Управление социальными процессами в организации

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы
управления социальными процессами в организации

.1 Понятие и классификация
социальных процессов

.2 Подходы к управлению социальными
процессами в рамках организации

.3 Показатели оценки эффективности
управления социальными процессами в организации

Глава 2. Анализ эффективности
управления социальными процессами (на примере предприятия ОАО «Волжская ТГК» ТУ
по теплоснабжения в г. Балаково)

.1 Краткая характеристика
предприятия

.2 Анализ основных показателей
деятельности предприятия

.3 Анализ организации и оценка
эффективности управления социальными процессами предприятия

Глава 3. Разработка комплекса
мероприятия по совершенствованию управления социальными процессами

.1 Совершенствование процедуры
адаптации персонала

.2 Совершенствование мотивации и
стимулирования труда на основе технологии импринтинга

.3 Совершенствование премирования с
использованием системы Скэнлона

Заключение

Список использованных источников и
литературы

Приложения

Введение

На протяжении многих десятилетий в составе
движущих сил – факторов производства не происходит существенных изменений –
основные из них были и остаются прежними: труд, земля, капитал. Постоянство
факторов не мешает вести поиск новых, более совершенных методов управления
каждым из них, открывая новые точки зрения и новые аспекты традиционных
проблем. Изменение ценностных ориентиров способствует тому, что в последнее
время такой незаменимый и неизменный фактор, как труд выступает для современных
предприятий в новом свете. Сегодня внимание к человеку в организации, обращено
не только как к фактору труда, но и как к особой социальной среде, которая
представляет собой не статичную субстанцию, а совокупность постоянных изменений
элементов и взаимодействий между ними, так как именно здесь протекают
социальные процессы. Социальные отношения между людьми определяют социальную
структуру организации, ее качественную определенность, и во многом успешность
организации в конкурентной борьбе.

Динамичные изменения экономической и социальной
среды, развитие конкурентных отношений, повышение этичности бизнеса и рост
социальной значимости человеческого ресурса в современной организации требуют
совершенствования управления социальными процессами, сопровождающими управление
трудовыми ресурсами. В условиях инновационного развития организации
периодически сталкиваются с проблемой необходимости кардинальных изменений
традиционных организационных структур, формирования новых моделей
организационной эффективности и, соответственно, модернизации самого процесса
организационного управления, позволяющих адаптироваться и адекватно реагировать
на внешние социальные вызовы.

Управление социальными процессами в организации
является наиболее слабым звеном в общей системе организационного управления,
управленческое мышление и общественное сознание в данной области
перестраивается крайне медленно. До сих пор сохраняются
административно-командные социальные методы управления, стереотипные подходы к
управлению человеческими ресурсами, в рамках которых управление сводится к
решению кадровых вопросов, тем самым организации отстраняются от разрешения
проблем социальной ответственности. Не отработаны многие теоретические и
методологические аспекты управления человеческими ресурсами как части
социальной системы эффективного управления организацией. Внедрение в
управленческую практику системы управления социальными процессами организации
связано с изменением акцентов при определении стратегии организационного
развития и реализации социальных технологий управления человеческими ресурсами,
направленных на снижение социальных рисков, разрешение социальных конфликтов,
на активное взаимодействие с внешней социальной средой организации.

Недооценка системы управления социальными
процессами сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах
управления, ослабляет социальную направленность управленческой деятельности,
что не позволяет создавать эффективную систему управления организацией в целом
и реализовывать стратегии организационного развития, поскольку все сферы управления
тесно взаимосвязаны между собой. В последнее время становится все более
очевидным, что невозможно повысить организационную эффективность, оставаясь в
рамках прежней системы управления кадрами. Необходимо кардинально изменить
отношение к социальной сфере управления организацией, выработать новые
социальные технологии управления соцпроцессами, организовать широкомасштабное
обучение навыкам их использования на практике.

В связи с этим необходимость разработки
технологий управления социальными процессами, направленными на повышение
эффективности деятельности организации в условиях инновационного развития
является новой и актуальной проблемой современного этапа развития менеджмента
предприятия.

Целью дипломного проекта является изучение
социальных процессов в организации и разработка путей их совершенствования.

В связи с поставленной целью в работе решается
ряд задач:

определение понятия и классификация социальных
процессов;

выявление подходов к управлению социальными
процессами в организации;

рассмотрение методов оценки эффективности
управления социальными процессами;

краткая характеристика предприятия, выступающего
в качестве объекта исследования;

анализ основных показателей деятельности
предприятия;

оценка эффективности управления социальными процессами
предприятия;

определение основных направлений
совершенствования управления социальными процессами на предприятии.

Объектом исследования является ОАО «Волжская
ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково. Предмет исследования – социальные
процессы, происходящие в исследуемой организации.

Теоретическую базу исследования составляют труды
по управлению персоналом и кадровым социальным технологиям в современной
организации А. Егошина, П. Журавлева, Г. Десслера, С. Мордовина, С. Карташова,
Е. Моргунова, Н. Маусова, Ю. Одегова, А. Саакяна, С. Шекшни, В. Шкатулы.
Вопросами социальной политики организации занимались Г. Атаманчук, Т. Базаров,
В. Игнатов, М. Клепцова, В. Лукьяненко, Г. Мальцева, А. Омаров, Е. Охотский, В.
Сулемов, Ж. Тощенко, А. Турчинов.

Рассмотрение социального и человеческого
капитала как объекта социального управления находятся в центре внимания таких
ученых, как Т. Баландина, А. Бандурин, Ю. Быченко, Э. Воронина, С. Ильенкова,
А. Квитко, В. Кузнецов, В. Мхитарян, В. Моргунова, Д. Твигг, К. Шектера, Е.
Шустерман, Л. Фиглин, С. Ягудин.

Информационной базой исследования явились
документы бухгалтерской и управленческой отчетности предприятия, текущие отчеты
о фактическом выполнении планов, положение о премировании предприятия,
документация отдела труда и заработной платы, данные отдела кадров исследуемого
предприятия.

Глава 1. Теоретические основы управления
социальными процессами в организации

1.1     Понятие
и классификация социальных процессов

Одним из этапов развития теории управления стал
процессный подход, впервые предложенный приверженцами школы административного
управления, которые пытались описать функции менеджера. Согласно идее
процессного подхода в менеджменте, управление рассматривается как процесс,
потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то
единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти
действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для
успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая
функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии
взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех
функций.

В современной теории управления идея процессного
подхода приобрела новый вектор раскрытия: не только управление рассматривается
как процесс, в виде процессов могут быть рассмотрены все аспекты деятельности
современной организации. Основное преимущество в ориентировании организации на
процесс состоит в том, что появляется четкая картина всего происходящего в
организации, со всеми существующими проблемами и узкими местами, которые могли
остаться незамеченными в типичной организации, которая внешне нормально
выполняет свои функции.

При этом процессы могут быть классифицированы по
объекту и субъекту управления, направленности относительно внешней среды,
целям, элементам, ресурсам и т.д.

Для любой организации важнейшим видом ресурсов
являются трудовые ресурсы. Из этого следует несколько выводов:

) данный ресурс обуславливает определение любой
организации как социальной,

) взаимодействие людей, работающих в
организации, формирует область социальных отношений,

) развитие и изменение внутриорганизационных
социальных отношений во времени носит процессный характер.

Отсюда можно вывести определение социальных
процессов, происходящих внутри организации, как совокупности последовательных
изменений состояний или элементов организации как социальной системы, и ее
подсистем.

Существует другая точка зрения на природу
социальных процессов. Под социальными процессами понимаются социальные
изменения, представляющие собой совокупные, однонаправленные и повторяющиеся
действия индивидов, групп и т.д. Это акты социальных взаимодействий,
результатом которых является изменение социальных отношений между людьми,
например, процессы социальной мобильности, социальные конфликты и прочие формы
взаимодействия людей. Таким образом, социальные процессы – это не любое
изменение, а изменения, происходящие в результате однонаправленного
взаимодействия людей, сопряженные с наличием у людей одинаковых мотивов и
ориентаций.

Учитывая оба подхода, к социальным процессам в
организации могут быть отнесены:

интеграция и дезинтеграция социальной системы;

сплочение и конфликты в группе;

текучесть и стабильность персонала в
организации;

усиление социальной однородности коллектива
организации и социальная дифференциация;

справедливое распределение полномочий и
ответственности;

мотивация персонала и т.д.

Следует отметить, что в обыденном состоянии
понятия “изменение” и “развитие” чаще всего отождествляются. Одно дело, когда
изменение происходит в рамках данного социального явления, не затрагивая его
качественных характеристик, а другое дело, когда они выходят за пределы
существующего качества, трансформируя социальное явление, т. е. изменяя его
качество. Поэтому на уровне научного анализа понятие “изменение” следует
рассматривать как более широкое по сравнению с понятием “развитие”.

Социальное изменение – переход социального
объекта из одного социального состояния в другое, происходящее с течением
времени и вызывающее преобразование в организации общества, образцах поведения
и мышления составляющих его индивидов и групп.

Социальные изменения в обществе протекают в
результате целенаправленной деятельности людей, которая состоит из отдельных социальных
действий и взаимодействий. Как правило, разрозненные действия редко могут
привести к значительным социальным и культурным изменениям. Даже если один
человек сделал великое открытие, множество людей должны использовать его,
внедрить в свою практику. Таким образом, значительные социальные изменения
происходят в процессе совместных действий людей, которые не разрознены, а,
наоборот, однонаправлены, взаимно сопряжены. Причем это сопряженность часто
может быть бессознательным благодаря наличию у людей мотивов и ориентаций.

В данном контексте социальный процесс
представляет собой совокупность однонаправленных и повторяющихся социальных
действий, которые можно выделить из множества других социальных действий. Люди
перемещаются с места на место, совместно обучаются, производят продукты,
распределяют и потребляют их, участвуют в политической борьбе, культурных
преобразованиях и многих других социальных процессах.

Социальное развитие – это не всякое изменение, а
лишь такое, которое связано более или менее глубинными, структурными
преобразованиями, ведущими к появлению новых социальных структур, общественных
отношений, институтов, норм, символов и ценностей. Система развивается, если
изменения приводят к дифференциации и обогащению ее составных элементов, а также
отношений межу ними. Система подвергается регрессу, если изменения приводят к
объединению ее составных элементов, а так же отношений между ними.

Таким образом, среди социальных процессов можно
выделить две их специфические формы. Во-первых, это “социальное развитие” –
форма, раскрывающая потенциал, который изначально заложен в системе. Речь в
данном случае идет о направленном процессе, т.е. таком, в котором ни одно из
состояний системы не повторяется ни на какой предыдущей стадии, а на более
поздней выходит на более высокий уровень в какой-либо сфере (например, рост
экономических показателей, продвинутость технологий или увеличение населения).
Кроме того, система последовательно приближается к некому всеобщему состоянию
(например, общество приближается к состоянию социального равенства, процветания
или демократического представительства), причем это стимулируется имманентными
свойствами самой системы (внутренние противоречия разрешаются благодаря
появлению качественно новых форм социальной жизни; присущее людям творческое
начало направляется на масштабные организационные инновации и т.д.).

Другая форма социального процесса – это
“социальный цикл”. Он не имеет определенной направленности, хотя и не является
случайным. Любое состояние, в котором пребывает система на той или иной стадии,
может повториться в будущем, причем данное состояние, в свою очередь, уже
когда-то случалось в прошлом. В коротком временном интервале изменения
происходят, но на длительном отрезке времени – нет, поскольку система возвращается
к некоторому первоначальному состоянию.

Социальные процессы могут быть направленными и
ненаправленными. Первые необратимы и часто имеют тенденцию к концентрации или
накоплению. Каждая последующая стадия отличается от любой более ранней и
включает в себя ее результат, тогда как более ранняя стадия подготавливает
необходимость более поздней. Примерами направленного процесса могут служить
социализация личности, рост населения, индустриализация и т.д. Ненаправленные
(или текучие) процессы имеют либо чисто случайный, хаотический характер
(возбужденная толпа), либо их течение подчиняется определенным повторяющимся
или, по меньшей мере, схожим моделям, такой процесс рассматривается как
круговой или замкнутый цикл. Если после каждого цикла достигается более высокий
уровень, то можно говорить о развивающемся, прогрессивном цикле, если же
уровень оказывается более низким, то процесс должен квалифицироваться как
регрессивный. Частный случай, когда в социальных системах ничего не происходит
в течение какого-то времени, определяется как стагнация (застой).

Важным критерием является конечный результат
социального процесса. Некоторые, созидательные процессы приводят к
фундаментальным новшествам – возникновению совершенно новых социальных условий,
состояний общества, социальных структур и т.д. Эти процессы следует отличать от
простой трансмутации, приводящей к менее радикальным результата и влекущей за
собой лишь модификацию, реформацию или пересмотр существующих социальных
установок. Среди данного типа процессов можно выделить компенсаторские,
адаптивные, гомеостатические, уравновешивающие или поддерживающие процессы,
которые в конечном счете позволяют приспосабливаться к окружающим условиям,
сохраняя существование общества в неизменной форме.

Из всего многообразия социальных процессов можно
выделить некоторые общие черты, совокупность которых позволила социологам Р.
Парку и Э. Берджесу создать классификацию основных социальных процессов. Это
процессы кооперации, конкуренции (соперничества), приспособления, конфликта, ассимиляции,
амальгамизации. К ним обычно присоединяют социальные процессы, которые
проявляются только в группах, – социальное движение, поддержание границ и
систематические связи. Для использования эффективных методов управления
социальными процессами необходимо представлять их основные характеристики.

