и графиков, это неосознаваемые нормы –
они заметны новому клиенту или новичку, пришедшему в организацию из другого
коллектива, но для остальных сотрудников являются просто частью реальности [34].

1.2. Причины
дефицита времени

Представим,
что менеджер может управлять персональной эффективностью подчиненных, что он
понимает, как планируется и распределяется их рабочее время, знает, с помощью
каких инструментов они его организуют. В таком случае менеджер получает:

– возможность устанавливать оптимальные сроки
выполнения задач благодаря реалистичному пониманию степени загрузки
подчиненных;

–   уверенность
в оперативности и своевременности действий подчиненных в ситуациях, когда
непосредственный контроль над ними затруднен — при взаимодействии подчиненных с
клиентами, коллегами из других подразделений и т. п.;

– прозрачность работы подчиненных, формализованность
их личных целей, планов и задач и, следовательно, отсутствие «незаменимости от
неорганизованности» [25].

Можно
выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени.
Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя,
часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с
личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет
возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за
воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов.

I.
Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя.

К
ним относятся: бесплановость работы, плохо налаженный в организации обмен
информацией, отсутствие четкого распределения работ по степени их важности,
выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными, слабая
мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы и попытаться их
устранить каким-либо образом.

1)
Бесплановость работы является результатом образа жизни не только самого
руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы
ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений», разъяснений,
необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных
работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией,
но и те, к кому обращаются за информацией.

2)
Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая информацию, любой
человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее
смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые
могут искажать полученную информацию.

Далеко не все современные руководители
решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах
унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях
обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона,
часто в процессе неформального общения.

3)
Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. Это зачастую
приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не
имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время,
необходимое для решения действительно важных проблем.

4)
Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Чаще всего
руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет
подчиненным, считая, что они смогут выполнить данную задачу так же качественно,
как и он сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной
квалификации сотрудников организации.

5)
Слабая мотивация труда. Слабая мотивация труда приводит к низкой
производительности труда, в большей степени это касается не руководителя
организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблемы может иметь
место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени [13].

II.
Причины, которые не зависят от руководителя

Это
работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел, часто срочных, работа
над которыми занимает много времени, а также «воры времени». Руководитель не
может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить
их влияние на потери времени.

1)
Работа с корреспонденцией. Исследования свидетельствуют, что 20 – 30% своего
времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до
100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Подсчитано, что в
деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам
из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних – на 40%.

2)
Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много
времени. Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в
которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные
параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью
подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами
обращаются к руководителю с «просьбами помочь».

3)
«Воры времени». «Воры времени» – это непредвиденные дела, большинство из
которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все
это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует
много различных видов «воров времени»:

а)
телефонные звонки;

б)
заглядывающие к нам люди;

в)
проблемы с компьютерным оборудованием;

г)
изменение очередности работ, навязываемое коллегами;

д)
недостаток организационного планирования;

е)
неумение слушать других людей;

ж)
неудовлетворительная организационная структура;

з)
исправление ошибок, которых можно было бы избежать;

и)
нерешительность в деловых вопросах;

к)
плохо организованные и скоординированные собрания;

л)
отвлекающие факторы на рабочем месте;

м)
чрезмерная офисная бюрократия;

н)
бесполезные дискуссии о своей работе и работе других.

III.
Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя.

Это
постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость. Чтобы снизить
влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться
измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое
рабочее время. На наш взгляд, это самая серьезная группа факторов, так как
чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сначала измениться
самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить
самого себя – это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя
независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.

1)
Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает
сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет
по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о
других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

2)
Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг,
когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все
проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени,
отдыха и личной жизни.

Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и
в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и
снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является
следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает
очень тяжело.

3) Суетливость. Суетливость является результатом
плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и
особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, за какое дело
взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково
длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и
из-за этого происходит трата времени [18].

Получается,
что идеального способа, как извлечь больше выгоды из времени, которым мы
располагаем, пока нет. Есть только конструктор, собирая части которого, каждый
человек может значительно увеличивать свою эффективность. Потом проходит
некоторое время… и процесс надо повторять, т.к. ситуация вокруг нас постепенно
меняется, а требования растут непрерывно.

