Теоретические основы бизнес-планирования на предприятии, Особенности бизнес-планирования в России и за рубежом – Бизнес-планирование на предприятии (на примере ОАО “САЗ”)

ЛЕКЦИи по

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЮ

В условиях рыночных отношений сохраняется актуальность планирования деятельности предприятия. Вообще, планомерное развитие экономики понижается как развитие, соответствующее задачам, поставленным органом управления. И в этом смысле планирование является важнейшей функцией управления, а планомерность присуща экономике вообще, вне зависимости от способа производства, общественно-экономической системы.

Планирование – закономерный результат поиска человеческим обществом наиболее рациональных и эффективных инструментов и способов своего исторического развития и выживания.

Планирование производственной и коммерческой деятельности необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Деятельность предприятия без плана есть реакция на совершающиеся события, деятельность на основе плана – реакция на предвиденные и запланированные явления. «Собственник предприятия, который неудачно планирует, планирует неудачу».

Наиболее совершенной формой планирования в условиях рынка является бизнес-планирование.

Бизнес-план – это целевой программный документ, представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности – получения максимальной прибыли от нее.

Таким образом, бизнес-план представляет собой модель деятельности предприятия, которая использует все элементы традиционного планирования применительно к категориям рыночной экономики – бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии безубыточности и необходимого уровня рентабельности.

Грамотно разработанный бизнес-план, позволяет эффективно развивать предпринимательскую деятельность, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы; используется для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования деятельности.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. В нашей стране необходимость составления бизнес-планов осознана на государственном уровне, и в настоящее время он все чаще становится продуктом внутренней управленческой деятельности, который необходим для решения многих вопросов функционирования предприятия, как правило, не связанных с привлечением внешних инвестиций. Бизнес-план – это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения и дополнения, связанные с переменами во внутренней и внешней средах предприятия.

Мировой опыт свидетельствует, что бизнес-план – документ общепринятый в большинстве стран с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие «бизнес-план» появилось в начале 90-х годов и с тех пор прошло своеобразную эволюцию: первоначально бизнес-план рассматривался лишь как инструмент, позволяющий привлечь иностранные инвестиции; на сегодняшний же день необходимость составления бизнес-планов осознана на государственном уровне и используется для обоснования деятельности всех предпринимательских структур. Важнейшей вехой в процессе развития бизнес-планирования явились специальные компьютерные программы для разработки бизнес-плана: Success, Project Expеrt, Pro-Invest-consulting и т.д.

Планирование предпринимательской деятельности, широко применяемое как в зарубежной, так и в отечественной практике, основывается на бизнес-плане.

Назначение бизнес-плана состоит в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи:

1. Бизнес-план показывает, какими методами и с помощью каких средств можно достичь поставленных целей.

2. С помощью бизнес-плана можно получить желаемые вложения капитала от потенциальных инвесторов. Ведь именно на основе бизнес-плана они будут принимать решения о финансировании бизнеса.

3. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта.

4. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела.

5. Обнаружить всевозможные «подводные» камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации.

6. Определить показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.

К их числу основных функций бизнес-планирования следует отнести:

– обоснование стратегии (общей концепции) и тактики развития предприятия;

– планирование, позволяющее оценивать и контролировать процесс развития деятельности предприятия;

– привлечение денежных средств со стороны (ссуды, кредиты);

– привлечение инвесторов и расширение круга предприятий-партнеров, совместно реализующих разработанный проект.

При разработке бизнес-плана необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования:

– необходимость;

– непрерывность;

– эластичность и гибкость;

– единство и полнота (системность);

– точность и детализация;

– экономичность;

– оптимальность;

– связь уровней управления;

– участие;

– холизм (сочетание координации и интеграции).

Формирование бизнес-плана предполагает прохождение нескольких этапов (рис. 1, 2):

– определение миссии предприятия;

– формирование цели и задач проекта;

– установление общей структуры бизнес-плана;

– сбор необходимой информации;

– составление бизнес-плана (процесс планирования).

Рисунок 1 – Порядок и особенности разработки бизнес-план

Рисунок 2 – Последовательность этапов составления и подготовки бизнес-плана

Рисунок 3 – Схема назначения и основные элементы бизнес-плана

Исходя из целевой функции бизнес-плана, формируется концепция бизнес-плана, его логическое развитие, идеология построения, соответствующая определенному типу бизнес-плана. В настоящее время принята следующая типология бизнес-планов:

– бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта;

– бизнес-план как инструмент внутрифирменного планирования;

– бизнес-план структурного подразделения (с целью обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли);

– бизнес-план как заявка на кредит (для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора);

– бизнес-план как заявка на грант (для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов);

– бизнес-план развития региона – обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями;

– бизнес-план финансового оздоровления.

При составлении бизнес-планов каждого вида (типа) должно быть уделено внимание определенным вопросам, связанным с целью его составления. Следует отметить, что объем, структура, конкретное содержание, степень детализации отдельных разделов бизнес-плана диктуется поставленными в нем целями, его временным и пространственным масштабом. Таким образом, бизнес-план не имеет строгой регламентации ни по объему информации, ни по структуре документа
. Тем не менее, вне зависимости от его типа, бизнес-план должен содержать информацию следующего содержания:

– цели бизнес-плана;

– характеристика сути предлагаемого проекта;

– описание предприятия, продукции (услуг);

– оценка возможностей предприятия – производственных, материальных, финансовых, трудовых;

– учет внешних факторов (оценка рынка сбыта, уровня цен и др.);

– потребность в материально-технической и финансовой поддержке извне;

– система (схема) управления производственно-хозяйственной деятельностью контроля за ее функционированием.

Необходимо особо отметить, что бизнес-план пишется на перспективу, и составлять его следует на 3-5 лет вперед, при этом для первого года основные показатели следует рассматривать в месячной разбивке, для второго – поквартально и, лишь начиная с 3-го года, следует ограничиться годовыми показателями.

Рекомендуется излагать содержание бизнес-плана простым, доходчивым, живым языком, исключая использование сленга, (т. е. условных слов, принятых в профессиональной сфере). В бизнес-плане целесообразно привести цифровую информацию, систематизированную по определенным критериям (показателям) и представленную в аналитической (табличной) или графической формах.

Состав, структура и объем бизнес-плана определяется спецификой деятельности, размером предприятия и целью составления бизнес-плана. Поэтому чем крупнее предприятие, тем сложнее, полнее и обоснованнее будет разработка бизнес-плана.

Не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана. Обычно в нем предусматриваются разделы, в которых раскрываются основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта предприятия, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения на определенных рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура, формируется финансовый аспект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста предприятия.

Структура должна быть построена так четко, чтобы потенциальный инвестор (или тот, кто будет знакомиться с бизнес-планом) смог сразу оценить глубину и разносторонность, заложенную при подготовке бизнес-плана.

Следует отметить, что необходимо ориентироваться на разработку бизнес-плана нового предприятия или действующего предприятия, работающего над созданием и производством нового изделия, внедрением новой технологии. Исходя из вышеуказанной типологии бизнес-планов, следует и рекомендуемая структура бизнес-плана.

Структура бизнес-плана может быть следующей:

– титульный лист;

– содержание (оглавление);

– резюме;

– описание предприятия и отрасли;

– характеристика объекта бизнеса;

– исследование и анализ рынка;

– план маркетинговых действий на рынке;

– план производства;

– организационный план;

– оценка рисков и страхование;

– финансовый план;

– стратегия финансирования;

– приложения.

Бизнес-план начинается с оформления титульного листа, содержащего все исходные реквизиты предлагаемого проекта:

– название (наименование) проекта, отражающее целевую функцию бизнес-плана;

– где, когда и кем подготовлен данный программный документ (авторы проекта, название и адрес предприятия, его организационно-правовая форма и др.);

– имена и адреса учредителей;

– назначение бизнес-плана и его пользователи.

Желательно, чтобы обложка была сделана на фирменной бумаге, с эмблемой и логотипом фирмы.

Второй лист бизнес-плана – содержание, т.е. структурное представление самого бизнес-плана.

В приложения включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К числу обязательных относятся следующие:

– биографии руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы;

– результаты маркетинговых исследований;

– заключения аудиторов (включая аналитическую часть);

– подробные технические характеристики продукции;

– гарантийные письма или контракты с поставщиками и потребителями продукции;

– договоры аренды, найма, лицензионные соглашения;

– заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности, санитарно-эпидемиологических служб.

Возможно также предоставление в качестве приложения к бизнес-плану:

– фотографий или видеоролика образцов продукции;

– сертификатов (ТУ и т.п.) на продукцию.

В переводе с французского резюме означает краткий вывод из сказанного. Этот раздел может быть написан только после завершения работы над самим бизнес-планом, но при этом обычно помещается в начале.

Резюме – это часть бизнес-плана, с которой знакомятся в первую очередь и которая в определенном смысле представляет собой «визитную карточку» бизнеса. По сути, это единственная часть бизнес-плана, которую инвесторы будут читать наиболее внимательно. Именно по содержанию резюме потенциальные инвесторы, партнеры судят о целесообразности прочтения бизнес-плана до конца и вообще состоятельности предлагаемого проекта.

В резюме необходимо в нескольких пунктах раскрыть бизнес-план в сжатой форме, при этом обязательно отметив:

– Основные задачи бизнес-плана;

– Привлекательность бизнеса;

– Перспективные оценки будущих прибылей и объемов продаж;

– Процедуры возврата займов и кредитов инвесторам;

– Размер требуемого капитала.

Резюме должно содержать следующие данные:

– идеи, цели, суть проекта;

– особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их конкурентные преимущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов;

– стратегия и тактика достижения поставленных целей;

– квалификация персонала и особенности ведущих менеджеров.

Резюме целесообразно завершить информацией о прогнозе спроса, объемах продаж, потребности в финансировании, финансовых результатах, которые ожидаются в результате реализации проекта. Эти данные могут быть представлены в виде табл. 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

Также в данном разделе целесообразно отразить потребность в инвестиционных средствах (табл. 2).