Слово кооперация происходит из двух латинских
слов: “ко” – “вместе” и “операри” – работать.
Кооперация может протекать в диадах (группах из двух индивидов), малых группах,
а также в больших группах (в организациях, социальном слое или обществе). В
основе любой кооперации лежат согласованные действия и достижение общих целей.
Для этого необходимы такие элементы поведения, как взаимопонимание,
согласованность действий, установление правил сотрудничества. Кооперация прежде
всего связана с желаниями людей сотрудничать, и многие социологи считают это
явление основанным на бескорыстии. Однако проведенные исследования и просто
опыт показывают, что корыстные цели в большей степени служат кооперации людей,
чем их симпатии и антипатии, нежелания или желания. Таким образом, главный
смысл кооперации состоит прежде всего в обоюдной пользе.

Кооперация в первичных группах важна не только
сама по себе, но и тем, что она незримо связана с кооперацией во вторичных
группах. Действительно, все большие организации представляют собой сеть малых
первичных групп, в которых кооперация функционирует на основе включения
индивидов в большое число личностных взаимосвязей. Кооперация во вторичных
группах выступает в виде многих людей, работающих совместно в крупномасштабных
организациях. Желание людей сотрудничать для достижения общих целей выражается
через правительственные учреждения, частные фирмы и религиозные организации, а
также через группы с узкоспециализированными интересами. Такая кооперация не
только включает многих людей в данном обществе, но и обусловливает создание
сети организаций, кооперирующих деятельность на уровне государственных,
региональных, национальных и межнациональных взаимосвязей. Основные трудности
при организации такой крупномасштабной кооперации вызывает географическая
протяженность кооперативных связей, достижение соглашения между отдельными
организациями, предотвращение конфликтов между группами, отдельными индивидами
и подгруппами, которые они составляют.

Конкуренция – это борьба между индивидами,
группами или обществами за овладение ценностями, запасы которых ограниченны и
неравным образом распределены между индивидами или группами (это могут быть
деньги, власть, статус, любовь, признательность и другие ценности). Она может
быть определена как попытка достижения вознаграждения путем отстранения или
опережения соперников, стремящихся к идентичным целям. Конкуренция основана на
том факте, что люди никогда не могут удовлетворить все свои желания. Поэтому
конкурентные отношения процветают и в условиях изобилия, точно так же, как
соперничество в деле занятия высших, высокооплачиваемых рабочих мест существует
и в условиях полной занятости.

Конкуренция может проявляться на личностном
уровне (например, когда два руководителя борются за влияние в организации) или
носить безличный характер (предприниматель борется за рынки сбыта, не зная
лично своих конкурентов). В последнем случае конкуренты могут не
идентифицировать своих партнеров как соперников. Как личностная, так и безличная
конкуренция осуществляется обычно в соответствии с определенными правилах,
которые фокусируют внимание на достижении и опережении соперников, а не на их
устранении.

Следствием конкурентных отношений часто
становятся конфликты. Конфликтные процессы мало кто одобряет, но почти все в
них участвуют. Если в конкурентных процессах соперники просто пытаются
опередить друг друга, быть лучше, то при конфликте делаются попытки навязать
противнику свою волю, изменить его поведение или даже вообще устранить его. В
связи с этим под конфликтом понимают попытку достижения вознаграждения путем
подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника,
стремящегося достичь того же вознаграждения. Во многих случаях социальных
конфликтов основная цель враждующих сторон состоит в отстранении противников от
эффективной конкуренции путем ограничения их ресурсов, свободы маневра, в
снижении их статуса или престижа. Например, конфликт руководителя с
исполнителями в случае победы последних может привести к понижению руководителя
в должности, ограничению его прав по отношению к подчиненным, падению престижа
и, наконец, к его уходу из коллектива.

Все конфликты можно классифицировать в
зависимости от зон разногласий, как это представлено в Приложении 2.

Возникший конфликтный процесс трудно остановить.
Это объясняется тем, что конфликт имеет кумулятивную природу, т.е. каждое
агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более
сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все больше
людей. Анализ содержания и особенностей протекания социального конфликта
целесообразно проводить по трем основным стадиям: предконфликтная стадия,
непосредственно конфликт и стадия разрешения конфликта.

По своему внутреннему содержанию социальные
конфликты делятся на. рациональные и эмоциональные. Их характеристики
представлены в Приложении 3. К рациональным относятся такие конфликты, которые
охватывают сферу разумного, делового соперничества, перераспределения ресурсов
и совершенствования управленческой или социальной структуры. Однако в ходе
конфликтных взаимодействий и столкновений агрессия его участников часто
переносится с причины конфликта на личности. При этом первоначальная причина
конфликта просто забывается и участники действуют на основе личной неприязни.
Такой конфликт является эмоциональным.  Для выявления роли и значения того или
иного конфликта в последующей деятельности организации, необходимо осуществить
характеристику конфликта по критериям: причины, острота, длительность,
последствия .

Можно выделить следующие типы причин, приводящих
к конфликту: наличие противоположных ориентаций; идеологические причины;
причины конфликта, заключающиеся в различных формах экономического и
социального неравенства; причины конфликтов, лежащие в отношениях между
элементами социальной структуры.

Когда говорят об остроте социального конфликта,
то прежде всего подразумевают конфликт с высокой интенсивностью социальных
столкновений, в результате которых в короткий промежуток времени расходуется большое
количество психологических и материальных ресурсов. Для острого конфликта
характерны в основном открытые столкновения, которые происходят настолько
часто, что сливаются в единое целое. Острота конфликта в наибольшей степени
зависит от социально-психологических характеристик противоборствующих сторон, а
также от ситуации, требующей немедленных действий.

Длительность конфликта имеет большое значение
для противоборствующих групп и социальных систем. Прежде всего, от нее зависит
величина и стойкость изменений в группах и системах, являющиеся результатом
расходования ресурсов в конфликтных столкновениях. Кроме того, в длительных
конфликтах увеличивается расходование эмоциональной энергии и повышается
вероятность возникновения нового конфликта из-за накопленных обид, неотомщенных
действий, а также из-за разбалансировки социальной системы, отсутствия
равновесия в ней.

Последствия социального конфликта весьма
противоречивы. Конфликты, с одной стороны, разрушают социальные структуры,
приводят к значительным необоснованным затратам ресурсов, а с другой – являются
тем механизмом, который способствует решению многих проблем, сплачивает группы
и в конечном счете служит одним из способов достижения социальной
справедливости.

Говоря об интегративных, позитивных сторонах
конфликта, следует отметить, что ограниченным, частным последствием конфликта
может явиться усиление группового взаимодействия. Поскольку интересы и точки
зрения внутри группы время от времени изменяются, необходимы новые лидеры,
новая политика, новые внутригрупповые нормы. В результате конфликта возможно
скорейшее внедрение нового лидерства, новой политики и новых норм. Конфликт
может оказаться единственным выходом из напряженной ситуации. Если в группе
проявляется несправедливость, ущемляются права личности, нарушаются
общепринятые нормы, то часто только конфликт приводит к достижению равновесия и
снятию напряженности в группе. Таким образом, налицо два типа последствий
организационных конфликтов: конструктивные и деструктивные.

Приспособление – принятие индивидом или группой
культурных норм, ценностей и эталонов действий новой среды, когда нормы и
ценности, усвоенные в старой среде, не приводят к удовлетворению потребностей,
не создают приемлемого поведения. Это формирование типа поведения, пригодного
для жизни в изменившихся условиях внешней среды. В той или иной степени
процессы приспособления протекают непрерывно, поскольку непрерывно меняются
условия внешней среды. В зависимости от оценки индивидом изменений внешней
среды и значимости этих изменений процессы приспособления могут быть
кратковременными или длительными.

Приспособление представляет собой сложный
процесс, в котором можно выделить ряд особенностей. Это подчинение, компромисс,
терпимость.

Всякое изменение ситуации в среде, окружающей индивида
или группу, заставляет их либо подчиниться ему, либо вступить с ним в конфликт.
Подчинение – обязательное условие процесса приспособления, так как любое
сопротивление значительно затрудняет вхождение индивида в новую структуру, а
конфликт делает это вхождение или приспособление невозможным. Подчинение новым
нормам, обычаям или правилам может быть осознанным или неосознанным, но в жизни
любого индивида оно встречается более часто, чем неповиновение и отвержение
новых норм.

Компромисс – это форма приспособления, которая
означает, что индивид или группа соглашаются с изменяющимися условиями и
культурой путем частичного или полного принятия новых целей и способов их
достижения. Каждый индивид обычно старается достичь соглашения, учитывая
собственные силы и то, какими силами располагает окружающая изменяющаяся среда
в определенной ситуации. Компромисс – это баланс, временное соглашение; как
только ситуация изменяется, приходится искать новый компромисс. В тех случаях,
когда цели и способы их достижения у индивида или группы не могут удовлетворить
индивида, компромисса достичь не удается и индивид не приспосабливается к новым
условиям окружающей среды.

Необходимым условием для успешного протекания
процесса приспособления является терпимость по отношению к новой ситуации,
новым образцам культуры и новым ценностям. Например, с возрастом наше
восприятие культуры, изменений и нововведений меняется.

Ассимиляция – это процесс взаимного культурного
проникновения, через который личности и группы приходят к разделяемой всеми
участниками процесса общей культуре. Это всегда двухсторонний процесс, в
котором каждая группа имеет возможности для проникновения своей культуры в
другие группы пропорционально своему размеру, престижу и другим факторам.
Ассимиляция может значительно ослаблять и гасить групповые конфликты, смешивая
отдельные группы в одну большую с однородной культурой. Это происходит потому,
что социальный конфликт предполагает разделение групп, но когда культуры групп
ассимилируются, устраняется и сама причина конфликта.

Значение процесса ассимиляции заключается в
основном в стирании границ между группами, уничтожении формального разделения,
в появлении общей идентификации членов группы.

Пограничные линии между социальными группами
являются главным аспектом социальной жизни, и мы посвящаем много времени и
энергии их установлению, поддержанию и модификации. Социальные группы без
территориальных ограничений устанавливают социальные границы, которые отделяют
их членов от всего остального общества. Для многих групп такими границами может
служить язык, диалект или специальный жаргон: “Если он не говорит на нашем
языке, то он не может быть одним из нас”. Униформа также способствует
отделению членов группы от остальных групп. Иногда разделяющим символом могут быть
отличительные знаки. Однако чаще всего у членов группы нет явной символической
идентификации, они имеют только трудноуловимое и труднофиксируемое чувство
“принадлежности”, связанное с групповыми стандартами, которые
отделяют их группу от всех остальных.

Группы не только нуждаются в установлении
определенных границ, но и должны убедить своих членов в том, что они эти
границы признают как важные и необходимые. Стремление к сохранению границ
группы поддерживается санкциями, применяемыми к тем, кто таких границ не соблюдает,
и вознаграждением индивидов, стремящихся к их упрочению и сохранению.
Вознаграждение может состоять в доступе к занятию определенных должностей путем
членства в объединениях, близости по духу в дружеской компании и др. Наказания,
или негативные санкции, чаще всего состоят в отмене или лишении вознаграждений.
Например, кто-то не может получить хорошего места работы без поддержки
определенной группы или объединения; кто-то может оказаться нежелательным в
престижной группе, в политической партии; кто-то может потерять дружескую
поддержку.

Люди, желающие преодолеть социальные барьеры в
группах, часто стремятся к уменьшению социальных границ, в то время как те,
которые их уже преодолели, желают такие границы создать и укрепить. Иногда
границы между группами могут быть проложены формально, например, в случаях
прямого указания или введения специальных ограничительных правил. Во всех
других случаях создание границ является неформальным процессом, не закрепляемым
соответствующими официальными документами и неписанными правилами. Очень часто
существование границ между группами или их отсутствие не соответствует
официальному их запрещению или, наоборот, введению.

Создание и модификация границ между группами –
это процесс, происходящий постоянно с большей или меньшей интенсивностью в ходе
взаимодействия между группами.

Все социальные группы, находящиеся в рамках
определенных границ, нуждаются в создании некоторых типов связей с другими
группами данного общества. Если отсутствие значимых границ приводит к тому, что
данная группа полностью сливается с обществом или какой-либо другой группой, то
отсутствие у нее взаимосвязей с другими группами приводит к ее изоляции, потере
возможностей для роста, исполнению не свойственных для нее функций. Даже
относящиеся ко всем с ненавистью и крайне замкнутые кланы в примитивных
обществах иногда обращались к системе “молчаливого бартера” со своими
врагами. Не вступая с ними в личностный контакт, они оставляли в определенном
месте товары для обмена, которые представители других кланов обменивали на свои
товары.

Создание системы связей определяется как
процесс, с помощью которого элементы по крайней мере двух социальных систем
сочленяются таким образом, что в некотором отношении и в некоторых случаях они
выглядят как единая система. Группы в современном обществе имеют систему
внешних связей, состоящих, как правило, из множества элементов. Современная
деревня связана с городом посредством обмена продуктов растениеводства и
животноводства на энергию, сельскохозяйственную технику и т.д. Деревня и город
обмениваются человеческими ресурсами, информацией, участвуют в общественной
жизни. Любая организация должна быть связана с другими подразделениями общества
– профсоюзами, политическими партиями, организациями, создающими информацию.

Все рассмотренные процессы тесно связаны между
собой и почти всегда протекают одновременно и параллельно. Обобщенная типология
социальных процессов представлена в Приложении 1.