Перечисление
помех (также называемых «ворами времени», «убийцами времени», «пожирателями
времени» и т.п.), вызывающих непродуктивные потери времени в различных
ситуациях жизнедеятельности, весьма популярно в публикациях по вопросам
управления временем. Вот один из списков «воров времени», предложенный Л.
Зайвертом:

1)
нечеткая постановка целей;

2)
отсутствие приоритетов;

3)
попытка слишком много сделать за один раз;

4)
неполное представление о текущих задачах и путях их решения;

5)
плохое планирование трудового дня;

6)
личная неорганизованность, «бумажные завалы»;

7)
чрезмерное чтение;

8)
скверная система документооборота;

9)
недостаток мотивации, лень;

10)
поиск плохо хранящейся нужной информации (адресов, телефонов);

11)
недостатки кооперации или разделения труда;

12)
случайные телефонные звонки;

13)
незапланированные посетители;

14)
неспособность сказать «нет »;

15)
неполная, запоздалая информация;

16)
отсутствие самодисциплины;

17)
неумение довести дело до конца;

18)
отвлечение (шум и т.п.);

19)
затяжные совещания;

20)
плохая подготовленность к совещаниям, беседам и т.п.;

21)
отсутствие коммуникаций или неточная обратная связь;

22)
болтовня на частные темы;

23)
излишняя коммуникабельность;

24)
чрезмерные деловые записи;

25)
привычка откладывать «на потом»;

26)
желание все узнать подробно;

27)
длительные ожидания;

28)
спешка, нетерпение, чрезмерная суетливость;

29)
неиспользование делегирования;

30)
недостаточный контроль над порученными делами, из-за чего их приходится
переделывать [19].

Любая
деятельность специфична и предполагает собственные уникальные помехи. Например,
в каких-нибудь организациях это может быть чрезмерная секретность, когда
искусственно создается множество информационных барьеров. В некоторых
организациях сотрудники перегружены работой, что разрушает энергетическую
составляющую работы и в конечном счете ведет к ее замедлению.

Приведенный
список «воров времени» можно рассматривать как пример или своего рода «точку
старта», отталкиваясь от которой можно (и нужно!) придумать свой список. При анализе
процессов и ситуаций конкретной жизнедеятельности невозможно обойтись без составления
собственного уникального списка помех.

Традиционно
помехи рассматриваются как нечто внешнее по отношению к деятельности, временные
характеристики которой они ухудшают. Но это не совсем верно, так как помехи
могут быть, словно мины, «заложены» и в самих основных компонентах деятельности
— целеполагании, способе работы, энергетических характеристиках.

Можно «копать»
и еще глубже, выделив среди помех «внутренние», связанные с психологическими
проблемами в самом работнике, и «внешние», связанные с неэффективностью
организационной структуры, ее слабым функционированием и с социально
психологическими причинами (табл.1.2.1).

Таблица 1.2.1

«Воры времени»

Использование
данной схемы позволяет перейти от «поисков виноватых» или пустых сетований по
поводу «объективных трудностей» к конструктивному «разделению ответственности».
«Разделение ответственности» в данном случае означает, что «внутренние» и
«внешние» помехи в организации, как правило, дополняют друг друга и находятся в
синергизме.

Например, работник будет крайне медленно работать,
если толком не знает, что должен делать («отсутствие целей»), а со стороны
менеджмента мы, скорее всего, обнаружим что-нибудь вроде
«слабого руководства» или «отсутствия должностных инструкций». Скажем,
медленное выполнение работы из-за нехватки навыков, скорее всего, будет
сочетаться с отсутствием корпоративной системы обучения. «Разделение
ответственности» означает, что задача по сокращению помех требует
мер по реинжинирингу организации в целом.

Однако
если продолжать изучение внутренних помех, разрушающих жизнедеятельность
организации «изнутри», то можно выделить два типа ошибок стратегического
менеджмента организации, связанных с неправильным использованием временного
ресурса и в конечном итоге способных вызвать досрочную гибель организации.

Первый
тип ошибок (внутренних помех), связан с чрезмерной фиксацией менеджмента
организации на прошлом, получил метафорическое название «тирания прошлого» и
встречается в одной из трех разновидностей (табл.1.2.2).

Таблица 1.2.2.

Виды «тирании прошлого»

Второй
тип ошибок (помех) связан с неадекватным, нереалистическим восприятием
менеджментом организации будущего. Метафорически такое отношение можно назвать
«иллюзии будущего», и оно также чаще всего проявляется в трех разновидностях
(табл.1.2.3).