Таблица 2

Потребность в инвестициях

Целевой функцией данного раздела является анализ текущего состояния и перспектив развития избранной отрасли бизнеса, а также изложение сведений на основе информации, взятой из учредительных документов предприятия, свидетельства о государственной регистрации и др.

Данный раздел бизнес-плана целесообразно структурировать следующим образом:

– описание отрасли;

– краткая характеристика предприятия (табл.3);

– краткая историческая справка возникновения компании;

– организационная структура предприятия;

– характеристика менеджеров.

Таблица 3

Общая характеристика предприятия

Обрабатывая информацию об истории и возникновении предприятия, формулируя цель и миссию предприятия, необходимо определить ценностные ориентиры предприятия, кодекс норм морали деловых взаимоотношений. Это неизбежно положительно скажется на репутации, имидже предприятия.

На этом этапе разработки бизнес-плана очень важно четко сформулировать цель предприятия. В зависимости от особенностей вида деятельности цели могут быть определены в бизнес-плане следующим образом:

– предоставление необходимых обществу товаров (работ, услуг);

– достижение передовых позиций в отрасли, на рынке;

– накопление необходимых средств для развития бизнеса;

– увеличение доли рынка на ____ %;

– повышение качества выпускаемой продукции;

– сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов на _____ дней (часов);

– выход на новые рынки сбыта к _____;

– снижение затрат на единицу товара на ______%;

– освоение новых видов товаров (услуг);

– обеспечение конкурентоспособности продукции и удовлетворение спроса потребителей на ______ продукцию;

– развитие экспортной базы и содействие сбыту продукции на зарубежных рынках и т. д.;

Важным фактором в принятии окончательного решения потенциальными инвесторами о привлекательности, конкурентоспособности предлагаемого проекта является наличие на предприятии гармоничного управленческого коллектива, способного успешно решать четыре основных элемента управления:

– планирование;

– организация;

– контроль;

– руководство.

Группа управления в целом должна обладать человеческими качествами, техническим и концептуальным опытом, как в производстве, так и в организации поставок продукции предприятия (и / или комплекса услуг) на рынок. А поэтому сила группы управления должна быть четко отражена в бизнес-плане.

Любое предприятие находится и функционирует в среде или, так называемой среде бизнеса.

«Среда» или «окружение» предприятия — это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса) (рис. 4).

Рисунок 4 – Соотношение внешней и внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка времени.

К внутренней среде относят (рис. 5):

– часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;

– совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно подконтрольны предприятию.

Рисунок 5 – Пример компонентов внутренней среды

Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития.

К внешней среде бизнеса относят (рис. 6):

– сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;

– совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не может влиять непосредственно.

Рисунок 6 – Пример компонентов внешней среды предприятия

Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.

Анализ внешней среды бизнеса
(предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.

Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия
, т.е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.

Для анализа факторы внутренней среды можно представить следующим образом (табл.4).

После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо сопоставить полученные данные и свести их воедино. Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.

Аббревиатура SWOT:

S – strengths – сильные стороны;

W – weaknesses – слабые стороны;

O – opportunities – возможности;

T – treaty – угрозы.

Таблица 4

Факторы внутренней среды

Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:

– силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);

– слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не получается);

– возможности (О), предоставляемые предприятию внешней средой (например, нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое);

– угрозы (Т) для предприятия со стороны внешней среды (например, то, что может нанести вред предприятию).

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (табл. 5).

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO – «сила – возможности» – отмечают те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;

2. Поле ST – «сила – угрозы» – относят те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;

3. Поле WT – «слабость – угрозы» – наихудшее сочетание для предприятия. Снижение угроз возможно только разработкой стратегий развития своего потенциала;

4. Поле WO – «слабость – возможности» – необходимо определить либо целесообразность поиска стратегий развития предприятия, либо целесообразность использования возможностей при наличии указанных слабых сторон предприятия.

Таблица 5

Матрица SWOT-анализа

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент

Основной целью данного раздела бизнес-плана является подробная и обстоятельная характеристика сути предлагаемого проекта в части описания будущей продукции (услуги), ее потребительских свойств, конкурентоспособности на рынке; раскрытие ее преимуществ в сравнении с аналогами, четкого определения уникальных и отличительных качеств.

В данном разделе бизнес-плана необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным и простым языком, понятным для неспециалиста. При описании основных характеристик продукции (услуг), необходимо сделать акцент на преимуществах, которые продукция несет потенциальным покупателям.

Очень важно подчеркнуть уникальность продукции (услуг). Это может быть выражено в различной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее потребностям покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции (услуг) в будущем.

Любой товар, предлагаемый потребителю, нужно рассматривать с учетом следующих характеристик:

– уровень качества;

– набор свойств;

– специфическое оформление;

– специфическая упаковка;

– марочное название.

Поэтому, прежде всего, следует дать четкое описание полезного эффекта, в силу которого потребители будут приобретать этот товар:

– каково его назначение и возможные сферы применения;

– основные характеристики и параметры;

– в чем особая ценность (выгода) продукта для потребителя – его уникальные, отличительные качества;

– почему именно данный товар будет пользоваться спросом на рынке;

– слабые стороны товара;

– характеристика спроса на данный товар;

– предполагаемый срок жизненного цикла товара;

– каким образом товар будет продаваться?

– уровень цены и группа покупателей, которой он доступен;

– каковы постоянные издержки, связанные с производством товара;

– защищен ли товар авторскими правами, товарными знаками, патентная ситуация.

Чтобы выделить свой товар среди аналогичных, предприятие может предоставить своим покупателям ряд дополнительных услуг и выгод. Таким образом, именно на этом уровне определяются необходимые гарантии, условия кредитования и доставки на дом, послепродажное обслуживание и многое другое.

Такая всесторонняя разработка товара проводится с одной целью – обеспечение его устойчивой конкурентоспособности на рынке.

Современная теория конкурентоспособности выделяет 3 типа конкурентных преимуществ:

1. Более низкие издержки, т.е. способность фирмы разрабатывать, производить или реализовать товар при меньших затратах, чем конкуренты.

2. Дифференциация, т.е. способность фирмы выделяться, производя товар отличающийся или высоким уровнем качества, или нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

3. Фокусирование, т.е. ориентация усилий фирмы на определенную группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности можно, опираясь лишь на один вид конкурентных преимуществ, не пытаясь их совмещать. Это не означает, что на протяжении всей деятельности предприятие должно придерживаться только одной выбранной стратегии.

Итак, описание товара (продукции, услуги) целесообразно вести по следующей схеме:

1. Сущность товара;

2. Основные черты товара;

3. Анализ товара, который завершается подготовкой данных, сведенных в табл. 6.

Таблица 6

Анализ свойств товара (продукции, услуг)

*УПП – Уникальное преимущество при продажах

УПП является основой деловой концепции.

УПП – это единственное, уникальное производство, квинтэссенция, привлекательная сторона или большое обещание, которое обеспечивает товару (продукции или комплексу услуг) перспективу, и это то, чего не может предложить или рекламировать конкурент. Поэтому очень важно уметь изложить (при разработке данного раздела бизнес-плана) четко и ясно уникальное преимущество, на основе которого можно строить последовательную и эффективную маркетинговую стратегию.

УПП, например, может быть:

– продукция, производимая полностью из натуральных ингредиентов;

– продукция, имеющая гарантийный срок вдвое больший, чем у конкурентов;

– ваша продукция – единственная в данной сфере деятельности и т.д.

При описании условий производства товара следует показать, какие изменения должны произойти на предприятии при освоении производства данного товара:

– как меняется технология и потребуется ли новое оборудование (приспособление);

– как меняются требования к квалификации работников, политика предприятия в области формирования кадрового потенциала;

– меняются ли используемые материалы и их поставщики.

Не менее важным требованием данного раздела является предоставление наглядного изображения товара (продукции, изделия).

В приложении к бизнес-плану можно привести фотографию, рисунок или чертеж, а также копии официальных документов, сертификатов, рецептов, патентов, заключений экспертов и т.п., подтверждающие качество и новизну предлагаемого товара.

Исследование и анализ рынка сбыта продукции (услуг) проводится поэтапно:

1. Оценка рынка сбыта;

2. Анализ конкурентов.

Оценка будущего рынка сбыта продукции, потенциальных потребителей и их предпочтении – один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана. это наиболее трудоемкий этап в силу существующей на сегодняшний день ограниченности официальных источников информации, статистических материалов о состоянии соответствующих рынков потребительских товаров.

Цель данного раздела – убедить потенциальных инвесторов и кредиторов в конкурентоспособности рассматриваемого проекта, в существовании рынка сбыта данного товара.

Аналитический характер данного раздела бизнес-плана предусматривает изучение рынка сбыта продукции (и/или услуг) через проведение маркетинговых исследований, сегментацию рынка и систематизацию полученных рыночных оценок. В конечном итоге все это оказывает прямое воздействие на прогнозируемый объем производства, маркетинговую стратегию предприятия и позволяет определить размеры требуемых инвестиций.

Анализ рынка сбыта проводится поэтапно:

1. Сегментация рынка
, целью которой является поиск на рынке наиболее однородных по своему поведению групп покупателей, каждая из которых может рассматриваться как отдельный рыночный сегмент. Согласно данному методу сегментации рынок разбивается на четкие группы покупателей по определенным признакам:

– географическому;

– психографическому – (психография изучает психографические характеристики отдельных лиц или групп лиц);

– поведенческому;

– демографическому – (демография – объективное изучение характеристик населения).

Таблица 7

Особенности выбора параметров и многомерность сегментирования рынка товаров

Любой сегмент рынка предопределяет, что потребители, относящиеся к нему, должны:

– иметь одинаковые потребности;

– быть достигаемы Вашей рекламной стратегией и методами продвижения товара, которыми Вы располагаете;

– быть достаточно многочисленными и располагать средствами, чтобы оправдать Ваши коммерческие усилия.

Таким образом, сегментировать рынок целесообразно в случаях, когда необходимо:

– увеличить свою долю продаж на рынке;

– сконцентрировать рекламные услуги;

– обеспечить реализацию конкурентных преимуществ.