Часто можно наблюдать, как в организации
возникают процессы, связанные с коллективными действиями людей. Эти
коллективные действия, будут ли они пассивными или экстремистскими,
неосознанными или рациональными, представляют собой особую разновидность
социальных процессов, на уровне общества определяемых как социальные движения.

В границах деловой организации социальные
движения можно рассматривать на уровне отдельных неформальных групп. Социальные
движения, возникающие в границах деловой организации, представляют собой усилия
неформальных групп, направленные либо на поддержку организационных изменений,
либо против них.

Такие социальные процессы не имеют устойчивого
формального статуса, в них задействовано ограниченное число индивидов, и
большинство членов организации может быть не втянуто в них и относится к ним
равнодушно или с неприязнью. Если же какое-либо движение получает более или
менее общую поддержку со стороны членов организации, его деятельность как
неформального социального движения обычно заканчивается и оно превращается в
социальный институт, становится необходимым элементом общественной жизни
(например, профсоюзы).

Движение неформальной группы может включать в
себя официальные звенья организации, но основой его деятельности служат усилия
людей, поддерживающих идеи и ценности этой неформальной группы и сочувствующих
им. Наблюдения за ходом развития многих неформальных групп показывают, что
значительная их часть практически полностью лишена признаков организованности.
Кроме того, организации обычно основаны на традиционных нормативных образцах,
поддерживают устойчивое и предсказуемое поведение индивидов, тогда как
деятельность неформальных групп неразрывно связаны с теми или иными изменениями
форм поведения, и неустойчивость культурных образцов можно считать обязательным
атрибутом их существования. В ходе своего развития многие неформальные группы
достигают стадии формализации, постепенно обрастая формальными правилами
поведения, устоявшимися нормами, системой упорядоченных статусов и ролей. В
этом случае неформальная группа прекращает свое существование, превращаясь в
формальное подразделение организации (проектное подразделение, отдел,
создаваемый для решения творческих задач и т.д.), либо распадается на несколько
новых неформальных групп.

Основными условиями, сопутствующими
возникновению и реализации социального движения в организации, являются:

культурные предпосылки, связанные с постоянными
изменениями в ценностях и нормах поведения людей .

социальная дезорганизация. В каждой неформальной
группе в определенное время появляются сильные лидеры. Однако, прежде чем
появиться лидеру, должна существовать социальная группа, нуждающаяся в нем. В
стабильном, высокоинтегрированном коллективе такие лидеры появляются весьма
редко. Члены такого коллектива пребывают в благодушии и испытывают чувство
безопасности, они не ощущают дискомфорта, спокойно воспринимают организационные
изменения, а потому редко присоединяются к социальным движениям. Социальные
движения процветают, как правило, в изменяющемся, нестабильном коллективе.

Любое изменяющееся общество всегда в той или
иной степени подвержено дезорганизации. Организации различаются по скорости
происходящих в них изменений и по степени дезорганизующего воздействия этих
изменений на организационную культуру. Традиции же организации часто не имеют
устоявшихся форм и потому не могут создавать устойчивое и управляемое поведение
его членов. Р. Мертон дал членам таких организаций некоторые основные
социально-психологические характеристики: 1) чувство того, что те, кто
управляет, равнодушны к чувствам и стремлениям рядовых членов организации; 2)
чувство того, что рядовой член организации не может достичь основных своих
целей в обществе коллег, которое видится работнику как непредсказуемое и
беспорядочное; 3) общее ощущение тщетности и бесполезности приложения усилий;
4) убеждение в том, что невозможно рассчитывать на какую-либо социальную и
психологическую поддержку со стороны непосредственных руководителей.

Другой концепцией деформированной интеграции
человека является теория отчуждения. Понятие “отчуждение” применяется
значительно реже, чем понятие аномии, включает в себя такие компоненты, как
беспомощность, отсутствие нормативных ориентиров, социальная изоляция. Это
означает практически полное эмоциональное отделение индивида от трудового
коллектива. Отчуждение и аномия становятся широко распространенным явлениями в
современных организациях, подверженных постоянным изменениям. Неопределенность
в обстановке, разобщенность людей в коллективе служат идеальной средой для
зарождения и развития социальных движений.

Одним из условий, способствующих активизации
деятельности неформальных групп, либо, напротив, угасании неформальной
активности может стать социальный процесс мобильности индивидуума в
организации.

Всякое социальное перемещение происходит не
просто в связи с возникновением желания, а путем преодоления более или менее
существенных барьеров. Все социальные перемещения личности или социальной
группы включают в процесс мобильности. Согласно определению П. Сорокина,
“под социальной мобильностью понимается любой переход индивида, или
социального объекта, или ценности, созданной или модифицированной благодаря
деятельности, от одной социальной позиции к другой” .

Различают два типа социальной мобильности:
горизонтальную и вертикальную Горизонтальная мобильность – это переход индивида
от одной занимаемой должности к другой, лежащей на том же уровне, например
переход работника с должности экономиста планового отдела на должность
экономиста по сбыту. Во всех этих случаях индивид не меняет социального
окружения, к которому он принадлежит, или социального статуса. Но наиболее
важным социальным процессом в организации является вертикальная мобильность,
представляющая собой совокупность взаимодействий, способствующих переходу
индивида из одного социального слоя в другой, то есть карьерный рост индивида.
Это может быть, например, служебное повышение по должности (профессиональная
вертикальная мобильность), существенное улучшение благосостояния (экономическая
вертикальная мобильность), или переход в более высокий социальный слой на
другой уровень власти (политическая вертикальная мобильность). . Общество может
возвышать статус одних индивидов и понижать статус других: одни индивиды,
обладающие талантом, энергией, молодостью, должны вытеснять с высших статусов
других индивидов, не обладающих этими качествами. В зависимости от этого
различают восходящую и нисходящую социальную мобильность, или социальный подъем
и социальное падение. Восходящие течения профессиональной, экономической и
политической мобильности существуют в двух основных формах: как индивидуальный
подъем, или инфильтрация индивидов из низшего слоя в высший, и как создание
новых групп индивидов с включением групп в высший слой рядом с существующими
группами этого слоя или вместо них. Аналогично нисходящая мобильность
существует как в форме выталкивания отдельных индивидов с высоких социальных
статусов на более низкие, так и в форме понижения социальных статусов целой
группы.  Для количественной оценки процессов мобильности обычно используют
показатели скорости и интенсивности социальной мобильности. .

Многие первичные группы распадаются по причине
социальной мобильности. Если в дружеском кругу рабочих один из них становится
мастером или старшим мастером и начинает руководить действиями своих друзей,
дружеские связи почти немедленно прекращаются. Возможна даже конфронтация.
Именно по причине прекращения первичных связей потерпела крах практика
назначения мастерами производственных участков лиц из числа рабочих-лидеров.
Мобильность во многом зависит от мотивации индивидов и их стартовых
возможностей. Причем возможности для вертикальной мобильности различны в каждой
организации и могут изменяться.

1.2    
Подходы к управлению социальными процессами в рамках организации

Целостность и эффективность организации во
многом определяется характеристиками происходящих в ней групповых социальных
процессов и эффективностью управления ими. Одной из важнейших характеристик
являются устойчивость связей и взаимодействия между работниками. При этом
взаимосвязи обеспечиваются упорядоченными потоками информации, без которых
невозможна согласованная деятельность, нацеленная на общий результат,
невозможно управление. В связи с этим особое значение для эффективности
организации приобретает эффективное управление социальными процессами.

Система управления социальными процессами
включает следующие компоненты: механизм управления, структуру управления,
объекты управления, функции управления, кадры управления, процесс управления.
Это форма реализации взаимодействия и развития отношений управления, выраженных
прежде всего в законах и принципах управления, а также в целях, функциях,
структуре, методах, процессе и механизме управления.

Функции управления – это особые виды
деятельности, выражающие направления или стадии осуществления целенаправленного
воздействия на связи и отношения людей в процессе жизнедеятельности общества и
управления им. К основным функциям управления социальными процессами относятся
планирование и прогнозирование, организация, координация и регулирование,
стимулирование и обучение, анализ и контроль.

Структура управления отражает состав и
соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления,
функционирующих для достижения определенной цели. Функции и структура
управления являются двумя сторонами единого целого – организации системы
управления социальными процессами и выступают соответственно как содержание и
форма процесса управления. Структура может быть малоступенчатой (плоской) и
многоступенчатой (высокой), а также относиться к одному из трех основных типов
организационных структур – линейной, функциональной или линейно-функциональной
(штабной). При этом особенности объекта управления во многом определяют
создание соответствующих систем управления. Если, стиль управления в большей
мере носит демократический и коллегиальный характер, наиболее приемлемыми типами
организационной структуры будут функциональный, матричный, штабной. В условиях
же социальной системы, где стиль управления тяготеет к авторитарности и
единоначалию, организационная структура должна быть линейной,
линейно-функциональной и т.п.

Рассмотрим подробнее наиболее важные элементы
системы управления социальными процессами в организации.

К основным законам и принципам управления
социальными процессами следует отнести общие, существенные и необходимые связи,
изучаемые наукой управления. Законы управления выражают важные внутренние
устойчивые черты, особенности процесса управления. Они носят объективный
характер и не зависят от воли людей, напротив, определяют их волю, сознание и
намерения. Осознанное использование законов позволяет приводить деятельность
людей в соответствие с объективными требованиями жизни.

К законам управления относятся: закон
необходимого разнообразия, закон специализации управления, закон интеграции
управления закон экономии времени.

К числу основополагающих законов социального
управления относятся также: закон приоритетности социальных целей, закон
возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении, закон
доминирования глобальной цели в развитии социальной системы. Одним из важнейших
законов современного социального управления является самоуправление – один из
основных резервов развития организации.

В практике социального управления должны
реализовываться следующие закономерности управления социальными процессами:

система управления социальными процессами должна
быть целостной, что обусловлено культурными, политическими и экономическими
факторами общественного развития. Это проявляется в неразрывной цепи отношений
управления (от высших органов управления до низших его звеньев), в единстве
социального управления со всеми его составными частями на основе гармонизации
разных целей и интересов общества, в сочетании основных функций и методов
управления;

между управляемой и управляющей подсистемами
социальной системы должна соблюдаться пропорциональность, предполагающая рациональную
соотносительность внутри них, а также между ними с целью обеспечения наиболее
эффективного функционирования этих подсистем;

между централизацией и децентрализацией функций
социального управления должно соблюдаться оптимальное соотношение. Уровень
централизации управления меняется в процессе общественного развития, и это
изменение является законом социального управления. Для каждого этапа развития
организации должен быть определен свой оптимальный уровень централизации
(децентрализации);

различные уровни персонала должны принимать
участие в управлении социальными процессами, в повышении его эффективности и
ответственности, поскольку общественное производство материальных и духовных
благ подчинено общей цели организации и направлено на удовлетворение
потребностей рынка.

Под принципами социального управления следует
понимать правила, основные положения и нормы поведения, которыми
руководствуются органы управления в социальных условиях, сложившихся в
обществе. Они определяют требования к системе, структуре, процессу и механизму
социального управления. Принципы управления представляют собой результат
обобщения людьми объективно действующих законов и закономерностей, присущих им
общих черт, характерных фактов и признаков, которые становятся общим началом их
деятельности. Следовательно, принципы социального управления – это руководящие
идеи, исходные положения, отражающие законы развития отношений управления.

Взаимосвязь принципов, законов и закономерностей
можно представить в такой последовательности: законы социального развития –
социальные законы соответствующего периода (этапа) социального развития –
законы и закономерности социального управления -принципы социального
управления.

При этом важное различие между принципами и
методами социального управления состоит в том, что принципы управления не
выбирают – им следуют.

К основным принципам социального управления
относят принципы:

· единоначалия в принятии решений и
коллегиальности при их обсуждении;

· единства воздействия всех методов управления для
поддержания целостности социальной системы;

· сочетания централизованного и
децентрализованного управления;

· приоритетности в достижении стратегических
целей;

· научности социального управления;

· прогнозирования социального управления;

· мотивации (стимулирования) труда;

· ответственности за результаты социального
управления;

· рационального подбора, подготовки, расстановки
и использования кадров;

· экономичности и эффективности управления;

· системности (рассмотрение объекта или субъекта
управления как системы, состоящей из различных звеньев);

· иерархичности (рассмотрение систем как
многоступенчатых, многоуровневых, которые требуют деления на элементы; при этом
каждая ступень управляет нижестоящей ступенью и одновременно является объектом
управления по отношению к вышестоящему уровню);

· необходимого разнообразия (управляющая система
должна обладать не меньшей сложностью и разнообразием, чем управляемая
система);

· обязательности обратной связи (получение
информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему
путем сравнения фактического состояния с заданным);

· сочетания единоначалия и коллегиальности;

· ситуационного управления по прогнозированию
возмущений;

· программно-целевого обеспечения;

· делегирования полномочий;

· гуманизма и нравственности в управлении;

· гласности в принятии решения.

Принципы управления позволяют формировать
систему методов и выбирать каждый метод в отдельности; однако каждый отдельный
метод не имеет такого же воздействия на принципы управления.

Таким образом, принципы социального управления
должны:

· основываться на законах развития общества, на
законах управления;

· соответствовать целям социального управления и
отражать основные свойства, связи и отношения управления;

· учитывать временные и территориальные аспекты
процессов социального управления;

· в необходимых случаях иметь правовое
оформление, получать закрепление в различных нормативных документах.

Системы принципов управления изменяются в
процессе развития социального управления. Тем не менее, основные принципы
управления полностью исчезнуть не могут, так как выражают общие требования к
системе социального управления. Формы же и методы использования этих принципов
на различных этапах социального развития могут и должны быть различными.