Таблица 1.2.3

Виды «иллюзии
будущего»

И
«тирания прошлого» и «иллюзии будущего» существуют исключительно как целевые
установки в головах топ-менеджеров. Эти заблуждения обычно основаны на «добрых
намерениях» сделать стратегию развития организации более эффективной и добиться
ее дальнейшего процветания [22].

1.3. Компетентность организации и менеджера в
управлении временем

Рис.  1.3.1. Идеальное
соотношение личных и организационных целей

Но ситуация может выглядеть и следующим образом
(рис. 1.3.2.):

Рис. 1.3.2.
«Индивидуальный» вариант управления временем

В данном случае мы имеем классический «индивидуальный»
вариант управления временем, никак не связанный с деятельностью организации. Обладая
целями управления временем, он никак не связан с целями деятельности
организации (и с персональными целями деятельности в качестве члена этой
организации), подобный сотрудник многие виды организационного времени будет
воспринимать как временные помехи.

Такой тип поведения ориентирован на категорическое
избегание всяческих совещаний и собраний. Однако современный менеджмент, жёстко
ориентированный на эффективное достижение результатов, вряд ли будет терпеть
подобную нелояльность даже со стороны квалифицированного сотрудника.

Возможна и обратная ситуация, когда со стороны
организации начинают форсированно вводиться цели и задачи, связанные с управлением
временем. Это может быть внедрение жестких временных стандартов для уже
существующих технологических схем. Схематически это можно отобразить так (рис
.1.3.3.):

Рис. 1.3.3.
Управление временем со стороны организации

В данном случае с большой точностью можно предсказать
возникновение серьезного психологического сопротивления подобным новшествам управления
временем со стороны сотрудников. Мало того, подобная ситуация может негативно
сказаться на достигнутом ранее пересечении индивидуальных и организационных
целей.

Возможно, некоторым компромиссом  может стать внедрение
организационных целей управления временем на основе решения конкретных
профессиональных или карьерных задач сотрудника. Тогда ситуация будет выглядеть
следующим образом (рис. 1.3.4.).

Предположим, что сфера пересечения целей организации
и личных целей сотрудника связана, например, с карьерным ростом. Сотрудник имеет
определенные карьерные амбиции, а организация заинтересована в продвижении и
закреплении действительно квалифицированных работников.

Рис. 1.3.4.
Компромиссное соотношение личных и организационных целей

Четко сформулированные цели в организации помогают
найти точки пересечения между целями организации и индивидуальными целями
сотрудников [1].

Можно привести четыре довода, объясняющих назначение
целеполагания:

1. Четкая формулировка целей определяет смысл
существования фирмы, и, следовательно, работа каждого сотрудника
становится более осмысленной. Понимание всей системы целей деятельности организации
облегчает согласование (нахождение точек пересечения) организационных и личных
целей.

2. Четкая формулировка целей задает направление
движения (развития) фирмы и, следовательно, улучшает общую
согласованность и координацию действий отдельных подразделений и сотрудников. Знание
«генерального курса» и «основополагающих принципов» может сыграть
конструктивную роль даже в экстремальных ситуациях, когда пропадают какие-либо
четкие ориентиры деятельности, но организация в течение некоторого времени
продолжает работать «как часы».

3. Четкая формулировка целей позволяет
оценить степень
прогресса и успешность продвижения к результату не только всей организации (или
подразделений), но и каждого отдельного сотрудника. Это очень важный момент,
так как без подробной проработки системы целей невозможно понять масштаб
достигаемых на практике результатов.

А без этого невозможно сформулировать
какие-либо стандарты (нормативы) деятельности, в том числе и временные. При
отсутствии четких стандартов деятельности любые оценки «эффективности» или «неэффективности»
работы будут не чем иным, как малообоснованным субъективным мнением
руководства, выдаваемым за мудрые управленческие выводы.

4. «Хорошая» организационная цель обладает
собственным мотивационным потенциалом —
она стимулирует, вдохновляет, притягивает всех сотрудников [6].

Целеполагание является ключевым фактором в
построении эффективной системы управления временем, как организации, так и
человека. Главной проблемой создания корпоративной системы управления временем является
согласование и соподчинение целей деятельности организации и жизненных целей
отдельных сотрудников.