2. Решение об охвате сегментов рынка
, т.е. принятие предприятием решения о том:

– сколько сегментов следует охватить;

– как определить самые выгодные сегменты.

Таблица 8

Выбор сегмента рынка

3. Выбор наиболее привлекательных сегментов
с точки зрения:

– высокого уровня текущего сбыта;

– высоких темпов роста;

– высокой нормы прибыли.

4. Оценка потенциальной емкости сегмента рынка
, т.е. общей суммы товаров, которые потребители определенного региона могут купить за определенный промежуток времени (месяц, год).

5. Оценка потенциальной суммы продаж
, т.е. той доли рынка, которую предприятие (фирма) надеется захватить и соответственно той максимальной суммы продаж, на которую оно может рассчитывать при своих возможностях.

6. Оценка реального объема продаж
(прогноз объема продаж), его динамики, т.е. сколько реально сможет продать предприятие в конкретных условиях деятельности, возможных затрат на рекламу, при том уровне цен, которые оно намерено установить, а главное – как этот показатель-объем продаж – может изменяться по годам. Общий план сбыта должен быть составлен на три последующих года в натуральном и стоимостном выражении.

Этот раздел обязательно следует проиллюстрировать: круговыми диаграммами – сегментацию рынка; столбчатыми диаграммами или графиками – прогнозируемые объемы продаж по временным периодам.

Основной задачей данного этапа разработки бизнес-плана является анализ крупнейших производителей аналогичной продукции (услуги) с целью выработки тактики конкурентной борьбы.

Знание конкурентов – ключ к планированию будущего успеха в бизнесе.

Существует много способов анализа конкурентов. Можно приобрести продукцию конкурентов и проанализировать ее. Можно проанализировать сведения, полученные от клиентов ваших конкурентов. В любом случае важно объективно оценить сильные и слабые стороны конкурентов, удержаться от серьезной ошибки при составлении бизнес-плана – лакировки действительности.

Для этого необходимо собрать следующую информацию о своих конкурентах:

– кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции (услуги)?;

– что представляет собой их продукция (услуга) (основные характеристики, уровень качества, сервис, дизайн, описание клиентов)?

– в каком состоянии их дела: стабильны, на подъеме, спад (причины)?

– каков объем продаж, дохода основных конкурентов?

– каков уровень цен на продукцию (услугу) основных конкурентов?

– Ценовая политика?

– много ли внимания конкуренты уделяют рекламе?

– уровень финансового состояния конкурентов?

Собрав нужную информацию, необходимо сформулировать определяющие факторы конкурентоспособности (в порядке убывающей значимости) и рассчитать ее количественные параметры (табл. 9, 10).

Таблица 9

Факторы конкурентоспособности

Таблица 10

Расчет конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	Весо-мость парамет-ра	Ваш бизнес		Конкуренты
				№1		№2		№3
1. Качество	0,20	0,9	0,18	0,9	0,18	0,7	0,14	0,4	0,08
2. Уровень цены
3.Местонахождение
4. Ассортимент

где весомость параметра;

ранжированное значение параметра (до 1);

–
показатели конкурентоспособности.

В заключении следует сделать вывод о конкурентных преимуществах, исходя из следующей шкалы:

если преимущества над конкурентами выше лишь на 30 %, это означает, что товары и услуги данного предприятия имеют низкую конкурентоспособность;

в пределах 30-50% – относительно устойчивое положение на рынке;

50-70% – успешная конкуренция на рынке;

а свыше 70% – контроль над рынком данной продукции (услуги).

После проведения анализа рынка, необходимо определить стратегию развития предприятия, т.е. долгосрочное направление развития бизнеса. Для предприятия определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится.

Выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий.

Состояние отрасли и позиция в ней предприятия часто могут играть решающую роль при выборе стратегии. Ведущие, сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию своих возможностей и к укреплению своего положения на рынке, т.е. выбирать стратегии роста. Слабые предприятия должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то придется покинуть данную отрасль.

Например, Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы (рис. 7).

Рисунок 7 – Матрица Томпсона и Стрикланда

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Следующей стадией разработки стратегии предприятия является доведение общей стратегии предприятия до уровня ее адекватности целям развития предприятия.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития предприятия, т.к. выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу принимаемых решений на предприятии.

Наиболее простым и удобным инструментом для сопоставления различных стратегических альтернатив является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (рис. 8). В ней для определения перспектив развития предприятия предлагается использовать рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Именно это соотношение и должно определять сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем.

Рисунок 8 – Матрица Бостонской консультативной группы

Поле «ЗВЕЗДЫ» – это лидирующее положение предприятия в быстро развивающихся отраслях. Оно требует значительного объема ресурсов для финансирования продолжающегося роста и жесткого контроля со стороны руководства за этими ресурсами. Данная стратегия направлена на увеличение или сохранение доли рынка за счет поддержания отличительных преимуществ продукции в условиях растущей конкуренции. Если темпы развития отрасли замедляются, то «ЗВЕЗДЫ» превращаются в «ДОЙНЫХ КОРОВ».

Поле «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» – это лидирующее положение предприятия в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. В связи со стабильностью сбыта продукции средств на поддержание доли рынка требуется гораздо меньше, чем предприятие получает прибыли. Предприятия предлагают новые модели товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, используют «напоминающую» рекламу и новые системы ценовых скидок.

Поле «ДИКИЕ КОШКИ» – это слабое воздействие предприятия на рынок в развивающейся отрасли. Конкурентные преимущества предприятия пока не ясны. Данная стратегия имеет две альтернативы – либо уход с рынка, либо интенсификация усилий на рынке.

Поле «СОБАКИ» – это предприятия с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли, например, когда предприятие так и не завоевало широкого круга потребителей своей продукции за длительный период работы на рынке вследствие отставания характеристик продукции от конкурентов. Данная стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации; однако, можно попытаться проникнуть на специальные рынки и сократить обеспечивающее обслуживание.

На рис. 8 пунктирная линия показывает, что «ДИКИЕ КОШКИ» при определенных условиях могут стать «ЗВЕЗДАМИ», а «ЗВЕЗДЫ», с приходом неизбежной зрелости, сначала принимают форму «ДОЙНЫХ КОРОВ», а затем – «СОБАК». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «ДОЙНЫХ КОРОВ».

Таким образом, согласно матрице Бостонской консультативной группы положение предприятия оценивают по каждому полю и выбирают лучшую среди альтернативных стратегий.

План маркетинга детально раскрывает политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную стратегию, что позволяет достигнуть планируемых объемов продаж и занять соответствующее место на рынке.

Современный маркетинг – это система организации деятельности предприятия по разработке, производству и сбыту товаров и предоставлению услуг на основе комплексного изучения рынка и реальных запросов покупателей на основе проведения маркетинговых исследований с целью получения высокой прибыли. Главной его задачей является предвидение возможных изменений рыночной ситуации и своевременная адаптация производства и реализации продукции к конъюнктуре рынка. В этой связи особое значение имеют методы выбора и обоснования наиболее важных маркетинговых решений на всех стадиях жизненного цикла товара.

Данный раздел бизнес-плана призван объяснить своим потенциальным инвесторам и партнерам основные элементы своего маркетинга.

Стратегия маркетинга заключается в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке.

Основными элементами плана маркетинга являются:

– стратегия маркетинга;

– каналы распределения товара;

– ценовая стратегия;

– разработка (совершенствование) качества и дизайна продукции;

– реклама;

– методы стимулирования продаж;

– организация послепродажного обслуживания;

– формирование общественного мнения («паблик рилейшнз»).

Типы маркетинговой стратегии на рынке

Определив соответствующий рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возможности. Стратегия маркетинга должна объяснять, как бизнес организует проведение своих планов в жизнь для достижения желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении предприятия.

В зависимости от конкретной ситуации на рынке выделяют несколько типов маркетинговой стратегии:

– Конверсионный маркетинг,
связанный с наличием негативного спроса, т.е. с ситуацией, когда большинство потребителей отвергают данный товар или услугу. Основной задачей при этом является разработка такого маркетинговый плана, который бы способствовал зарождению спроса на соответствующие товары (услуги).

– Стимулирующий маркетинг
, связанный с наличием товаров, на которые нет спроса по причине полного безразличия или незаинтересованности покупателей. Маркетинговый план должен определить причины безразличия и наметить пути по его преодолению.

– Развивающий маркетинг,
связанный с формирующимся спросом на новые товары. Используется в ситуациях, когда есть потенциальный спрос. Основная задача маркетинга – превратить потенциальный спрос в реальный.

– Поддерживающий маркетинг
– используется при соответствии уровня спроса уровню предложения. Необходимо проводить продуманную политику цен, целенаправленно осуществлять рекламную работу и т.п.

– Демаркетинг
– применяется при чрезмерном превышении спроса над предложением. Чтобы у потребителей не создалось негативного представления о возможностях фирмы удовлетворить запросы покупателей, проводится повышение цен, свертывание рекламной деятельности и т.п. Одновременно принимаются меры по увеличению выпуска продукции пользующейся чрезмерно высоким спросом.

– Противодействующий маркетинг
– используется для снижения спроса, который с точки зрения общества расценивается как иррациональный (на спиртные напитки, табачные изделия и т.п.)

Каналы распределения товара –
совокупность предприятий и отдельных лиц,
обеспечивающих продвижение товара от производителя к потребителю.

На этом этапе разработки плана маркетинга целесообразно привести схему распространения товара, охарактеризовать сбытовую сеть (склады, магазины, ее местонахождение и емкость), рис. 9.

Рисунок 9 – Каналы распределения товаров

При разработке ценовой политики предприятия Вам необходимо определить уровень цен на продукцию или услуги, и дальнейшую ценовую стратегию предприятия на рынке по каждому виду продукции.

Основными методами определения базовой цены являются:

– доходный метод (25% дохода с ед.продукции);

– затратный метод;

– рыночный метод.

Основа рыночного ценообразования – это соотношение спроса и предложения товаров или услуг на рынке. Следовательно, при создании нового предпринимательского дела необходимо правильно оценить рыночную ситуацию, спрогнозировать будущую цену товара и сопоставить ее с затратами на производство.