Механизм управления создается и целенаправленно
изменяется людьми, которые осуществляют регламентацию всей совокупности
функций, форм, методов, рычагов и стимулов управления социальными процессами,
чтобы достичь наибольшей его эффективности в данных конкретно-исторических
условиях. Общество как сложная, многоцелевая социальная система требует, чтобы
механизм управления обеспечивал четкое взаимодействие всех его подсистем и
решение стоящих перед ним задач. С эти позиций в общем механизме управления
выделяют экономический, организационный и социально-культурный механизмы,
основу взаимосвязанного функционирования которых составляют требования системы
объективных законов социального развития и управления.

Реализация рассмотренных ранее законов и
принципов управления осуществляется применением различных методов управления.

Метод управления – это совокупность приемов и
способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Характеризуя методы управления, необходимо
раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность
методов управления выражает их ориентированность на конкретную систему (объект)
управления. Содержание – это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма – специфическое воздействие на реально сложившуюся
ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка
задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно
применяют различные методы и их сочетания (комбинации), которые органически
дополняют друг друга, находятся в состоянии динамического равновесия.

Можно выделить следующие методы управления
социальными процессами организации:

социальные и социально-психологические,
применяемые с целью повышения социальной активности людей;

экономические, обусловленные экономическими
стимулами;

организационно-административные, основанные на
прямых директивных указаниях;

самоуправление как разновидность
саморегулирования социальной системы.

Их характеристики представлены в Приложении 4.

В более общем виде все методы управляющего
воздействия можно разделить на две группы: основные и комплексные. К основным
относятся такие, в которых четко выделяется содержательный аспект по признаку
соответствия методов управления требованиям тех или иных объективных законов
(например, социальных, экономических, организационно-технических и др.).
Сложными, или комплексными, методами социального управления являются комбинации
основных методов.

По содержанию методы социального управления
отражают требования различных объективных законов социального развития:
экономических, организационно-технических, демографических, социологических,
психологических и т. д.

В целом к социальным и психологическим методам
относятся способы управляющего воздействия, опирающиеся на объективные законы
социального развития и законы психологии. Объектом воздействия здесь являются
социальные и психологические процессы на уровне народонаселения,
производственного коллектива или его структурного звена, отдельного работника.

Экономические методы управления представляют
собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе
реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими
методами в современном значении понимается экономический расчет, основанный на
сознательном использовании всей системы экономических законов и категорий
рыночной экономики.

Нередко, и справедливо, критикуются попытки
абсолютизации административного управления, однако следует иметь в виду, что
никакие экономические методы не смогут существовать без
организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость,
дисциплинированность и порядок работы. Важно определить оптимальное сочетание,
рациональное соотношение организационно-административных, экономических и
социальных методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия
экономических методов расширяется только за счет вытеснения
организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным
ни с научной, ни с практической точки зрения. Организационно-административные
методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую
организации дисциплину и ответственность. Однако административные методы не
следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть
администрированием.

Одной из главных задач современной системы
управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации
возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию
разных методов управляющего воздействия, расширяющих права и ответственность
разных субъектов самоуправления.

Характер самоуправления в рыночных структурах
независимо от его проявления объективно способствует развитию и
совершенствованию самоуправления, так как личный экономический и социальный
интерес каждого участника производственного процесса ставится в зависимость от
эффективности управления организацией в целом. Коллективная материальная и
моральная заинтересованность побуждает все субъекты управления участвовать в
обсуждении всех аспектов общественной деятельности, принятии и реализации
управленческих решений на коллективной основе. Обязательным становится и
участие в проведении учета и контроля за мерой труда и потребления, сохранением
товарно-материальных ценностей. Таким образом, функция контроля
трансформируется в самоконтроль.

Самоуправление предстает как процесс превращения
человека, трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее
субъект. Это особый вариант организации управления, когда каждый из них сам
решает вопросы в пределах отведенных полномочий, распределения ресурсов,
трудовых функций и совместного заработка. Речь идет об ассоциациях трудящихся,
регулирующих реальное соединение работников со средствами производства и распределение
по труду, то есть осуществляющих ключевые организационно-экономические
процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление,
иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между
равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по
поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом “снизу”.
Именно на этом уровне самоуправления вырабатываются те направления и способы
его дальнейшего развития и углубления, которые могут быть распространены и на
более “высокие” ступени управления.

Характер самоуправления в рыночных структурах
независимо от его проявления объективно способствует развитию и
совершенствованию самоуправления, так как личный экономический и социальный
интерес каждого участника производственного процесса ставится в зависимость от
эффективности управления организацией в целом. Коллективная материальная и
моральная заинтересованность побуждает все субъекты управления участвовать в
обсуждении всех аспектов общественной деятельности, принятии и реализации
управленческих решений на коллективной основе. Обязательным становится и
участие в проведении учета и контроля за мерой труда и потребления, сохранением
товарно-материальных ценностей. Таким образом, функция контроля
трансформируется в самоконтроль.

Самоуправление предусматривает не только выбор и
самостоятельное принятие субъектом управления тех или иных решений, но и их
обязательное выполнение. Кроме того, каждый член коллектива несет личную
ответственность за выполнение решений. С одной стороны, оно предполагает
определенную самостоятельность организационно-хозяйственных звеньев учреждения
по отношению к высшим органам управления, то есть наделение правом принимать
самостоятельные решения по ряду вопросов (в данном случае речь идет не о
самоуправлении, а об участии в управлении), а с другой стороны, полную
самостоятельность на базе слияния субъекта и объекта управления.

Самоуправление возможно только в таких
экономических условиях, в которых каждый работник и трудовые коллективы
реализуют себя в качестве субъектов собственности. В условиях самоуправления
труд соединяется с управлением через отношения собственности. Так как
экономической формой их реализации является корпоратизм, то более благоприятные
условия для развития самоуправления складываются на нижнем уровне, где
корпоративные отношения проявляются наиболее значимо, их развитие и внедрение
подводит прочный экономический фундамент под процессы самоуправления и
демократизации всей деятельности местных субъектов управления.

Однако корпоративное самоуправление реализуется
с большим трудом. Наряду с общими причинами торможения процесса (сохранение
старых методов руководства (администрирования), вызванных инерционным
характером общественного сознания) существуют и индивидуальные причины внутри
трудовых коллективов (конфликтность, различная профессиональная пригодность).
Возможности использования различных методов управления неразрывно связаны с
саморазвитием социальных систем, которые все в большей мере становятся субъектами
управления, решают все большее количество назревших вопросов на основе
самоуправления.

1.3 Показатели оценки эффективности управления
социальными процессами в организации

Для оценки эффективности управления социальными
процессами необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный
(фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Основные показатели, которые могут быть
использованы для оценки эффективности управления социальными процессами, можно
разделить на группы, в соответствии с функциями, за которые отвечают
структурные подразделения службы персонала:

. Реализация политики управления персоналом
(ответственный – дирекция по персоналу). Ключевым фактором успеха считается
совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на е за
счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий,
нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который
способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать
эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов
формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих
направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация,
развитие, мотивация.

Показателем результативности в данном случае
являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и
количество реализованных на предприятии стратегических кадровых проектов. Вот
некоторые из них:

       -оптимизация
численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования
организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества
работников и повышения доли квалифицированного труда;

         -внедрение
положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их
выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на е
квалифицированных кадров. ·

       -программа
“Перспектива”, главная задача которой – сформировать на предприятиях
холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;

       -обучение менеджеров по
президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения а
специалистами в области руководства и организации производства;

Совершенствование системы управления персоналом
заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних
потребителей работой HR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной
культуры разработали анкетный опрос менеджеров с целью выявления наиболее
актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их
устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера
поставленных задач.

. Организация труда персонала и мотивация
(ответственный – отдел организации труда и заработной платы). Ключевой фактор
успеха – обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения
установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

средний уровень заработной платы по категориям.
Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров.
Расчет среднего и оптимального уровня текучести кадров.

средний уровень выплат по компенсациям и
социальным льготам;

отклонение среднесписочной численности персонала
от плановой;

отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

производительность труда (тонн/чел.).

Совершенствование системы организации труда и
мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также
проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров. Для
этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе,
внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в
декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае
осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение
конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального
стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение
должно иметь возможность получать дополнительный доход в зависимости от
эффективности своей деятельности. “Стандарт оценки качества труда
работников”, является документом, в соответствии с которым определяется
эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой
зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и
служащих.

. Обеспечение потребности в персонале
(ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: своевременное
восполнение потребности а в персонале необходимого качества; снижение
финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

рейтинг привлекательности предприятия как
работодателя на рынке труда;

процент внутреннего заполнения вакансий; процент
сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных
подразделений;

средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию включают
регулярный анализ состояния рынка труда в городе; планирование потребности в
персонале на основе заявок в соответствии с планами развития, а также оценку
возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

. Управление составом сотрудников (ответственный
– отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: поддержание
качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности: средний возраст
сотрудников; образовательный уровень; средний стаж работы; коэффициент
текучести (по категориям персонала); коэффициент оборота по приему; коэффициент
оборота по увольнению; коэффициент постоянства кадров за определенный период.

Действия по совершенствованию:

планирование предстоящих увольнений;

определение мотивационной структуры текучести
кадров (работ-ники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с
ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и
анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью
персонала);

оценка структуры персонала (стаж, образование,
пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

разработка системы мероприятий, направленных на
омоложение кадрового состава, (включает следующие направления: материальное
стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых
специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних
специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии).

. Адаптация персонала (ответственный – отдел
подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: повышение
производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника
в трудовой коллектив; создание благоприятного социально-психологического
климата.

Показатели эффективности:

процент уволившихся работников со стажем менее 3
лет;

процент сотрудников, довольных проводимыми
социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка
эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а
также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой
коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки
сотрудников должна вестись работа по профессиональной и социальной адаптации.
Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно
функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого – развитие навыков
рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших
технических разработок для внедрения.

При приеме нового сотрудника за ним закрепляется
наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении
профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого
потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной
культуры.

. Развитие персонала (ответственный – отдел
планирования развития персонала). Ключевой фактор успеха: формирование
коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей
организации.

Показатели эффективности:

процент сотрудников, включенных в оперативный и
стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать
числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

процент уволившихся из числа кадрового резерва
(в идеале – нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными
финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и
временные потери);

процент назначений сотрудников из числа
кадрового резерва;

процент текучести кадров среди работников с высоким
потенциалом; доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она
больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию
производства). Так, с целью реализации программ по снижению издержек
производства на е создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;

количество сотрудников с индивидуальными
карьерограммами. В будущем планируется их разработка для всего персонала а; в
настоящее время они создаются только для участников кадрового резерва на основе
“Дневника резервиста”, содержащего план подготовки работника к
повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению
теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и
т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности
кандидата к работе на новой позиции.

Действия по совершенствованию:

создать условия для карьерного продвижения и
профессионального развития;

разработать методику по управлению текучестью
кадров;

составить индивидуальные планы карьерного роста
для сотрудников;

внедрить практику материального стимулирования
работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

. Оценка персонала (ответственный – отдел оценки
персонала). Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификационного
сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

       -процент
специалистов, прошедших аттестацию;

       -количество работников,
которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями
является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников
требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки
кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения
в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию: индивидуальное
консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;
внедрение модуля “Аттестация” в информационную систему кадрового
учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала – это определение степени
соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих
требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля “Аттестация”
в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру
(например, по методу “360 градусов”). Кроме того, модуль создает
надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных
сотрудников, так и всего персонала. В настоящее время внедряется система
аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая
позволит:

создавать и пополнять базу данных работников;

сопоставлять результаты аттестаций персонала;

оперативно представлять информацию для принятия
управленческих решений.

. Обучение персонала (ответственный – Учебно-производственный
центр). Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на
оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

       -процент
тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

       -средний
объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию: анализ
соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и
обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с
помощью каталога востребованных на е квалификаций, действующего в
информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с
положениями нормативных документов.

. Развитие корпоративной культуры (ответственный
– отдел социологии и корпоративной культуры). Ключевой фактор успеха:
поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.

Показатели эффективности:

уровень удовлетворенности состоянием
организационной культуры;

коэффициент стабильности кадров .

Действия по совершенствованию: проведение
регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и
организация тренингов (“Культура делового общения”,
“Формирование навыков работы в команде” и т. д.).

На предприятии необходимо регулярно проводить
социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния
социальной сферы а на основе разработанной документированной процедуры
“Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала” с целью выявления
актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о
частоте проведения опросов принимает директор по персоналу, исходя из
потребности в этой информации.

Таким образом, анализ теоретических основ
управления социальными процессами позволяет выявить их неоднородность и сложную
структуру. Также следует обратить внимание на неразрывность социальных
процессов и системы управления ими с системой управления персоналом. В связи с
этим анализ социальных процессов и оценку эффективности управления ими на
предприятии необходимо производить в тесной связи с анализом показателей
состояния персонала предприятия и оценкой эффективности управления персоналом.