Наиболее обычной практикой «целевого
инжиниринга» в современных организациях является декларирование
организационных целей и директивное внедрение их в сознание работников (и в
жизнедеятельность организации) «сверху». Организационные цели в подобных организациях
часто подкреплены системой мотивации, жестко «программирующей» сотрудников на
их достижение. Личные цели сотрудников при этом игнорируются.

Часто приходится наблюдать и другую ситуацию, когда
цели организации «засекречены», то есть они известны только узкому кругу
топ-менеджеров, но остаются полной загадкой для рядовых сотрудников. Отсутствие
четкого и ясного «главного направления» обычно приводит к тому, что организацию
начинает лихорадить от разного рода проблем: с дисциплиной, мотивацией труда,
производительностью, конфликтами и т. п.

Можно столкнуться с ситуацией, когда организационные
цели являются прямым «продолжением» (частью) жизненных целей личности. Обычно
такая ситуация может возникнуть на самых ранних этапах жизненного цикла
организации, если она создается небольшой группой энтузиастов, воплощающих в
жизнь собственные идеи.

Система целей организации является сложной,
включающей в себя множество компонентов: миссию фирмы, видение, элементы стратегии,
корпоративные цели, функциональные цели и, наконец, индивидуальные цели
сотрудников.

Оптимальное соотношение этих компонентов можно
представить как гармоничную интеграцию организационных целей различного уровня
в рамках единой целевой «экосистемы», своеобразного «биоценоза». В качестве
солнца, которое все согревает и освещает, выступают элементы стратегического
менеджмента, моделирующие ценностные аспекты организационных
целей.

Выстроенные на прочном ценностном основании корпоративные
цели (цели
фирмы как целого; цели по отношению к внешней среде; стратегические
долгосрочные планы) становятся благоприятными для функциональных целей.
Функциональные цели (цели подразделений; цели по отношению к
другим подразделениям и по отношению к организации как к целому; развертка
стратегических целей в оперативное планирование, направленное на решение
актуальных задач) [24].

Для эффективного достижения целей среднего уровня в
равной мере важно наличие и корпоративной миссии, и долгосрочных планов.

Если необходимо добиться позитивной интеграции
индивидуальных целей сотрудников и целей организации в целом, то «целевой
инжиниринг» в организации должен включать в себя как минимум два направления.

Первое направление связано с построением целевой
перспективы — каждый сотрудник должен в общих чертах знать, как
выстроена система целей организации снизу вверх. То есть он должен понимать,
как решаемые им на его рабочем месте трудовые задачи соотносятся с
функциональными и корпоративными целями, а также с ценностными аспектами
жизнедеятельности организации (миссией).

Наличие «целевой перспективы»
позволяет сотруднику выполнять свою работу не механически, а осмысленно. Чем
глубже «целевая перспектива», тем проще сотруднику перекинуть мостик
личностного смысла от внешних трудовых целей к своим внутриличностным целям.

Второй путь можно условно назвать мотивационным
посредничеством. Система целей организации является
иерархической, следовательно, вполне возможны разного рода несостыковки целей
на разных уровнях управления. Если говорить о конкретных сотрудниках, то одного
знания целевой перспективы недостаточно, необходим процесс постоянного
согласования между личными, ролевыми (связанными с выполнением функциональных
обязанностей на определенном иерархическом уровне в организации) и организационными
целями.

Мотивационное посредничество — это регулярная
функция оперативного менеджмента. В качестве посредника (проводника целей)
выступает менеджер более высокого уровня. Руководитель организации, как
носитель видения, должен уметь довести этот ценностный компонент целеполагания
до топ-менеджеров.

В основе самого процесса посредничества лежит
создание мотивации, интегрирующей личные и организационные цели. Характер этой
мотивации всегда индивидуален и уникален: кто-то принимает организационные цели
как вызов своему профессионализму, кто-то видит в них путь повышения статуса и
т. д.

Создание ориентированной на достижение организационных целей
индивидуальной мотивации — это всегда головоломка для менеджера-посредника,
которую тот должен решить, опираясь на знание психологических особенностей конкретного
сотрудника, на предыдущий опыт работы с ним, используя различные способы
воздействия (убеждение, поощрение и др.).

Частично мотивационное посредничество
может опираться на уже существующую в организации систему мотивации труда, но,
как правило, решение этой задачи всегда носит творческий характер. Одних только
формально существующих механизмов мотивации недостаточно, необходимо творческое
взаимодействие между менеджером-посредником и сотрудником.