Процесс ценообразования включает следующие основные этапы:

– постановку задачи ценообразования (т.е. чего Вы хотите добиться с помощью установления цен на свои товары или услуги, например, завоевать хорошую репутацию на рынке, увеличить объемы продаж, захватить новый рыночный сегмент, как можно быстрее получить максимальную прибыль и т.п.);

– определение спроса (выделяется из раздела анализа рынка);

– оценку издержек (при планировании первоначальных затрат);

– проведение анализа цен и товаров конкурентов;

– выбор метода установления цен (с учетом отрасли, в которой предполагается бизнес);

– определение окончательной цены и правил ее будущих изменений с учетом государственной политики регулирования цен.

Минимально приемлемой ценой для продукции предприятия будет:

Ц=С/(1-П), где

С – себестоимость товара;

П – минимально приемлемая для предприятия доля прибыли в цене.

После установления минимальной цены и рыночной цены на товар, необходимо провести анализ цен и товаров конкурентов.

Изучение цен конкурентов необходимо для определения цены безразличия – цены, при которой покупателю будет все равно, чей товар покупать – Ваш или конкурента. Далее остается только решить проблему, как преодолеть подобное «безразличие» со стороны покупателей и последовать этим методам, например, повысить качество, снизить цены, ввести новые условия платежа и др.

Также цены на товары необходимо корректировать во времени с учетом этапов жизни товаров и уровня инфляции. Для этого вернемся к теории жизненного цикла продукта. Считается, что любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую такие этапы, как молодость, зрелость, старение и смерть (зарождение, рост, замедление роста и спад). Согласно этим этапам вопросы ценообразования будут решаться следующим образом (табл. 11).

Таблица 11

Жизненный цикл товара (услуги)

Если товар новый и спрос на него только формируется, то необходимо стимулировать быстрый рост этого спроса на основе активной ценовой политики – выбираем стратегию временного занижения цен.

Если товар достиг зрелости и спрос на него на рынке уже сформировался, то стимулировать рост объема продаж можно за счет умелого маневрирования ценами на модификации первоначального товара, несколько их завышая для получения наибольшей прибыли.

Если товар начинает стареть и спрос на него падает, то жизнь товара можно продлить за счет резкого снижения цен.

Если товар начинает «умирать», потому что с рынка его вытеснили новые товары и Вами он уже тоже снят с производства, резкое снижение цены можно использовать, чтобы сбыть с рук последние остатки и компенсировать хотя бы часть понесенных затрат.

В современных рыночных условиях и при довольно большом числе конкурентов необходимо обязательно рассматривать проблему качества продукции и повышения уровня обслуживания потребителей на предприятии. Многие предприятия не только за рубежом, но и в России обязаны своим успехом исключительному качеству продукции. Большинство потребителей не желают довольствоваться средним качеством продукции. Поэтому если предприятие стремиться получить еще одно конкурентное преимущество по сравнению с конкурентами, обязательно необходимо повышать качество продукции, например, вводя систему всеобщего управления качеством.

Всеобщее управление качеством – это общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов, продукции и сервиса.

Существует тесная связь между качеством продукции (услуг), удовлетворением потребителя и уровнем прибыли предприятия. Достижение более высокого уровня качества приводит к более высокому уровню удовлетворения потребителя при одновременном поддержании высоких цен и снижении издержек. Таким образом, реализация мероприятий по улучшению качества приводит к увеличению прибыли предприятия.

Качество – это единство свойств и характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетворять запросы потребителей и при этом соответствовать требованиям, предъявляемым к данному виду продукции или услуг. Таким образом, в первую очередь качество направлено на удовлетворение требований потребителей. Поэтому если продукция или услуга предприятия удовлетворяет или превосходит ожидания потребителя, то данное предприятие выпускаете качественную продукцию (услугу).

Еще одним важным этапом продвижения товара на рынок является его внешний вид, в т.ч. и упаковка. Если предприятие выпускает продукцию, которой рынок уже насыщен, то лучше, чтобы предлагаемый дизайн отличался от дизайна конкурентов. Пусть это будет не сам внешний вид товара, а упаковка, торговая марка, этикетка.

Упаковкой называется тара или оболочка товара. Упаковка может включать до трех слоев упаковочного материала, например, первичную упаковку в виде флаконов, бумаги; вторичную в виде коробочки под одну единицу товара и транспортную – в виде коробки для транспортировки для нескольких единиц товара.

В настоящее время упаковка стала довольно действенным инструментом маркетинга. Хорошо разработанные упаковки обладают определенной ценностью с точки зрения удобства в глазах потребителей и с точки зрения продвижения товаров – в глазах производителя.

Разработка эффективной упаковки для нового товара является достаточно сложной задачей. Сначала необходимо создать концепцию упаковки, которая определяет, чем упаковка должна являться по отношению к товару. Будет ли основной функцией упаковки совершенная защита товара, информация об определенных качествах товара или предприятия или что-либо помимо этого?

Затем необходимо определить дополнительные характеристики упаковки – ее размер, форму, материал, цвет, текст и торговую марку. Предприятие должно принять решения о содержании текста, применении целлофана или других прозрачных пленок, наличии пластмассового или ламинированного поддона и т. д. В случаях, когда требуется обеспечить защиту товара, в упаковку добавляются элементы, препятствующие вскрытию. Различные элементы упаковки должны гармонично сочетаться. Размер влияет на материалы, цвет и т. д. Элементы упаковки не должны вступать в противоречие с ценой продукта, рекламой и другими составляющими маркетинга. Поэтому упаковка должна ненамного увеличивать стоимость самого товара, иначе она может отпугнуть потенциальных покупателей.

После разработки упаковки обычно она проходит тестирование – насколько упаковка выдерживает обычные условия; на читаемость шрифтов и гармоничное цветовое решение; насколько привлекательной и легкой в обращении находят упаковку дилеры предприятия; какова реакция потребителей на упаковку.

Этикетка – это составная часть упаковки, которая может быть простым ярлыком, прикрепляемым к товару, или тщательно разработанной картинкой, входящей в состав упаковки.

На этикетке указывают торговую марку, иногда сопровождая ее дополнительной информацией, например, о стране производителе, описании товара, указании сорта или качества товара и пр.

Привлекательный вид этикетки также помогает продвижению товара на рынке.

Одним из основных способов продвижения товара на рынке является реклама.Специфика рекламной политики зависит от особенностей предприятия.

В бизнес-плане необходимо предложить стратегию рекламной компании:

– указать тип применяемой рекламы (товарная, фирменная);

– привести текст рекламы;

– выбрать средства распространения рекламы (рекламоносители).

Основная функция рекламных агентств, к услугам которых обращаются большинство коммерческих предприятий — организация рекламных кампаний, установление и поддержание отношений со средствами массовой информации. В крупных предприятиях создаются собственные рекламные отделы, менеджеры которых подчиняются вице-президенту по маркетингу. Функции рекламного отдела заключаются в:

– организации разработки рекламной стратегии;

– планировании рекламных кампаний;

– осуществлении рекламы товаров по почте;

– демонстрации товаров для дилеров и других видов рекламы, обычно не входящих в круг услуг, предоставляемых рекламными агентствами.

Начиная работу над рекламной программой, прежде всего, необходимо определить целевой рынок и мотивы покупателей. Содержание рекламной программы раскрывают ответы на пять основных вопросов:

– Какие цели преследует данная реклама?

– Каковы источники финансирования и бюджет рекламной кампании?

– Какое рекламное обращение необходимо донести до потребителя?

– Какие средства массовой информации следует задействовать?

– Как оценить результаты рекламной кампании?

Итак, реклама согласно преследуемым целям может быть:

– информативная
– должна создать первичный спрос на товар и играет огромную роль на начальной стадии продвижения товара;

– реклама как убеждение
– особое значение имеет на стадии конкурентной борьбы при создании предприятием устойчивого спроса на определенную марку товара;

– сравнительная реклама
– необходима для установления превосходства определенной марки товара посредством сравнения одного или нескольких ее признаков с одной или несколькими марками аналогичных товаров;

– реклама как напоминание
– особенно эффективна для хорошо известных на рынке товаров;

– реклама как поддержка
– необходима для попытки устранения последних сомнений покупателей в выборе именно этой продукции.

Рекламное обращение, в котором говорится об основном достоинстве продукта, должно рассматриваться как неотъемлемая часть концепции развития бизнеса. В рамках данной концепции существуют широкие возможности для применения творческих идей. Возможно, через какое-то время понадобится изменить рекламный образ товара, не отказываясь от него самого, особенно если потребитель желает получить дополнительные возможности использования изделия. Создатели рекламы, обладающие творческой жилкой, используют различные способы, позволяющие повысить привлекательность изделия.

Уровень воздействия рекламного обращения зависит от выбора заголовков, количества повторов в СМИ и множества прочих факторов. При подготовке будущей рекламы необходимо разработать ее основу – цель, содержание, аргументацию и настроение. Для любой рекламы необходимо продумать ее тон, стиль, слова и вид. Именно все вместе эти элементы должны донести до вашего потребителя информацию и определенный образ.

Средствами
распространения рекламы могут быть:

– пресса (газеты, журналы, книги, справочники);

– печатная реклама (листовки, плакаты, каталоги, открытки, проспекты, визитные карточки и т.д.);

– наружная реклама (крупногабаритные плакаты, электрифицированные панно, пространственные конструкции, баннеры, призматроны);

– реклама на транспорте (внутренняя и наружная);

– экранная реклама (кино- и телереклама, слайды);

– радиореклама;

– интернет – реклама;

– прямые телефонные звонки.

Стимулирование сбыта достигается путем стимулирующего воздействия на покупателей, продавцов и посредников с помощью множества разнообразных средств, к числу которых можно отнести:

– самплинг – бесплатное распространение образцов;

– купоны – дают право на обговоренную экономию при покупке конкретного товара;

– премии – товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара;

– скидки,

– кредиты – в виде рассрочки, отсутствия первоначального взноса и т.п.;

– конкурсы;

– демонстрации и экспозиции товара в местах продаж и т.д.