Глава 2. Анализ эффективности управления
социальными процессами (на примере предприятия ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжения
в г. Балаково)

.1 Краткая характеристика предприятия

Анализируемая компания –
«Территориальное Управление по теплоснабжению в г. Балаково», является филиалом
Открытого Акционерного общества «Волжская Территориальная Генерирующая Компания
7». ОАО «Волжская территориальная генерирующая компания» (ТГК-7) создано 1
августа 2005 года в рамках реализации проекта реформирования Самарской,
Саратовской, Ульяновской и Оренбургской энергосистем. Основной вид деятельности
компании – производство тепловой и электрической энергии, продажа
электроэнергии на оптовом рынке, теплоснабжение бытовых и промышленных
потребителей.

В состав Волжской ТГК вошли
генерирующие и теплосетевые активы ОАО «Самараэнерго», ОАО «Саратовэнерго» и
ОАО «Ульяновскэнерго» с последующим внесением в уставной капитал компании 100%
акций ОАО «Оренбургская ТГК» (с 9 марта 2007 года
<#”771833.files/image002.gif”>

Рис. 2.1 – Динамика реализации
объемов теплоэнергии ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково за
2009-2021 гг.

ГВС в сеть – отпуск в городские сети –
магистральные и внутриквартальные, основные потребители – население,
промышленность, прочие потребители. Снижение объемов реализации связано с
отказом от услуг филиала части прочих потребителей (магазины, частные
предприниматели).

Как показано в табл. 2.1, основной объем отпуска
теплоэнергии происходит именно в городские сети.

Прежде чем планировать объемы передачи
теплоэнергии и формировать производственную программу предприятия, необходимо
знать потребителей теплоэнергии, рассчитать их нагрузку, также планируются
начисления за производство и передачу теплоэнергии. Всю эту работу выполняют
экономисты и инженера управления сбыта и от того насколько качественно они ее
сделают, будут зависеть экономические результаты работы, а именно объемы
реализованной продукции, выручка от реализации теплоэнергии, себестоимость, в
конечном итоге прибыль предприятия. Конечным итогом деятельности любого
предприятия является получение прибыли. Поскольку получение прибыли является
обязательным условием коммерческой деятельности, а финансовая устойчивость предприятия
в значительной мере определяется размером полученной прибыли, анализ финансовых
результатов становится весьма актуальным.

Таблица 2.2 Финансовые результаты деятельности
предприятия за 2009 – 2021 гг.

Как видно из табл. 2.2, прибыль от реализации
теплоэнергии в горячей воде, а также от прочих видов деятельности предприятия
значительно увеличилась. Общая сумма прибыли возросла – это стало положительным
моментом. Основной составляющей конечно является прибыль от реализации
теплоэнергии.

Показатели рентабельности более полно, чем
прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их
величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными
ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент
инвестиционной политике и ценообразовании

Рентабельность производственной деятельности
(окупаемость издержек) показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого
рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

R = П/З

где R
– рентабельность продаж

П – прибыль от реализации продукции

З – сумма затрат по реализованной или произведенной
продукции

Рассчитаем рентабельность передачи теплоэнергии
за 2009 – 2021 г.г.

Коэффициент рентабельности передачи теплоэнергии
за 2009 г.:

R = 248 883,00 /357
198,08 * 100

R 2009= 69,68%

Коэффициент рентабельности передачи теплоэнергии
за 2021 г.:

R = 422 481,00 / 363
548,16 * 100

R2021 = 116,21%

Коэффициент рентабельности передачи теплоэнергии
за 2021 г.:

R = 547 565,00 / 490
374,40 * 100

R2021= 111,66%

Указанный высокий процент рентабельности
является достигается в результате специфики ведения учета затрат:
общепроизводственные и общехозяйственные затраты, управленческие и коммерческие
расходы консолидируются и отражаются в целом по всему предприятию (ОАО
«Волжская ТГК»), а на уровне филиала в г. Балаково отражается только часть
затрат, формирующих производственную себестоимость на продукт, произведенный
только с использованием основных фондов филиала «ТУ по теплоснабжению в г.
Балаково». В связи с такой системой учета, филиал имеет незаконченный баланс.
Затраты исполнительного органа не отражаются в бюджете доходов и расходов и в
отчетных бухгалтерских формах филиала (в частности в форме 2 «Отчет о прибыли и
убытках»), а консолидируются в исполнительной дирекции. Но общий вывод по
рентабельности передачи теплоэнергии можно сделать: за период с 2009 по 2021
год она увеличилась практически в два раза.

Рис. 2.2 – Динамика показателей рентабельности
производства (передачи теплоэнергии) ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в
г.Балаково  за 2009-2021 гг.

Наиболее обобщающим показателем себестоимости
продукции, выражающим ее прямую связь с прибылью, является уровень затрат на 1
рубль товарной продукции.

Определим изменение уровня затрат на рубль
товарной продукции способом цепной подстановки, используя данные организации:

В 2009 году затраты на рубль товарной продукции
составили:

З1ртп = 356 314,00 / 583 460,18 = 0,61 руб.

В 2021 году затраты на рубль товарной продукции
составили:

З1ртп = 363 032,40 / 776 383,50 = 0,47 руб.

В 2021 году затраты на рубль товарной продукции
составили:

З1ртп = 490 045,70 / 1 030 766,20 = 0,48 руб.

Данные по уровню затрат на один рубль товарной
продукции представлены в табл. 2.3:

Рис. 2.3. Динамика затрат на 1 рубль товарной
продукции

Снижение затрат на рубль товарной продукции
свидетельствует об увеличении выручки от реализованной теплоэнергии прежде
всего за счет увеличения тарифа на передачу теплоэнергии, потому что объемы
передачи теплоэнергии в натуральном выражении снизились с 2009 по 2021 год как
было рассмотрено выше.

В целом за анализируемый период можно наблюдать
положительное изменение основных технико-экономических показателей, что указывает
на динамичное и экономически успешное развитие предприятия.

.3 Анализ организации и оценка эффективности
управления социальными процессами предприятия

Для оценки направленности и характера социальных
процессов организации, необходимо оценить состояние социальной структуры
предприятия, для чего могут быть использованы такие количественные
характеристики, определяющиесостояние трудовых ресурсов предприятия, как:
численность, состав и структура персонала предприятия, потенциальный фонд
рабочего времени предприятия. Количество кадров по предприятию определяется
исходя из объема производства и потенциальных возможностей, которыми
располагают кадры.

Рассмотрим структуру персонала филиала по
подразделениям (табл.2.4).

Таблица 2.4 Численность персонала предприятия по
подразделениям

Можно видеть, что наибольший удельный вес в
структуре составляют рабочие, доля которых втрое превышает долю служащих в структуре
персонала предприятия. Наибольшая доля персонала по подразделениям предприятия
приходится на обслуживание внутриквартальных сетей, наименьшее число персонала
работает в диспетчерском подразделении, службе сварки и дефектоскопии, а также
в службе тепловых измерений и наладки.

Рис. 2.4 – Динамика изменения численности
персонала по подразделениям ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в
г.Балаково

В 2009 году КЭС «Холдинг» провел
реструктуризацию численности персонала филиала с целью приведения структуры
филиала к стандартной по всей системе ТГК.

Персонал магистральных тепловых сетей был
сокращен на 6 человек – машинистов тепловых пунктов. Персонал внутриквартальных
тепловых был сокращен на 141 человека за счет сокращения операторов центральных
тепловых пунктов. Служба электрохозяйства была реструктуризирована, из нее были
выделены ранее работавшие там слесаря контрольно-тепловой автоматики с
образованием собственной службы тепловых измерений и наладки. Служба ремонтов
пополнилась численностью в 2 раза больше прежней – это связано с образованием в
ней аварийных бригад, для возможности устранения аварийных повреждений
теплосетей в любое время суток, в рабочие и выходные дни. Персонал службы
сварки и дефектоскопии был переведен в службу ремонтов. Служба механизации и
транспорта не претерпела изменений. В отдел подготовки и проведения ремонтов
были добавлены 3 дополнительные единицы: сметчики и инженеры окс. Численность
службы сбыта увеличилась на 4 единицы: в отдел технического аудита тепловой
энергии и отдел учета и прогнозирования реализации были переведены работники с
сокращенных рабочих мест. Оперативно-диспетчерская служба была выделена из
состава управления в обособленное подразделение. Персонал управления претерпел
сокращение численности.

Рис. 2.5 – Динамика изменения структуры
численности персонала предприятия ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в
г.Балаково

Как видно из графика, численность филиала была
существенно сокращена за период 2009 – 2021 г.г.

Основными социальными процессами, выявленными в
деятельности ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково, являются
социальные процессы индивидуального и группового уровня. Основными
индивидуализированными процессами являются: кооперация, приспособление,
ассимиляции, мобильность. К процессам, которые проявляются только в группах,
можно отнести социальное движение, поддержание границ и систематические связи.

Социальные процессы кооперации связаны со
взаимодействием работников в ходе выполнения трудовых функций. Наиболее
устойчивыми являются процессы кооперации, происходящие в границах
функциональных подразделений и трудовых бригад.

Анализ социальных процессов приспособления
выявляет, что социальная адаптация новых работников затруднена, так как при
установившейся эффективной системе передачи трудовых навыков (связанных с
конкретным местом работы), на предприятии полностью отсутствует система
преемственности обычаев и традиций.

Из наиболее явно выраженных групповых социальных
процессов следует отметить поддержание границ неформальных групп и формирование
систематических связей. Анализ выявляет, что в большинстве случаев неформальные
группы образуются в границах формальных подразделений. Это обусловлено разницей
в графиках работы линейных и управленческих подразделений, а также спецификой
выполняемых видов работы.

У ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в
г.Балаково нет специальной структуры, ответственной за управление социальными
процессами и ведение социальной работы. Поэтому принципы социального развития и
взаимодействия заложены и реализуются через коллективный договор между
работодателем и работниками на 2009-2021гг. и плане социального развития.

Программа снижения заболеваемости и оздоровления
работников предусматривает комплексный подход. Стационарное и амбулаторное
лечение работников ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково
финансируется по договору добровольного медицинского страхования, который
входит в обязательный социальный пакет для штатных сотрудников. За 2009 год на
медицинскую помощь работникам потрачено 1,3 млн. рублей, в 2021 году – 1,5
млн.руб., в 2021 году в бюджете на эти цели заложено 2 млн.руб.

За последние три года оплачено 150 больничных
листов, что составило около 1 млн.руб. В целях профилактики гриппа проводится
вакцинация, что позволило в 2021 году в пять раз снизить заболеваемость гриппом
по сравнению с 2009 годом. Данный факт характеризует динамику социальных
процессов адаптации работников как положительную, так как оздоровление трудового
коллектива ведет к повышению стабильности его работы. Главным подтверждением
эффективности и продуманности проведения оздоровительной политики на
предприятии служит снижение уровня заболеваемости с 2008 года по 2021 год на 15
%.

В рамках коллективного договора работникам,
занятым на работах с вредными и опасными условиями труда, предоставляются
ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска сверх основного отпуска.
Предприятие так же решает транспортный вопрос – организовывает доставку
работников на служебном транспорте от места жительства до места работы.

Приоритетным направлением в социальной политике
предприятия является поддержка детства и забота о ветеранах. Ежегодно дети
специалистов ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково отдыхают в
детских оздоровительных лагерях, при этом работник предприятия оплачивает
только 10 % от стоимости путевки. За летний период 2009 года отдохнули в
лагерях 200 детей, на что потрачено 900 тыс. руб., в 2021 году данный
показатель составил 212 детей и затраты в размере 970 тыс. руб. В структуре
связанных с социальными процессами группы расходов ОАО «Волжская ТГК» ТУ по
теплоснабжению в г.Балаково наибольшая часть приходится на расходы по
санитарно-курортному обеспечению – 54,79% в 2009 и 44,7% в 2021 г. В общей
сумме расходы данной группы составляют менее 2% в структуре себестоимости.

Уже более 8 лет действует благотворительный
фонд. Материальная база фонда строится по принципу добровольных пожертвований,
как со стороны предприятия, так и со стороны рабочих. Эти средства идут как на
оказание материальной помощи ветеранам предприятия, ветеранам Великой
отечественной войны, воинам – интернационалистам, участникам Чеченских событий,
так и на организацию праздничных и благотворительных мероприятий.

Без внимания не остаются и праздники. В целях
организации досуга ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково
проводит различные праздничные мероприятия и конкурсы, в Международный женский
день все женщины, занятые на предприятии получают традиционные подарки.

Сегодня предприятие связи занимает активную
социальную позицию. К администрации предприятия постоянно обращаются с
просьбами о благотворительной материальной помощи. Подобные обращения не
остаются без внимания.

Руководство ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению
в г.Балаково взяло на себя обязательства по развитию объектов социальной сферы,
в связи с этим предусмотрено ежегодное выделение средств под ипотечное
кредитование для поддержки молодых работников трудового коллектива предприятия.
Осуществляемое таким образом стимулирование работников благоприятно отражается
на психологическом климате в организации и способствует развитию позитивных
процессов социального взаимодействия.

Предприятие стремится сохранить уже накопленный
опыт поддержки своих работников в социальной сфере. Следует отметить, что на
предприятии ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково практически
отсутствует текучесть кадров (за исключением лиц, сокращенных в процессе
реструктуризации предприятия). Этим подтверждается гипотеза, что эффективное
социальное развитие предприятия приводит к положительным изменениям в
социальной среде организации.

В 2021 году социальная сфера остается в полном
объеме. Предприятие приняло решение все сэкономленные средства направлять на
выполнение статей бюджета по социальной сфере.