Согласование организационных и индивидуальных целей
— задача непростая, но вполне решаемая. Наиболее перспективными направлениями
целевого инжиниринга могут быть построение целевой перспективы (меры информационного
характера, обеспечивающие знание целей всех уровней сотрудниками организации) и
мотивационное посредничество (меры управленческого воздействия, направленные на
создание индивидуальной мотивации к достижению организационных целей) [15].

Добиваться успеха – это не просто достигать
поставленных целей, но еще и делать это вовремя.

Компетентность во времени – это какие-то факторы или
причины, позволяющие организации (человеку) выполнять запланированные дела, укладываясь
в заранее установленные сроки.

Можно выделить шесть  внутриорганизационных факторов,
позволяющих/не позволяющих успевать делать работу вовремя:

1.  Наличие
ясных и вдохновляющих стратегических (долгосрочных) целей; качественно
сформулированная и доведенная до каждого сотрудника корпоративная миссия.
Включение «времени» в корпоративную культуру и стратегию организации как ценности
и цели.

2.  Эффективная
система (механизм) планирования, связанная с фиксацией среднесрочных
и краткосрочных целей для всех подразделений организации. Связь
(механизм «трансляции» планов) с оперативным управлением (задачи, исполнители,
ресурсы, нормативы, контроль и т. п.).

3.  Гибкое
планирование: 1) использование разных стратегий резервирования времени
(«ускорить», «накопить», «упорядочить», «замедлить»); 2) выделение приоритетов;
3) использование алгоритмов отработки неожиданностей («сценариев»).

4.  Эффективная
система (механизм) принятия решений разного
типа и уровня.

5.  Эффективная
система (механизм) контроля, учитывающая временной
фактор.

6.  Целенаправленное
проектирование информационных сетей и
информационных потоков, контроль над объемом
информации
и ее использованием.

Главный смысл понятия «компетентность организации во
времени» — возможность быстро выявить, в каком звене (из шести перечисленных)
управленческого процесса все делается легко и быстро (вовремя), а в каком
наступает «торможение» [25].

Для того чтобы принятие решений в организации не
превратилось в «пожирателя времени»,
необходимо создать четкую систему принятия решений. Во-первых, надо выделить
типы решений, характерных для деятельности организации. Во-вторых, решения
необходимо формализовать, включив их в должностные инструкции (в зависимости от
уровня должности сотрудник несет ответственность за принятие решений определенного
вида).

«Компетентность организации во времени» предполагает
целостное (системное) существование всех шести внутриорганизационных факторов.

По аналогии с компетентностью организации во времени
можно говорить о компетентности менеджера во времени.

Можно выделить семь факторов или причин
компетентности менеджера во времени:

1. Осознанность и упорядоченность
личных целей, их гармоничная согласованность с целями организации
(и близких людей).

2. Регулярное планирование собственного
времени, письменная фиксация задач и подзадач, сроков, ресурсов и др.

3. Эффективное планирование —
умение выделять приоритеты (достаточно времени для главных дел), резервировать
время, делить дела на «гибкие» и «жесткие», учитывать личные биоритмы и т. п.

4. Умение использовать других
людей как
временной ресурс, целенаправленное развитие навыков делегирования.

5. Рефлексия, самоанализ, творчество, обучение,
тренировка – постоянный поиск способов сделать свою работу
эффективнее и быстрее, постоянное совершенствование навыков,
знаний, умений.

6. «Энергетический самоменеджмент» —
оптимальное соотношение работы и отдыха, умение хорошо отдыхать, использование методов
самомотивации.

7. Твердая воля, самоконтроль,
создание схем внешнего контроля, способность преодолевать помехи, побеждать
незапланированный хаос [29].

Глава 2. Тайм-менеджмент в сфере управления
персоналом

2.1. Тайм-менеджмент: сущность и
содержание

Тайм-менеджмент (Управление временем, time management,
организация времени), ТМ — наука о методах определения, что для человека важно
и на что в первую очередь следует потратить время. Управление временем включает
в себя инструменты и методики планирования времени, обычно с целью увеличения
эффективности использования личного или корпоративного времени.

Тайм-менеджмент в узком смысле – это организация
личного времени каждого человека. Он актуален в тех случаях, когда у работников
существует некая свобода выбора, проявляется творческая инициатива. Когда
человек вынужден самостоятельно принимать решения, должен организовывать
процесс работы с клиентами, ему необходимо владеть технологиями организации
личного времени, повышения эффективности.