Необходимо предложить методы стимулирования сбыта и оценить их с точки зрения повышения сбыта товаров (услуг).

Далеенеобходимо осветить вопросы, связанные с условиями гарантийного и послегарантийного обслуживания потребителей, с предоставлением круга услуг в каждом из этих видов обслуживания, структурой и месторасположением сервисных подразделений.

Основная задача «паблик рилейшнз» – создание и сохранение имиджа предприятия. Для ее реализации используются следующие элементы:

– пропаганда;

– отклики прессы;

– организация интервью с руководителями предприятия;

– проведение дней открытых дверей;

– проведение пресс-конференций;

– издание фирменной литературы;

– опубликование годовых отчетов предприятия;

– лоббизм.

Необходимо обратить внимание на разработку фирменного стиля, позволяющего обеспечить определенное единство всех изделий предприятия и противопоставить предприятие и его изделия конкурентам и их товарам.

Фирменный стиль включает:

– товарный знак;

– логотип;

– фирменный цвет;

– фирменный комплект шрифтов;

– фирменную одежду и т.п.

Оценка затрат на продвижение товаров и услуг

Определение затрат на продвижение товаров или услуг, иными словами, маркетинговый бюджет является обязательной частью бизнес-плана и представляет собой в общей форме план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга.

Работа по составлению бюджета маркетинга имеет следующую структуру:

1. Расходная часть бюджета:

– расчет себестоимости производства продукции;

– расчет затрат на рекламу и продвижение товаров;

– расчет затрат на организацию и функционирование системы сбыта;

2. Доходная часть бюджета:

– проектирование поступлений от продаж.

Предварительное планирование и оценка затрат на маркетинг могут проводиться и при формировании программы маркетинга с использованием инструментов укрупненного анализа расходов. Определение расходов на маркетинг является весьма сложной задачей с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету. При определении бюджета маркетинга большую роль играют традиции, опыт специалистов и консультантов со стороны, а также анализ маркетинговых затрат фирм-конкурентов.

Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов:

– объемы продаж по периодам (например, за месяц, за неделю и т.д.);

– объемы продаж по продуктам и услугам (строятся отдельно по каждому из видов продуктов или услуг, чтобы сразу можно было определить прибыльные или неприбыльные товары);

– объемы продаж по группам потребителей (например, компьютерная фирма ожидает, что 50 % выручки поступит от юридических лиц, 30 % от государственных учреждений, 20 % от физических лиц);

– доля рынка (% от общего объема продаж на рынке, который предприятие готово обеспечить своими силами).

Все данные собираются, обрабатываются и сводятся в единый бюджет маркетинга (табл. 12).

Таблица 12

Годовой бюджет маркетинга

Данный раздел бизнес-плана в зависимости от объекта исследования, вида бизнеса может быть интерпретирован как торговый план, план оказания услуг, план перевозок и т.д.

Главная задача этого раздела плана – показать производственно-технические возможности предприятия по выпуску продукции (работ, услуг), на которые нацелен бизнес-план, возможности произвести их надлежащего уровня качества, в нужные сроки и необходимом количестве.

Производственный план является ключевым разделом бизнес-плана. При его разработке необходимо собрать информацию по следующим вопросам:

1. где будет производиться продукция:

– если на вновь созданном предприятии – необходимо обосновать выбор месторасположения производства с точки зрения близости к заказчикам, поставщикам, смежникам, доступности рабочей силы, транспортной инфраструктуры и т.д.;

– если на действующем предприятии – необходимо описать имеющиеся условия работы: производственные площади, оборудование, инструмент, оснастка; отметить, достаточна ли имеющаяся производственная база для реализации проекта, и каковы перспективы ее расширения, реконструкции и на каких условиях: аренда, лизинг. Это в свою очередь позволяет определить величину финансовых средств, требуемых для осуществления проекта;

2. какие для этого потребуются производственные мощности?

Рассчитанный объем продаж диктует необходимый размер производственной мощности предприятия. Если существующих мощностей по производству продукции недостаточно, то в этом разделе рассчитываются мероприятия по вводу новых мощностей или расширению действующих;

3. Где, у кого и на каких условиях (уровень цен) будут закупаться сырье, материалы и комплектующие, издержки, топливо, энергия, тара, запасные части, т.е. необходимо собрать исчерпывающую информацию для обеспечения проекта;

4. Какова репутация поставщиков, и есть ли опыт работы с ними?

5. Возможно ли лимитирование объемов производства со стороны имеющихся производственных мощностей или поставляемых материально-технических ресурсов?

6. Какова возможность переналадки оборудования с изменением ассортимента?

7. Какова система контроля качества?

8. каковы системы утилизации отходов, очистки выбросов и затраты на охрану окружающей среды?

Собрав необходимую информацию в контексте вышеперечисленных вопросов, целесообразно структурировать план производства следующим образом:

– процесс производства продукции, в том числе:

– краткая характеристика технологии производства;

– анализ поставщиков;

– производственное оборудование;

– система контроля качества производства продукции;

– производственная программа и ее обоснование.

Формирование данного раздела целесообразно начать с разработки плана продаж продукции в стоимостном и натуральном показателях (табл. 13), а затем с разработки непосредственно производственной программы, с учетом стоимостных и натуральных показателей и запасов готовой продукции (табл. 14).

Таблица 13

План продаж

Таблица 14

Программа производства продукции

Далее производится расчет потребности в оборудовании для выполнения производственной программы (табл. 15).

Таблица 15

Расчет потребности в оборудовании для выполнения производственной программы

Чтобы определить, сможет ли предприятие выпускать продукцию в полном объеме на рассчитанном ранее оборудовании, необходимо рассчитать производственную мощность, исходя из установленного эффективного фонда времени работы оборудования по формуле:

где производственная мощность оборудования станочного типа, в единицах, принятых в производственной программе.

плановый эффективный фонд времени работы одного станка, час.

количество единиц оборудования в данной группе, шт;

технически расчетная норма времени (трудоемкость) изготовления изделий (выполнения детале-операции), станко – час.

,

где процент потерь рабочего времени на проведение планового ремонта оборудования (от 2% до 12 %), %;

режимный (номинальный) фонд времени, час;

где количество силы;

календарный фонд времени, дн;

количество выходных дней в году, дн;

количество праздничных дней в году, дн;

продолжительность смены, час.;

количество нерабочих часов в предпраздничные дни за год, час;

Производственную мощность можно определить и через производительность оборудования по формуле:

где норма выработки на один станок в час., т.е. производительность оборудования.

Обосновав производственную программу производственными мощностями, далее следует произвести обоснование со стороны материальных (табл. 16), трудовых и финансовых ресурсов.

Таблица 16

План прямых материальных затрат на производство продукции

Исходя из ранее произведённых расчётов, необходимо определить затраты на производство и реализацию продукции, а также установить цену на продукцию (табл. 17).

Таблица 17

Расчет себестоимости и цены продукции

*Постоянные расходы включают расходы на:

· аренду помещения;

· зарплату АУП с начислениями;

· амортизацию;

· коммунальные расходы;

· маркетинговые исследования;

· рекламу;

· погашение банковского кредита;

· страхование;

· административные и прочие расходы;

Особой частью раздела «Производственный план» является календарный план. Эта часть бизнес-плана определяет следующие шаги и этапы действий:

1. Устанавливает время ожидаемого финансирования;

2. Определяет дневник по дням всех маркетинговых действий;

3. Представляет производственную программу и график поставок.

Именно календарный план поможет обеспечить систематический контроль за координацией и управлением предприятия.

Итак, в календарном плане должны увязываться между собой необходимые работы, исполнители, сроки исполнения и требуемые суммы денег. Можно составлять календарный план для отдельных видов работ.

Календарный план целесообразно формировать в следующей табл. 18.

Таблица 18

Календарный план

Данный раздел бизнес–плана в первую очередь разрабатывается для вновь организуемых либо реорганизуемых предприятий, т.к. именно в нём закладываются основные правовые аспекты функционирования предприятия и система его организации. Эта часть плана предполагает:

· выбор организационно – правовой формы;

· разработку организационной структуры управления;

· разработку производственной структуры предприятия;

· организация работы персонала с учётом квалификационных требований к специалистам;

· формирование штатного расписания;

· определение форм, систем, уровня оплаты труда работников предприятия.

Основными характеристиками организационной структуры являются:

· численность управленческого персонала по функциям управления;

· численность линейного управленческого персонала;

· количество уровней иерархии системы управления предприятием;

· количество структурных звеньев на каждом уровне;

· степень централизации управления.

Для разработки организационной структуры предприятия необходимо:

· подготовить учредительные документы и внутрифирменные регламентирующие положения;

· определить перечень основных и вспомогательных подразделений по их функции и порядок взаимодействия между ними;

· распределить обязанности по вертикальной структуре управления;

· дать характеристику главных менеджеров – квалификацию, опыт, принцип оплаты труда и др.;

· привести описание учредителей предприятия (собственников) – перечень лиц и долю каждого в уставном капитале и другие данные.

При построении организационной структуры предприятия необходимо учитывать следующие принципы:

– централизация – правильное распределение функций работников в отделах и службах предприятия с передачей на нижнее звено функций оперативного управления;

– гибкость – способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями на производстве или в персонале;

– специализация – закрепление за каждым подразделением определенных функций управления;

– соответствие числа руководителей и подчиненных – высшее звено управления – 4-8 человек, среднее звено – 8-20 человек, нижнее звено – 20-40 человек;

– права и ответственность сотрудников;

– разграничение полномочий – линейное руководство должно обеспечивать принятие решений по выпуску продукции, а функциональное – подготавливать и реализовывать решения;

– экономичность – достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Приведем несколько схем построения организационной структуры предприятия (рис. 10 – 12).

Рисунок 10 – Фрагмент линейной структуры управления

Рисунок 11 – Фрагмент функциональной структуры управления

Рисунок 12 – Фрагмент линейно-функциональной структуры управления

Планирование трудовых ресурсов осуществляется на основе определения потребности в рабочих, ИТР и служащих (по категориям) и составлении штатного расписания.