Основными средствами материального
стимулирования труда являются: основная заработная плата, дополнительная
заработная плата, отчисления на заработную плату производственных рабочих. Рост
заработной платы оперативного персонала в 2021 году по сравнению с 2009годом
связан с увеличением общего фонда оплаты труда. Но в 2021ду прошли
реорганизационные изменения в структуре предприятия (изменение штатного
расписания), сокращение порядка 100 человек операторов тепловых пунктов. В 2021
году фонд оплаты труда увеличился более чем на 2%, что с учетом предыдущего
сокращения составило средний рост заработной платы на 3,8 %.

Для того, чтобы стимулировать рядовых
работников, помимо уже действующего на предприятии «Положения о премировании
работников по результатам работы за период», подготовлено «Положение о фонде
мастеров», основанием для формирования которого является выполнение технических
и финансовых показателей, а главным источником – сэкономленные средства.
Премирование работников в рамках данного Положения проводится
дифференцированно, основные условия премирования – «выполнение плана работы и
высокое качество работ, при соблюдении высокой культуры производства».

Гораздо сложнее оценить труд
инженерно-технического персонала и служащих. Сейчас на предприятии
разрабатываются положение и программа премирования для этих категорий
работников. В основу заложены три критерия премий: выполнение сотрудником
планового задания, качество проводимых работ и некоторые дополнительных
факторы.

Затраты на оплату труда и отчисления на
социальные нужды занимают третью часть в общем объеме затрат предприятия.

Оплата труда работников предприятия регулируется
на основании «Положения об оплате труда и материальном стимулировании
работников ОАО «Волжская ТГК».

Положение определяет порядок и условия
материального стимулирования работников, в том числе:

за выполнение основных
производственно-экономических показателей деятельности предприятия;

за успешное выполнение особо важных заданий;

·  
индивидуальные
надбавки за высокие достижения в труде;

·  
за
успешное участие в конкурсах профессионального мастерства;

·  
доплаты
за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, исполнение
обязанностей временно отсутствующих работников;

·  
за
выслугу лет;

·  
за
общие результаты работы за год;

·  
за
ввод производственных мощностей и объектов строительства.

В Обществе применяется единая система оплаты
труда по тарифным ставкам (должностным окладам) сформирована на основе Единых
тарифных сеток (ЕТС). Система оплаты труда предусматривает дифференциацию
тарифных коэффициентов и ставок оплаты труда не только по признакам сложности
выполняемых работ, подчинённости, масштабности руководства, квалификации, но и
по принадлежности филиала к группе оплаты труда. За основу расчёта тарифных
ставок (должностных окладов) принимаются минимальные месячные тарифные ставки
рабочих первого разряда, занятых на эксплуатации, ремонте и строительстве
объектов электроэнергетической промышленности, отработавших полностью
установленную на этот период норму рабочего времени и выполнивших свои трудовые
обязанности (нормы труда). По окончании каждого квартала производится
увеличение минимальной месячной тарифной ставки на величину фактического роста
индекса потребительских цен в Российской Федерации на основании данных
Федеральной службы государственной статистики и совместного информационного
письма Объединения РаЭл и Всероссийского комитета ВЭП.

В обществе применяются следующие виды доплат:

совмещение профессий (должностей),

расширение зон обслуживания, исполнение
обязанностей временно отсутствующих работников;

работу с тяжёлыми, вредными, особо тяжёлыми и
особо вредными условиями труда;

выполнение паспортных работ сварщикам;

работу по графику с разделением дня на части с
перерывом между ними не менее 2 часов;

работу в ночное время;

работу в сверхурочное время;

работу в выходной и праздничный нерабочий день
(на одинарную ставку).

Премирование работников за результаты
производственно-хозяйственной деятельности за месяц производится в размере до
100 % тарифной ставки (должностного оклада) в пределах ФОТ, утверждённого
директором по экономике и финансам Общества.

Основные показатели премирования работников
филиала:

. Отсутствие ограничений отпуска тепла
потребителям по вине персонала. – 0,3

. Показатели Положения о материальном
стимулировании работников филиалов – 0,7

Также положением определяются выплаты
вознаграждения по итогам года и вознаграждения за выслугу лет.

Таблица 2.5 Затраты на оплату труда

Если в 2021 году рост затрат на оплату труда по
сравнению с 2009 годом составил 8% – за счет квартальных инфляционных повышений
окладов, то в 2021 году прирост затрат на оплату труда по сравнению с 2009
годом составил лишь 2%. Это связано с реорганизацией филиала, изменением
организационной структуры, сокращением численности оперативного персонала
(рис.2.5.).

Рис 2.5 – Динамика изменений затрат на оплату
труда ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г. Балаково за 2009-2021 гг.

Таким образом, ОАО «Волжская
ТГК» ТУ по теплоснабжению в г. Балаково преимущественно использует традиционные
приемы экономической мотивации, материально стимулируя своих работников.
Однако, на сегодняшний день одной только материальной мотивации недостаточно,
чтобы поддерживать интерес сотрудника к  работе и к предприятию в целом.

Для поддержания интереса
сотрудников к работе в ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г. Балаково
помимо системы оплаты труда, введена система моральных стимулов.

В компании принято отмечать дни
рождения сотрудников. Также первого числа каждого месяца вывешивается лист именинников,
так например, в мае месяце отмечалось четыре дня рождения. В день рождения того
или иного сотрудника данный список заменяется на поздравительную открытку,
фотографию именинника и конверт, в который каждый сотрудник может положить свои
пожелания имениннику. В послеобеденное время коллектив собирается в зале для
переговоров для праздничного обеда / ужина, вручения подарка. Подобная практика
позволяет сплотить коллектив, сделать его единым целым. А последнее в свою
очередь повышает ответственность каждого сотрудника за дело, которое он
выполняет в связке с остальными сотрудниками.

Распространена практика
корпоративных мероприятий День рождения предприятия, Новый год. день рождения
предприятия в 2021 году было отмечено корпоративным мероприятием – посещением
театра, а кроме того, все сотрудники получили дополнительный выходной день, в
удобное для них время.

На корпоративном праздновании
Нового года директор ОАО вручает ежегодную премию сотрудникам, а также сувениры
с символикой фирмы: настенные календари с пейзажами Волги, с логотипом ОАО,
сувенирные настенные часы, ежегодники, брелки и ручки.

В ОАО «Волжская ТГК» ТУ по
теплоснабжению в г.Балаково действует гибкая система отпусков для своих
сотрудников. При этом без нарушений условий Трудового кодекса Российской
Федерации, то есть путем разбиения отпуска на части, одна из которых не менее 2
недель, остальные дни отпуска представляются по мере необходимости.

За последний год существенно
улучшена работа офисной техники, она была заменена на новую, более современную.
Модернизация офисного оборудования привела к снижению эмоционального напряжения
каждого сотрудника и как следствие внутри коллектива в целом.

Сотрудники ОАО «Волжская ТГК»
ТУ по теплоснабжению в г.Балаково имеют возможность регулярно проходить
обучение, участвовать в семинарах и тренингах по профильным направлениям своих
специальностей.

Для улучшения морального
климата в организации было бы желательно повысить информированность работников
о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень
децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой
является плохая организация коммуникации, в частности, путей, идущих «сверху
вниз», т. е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное
взаимодействие.

Проведенный анализ позволяет
выявить и наметить основные направления совершенствования управления
социальными процессами предприятия:

совершенствование процесса
адаптации новых сотрудников;

совершенствование системы
материального стимулирования;

совершенствование системы
мотивации персонала.

управление социальный персонал
стимулирование

Глава 3. Разработка комплекса мероприятия по
совершенствованию управления социальными процессами

.1 Совершенствование процедуры адаптации
персонала

Адаптация – процесс активного приспособления
человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным
способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды
(группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся
здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля
руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов
предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ,
либо семейных обязанностей).

Показателем успешной адаптации является высокий
социальный статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой
средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями,
вознаграждением, организацией и т.д.). Показателем низкой адаптации –
перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть кадров, миграция и
т.д.) либо отклоняющееся асоциальное поведение.

Подбор и прием на работу представляет собой
довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового
сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому
компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился
через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий
процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех
месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и
сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в
новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую “новичок” приходит на
предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не
озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое
впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать
длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к
работе. “Опыт” такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть
кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник
может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к
организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются
самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и
потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и
преданность традициям фирмы. Цели адаптации:

уменьшение стартовых издержек, так как пока
новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и
требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у
новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если
новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на
это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так
как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе,
удовлетворенности работой.

Технология процесса адаптации состоит из трех
больших этапов, включающих в себя комплекс мероприятий, приходящихся на конкретный
этап адаптации.

Среди мероприятий, направленных на ускорение
адаптации новых сотрудников важными являются :

·  
передача
новому работнику информации, дающие общие представления о предприятии;

·  
представление
новичка руководителю, объяснение задач и требований к работе;

·  
информирование
о нормах поведения и внутреннего распорядка предприятия;

·  
включение
в социально-психологические отношения в подразделении, представление работника
коллективу, сотрудникам других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать;

·  
мероприятия,
способствующие развитию базового уровня профессиональных навыков и умений
(обучение, формальное или неформальное наставничество);

·  
мероприятия,
направленные на ускорение процесса освоения совокупности условий, необходимых
для работника во время труда (санитарно-гигиенических, технологических);

·  
информирование
о внутренней экономической ситуации, сложившейся на предприятии: нормы оплаты,
удержания, каким образом выплачиваются деньги, способы участия в прибыли и др.

На первом этапе процесса адаптации менеджер по
персоналу в день подписания между работником и предприятием трудового договора
(контракта) встречается с новым работником, вручает информационную брошюру о
предприятии, его деятельности, данные о высшем руководстве, кадровой политике,
о критериях оценки действий работника, существующем контроле и т.д. Разработка
материалов информативного характера для новых работников является инструментом
их интеграции в систему предприятия и способствует ускорению овладения новым
работником информацией о предприятии в целом. Преимуществами информационных
материалов являются следующие:

·  
выдаются
каждому новому работнику и он может воспользоваться ими в любое время;

·  
такие
материалы являются важным средством удовлетворения потребности новых работников
в получении текущей информации;

·  
информационные
материалы дают возможность новым сотрудникам воспринимать информацию вне
зависимости от эмоций или чьего-либо воздействия;

возможность поверхностного первоначального
ознакомления с новой обстановкой, что ускоряет интеграцию новых работников в
систему предприятия.

На основе общей программы адаптации менеджер по
персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для
конкретного нового сотрудника с учетом его личностных особенностей.
Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно
с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с
руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В
процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную
программу адаптации.

После согласования в течение 2-3 дней специалист
отдела кадров доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления
адаптацией персонала, содержание и сроки проведения мероприятий,
предусмотренных программой.

Для ускорения процесса адаптации на стадии
ознакомления может использоваться механизм формального и неформального
наставничества. В первом случае необходимо четко определить наставника из числа
работников подразделения.

При зачислении нового сотрудника в
подразделение, менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем
подбирают для него наставника (если принято решение, что наставничество
необходимо).

Наставник должен обладать достаточным объемом
знаний, умений и навыков (профессиональных и методических), желанием работать с
новым работником, отзывчивостью, должен быть дисциплинированным,
исполнительным, коммуникабельным и т.д. Очень важно, чтобы новый сотрудник и
наставник подходили друг, для этого менеджер по персоналу отдельно с каждым из
кандидатов в наставники проводит беседу, тестирует и на основе своих выводов и
результатов тестирования принимает решение о том, к какому наставнику будет
целесообразней прикрепить новичка.

Наставничество закрепляется распоряжением
руководителя предприятия на период от 1 до 6 месяцев (в зависимости от
имеющегося стажа работы у адаптанта).

Наставником может быть и непосредственный
руководитель. В этом случае, помимо выполнения своих функций в процессе
управления адаптацией, он выполняет и функции, предусмотренные для наставника.

Подбор наставника должен проводится очень
тщательно и с учетом его психологической совместимости с новым работником. Для
этого на основе специализированной литературы нами был разработан тест для
выбора наставника, который учитывает сочетание педагогических способностей
наставника (умение передавать свои навыки) и его профессионализма.

Сотрудник должен знать, что параллельно с этапом
его непосредственной работы будет идти оценка текущих результатов адаптации
(через 1 месяц и через 3 месяца с начала работы).

Второй этап процесса адаптации состоит в
представлении работника непосредственному руководителю и рабочему коллективу.

) Представление работника непосредственному
руководителю. В назначенный день менеджер по персоналу провожает нового
сотрудника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю.

От руководителя работник в устном и графическом
виде получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения,
организационной структуре, взаимоотношениях с другими подразделениями,
взаимоотношениях между различными родами деятельности внутри подразделения).
Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются
ответы на возникшие вопросы. Руководитель также доводит до сведения работника
основные правила и требования к работе, к которым относятся:

·  
правила,
характерные только для данного вида работы или для данного подразделения;

·  
отношения
с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

·  
особенности
социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения;

·  
контроль
и оценка исполнения работы;

·  
контроль
за нарушениями и т.д.;

·  
использование
оборудования;

·  
правила
техники безопасности;

·  
обязанности
предприятия по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд,
материальная помощь и др.);

·  
особенности
коммуникаций предприятия;

Руководитель доводит до работника его основные
функции, уточняет обязанности и ответственность информацией, содержащей:

·  
детальное
описание текущей работы и ожидаемых результатов;

·  
сведения
о том, какая работа соотносится с другими работами в подразделении и на
предприятии в целом;

·  
обсуждение
общих проблем и способов их решения;

·  
нормативы
качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

·  
длительность
рабочего дня и расписание;

·  
выполнение
обязанностей отсутствующего работника.