Специалисты выделяют два вида тайм-менеджмента: личный
и корпоративный. В широком понимании тайм-менеджмент представляет собой
механизм управления временем компании. В таком случае основное внимание
уделяется организации работы в целом, а использование рабочего времени каждым
сотрудником – это следствие правильного построения корпоративной системы [6].

Такой подход эффективен в том случае, когда от
работника требуется быстрое и четкое выполнение поставленных задач. Таким
образом, вопросы взаимоотношения сотрудников, согласование их индивидуальных
целей и планов в условиях неизбежных личностных конфликтов требуют
корпоративного, централизованного регулирования.

Наиболее тонким нюансом в личном тайм-менеджменте
является соблюдение баланса между свободой и принуждением, а также
корпоративное вмешательство только в те аспекты личной работы сотрудника, которые
имеют значение для эффективности работы компании. При этом следует учитывать,
что личный тайм-менеджмент является достаточно сильным двигателем корпоративной
культуры.

Можно выделить три основных типа тайм-менеджмента
(табл. 2.1.1).

Таблица
2.1.1

Типы
тайм-менеджмента

Первый типТМ, условно
названный «индивидуальным», осуществляется с опорой на парадигму личностного
саморазвития. В данном случае человек выступает в роли «сам себе
тайм-менеджер», используемые им методы управления временем предельно
индивидуализированы, что-то он берет для себя из книг, чему-то обучается на
специализированных курсах и тренингах, что-то изобретает для себя сам.

По
существу, такой индивидуальный ТМ выступает как своеобразное хобби и нацелен на
достижение прежде всего внутриличностных целей, в контексте совершенствования
человеком своих способностей и творческой самореализации. Сфера приложения
подобного индивидуального ТМ чаще всего — творческие увлечения (художественное
или техническое творчество) и обучение (работа с информацией).

Типичным
примером здесь может быть, например, самостоятельное изучение какого-либо
иностранного языка, которое осуществляется по разработанному самим учеником
плану, с использованием каких-либо приемов и способов запоминания и
воспроизведения информации и т. п.

Ролевой ТМотличается от
«индивидуального» двумя важными аспектами: во-первых, он более специализирован,
привязан к решению конкретных профессиональных или карьерных задач, а
во-вторых, требует участия в процессе управления временем профессионала
консультанта по ТМ.

«Привязанность» управления временем к решению
профессиональных задач предъявляет более жесткие требования к используемым
методам ТМ и, следовательно, делает участие в работе консультанта-эксперта
крайне необходимым. Например, достаточно частой является жалоба менеджеров
высшего и среднего уровня на перегруженность рутинной документацией — письмами,
докладными записками и т. п.

1) объем и формы представления входящей информации;

2) характер задач, стоящих перед
менеджером-реципиентом данной информации;

3) индивидуальный стереотип действий по обработке
входящей информации, характерный для данного менеджера, и т. д.

 «Социальный ТМ» стоит несколько
особняком по сравнению с другими типами ТМ, не столько благодаря своему особому
объекту — группе людей и/или организационной подструктуре (организации в
целом), сколько благодаря специфическим требованиям.

Примером подобной деятельности может быть разработка
(проектирование и внедрение) новых стандартов деятельности подразделения, более
четко включающих в себя фактор времени, и системы контроля, где более жестко
будут учитываться временные параметры тех или иных трудовых операций.

Кроме решения задачи по организационному развитию, в
рамках «социального ТМ» в обязательном порядке решается и еще одна задача –
обучение и адаптация группы людей к произошедшим изменениям (в оргструктуре или
характере деятельности). Обучение обычно носит достаточно традиционный характер
(проведение тренингов, курсов, семинаров), а вот мероприятия по адаптации
персонала могут принимать самые разнообразные формы – от тренингов
командообразования до обширных мер по формированию корпоративной культуры,
включающей в себя время как одну из ключевых ценностей.

Три выделенных типа ТМ весьма сильно отличаются друг
от друга. Каждый из типов ТМ требует особой организации деятельности,
использования особых форм работы (диагностика, анализ деятельности,
проектирование, индивидуальное консультирование или даже психотерапия, индивидуальное
или групповое обучение, включая тренинги и др.) и применения специализированных
методов ТМ [29].

Управление
временем – это очень сложный процесс, хотя и кажется, что все понятно и легко.
Очень важно при усовершенствовании собственных навыков планирования и
выполнения запланированного уметь переключаться от большого к малому – это так
называемое «дерево целей».