Расчету потребности в персонале предприятия предшествует составление баланса рабочего времени, т.е. определение эффективного фонда рабочего времени одного работающего на плановый период по установленной форме (табл. 19).

Таблица 19

Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего при пятидневной рабочей неделе

При планировании численности рабочих следует руководствоваться следующими методами:

1. при расчете численности основных и вспомогательных рабочих, занятых на нормируемых работах применяется метод расчета по трудоемкости работ:

где трудоемкость производственной программы, нормо-час;

плановый объем производства продукции (производственная программа), натур. ед;

плановая трудоемкость (норма времени) производства единицы продукции, нормо-час;

плановый эффективный фонд времени на одного рабочего, час;

плановый коэффициент выполнения норм (от 1 до 1,2);

2. при расчёте численности вспомогательных рабочих (Чвсп
) применяется метод расчёта по нормам обслуживания:

,

где Ообс
– объём работ по обслуживанию;

Нобс
– норма обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, производственных площадей и т.п., обслуживаемое одним или группой вспомогательных рабочих;

Ср
– сменность работ (количество смен);

Кнф
– коэффициент эффективного использования номинального фонда времени (по балансу рабочего времени как отношение числа рабочих дней в году к номинальному фонду времени).

Численность административно – управленческого персонала (АУП) определяется по функциям управления с последующим составлением штатного расписания (табл. 20).

Таблица 20

Штатное расписание

Определив потребность в трудовых ресурсах в расчёте на производственную программу, следует осуществить расчёт фонда заработной платы (ФЗП) по отдельным подразделениям предприятия, категориям работников, руководствуясь действующими методами:

· метод прямого счёта:

где Чсп
– среднесписочная плановая численность работающих, чел.,

ЗПср
– средняя заработная плата одного работающего в плановом периоде (с доплатами и начислениями)/руб.;

· нормативный метод расчёта:

,

где Q
– общий объём продаж продукции в плановом периоде (производственная программа), руб.

Нзп
– норматив заработной платы на 1 руб. выпускаемой продукции, руб.

Расчётом общего ФЗП в целом по предприятию завершается определением:

· ФЗП основных рабочих – сдельщиков;

· ФЗП вспомогательных рабочих – повременщиков;

· ФЗП руководителей, специалистов и служащих.

Необходимо привести их расчёт согласно действующей методике.

В данном разделе также необходимо определить квалификационные требования и обязанности работников предприятия (табл. 21).

Под “риском” принято понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части доходов в результате осуществления определённой производственной и финансовой деятельности.

Назначение анализа риска в бизнес – плане сводится к обоснованию целесообразности и возможной безопасности вложения средств потенциальных инвесторов и, главное, разработке мер по защите от возможных потерь.

Содержанием раздела является:

1. описание организационных мер по профилактике рисков.

2. разработка программы страхования от рисков.

Теория и практика предусматривают достаточно глубокую классификацию видов рисков в деятельности предприятия, а также методов определения рисков, критериев и оценок рисков, средств и способов снижения степени риска.

Классификация рисков может быть основана на различных характеристиках:

1. По роду опасности:

– Техногенные риски порождены хозяйственной деятельностью человека: аварийные ситуации, загрязнение окружающей среды и т.д. Примером техногенных рисков могут служить огневые риски, связанные с воздействием огня на различные объекты.

– Природные риски не зависят от деятельности человека. К ним относятся в основном риски стихийных бедствий: землетрясения, наводнения, урагана, тайфуна, удара молнии, извержения вулкана и т.д.

– Смешанные риски – это события природного характера, инициированные хозяйственной деятельностью человека. Примером может служить оползень, вызванный проведением строительных работ.

– Риски, связанные с финансовой деятельностью, условно можно причислить к антропогенным.

2. По характеру деятельности:

– Предпринимательские риски связаны с развертыванием производства и прибылью, а именно: недополучение прибыли в результате простоя производства, банкротство, упущенная выгода, непредвиденные расходы и др.

– К финансовым и коммерческим можно отнести риски из области управления финансами и взаимоотношений торговых партнеров в процессе сделки: неисполнение договорных обязательств контрагентом по сделке, невозврат кредита, непредвиденные судебные расходы.

– Профессиональные риски связаны с исполнением лицами своих профессиональных обязанностей.

– К инвестиционным относятся риски, которые возникают при вложении инвесторами средств с целью получения прибыли, например риски изменения доходности ценных бумаг, процентные, валютные, страновые.

– Среди транспортных рисков, возникающих при транспортировке грузов, различают морские, воздушные и наземные.

– Промышленные риски характерны для производственной деятельности предприятий: выход из строя оборудования, станков, приборов, сложных технических комплексов, а также повреждения промышленных зданий и сооружений.

3. По природе объектов, которые подвержены риску:

– риски нанесения ущерба жизни и здоровью граждан;

– имущественные риски, среди которых выделяются риски наступления гражданской ответственности.

Приступая к разработке данного раздела бизнес – плана, необходимо разобраться в природе рисков и основных параметров данной экономической категории. Необходимо:

1. Составить исчерпывающий перечень рисков по основным видам.

2. Произвести оценку вероятности наступления риска.

3. Разработать предложения и методы по минимизации рисков.

Основные этапы процесса управления риском (рис. 13):

– анализ риска;

– выбор методов воздействия на риск при оценке их сравнительной эффективности;

– принятие решения;

– непосредственное воздействие на риск;

– контроль и корректировка результатов процесса управления.

Рисунок 13 – Схема процесса управления риском

Анализ риска – начальный этап, имеющий целью получение необходимой информации о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисках. Анализ состоит из выявления рисков и их оценки. При выявлении рисков определяются все риски, присущие предприятию. Сначала риски выявляются и оцениваются, затем выбирается методы воздействия на них при сравнении их эффективности. Далее принимается решение о способах воздействия на риск и оцениваются полученные результаты.

Оценка – это количественное описание выявленных рисков, в ходе которого определяются такие их характеристики, как вероятность и размер возможного ущерба. Формируется набор сценариев развития неблагоприятных ситуаций, и для различных рисков могут быть построены функции распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от его размера.

Выявление и оценка тесно связаны между собой, и не всегда представляется возможным разделить их на самостоятельные части общего процесса. Часто анализ идет в двух противоположных направлениях – от оценки к выявлению и наоборот. В первом случае уже имеются убытки и необходимо выявить причины. Во втором случае на основе анализа системы выявляются риски и возможные последствия.

Следующий этап – это выбор метода воздействия на риски с целью минимизировать возможный ущерб в будущем. Т.к. каждый вид риска допускает два-три традиционных способа его уменьшения, то возникает проблема оценки сравнительной эффективности методов воздействия на риск для выбора наилучшего из них.

Появляется возможность сформировать общую стратегию управления всем комплексом рисков предприятия. Это этап принятия решений, когда определяются требуемые финансовые и трудовые ресурсы, происходит постановка и распределение задач среди менеджеров, осуществляется анализ рынка соответствующих услуг, проводятся консультации со специалистами.

Процесс непосредственного воздействия на риск представлен тремя основными способами: снижением, сохранением и передачей риска (табл. 22).

Таблица 22

Основные группы методов воздействия на риск

Снижение риска – это уменьшение либо размеров возможного ущерба, либо вероятности наступления неблагоприятных событий. Обычно оно достигается при помощи осуществления предупредительных организационно-технических мероприятий, под которыми понимаются различные способы усиления безопасности зданий и сооружений, установка систем контроля и оповещения, противопожарных устройств, проведение обучения персонала способам поведения в экстремальных ситуациях и т.д.

Сохранение риска на существующем уровне не всегда означает отказ от любых действий, направленных на компенсацию ущерба, хотя такая возможность предусмотрена. Предприятие может создать специальные резервные фонды (фонды самострахования или фонд риска), из которых будет производиться компенсация убытков при наступлении неблагоприятных ситуаций. Такой метод управления риском называется самострахованием.

К мерам, осуществляемым при сохранении риска, могут быть также причислены получение кредитов и займов для компенсации убытков и восстановления производства, получение государственных дотаций и др.

Меры по передаче риска означают передачу ответственности за него третьим лицам при сохранении существующего уровня риска. К ним относятся страхование, которое подразумевает передачу риска страховой компании за определенную плату, а также различного рода финансовые гарантии, поручительства и т.д.

Заключительным этапом управления риском являются контроль и корректировка результатов реализации выбранной стратегии с учетом новой информации. Контроль состоит в получении информации от менеджеров о произошедших убытках и принятых мерах по их минимизации.

Данный раздел бизнес – плана концентрирует в себе результаты всех предыдущих разделов, подводит основные возможные финансовые итоги разрабатываемого проекта. Для этого производятся следующие финансовые расчёты:

· план доходов и расходов (табл. 23);

· план денежных доходов и поступлений (табл. 24);

· сводный баланс активов и пассивов предприятия (балансовый план);

· график достижения безубыточности.

Таблица 23

План доходов и расходов

Таблица 24

План движения денежных средств

Бизнес – план позволяет без проведения конкретных реальных шагов просчитать все возможные варианты конечного результата и выбрать оптимальный. С этой целью в отечественной практике планирования используется мировой финансовый опыт, позволяющий уже на этапе разработки бизнес – плана определить уровень безубыточности и рентабельности предлагаемого проекта, конкретную номенклатуру оценочных показателей планируемого и реализуемого бизнеса.

Анализ безубыточности предполагает:

· определение уровня безубыточности, критического объёма производства или, как его называют, порога рентабельности;

· построение графика безубыточности (рис. 14);

· определение запаса финансовой прочности.

При проведении анализа безубыточности необходимо все затраты предприятия разделить на условно-постоянные
не зависящие от объема производства, и условно-переменные,
изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства.

Аналитический расчёт уровня безубыточности производится в натуральном и стоимостном выражениях по формулам:

· критический объём производства в натуральном выражении (Qкр):

,

где FC – постоянные затраты на выпуск продукции (услуги), руб.;

P – цена единицы продукции (услуги), руб.;

AVC – переменные затраты на единицу продукции (услуги), руб.;

· критический объём производства в стоимостном выражении (Q’ кр):

,

где а
– доля переменных затрат в цене изделия.