Для оказания помощи в приспособлении к условиям
труда, руководитель знакомит работника с «Правилами внутреннего трудового
распорядка», действующими на предприятии.

Руководитель вводит нового работника в рабочую
группу, происходит представление сотрудников данного подразделения и тех
работников других подразделений, с которыми новый работник будет
взаимодействовать при выполнении своих функций.

На третьем этапе технологии процесса адаптации
наставник или непосредственный руководитель наблюдает за ходом работы нового
работника и помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае
необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником
в рамках исполнения должностных обязанностей.

Оценка уровня адаптированности нового работника
проводится по предусмотренным показателям, закрепленным в нормативном
документе. В ходе оценки выявляется достигнутый уровень по каждому из
показателей. Анализ результатов оценки проводит менеджер по персоналу.

В общем виде можно выделить две основные группы
критериев оценки уровня адаптации:

·  
Объективные:

– продуктивность деятельности;

– поведение в коллективе (участие/неучастие
работника в решении проблем коллектива, в конфликтах).

·  
Субъективные:

а) со стороны нового работника :

·  
удовлетворенность
трудом, условиями труда и др.;

·  
удовлетворенность
коллективом, оценка взаимоотношений в коллективом, руководителем, определение
своего места в коллективе;

·  
психофизиологическое
состояние (утомляемость, раздражительность и т.д.);

·  
ожидания
работника (закрепление, профессиональный рост, увольнение).

б) мнение коллег, наставника и руководителя о
профессиональных качествах адаптанта, его трудовой и социальной активности,
положении в коллективе.

В качестве показателей продуктивности
деятельности работника используются данные о выполнении задания,
зафиксированного в адаптационном листе работника. Эти данные сводятся
менеджером по персоналу и сравниваются с планируемыми на этот период и в
соответствующем документе делается пометка о мере их соответствия.

Поведение в коллективе также частично
фиксируется с помощью сводных результатов сквозной оценки (оценка отношений с
коллегами по работе, оценка соответствия поведения нормам внутреннего
распорядка), а также с помощью опроса самого работника, его коллег, наставника,
руководителя.

По итогам оценки менеджером по персоналу
составляется письменное заключение о состоянии уровня адаптированности
работника к моменту окончания срока стажерства.

В результате использования технологии адаптации
на предприятии может быть обеспечена устойчивость состава персонала.
Положительное влияние на социальные процессы при этом заключается в следующем:

процесс включения нового работника и
выстраивание процессов его социального взаимодействия с коллегами находится под
контролем специалиста и непосредственного руководителя;

в устойчивом коллективе формируется
положительный психологический климат, что повышает удовлетворенность трудом и
положительно отражается на производительности труда работников;

снижается текучесть персонала, что обеспечивает
высокую эффективность использования ресурсов.

.2 Совершенствование мотивации и стимулирования
труда на основе технологии импринтинга

Социальные процессы, происходящие в организации,
как правило нацелены на поиск человеком способов удовлетворения насущных
потребностей и, таким образом, являются результатом срабатывания механизмов
мотивации. В связи с этим одним из актуальных направлений совершенствования
управления социальными процессами в организации может стать совершенствование
мотивации и стимулирования персонала.

Следует учесть, что сотрудники организации имеют
разный состав потребностей, поэтому в первую очередь необходимо формирование
такой системы мотивации персонала, которая позволит обеспечить удовлетворение
потребностей каждого работника индивидуально, то есть на его уровне
потребностей. Кроме того, следует отличать ядерную потребность человека – то,
что он очень хочет получить для себя, работая в компании. Ядерная потребность –
это сильное желание, значимый мотив, направляющий действия специалиста в
течение 3-5 лет. Также можно выделить компенсирующую потребность специалиста –
то, что человек, в принципе, хочет получить от компании.

Компенсирующая потребность – это желание средней
силы (мотив средней выраженности), дающее энергию человека в течение
полутора-двух лет. На третьем месте по значимости для человека выступает
фоновая потребность (мотив ниже средней выраженности), удовлетворение которой
будет давать человеку энергию в течение года.

Если по тем или иным причинам сотрудник не может
удовлетворить ядерную потребность в компании, он может скомпенсировать свои
желания при помощи другого, компенсирующего мотиватора, и дальше успешно работать
с мотивационной самоотдачей. Если компания сократила бюджет на мотивацию
персонала, и компенсирующая потребность не может быть удовлетворена,
старательность сотрудника поддерживается за счет фоновой потребности.

При этом каждый индивидуум в организации находит
свою, подходящую только для него комбинацию действующих стимулов. Этот процесс
можно назвать организационным импринтингом.

Импринтинг – запечатление внешних факторов, в
том числе прямых социальных условий и артефактов (техника, речь, вторая сигнальная
система в целом) в виде слепка, снимка этих воздействий в поведении человека.
Придерживаясь в целом концепции включения и сохранения высшим интегрированным
целым всего (эволюционно значимого) содержания, которое накоплено предыдущими
досоциальными уровнями, целесообразен вывод о том, что импринтинг также
работает и в жизнедеятельности человека и общества и является для него
эволюционно значимым способом аккумуляции содержания. Так, благодаря
импринтингу система поведения человека (сложно опосредованная и скрытая от
контроля разума) постоянно накапливает информацию: образы, ощущения,
представления, установки и т.д.

Первооткрыватель данного процесса, Конрад Лоренц
считал, что импринтинг ввиду его быстроты и стойкости результата существенно
отличается от обычных форм научения.

Импринтингу свойствен
существенный элемент онтогенетического развития мотивации. Речь идет о
специальных ключевых раздражителях, восприятие которых собственно и вызывает
импринтинг – запечатление в качестве фактора мотивации раздражителей, до этого
не имевших мотивационного значения.

При импринтинге имеет место
предрасположенность индивида к определенному мотивационному научению и
унаследованная реакция на заучиваемую стимуляцию.

То есть, впервые попав в организацию, человек
формирует устойчивое запоминание тех элементов, которые способствуют
удовлетворению его потребностей, и в дальнейшем, работая в организации, человек
стремится повторять прежний результат удовлетворения потребности, прибегая к
запомненных стимулам и соответственно, повторяя закрепившееся ранее
организационное поведение.

В связи с этим для развития в организации
позитивных социальных процессов, менеджменту фирмы необходимо обеспечить
положительный «набор» образов и стимулов, «встречающих» нового работника для формирования
у него положительного восприятия и удовлетворенности от пребывания в данной
организации и данном трудовом коллективе.

Так, потребности в пище, сне, жилье и здоровье
являются жизненно важными для всех людей. Однако, есть сотрудники, для которых эти
потребности выступают первостепенными. Такие сотрудники обычно ведут здоровый
образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и
пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных
веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина – во вредных.
Регулярно проходят профилактические обследования. Занимаются фитнесом,
предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне
выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

В качестве рекомендаций по удовлетворению
жизненно важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья,
рекомендованы такие мотиваторы: горячие обеды для персонала, фиксированное
обеденное время для всей компании или отдельное обеденное время для каждого
подразделения, выражение отрицательной оценки, если сотрудники пренебрегают
обедом, обсуждение на неформальных мероприятиях принципов здорового образа
жизни, в качестве поощрения можно выдавать абонементы для успешных сотрудников
в бассейны, спортивные залы или спортклубы. Также могут быть организованы
спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и
проч.), оборудован в помещении компании спортивный (тренажерный) зал, чтобы
сотрудники могли заниматься спортом после работы

Сотрудники, для которых потребность в принятии и
одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так:
«Главное для меня, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать к себе
уважения и признания моих успехов, я работать не смогу ни за какие деньги». Это
обычно – эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании
выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в
которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии –
вертикальный и горизонтальный. По вертикали – это позитивная оценка и признание
хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали – это признание со
стороны коллег, уважением профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему
за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников,
нуждающихся в признании: необходимо публично, на совещании или собрании,
выражать позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу,
учитывать, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное
поощрение, выражение благодарности за хорошую работу должно быть своевременно,
сразу же после получения хорошего результата в работе сотрудника, необходимо
разработать и внедрить в компании систему званий для успешных сотрудников и
подкрепить эту систему званий символическими знаками отличия (например, значки
или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или рабочую
униформу). Также можно разработать и внедрить в компанию современный стенд с
информацией и фотографиями успешных работников, предоставить успешному
сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место,
вознаграждать сотрудника за стаж работы в компании, организовать выставку
достижений в успешном подразделении.

Если для общительных людей мотивирующей будет
организация работы в общем помещении и связанная с интенсивным общением, то для
сотрудников, имеющих потребность в концентрации, желательно работать в
отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей,
больше стремятся активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные
семейными обязанностями.

Для коммуникабельных и молодых людей потребность
в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе
сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только
прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени
необходимо посвящать неформальному общению на работе? Есть мнение, что
достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо друга».

В молодежной компании необходимо выделять
специальное время для неформальных мероприятий – выездов на природу или
туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-паузу, чтобы сотрудники
могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после обеда.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим
фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу
вместе с членами семей.

Мотиваторами для общительных сотрудников
является их вовлеченность в деятельность организации. Необходимо формулировать
для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными
контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской
базы, командировки в другие города и страны), направлять общительных
сотрудников на регулирование конфликта в подразделении или компании, выделять
специальное время для неформального общения (например, пятнадцать минут до
обеда и пятнадцать минут после обеда), объявите персоналу о своем решении и
аргументируйте необходимость такого решения, организовывать кофе-брейк в
корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для
подведения итогов и общения сотрудников.

Могут быть использованы формы организации а
корпоративного отдыха с членами семей сотрудников, корпоративные праздники
(например, День рождения компании). Обязательно должны быть корпоративные
традиции (например, посещение культурных центров Подмосковья, плавание на
корабле по Москве-реке в один из дней майского праздника, весенний пикник на
природе и т.п.).

В любой компании, кроме официальной, штатной
структуры, присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками,
возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со
всеми выражается в стремлении быть принятым членами команды, иметь позитивные
отношения с коллегами и симпатичными сотрудниками.

Стремление принадлежать к референтной группе
имеется у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в
команде», – говорят сотрудники, у которых доминирует потребность в командной
работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай,
курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и
проч.

Если потребность в принадлежности к группе не
удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает.
Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде
связаны именно с непростым включением в неформальные, дружеские взаимодействия.

С целью облегчения социальной адаптации новых
сотрудников, имеющих потребность в командной работе, из опытных работников
выделите наставника.

Многие сотрудники имеют потребность в надежности
и безопасности (физической, эмоциональной, экономической).

Обычно это – осторожные люди, предпочитающие
порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и
ответственность. Не любят опаздывать. Могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями
работы, имеющей минимальный риск или полным отсутствие риска для жизни.
Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, будут
мотивировать условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности
проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или
подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник,
который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и
затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит
уволиться, начальник не будет назван в качестве причины увольнения. Однако при
формулировании «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но
скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

Потребность в экономической безопасности
проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по
договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются
случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность
персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие,
может возникнуть повышенная текучесть.

Для многих ответственных и активных сотрудников
важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.
Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с
руководством:

·              Показывайте свое отношение к
лояльным сотрудникам как партнерам по работе

·              Говорите так: «Мы вместе работаем на
благо компании»

·              Говорите публично на совещании так:
«Мы с Николаем Васильевичем решили…»

·              Привлекайте лояльных сотрудников к
общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их
экспертное мнение)

·              Говорите так: «Я хотел бы с Вами
посоветоваться по поводу решения важной проблемы»

·              При необходимости организуйте
«Мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением
компетентных сотрудников

·              Знайте о важных датах в жизни ценных
сотрудников и поздравляйте их (Дни рождений, юбилеи, семейные события)

·              Здоровайтесь за руку с сотрудниками,
спрашивайте о делах и семье

·              Приглашайте успешных и лояльных
работников компании на неформальные мероприятия «узким кругом»

·              Приглашайте старательных сотрудников
после работы для дружеской беседы в свой кабинет.

Доминирующая потребность в эмоциональном
напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные
профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями,
скалолазами, подводниками и т.д. Но бывает и так, что, работая в «мирной»
профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и
увлекаются экстремальными видами спорта.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность
в эмоциональном напряжении и риске:

·              Формулируйте сложные задачи для
таких сотрудников, ставьте цели, которые заставят таких сотрудников работать с
напряжением и усилиями

·              Подчеркивайте персональную ответственность
за выполнение сложных задач

·              Говорите так: «Только Вы, Сергей
Иванович, с Вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»

·              Давайте сотрудникам поручения, в
которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового
производства и т.п.)

·              Говорите о рисках, связанных с новым
проектом и своем доверии к способности сотрудника к разумному риску

·              Направляйте сотрудников на
презентации и тендеры

·              Организуйте экстремальный отдых для
сотрудников, имеющих потребность в риске

·              Сделайте стенд с фотографиями (спуск
по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и проч.)