На нижних «этажах» можно улучшать мельчайшие детали.
На верхних «этажах» – в стратегических целях – уметь ставить такие цели,
которые другим людям могут показаться слишком дерзкими. Очень часто люди не
ценят именно простые, но сильные решения, которые, повторяясь ежедневно сотни и
тысячи раз, если просуммировать общий эффект за год, дают колоссальный
результат.

Умение
экономить время на мелочах (как в японской системе Кайзден – не делать лишних
движений, не тратить время и силы, экономить все, что может быть сэкономлено)
дает весьма ощутимую выгоду, если оценивать результат глобально. Умение
предвидеть результаты работы в целом (стратегическое планирование) дает
возможность избавляться от малоэффективной работы: например, отдавать ее на
аутсорсинг, автоматизировать, нанимать низкоквалифицированный персонал,
вывозить производство в регионы с дешевой рабочей силой и т. д. [34].

Однако не стоит думать, что тайм-менеджмент это
панацея от всех бед. Он может быть эффективен далеко не всегда. Можно поставить
перед собой цель, распланировать пути ее достижения, а в итоге ничего не
получить. Необходимо помнить, что цель должна быть конкретной и зависеть только
от вас. Грамотно поставленная цель – первый шаг к структурированию времени и
упорядочиванию жизни.

Постановка цели помогает определить, насколько близко
ее достижение, и установить степень эффективности методов. Так, прежде чем
перейти к воплощению тайм-менеджмента в свою жизнь, необходимо разрушить ряд
стереотипов в мышлении: например, избавиться от лени, нерешительности, страха
перед принятием решений или недоверия к людям.

Правильная организация собственного времени может дать
значительные результаты. Исчезает бесконечная гонка и появляется время для
отдыха. Жизнь наполняется тем, чем мы сами хотим ее наполнить, становится ярче
и интереснее [2].

Один из основателей ТМ – Кови считает, что можно
выделить четыре поколения ТМ, между которыми
существует преемственность. Первое поколение было сфокусировано на формальном
описании деятельности, позволяющем провести инвентаризацию и учет времени.
Второе поколение было «помешано» на календарях и органайзерах и сделало
следующий шаг: от учета прошедшего времени — к планированию будущего.

Третье
поколение (существующее в настоящее время), сохранив достижения первой и второй
«волн» ТМ, сместило фокус своего внимания на проблему приоритетов (соотнесения
фактических трат времени и планов с ценностями), а также на оперативное
краткосрочное планирование и контроль над выполнением поставленных задач (то
есть на реальную эффективность).

Признавая высокую технологическую
эффективность третьего поколения ТМ, Кови справедливо критикует его за
«бесчеловечность», так как главная проблема для современного человека
заключается не столько в том, чтобы управлять временем, сколько в том, чтобы
управлять собой («…the
challenge is
not to
manage time,
but to
manage ourselves»).

Таким образом, по мнению Кови, четвертое поколение ТМ
должно развиваться на совершенно ином ценностном базисе, где первостепенное
значение имеют не «вещи» и связанное с ними «время», а «отношения» и
«результаты». Главной ценностью объективистского, бесчеловечного подхода к ТМ
является «производительность» (количество «вещей» за единицу времени), в то
время как главной ценностью «гуманизированного ТМ» должна стать «эффективность»
(значительные
по уровню «результаты», достигнутые благодаря «отношениям»). Кови предлагает
собственный подход к управлению временем в контексте четвертого поколения ТМ
[25].

Кови считает, что главной индивидуальной ТМ-задачей
должна стать борьба за дела важные, но не
срочные. Именно этот вид активности «делает человека человеком», раскрывая его
внутренний потенциал, позволяя устанавливать прочные отношения и достигать
важнейших целей своей жизни («результаты»).

Активность, направленная на решение срочных дел,
приводит либо к тому, что человек вечно занят чужими делами, либо к серьезным
психологическим проблемам (постоянным стрессам, «выгоранию» и др.). Постоянное
давление срочности и/или «мелочная суета» (постоянная занятость неважными
делами) также лишают человека возможности полноценного и глубокого общения с
другими людьми.