,

Критический объём производства или уровень безубыточности показывает величину выручки от реализации, при которой предприятие полностью покрывает все свои расходы, не получая прибыли.

Рисунок 14 – Графическое определение точки безубыточности.

TR – выручка от реализации продукции (услуги), руб.;

TC – совокупные затраты, руб.;

Qкр – объём производства в натуральном выражении;

Q^`
кр – объём производства в стоимостном выражении.

Чтобы оценить насколько фактическая выручка от продажи превышает выручку, обеспечивающую безубыточность, необходимо рассчитать запас финансовой прочности – процентное отклонение фактической выручки от пороговой по формуле:

,

где St – запас финансовой прочности, %;

TR – фактическая выручка, руб.;

– пороговая выручка;

,

где K – коэффициент покрытия;

,

VC – переменные затраты на выпуск продукции (услуги) руб.

Таблица 25

Расчёт безубыточности и запаса финансовой прочности

В данном разделе необходимо разработать схему – прогноз получения средств, необходимых для реализации проекта, и определить возможный срок окупаемости вложений, предполагаемую рентабельность производства.

На основании ранее рассчитанной общей потребности в средствах для реализации проекта определяются источники финансирования.

В зависимости от каналов поступления средств их источниками могут быть:

– внутренние (собственные):

– внешние:

· дополнительное привлечение средств собственников – вкладчиков или акционеров;

· долевое или заёмное финансирование – кредиты в коммерческих банках, централизованные государственные кредиты, ипотечные ссуды, долговые обязательства;

· лизинговое финансирование.

Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях. Тогда банки не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемого предприятия, да и не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, в качестве которого могут выступить уже имеющиеся активы.

Для проектов по созданию нового предприятия или реализации технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Так как новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если прибыль инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее акций и укреплению позиций на рынке.

Каждая из возможных схем финансирования бизнес – проекта должна быть просчитана и оценена по последствиям её использования на данном предприятии (табл. 26).

Возврат заёмных средств происходит по следующей схеме (табл. 27).

Таблица 27

Схема погашения банковского кредита

Заключительным этапом разработки бизнес – плана является расчёт (оценка) эффективности бизнеса

Для оценки прибыльности работы обычно используют различные варианты показателя рентабельности – отношение прибыли, полученной предприятием за отчетный период, к какому либо базовому показателю хозяйственной деятельности – выручке, величине активов, капиталу и т.д.

Рентабельность продаж – это отношение прибыли (П) к выручке от реализации продукции (В):

Рентабельность активов определяется как отношение прибыли к средней величине общих активов (А) предприятия:

Рентабельность инвестиционного капитала — это отношение прибыли к средней величине инвестиционного капитала (ИК):

Критерий эффективности – это наиболее благоприятное соотношение между прибыльностью и рискованностью проекта. Прибыльность – это не просто прирост капитала, а такой темп его увеличения, который полностью компенсирует инфляционное уменьшение покупательной способности денег в течение инвестиционного цикла и покрывает риски инвестора, связанные с возможностью недополучения прибыли.

Таким образом, проект будет привлекательным для инвестора, если его реальная доходность будет превышать таковую для любого иного способа вложения капитала.

К основным показателям эффективности бизнес-плана относятся:

· Чистый доход (ЧД); NetValue — NV.

· Чистый дисконтированный доход (ЧДД); NetPresentValue (NPV).

· Индекс доходности (ИД); ProfitabilyIndex (PI)

· внутренняя норма доходности (ВНД); InternalRateofReturn (IRR).

· Срок окупаемости дисконтированный (Discountedpaybackperiod; (PBP) мес.)

Чистым
доходом (ЧД; NetValue — NV)
называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период:

,

где Ф_т
—
эффект (сальдо) денежного потока на т-м
шаге, а сумма распространяется на все шаги в расчетном периоде.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход
(ЧДД; интегральный эффект;NetPresentValue — NPV) —
накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД зависит от нормы дисконта Е
и рассчитывается по формуле:

,

где a_т
— коэффициент дисконтирования.

ЧД и ЧДД
характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности их разновременности. Их разность (ЧД – ЧДД), которая, как правило, положительна, нередко называют дисконтом проекта,
но ее не надо смешивать с нормой дисконта.

Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора,
необходимо, чтобы его ЧДД был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (при условии, что он положителен).

Следующий показатель возникает, когда ЧДД проекта рассматривается как функция от нормы дисконта Е.

Внутренней нормой доходности (ВНД,
внутренней нормой дисконта; внутренней нормой рентабельности;InternalRateofReturn — IRR)
обычно называют такое положительное число Е’,
что при норме дисконта Е = Е’
чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0.

Недостаток определенной таким образом ВНД заключается в том, что уравнение ЧДД (Е) =
0 необязательно имеет один положительный корень. Оно может вообще не иметь корней или иметь несколько положительных корней.

Для того чтобы избежать этих трудностей, лучше определять ВНД иначе:

ВНД – это положительное число Е’
такое, что ЧДД:

· при норме дисконта Е=Е’
обращается в 0;

· при всех Е >Е’ отрицателен;

· при всех 0 < Е’ < Е
положителен.

Определенная таким образом ВНД, если только она существует, всегда единственна.

Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е.
Проекты, у которых ВНД > Е,
имеют положительное ЧДД и поэтому эффективны, те, у которых ВНД < Е,
имеют отрицательное ЧДД и потому неэффективны.

Сроком окупаемости
(“простым” сроком окупаемости; paybackperiod)
называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый доход в текущих или дефлированных ценах становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости в соответствии с заданием на расчет эффективности может исчисляться либо от базового момента времени, либо от начала осуществления инвестиций, либо от момента ввода в эксплуатацию основных фондов создаваемого предприятия. При оценке эффективности он, как правило, выступает только в качестве ограничения.

Сроком окупаемости с учетом дисконтирования
называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый дисконтированный доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Потребность в дополнительном финансировании (ПФ)
— максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Данный показатель отражает минимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называется еще капиталом риска.

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта (ДПФ)
— максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости.

Индексы доходности(profitabilityindexes)
характеризуют (относительную) “отдачу проекта” на вложенные в него средства. Они могут вычисляться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков. При оценке эффективности часто используются:

· индекс доходности затрат
— отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным затратам);

· индекс доходности дисконтированных затрат —
отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков;

· индекс доходности инвестиций
(ИД) — увеличенное на I
единицу отношение ЧД к накопленному объему инвестиций;

· индекс доходности дисконтированных инвестиций
(ИДЦ) — увеличенное на единицу отношение ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.

При расчете ИД и ИДЦ могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие показатели будут, конечно, иметь различные значения).

Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧД положителен. Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.

Необходимые условия эффективности инвестиционных бизнес-проектов

Для того чтобы проект мог быть признан эффективным, необходимо выполнение какого-нибудь из следующих условий:

1.ЧДД > 0.

2. ВНД > Е
при условии, что ВНД этого проекта существует.

3.ИД > 1,0.

4. Срок окупаемости с учетом дисконтирования Тд < Т.

При этом если выполнено условие 2, остальные условия также будут выполняться, если же выполнено любое из условий 1, 3, 4, то будут выполнены и другие из этих условий (хотя ВНД проекта может и не существовать).

Расчеты показателей эффективности проекта.

Все расчеты показателей эффективности рекомендуется выполнять с денежных средств [П(t)] и оттоки или выплаты денежных средств [О(t)] в каждом периоде (t) реализации проекта.

Дисконтирование служит для приведения разновременных экономических показателей к какому-либо одному моменту времени; обычно к начальному периоду.

Сумма поступлений (II(t)), используемая в процессе расчетов по критериям КЭШ-ФЛО, формируется путем суммирования следующих статей:

· Поступления от сбыта продукции (услуг)

· Поступления от других видов деятельности

· Поступления от реализации активов

· Доходы по банковским вкладам

Сумма выплат (0(t)), формируется аналогичным образом и включает в себя:

· Прямые производственные издержки, кроме амортизации

· Затраты на заработную плату

· Выплаты на другие виды деятельности

· Общие издержки

· Налоги

· Затраты на приобретение активов

· Другие некапитализируемые издержки подготовительного периода

· Выплаты % по займам

· Банковские вклады

Разница между притоком и оттоком денежных средств в каждом периоде (t) называется потоком реальных денег Ф(t)
или Кэш Фло (CashFlow) .
Значения II(t) и О(t) для каждого месяца делятся на соответствующий коэффициент дисконтирования
Емес :

,

где Егод – годовая ставка дисконтирования в %.

Продисконтированные П(t) (DПI(t)) и
0(t) (DО(t))
для конкретного периода (месяца) вычисляются по формулам:

,

где t – порядковый номер месяца проекта.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД)
определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:

,

где DПt – продисконтированные поступления, получаемые на t-ом шаге расчета,

DOt – продисконтированные затраты, осуществляемые на том же шаге

Т – горизонт расчета (число прогнозов)

Эффект достигаемый на t-ом шаге:

Если ЧДД проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

Индекс доходности (ИД)
представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений. Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 – неэффективен.

,

где DIIt – продисконтированные поступления, получаемые на t-ом шаге расчета,

DOt – затраты, осуществляемые на том же шаге

Т – горизонт расчета (число прогнозов)

Внутренняя норма доходности (ВНД)
представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Полученная в процессе расчета ВНД сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на капитал. Она должна быть больше, чем в случае безрискового вложения капитала.

Срок окупаемости
– минимальный временной интервал, за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иначе, – это период (в месяцах, кв-лах, годах), начиная с которого вложения и затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

Срок окупаемости с учетом дисконтирования рассчитывается при условии выполнения равенства:

Ставка дисконтирования
обычно принимается на уровне доходов, которые могут быть получены в результате практически безрискового вложения капитала.

Анализ бизнес-плана следует осуществлять по общей схеме, которая включает специальные разделы, оценивающие коммерческую, техническую, финансовую, экономическую и институциональную выполнимость бизнес-плана, оценка должна оканчиваться анализом риска. На рис. 15 представлена общая последовательность анализа проекта.