Кови предлагает шесть принципов построения системы
ТМ:

1) когерентность (согласованность) —
взаимосвязанность, единство всех элементов индивидуальной системы ТМ (по Кови:
единство между видением и миссией, ролями и целями, приоритетами и планами,
желаниями и дисциплиной);

2) сбалансированность —
под «балансом» Кови понимает гармоничное распределение времени таким образом,
чтобы его было достаточно на достижение важных целей в различных сферах
жизнедеятельности (семья, работа, здоровье и т. д.);

3) сосредоточенность —
необходимо постоянно помнить о ключевом значении видов активности «второго
квадрата» для своей жизни и концентрироваться в первую очередь именно на таких
делах. Для этого Кови предлагает основное внимание уделять не ежедневному
планированию (что характерно для ТМ третьей «волны»), а недельному.

4) «человечность» —
в отношениях с другими людьми ТМ третьей «волны» ориентирован на точность в
расписании и субординацию. Для ТМ четвертого поколения «эффективность» гораздо
важнее, чем соблюдение «ритуалов». Если ваше общение с человеком вышло за
установленные расписанием рамки, но при этом помогает установлению глубоких и
полноценных отношений, не следует испытывать чувство вины;

5) гибкость —
ваши планы являются вашими слугами, но не господами! Планы должны быть удобными
для вас, соответствуя вашим привычкам, стилю работы и т. п. В случае
необходимости вы можете легко изменить запланированное;

6) компактность —
ваши ТМ-инструменты (например, органайзер) должны быть максимально компактными
и удобными для работы в любых условиях. Подобная портативность поможет не
потерять ни одной важной идеи, вовремя зафиксировав ее [23].

Управление
рабочим временем — это организация рабочего времени таким образом, чтобы
эффективность его использования повышалась. Существуют общие принципы, или
этапы, через которые осуществляется управление временем:

1.  Постановка
цели. Определение и формулирование цели (целей).

2. 
Планирование
и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и
выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.

3.  Реализация
— конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным
планом и порядком достижения цели.

4.  Контроль
достижения цели и выполнения планов.

Ниже приводится традиционная для современного ТМ
схема системы ТМ заимствованная у Л. Зайверта [19]. Она включает в себя пять
следующих друг за другом и замкнутых в цикл компонентов-функций (постановка
цели, планирование, принятие решения, выполнение решения, контроль над
выполнением решения, постановка новой цели и т. д.) и один «сквозной»
компонент, присутствующий на всех этапах цикла (информация, коммуникация) (рис.
2.1.1.).

Рис. 2.1.1. 
Система тайм-менеджмента

Идея отображенной на рисунке системы ТМ заключается
в том, что процесс управления временем аналогичен (по своим основным этапам)
процессу управления организацией и как бы «параллелен» ему. Например, любой
управленческий процесс начинается с формулировки цели.

Цель будет носить,
скорее всего, производственный характер, предположим: «Изготовить партию
продукции X». Но компонентом этой производственной цели может быть и «временная
цель»: «Срочно (то есть как можно быстрее или к конкретной дате) изготовить
партию продукции X».

Если временной атрибут производственной цели является
исключительным, уникальным, важным, то «временная цель», по сути дела,
становится самостоятельным, отдельным элементом управления, требующим особого
внимания и особых методов  управления [12].

Таблица 2.1.2.

Элементы
системы ТМ и управление ими

Для
достижения ТМ-цели («срочность») мы можем использовать приведенные в соответствующей
графе таблицы методы ТМ-оптимизации цели. Например, объявим всем сотрудникам,
что «срочность» работы отныне является важным компонентом миссии организации
(декларирование «временной ценности»), а также подкрепим эту декларацию
внедрением каких-нибудь мотивационных мер (лучше поощрительного характера),
которые реально стимулировали бы сотрудников к поведенческой реализации
ценности.

Однако
следует понимать, что система ТМ потому и получила название «система», что
одних только мер по ТМ-оптимизации цели (и процесса целеполагания в целом)
недостаточно. «Система» означает разработку, и внедрение целого комплекса мер
по совершенствованию управления временем, по сути — реинжиниринга всех шести
компонентов управленческого процесса.

Если продолжать приведенный выше пример,
то «срочность » в выполнении производственной цели должна достигаться не только
через принятие ТМ-цели, но и с помощью эффективного планирования, принятия
решений и т.д. Таким образом, разработка и внедрение системы ТМ — это всегда
комплексное решение задач по временной оптимизации организационных процессов. Критериями
оценки эффективности использования тайм-менеджмента можно назвать следующие
(табл. 2.1.3.).

Таблица 2.1.3