Рисунок 15 – Общая последовательность анализа бизнес-плана

При разработке бизнес-плана осуществляется анализ эффективности его реализации. Данный анализ и составляет содержание предварительной стадии анализа бизнес-плана. При проведении анализа используют следующие два критерия:

• зрелость отрасли,
• конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке).

Анализ зрелости отрасли
принято производить, относя ее к одному из четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому и стареющему.

При исследовании положения предприятия на рынке необходимо установить конкурентоспособность фирмы
в рамках отрасли, к которой она принадлежит. При этом различают следующие конкурентные состояния предприятия: доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое, нежизнеспособное.

На основании сопоставления критериев зрелости отрасли и конкурентной способности предприятия, разрабатывают матрицу жизненных циклов предприятия (рис. 16), позволяющую определить целесообразность осуществления бизнес-плана.

Рисунок 16 -Матрица наборов жизненных циклов

Конечным результатом предварительной стадии анализа бизнес-плана является установление положения конкретного предприятия по указанным критериям, т.е. буквально, какой конкретной “клетке” в матрице принадлежит данное предприятие.

Исходя из приведенной формализации, может быть рассмотрена одна из возможных стратегий развития предприятия, представленных в табл. 28.

Таблица 28

Стратегии развития предприятия

Стадия предварительного анализа не должна быть продолжительной по времени, и выводы, которые делаются на предварительном этапе преимущественно, базируются на качественных оценках. Тем не менее, эта стадия необходима, по крайней мере, по следующим двум причинам:

·при дальнейшем общении со стратегическим инвестором вопросы зрелости отрасли и конкурентного положения предприятия обязательно будут подниматься и к этому необходимо быть готовым заранее,

·если менеджеры предприятия не позаботятся об этом анализе, то стратегический инвестор сделает это сам и его выводы могут быть не столь благоприятными.

Маркетинговый анализ должен включать анализ потребителей и конкурентов. Анализ потребителей позволяет определить потребительские запросы, потенциальные сегменты рынка и характер процесса покупки. Для этого необходимо провести детальное исследование рынка. Кроме того, необходимо провести анализ основных конкурентов в рамках рыночной структуры и институциональных ограничений, на нее влияющих. На основе результатов маркетингового анализа разрабатывается маркетинговый план. В нем должны быть определены стратегии разработки продукта, ценообразования, методы продвижения товара на рынок и сбыта. В рамках маркетингового плана желательно спрогнозировать реакцию конкурентов и ее последующее влияние на возможность выполнения маркетингового плана.

В ходе проведенного анализа формируются следующие блоки: анализ рынка, анализ конкурентной среды, разработка маркетингового плана продукта, обеспечение достоверности информации, используемой для предыдущих разделов.

Цель исследования рынка
– выявление потребительских запросов, определение сегментов рынка и процесса покупки для улучшения качества и ускорения процесса принятия решений по маркетингу.

Структурное исследование рынка
следует начать с выявления конкурентов, государственных или частных предприятий, местных, национальных или международных компаний, традиционных или новых, маркированных или немаркированных продуктов. Следует также оценить возможность и значение вхождения на рынок новых участников (будущих конкурентов), конкуренцию со стороны товаров-заменителей (например, синтетики для хлопка, безалкогольных напитков для фруктовых соков).

Задачей технического анализа бизнес-плана является:

·определение технологий, наиболее подходящих с точки зрения целей проекта,

·анализ местных условий, в том числе доступности и стоимости сырья, энергии, рабочей силы,

·проверка наличия потенциальных возможностей планирования и осуществления проекта.

Технический анализ обычно производится группой собственных экспертов предприятия с возможным привлечением узких специалистов. Стандартная процедура технического анализа начинается с анализа собственных существующих технологий. При этом необходимо руководствоваться следующими критериями: (1) технология должна себя хорошо зарекомендовать ранее, то есть быть стандартной, (2) технология не должна быть ориентирована на импортное оборудование и сырье.

Если оказывается невозможным использовать собственную технологию, то проводится анализ возможности привлечения зарубежной технологии и оборудования по одной из возможных схем:

·совместное предприятие с иностранной фирмой – частичное инвестирование и полное обеспечение всеми технологиями;

·покупка оборудования, которое реализует технологическое know-how;

·“turn-key” – покупка оборудования, постройка завода, наладка технологического процесса;

·“product-in-hand” – “turn-key” плюс обучение персонала до тех пор, пока предприятие не произведет необходимый готовый продукт;

·покупка лицензий на производство;

·техническая помощь со стороны зарубежного технолога.

Правило выбора технологии предусматривает комплексный анализ некоторых альтернативных технологий и выбор наилучшего варианта на основе какого-либо агрегированного критерия.

Ключевые факторы выбора среди альтернативных технологий сводятся к анализу следующих аспектов использования технологий.

1.Прежнее использование выбранных технологий в сходных масштабах
(масштабы могут быть слишком велики для конкретного рынка).

2.Доступность сырья (сколько потенциальных поставщиков, какие их производственные мощности, качество сырья, каково количество других потребителей сырья, стоимость сырья, метод и стоимость доставки, риск в отношении окружающей среды).

3.Коммунальные услуги и коммуникации.

4.Нужно быть уверенным, что организация, которая продает технологию, имеет на нее патент или лицензию.

5.По крайней мере начальное сопровождение производства продавцом технологии.

6.Приспособленность технологии к местным условиям (температура, влажность и т.п.).

7.Загрузочный фактор (в процентах от номинальной мощности по условиям проекта) и время для выхода на устойчивое состояние, соответствующее полной производительности.

8.Безопасность и экология.

9.Капитальные и производственные затраты.

Общая схема финансового анализа бизнес-плана предусматривает:

1.Анализ финансового состояния предприятия в течение трех – пяти предыдущих лет работы предприятия.

2.Анализ финансового состояния предприятия в период подготовки бизнес-плана.

3.Анализ безубыточности производства основных видов продукции.

4.Прогноз прибылей и денежных потоков в процессе реализации бизнес-плана.

5.Оценка эффективности бизнес-плана.

Финансовый анализ предыдущей работы предприятия и его текущего положения обычно сводится к расчету и интерпретации основных финансовых коэффициентов, отражающих ликвидность, кредитоспособность, прибыльность предприятия и эффективность его менеджмента. Если инвестиционный проект готовится для привлечения западного стратегического инвестора, финансовую отчетность следует преобразовать в западные форматы той страны, из которой предполагается привлечь инвестора.

Анализ безубыточности включает в себя систематическую работу по анализу структуры себестоимости изготовления и продажи основных видов продукции и разделение всех издержек на переменные (которые изменяются с изменением объема производства и продаж) и постоянные (которые остаются неизменными при изменении объема производства). Основная цель анализа безубыточности – определить точку безубыточности, т.е. объема продаж товара, который соответствует нулевому значению прибыли. Важность анализа безубыточности заключается в сопоставлении реальной или планируемой выручки в процессе реализации бизнес-плана с точкой безубыточности и последующей оценки надежности прибыльной деятельности предприятия.

Наиболее ответственной частью финансового раздела проекта является собственно его инвестиционная часть, которая включает:

·определение инвестиционных потребностей предприятия по проекту,

·установление (и последующий поиск) источников финансирования инвестиционных потребностей,

·оценка стоимости капитала, привлеченного для реализации бизнес-плана,

·прогноз прибылей и денежных потоков за счет реализации проекта,

·оценка показателей эффективности проекта.

При оценке окупаемости проекта в течение его срока реализации необходимо учитывать, что объем денежных потоков, которые получаются в результате реализации проекта должен покрывать величину суммарной инвестиции с учетом принципа “стоимости денег во времени”
. Проект считается целесообразным с точки зрения финансовых критериев, если суммарный денежный поток, генерируемый инвестицией, покрывает ее величину с учетом принципа “стоимости денег во времени”.

Экономический анализ состоит в оценке влияния вклада проекта в увеличении богатства государства (нации).

В процессе экономического анализа необходимо выяснить прибыльность государства, а не владельцев компании от реализации этого проекта.

Процедура оценки экономической эффективности может быть представлена в виде следующей последовательности.

1. Представить результаты финансового анализа.

2. Сделать новую классификацию затрат и доходов с точки зрения экономического анализа.

3. Перевести финансовые значения в экономические (они не совпадают по причине несоответствия цен и затрат для внешнего и внутреннего рынка).

4. Оценить стоимость других возможностей для использования ресурсов и получения такого же продукта.

5. Исключить все расчеты по внутренним платежам (так как они не изменяют общего богатства страны).

6. Сопоставить ежегодные экономические потоки средств с исходным объемом инвестиции (это будет конечный итог).

Экономический анализ проводится для крупных инвестиционных проектов, которые разрабатываются по заказу правительства и призваны решить какую-либо национально значимую задачу. Если предприятие разрабатывает инвестиционный проект по своей собственной инициативе, самостоятельно привлекая инвестора, оно в конечном итоге фокусирует общий интерес проекта на выгодах его участников, главным образом тех физических и юридических лиц, которые предоставили финансовые ресурсы для проекта. И если в число этих лиц не входит государство, экономический анализ проекта можно не производить.

Институциональный анализ оценивает возможность успешного выполнения бизнес-плана с учетом организационной, правовой, политической и административной обстановки. Этот раздел бизнес-плана является не количественным и не финансовым. Его главная задача – оценить совокупность внутренних и внешних факторов, сопровождающих инвестиционный проект.

Анализ риска
предлагает учет всех изменений, как в сторону ухудшения, так и в сторону улучшения.

Иногда в процессе анализа риска ограничиваются анализом сценариев, который может быть проведен по следующей схеме.

1. Выбирают параметры бизнес-плана в наибольшей степени неопределенные.

2. Производят анализ эффективности проекта для предельных значений каждого параметра.

3. В инвестиционном проекте представляют три сценария:

o базовый,

o наиболее пессимистичный,

o наиболее оптимистичный (необязательно).

Стратегический инвестор обычно делает вывод на основе наиболее пессимистичного сценария.