·              Сделайте видеокассеты с записями
экстремального отдыха сотрудников и раздайте их в компании, например, на
тематическом празднике (например, на празднике 23 февраля)

·              Организуйте тематические
корпоративные вечера сотрудников, которые могут увлекательно рассказать о своем
экстремальном увлечении

Потребность в социальном статусе и власти
проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией
и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского
потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать
ситуацию, проявлять власть и влияние.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность
в лидерстве:

·              При приеме на работу показывайте
перспективу карьерного роста

·              Включайте сотрудника в резерв на
управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в
своей компании

·              Выполняйте свои обещания по
повышению сотрудника

·              Делегируйте сотруднику выполнение
сложных задач с персональной ответственностью

·              Создавайте условия для реализации
организаторских способностей сотрудника

·              Создавайте новые направления и
передавайте их сотрудникам-лидерам

·              Поддерживайте в компании разработку
новых проектов

·              Помните, что сотрудники, имеющие
лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их
выполнять

·              Организуйте и поддерживайте в
компании Корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут
быть амбициозные и компетентные сотрудники

·              Интересуйтесь новыми идеями и
инициативами сотрудников

Потребность во власти и лидерстве имеют далеко
не все мужчины и женщины трудоспособного возраста. У многих проявляется
потребность в подчинении и более спокойной, ведомой позиции, обеспечивающей
защиту со стороны сильного лидера.

В ходе принятия кадровых решений и построении
эффективной системы мотивации необходимо учитывать наличие у сотрудника
потребности во власти или подчинении. Так, сотрудник, имеющий лидерский
потенциал, будет больше рад повышению в должности, нежели в заработной плате.

И, напротив, сотрудник, по характеру ведомый,
будет обеспокоен и встревожен, если его назначат руководителем. Вполне
возможно, что он будет сопротивляться выдвижению на управленческую должность.
Если же его сопротивление будет сломлено руководством, он будет реализовывать
мягкий, подстраивающийся стиль управления, его не будут слушаться подчиненные,
а в его подразделении могут быть частые нарушения трудовой дисциплины.
Назначение ведомого по характеру работника руководителем, нередко провоцирует
выдвижение сильного неформального лидера в его подразделении, который будет с
ним конкурировать и захватывать власть.

Итак, если сотрудник проявляет потребность в
подчиненной, ведомой позиции, рекомендации по его мотивации могут быть такими:

·              Помните, что этот сотрудник является
хорошим специалистом, но руководитель из него не получится. Хороший специалист
и подчиненный – тоже ценный кадровый ресурс компании

·              Хвалите сотрудника за
профессиональные достижения, формируйте его уверенность в себе и своих силах

·              Старайтесь больше хвалить такого
сотрудника, и меньше ругать

·              Никогда не критикуйте его в
присутствии других подчиненных, он обидится, а обида снижает мотивацию

·              Если сотрудник ошибся, кроме
осуждения, скажите, что так: «Обычно Вы работаете хорошо, но сейчас Вы
допустили ошибку. Постарайтесь ее исправить! Уверен, у Вас все получится!»

·              Направляйте ведомого сотрудника в
подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его
контролировать

·              Рассказывайте, как выполнить задачу,
которую Вы поручаете, говорите, как Вы будете оценивать и контролировать работу

·              Учитывайте, что нередко такие
работники проявляют старательность и дотошность, поручайте ему задания, которые
требует внимания, концентрации и тщательности в работе

·              Если требуется мнение этого
сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко

·              Ведомый сотрудник умеет хорошо
поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы, хвалите его за это
качество

Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть
сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни
управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники являются компетентными и
опытными специалистами в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом
компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и
вмешательства в их дела.

Бывает, что люди с независимым характером
выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы
работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

Если такой свободолюбивый сотрудник работает в
Вашей компании, рекомендации по его мотивации такие:

·              Такой сотрудник будет отлично
работать на тех участках, где требуется самостоятельность

·              Предлагайте ему выступить экспертом
при оценке новых проектов, увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело

·              Помните, что независимый по
характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании

·              Если в Вашей компании есть
производство, то независимый сотрудник – хороший работник в ОТК

·              Сотрудника, который любит
независимость и свободу, может привлечь наставничество

·              Независимый по характеру работник не
сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляйте его в
подчинение к руководителю с партнерским стилем управления

·              Контроль над таким сотрудником
должен быть минимальным

·              Создавайте условия для принятия
самостоятельных решений сотрудником, давайте ему право выражать свою позицию на
совещании

·              Сотрудник с независимым характером
будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете

·              Эффективная мотивация такого
работника – делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства

Потребность в конкуренции – двигатель развития
во многих российских компаниях. Особенно активно она проявляется на уровне
линейного менеджмента, на котором взаимодействия с вышестоящим руководством,
коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимают до 80% рабочего
времени. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают
руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть руководителя основана на имеющихся у него
официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих
подчиненных.

Власть всегда связана с интересами, а
политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в
конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы
подразделения, разработки новых услуг, освоения нового направления, расширения
штата своего сотрудников.

Кроме того, для поддержания свой власти,
руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников
при совпадении или несовпадении деловых интересов.

В каждой компании существует скрытая или
открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и
выражающие их интересы. Деловая политика высшего руководителя, кроме всего
прочего, состоит в управлении конкуренций между группировками.

Интересно, что компании различаются между собой
не только особенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями
скрытой или явной конкурентной борьбы. Так, в одной компании идет конкуренция
между зрелыми и молодыми сотрудниками. В другой – между семейным кланом
учредителя и наемным менеджментом. В третьей – между мужчинами и женщинами. В
четвертой – между «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся
«кабинетом» нового, только что назначенного.

Мотивации соревнующихся между собой сотрудников
основана на управлении их деловой конкуренцией:

·              Выделяйте активных сотрудников,
получающих незаурядные результаты

·              Формулируйте перед ними амбициозные
задачи, стимулирующие их честолюбие

·              Вырабатывайте объективные критерии
оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте
их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки

·              Учитывайте фактор справедливости в
оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и
цифрами

·              Задавайте карьерную перспективу для
конкурирующих сотрудников (расширения полномочий, увеличения штата сотрудников
их отделов, повышение бонусов)

·              Идите навстречу, если конкурирующие
между собой сотрудники предлагают новые проекты

·              Направляйте амбициозных сотрудников
на элитные формы обучения (МВА, ММВА)

·              Создавайте возможность успешному и
соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции,
форуме, презентации

·              Вовлекайте соревнующихся работников
в процесс принятия решения, которое влияет на их работу

·              Регулярно проводите корпоративные
праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в
компании между конкурирующими сотрудниками

·              Будьте объективны и справедливы,
снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками

.3 Совершенствование премирования с
использованием системы Скэнлона

Развитию отрицательных социальных процессов (в
частности – крайних форм соперничества, конкуренции среди работников трудового
коллектива) в организации часто способствует негативный психологический климат
в организации. В свою очередь, этому способствует ощущение работником своей
«ненужности» организации, его убежденность в несправедливости вознаграждения.

Данные явления могут быть устранены путем
внедрения системы премирования Скэнлона. Система Скэнлона основана на
распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную
плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно –
выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда
заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (К0). В случае
снижения данного показателя за определенный период времени, когда доля
фактического фонда заработной платы в стоимости продукции (K/=V//<I)/) будет
меньше К0, то есть К'<К°, сумма экономии (S), подлежащая распределению,
определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по
первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции (V’),
и фактическим фондом заработной платы по формуле:

= O’- ‘K°

Полученная экономия (о) распределяется в
пропорции 1 : 3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для
премирования работников, Vs направляется в резервный фонд, а остальная часть
распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в
увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия
работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное
вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение
путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф
Скэнлон, один из функционеров профсоюза металлургов, верил, что рабочие смогли
бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации
руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. Сама
методика, применяемая в системе Скэнлона, предопределяет сферу ее эффективного
использования.

В сущности, система Скэнлона направлена на
снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на
обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к
заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных
участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных
службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную
плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по
системе Скэнлона, будет мизерный и эффективность такого метода стимулирования
производительности – ничтожная.

Эффективность применения системы Скэнлона
обеспечивается рядом следующих условий:

. Участие в прибыли неэффективно, если не
дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений,
к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования
производства.

Главное – понять, что системы участия в прибыли
– это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом
труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование
производства за счет рационализаторской деятельности людей.

. Определение -размера премий должно
базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное
воздействие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону),
контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

. Работники обязательно должны сами участвовать
в разработке систем участия в прибыли или в разделении выгод от повышения
производительности, вместо того чтобы подобные системы разрабатывались лишь
узким кругом специалистов или руководителей.

Рядовым рабочим и служащим часто намного лучше
видно, за счет каких источников можно поднять производительность, какие факторы
являются ключевыми на их участке и соответственно за что именно нужно
премировать людей.

Система участия в прибыли Скэнлона позволяет
лучше мотивировать работников и значительно улучшить атмосферу на производстве,
и тем самым способствует развитию положительных для организации социальных
процессов.

Заключение

Проведенное исследование выявило, что для любой
организации важнейшим видом ресурсов являются люди. При этом люди обуславливают
определение любой организации как социальной, взаимодействие людей, работающих
в организации, формирует область социальных отношений, развитие и изменение
внутриорганизационных социальных отношений во времени носит процессный
характер. Отсюда социальные процессы можно определить как совокупность
последовательных изменений состояний или элементов организации как социальной
системы, и ее подсистем.

С другой точки зрения, под социальными
процессами понимаются социальные изменения, представляющие собой совокупные,
однонаправленные и повторяющиеся действия индивидов, групп и т.д. Это акты
социальных взаимодействий, результатом которых является изменение социальных
отношений между людьми, например, процессы социальной мобильности, социальные
конфликты. То есть, не любое изменение, а изменения, происходящие в результате
однонаправленного взаимодействия людей, сопряженные с наличием у людей
одинаковых мотивов и ориентаций.

Учитывая оба подхода, к социальным процессам в
организации могут быть отнесены: интеграция и дезинтеграция социальной системы;
сплочение и конфликты в группе; текучесть и стабильность персонала в
организации; усиление социальной однородности коллектива организации и
социальная дифференциация; справедливое распределение полномочий и
ответственности; мотивация персонала и т.д.

Целостность и эффективность организации во
многом определяется характеристиками происходящих в ней групповых социальных
процессов и эффективностью управления ими.

Система управления социальными процессами
включает компоненты: механизм управления, структуру управления, объекты
управления, функции управления, кадры управления, процесс управления. Это форма
реализации взаимодействия и развития отношений управления, выраженных прежде
всего в законах и принципах управления, а также в целях, функциях, структуре,
методах, процессе и механизме управления.

Анализ теоретических основ управления
социальными процессами позволяет выявить их неоднородность и сложную структуру.
Также следует обратить внимание на неразрывность социальных процессов и системы
управления ими с системой управления персоналом. В связи с этим анализ
социальных процессов и оценку эффективности управления ими на предприятии
необходимо производить в тесной связи с анализом показателей состояния
персонала предприятия и оценкой эффективности управления персоналом.

Анализируемая компания – «Территориальное
Управление по теплоснабжению в г. Балаково», является филиалом Открытого
Акционерного общества «Волжская Территориальная Генерирующая Компания 7».
Волжская ТГК (ТГК-7) – вторая по величине установленной мощности среди всех
российских ТГК. ОАО «Волжская ТГК» обеспечивает надежное и бесперебойное
энергоснабжение клиентов на основе взаимовыгодного партнерства. Компания
нацелена на применение современных и самых эффективных методов управления и
технологии в производственной деятельности и стремится обеспечивать самые
высокие стандарты экологической безопасности своих предприятий. Ее деятельность
способствует долгосрочному экономическому росту и социальной стабильности регионов,
в которых работает компания.

Экономическая эффективность предприятия
характеризуется показателями хозяйственной деятельности в динамике за три года.
Основными показателями интенсивности хозяйственной деятельности ЗАО «Волжская
ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково являются: объем произведенной
(переданной) теплоэнергии по тепловым сетям; себестоимость переданной
теплоэнергии по теплосетям; выручка от передачи теплоэнергии, выручка от
реализации прочих работ и услуг промышленного характера, прибыль от
осуществления основной и прочей деятельности промышленного характера
предприятия, показатели эффективности использования всех видов ресурсов;
рентабельность деятельности. За анализируемый период можно наблюдать
положительное изменение основных технико-экономических показателей, что
указывает на динамичное и экономически успешное развитие предприятия.

Важным аспектом социальной политики является
состояние социальной структуры предприятия, которая может быть оценена такими
количественными характеристиками, определяющими состояние трудовых ресурсов
предприятия, как: численность, состав и структура персонала, потенциальный фонд
рабочего времени предприятия, динамика движения персонала.

Можно видеть, что наибольший удельный вес в
структуре составляют рабочие, доля который втрое превышает долю служащих в
структуре персонала предприятия. Наибольшее численность персонала по
подразделениям предприятия находится на обслуживании внутриквартальных сетей,
наименьшее число персонала работает в диспетчерском подразделении, службе
сварки и дефектоскопии, а также в службе тепловых измерений и наладки. За
период 2008 – 2021 г.г. численность персонала филиала была существенно
сокращена.

Сегодня социальная политика ОАО «Волжская ТГК»
ТУ по теплоснабжению в г.Балаково направлена на поддержку и обеспечение
социально-трудовых условий, прав и гарантий, улучшающих положение работников
предприятия и повышение уровня жизни их семей.

У ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в
г.Балаково нет отдельной структуры по социальной работе. Поэтому принципы
социального развития заложены в коллективном договоре между работодателем и
работниками на 2008-2021гг. и плане социального развития.

Служба социального развития представлена
профкомом организации, и входящего в него ответственного, по данному
направлению предприятия. Ответственный работник занимается вопросами по
совершенствованию системы материальных, социально-культурных и
нравственно-психологических стимулов повышения трудовой и социальной активности
работников, творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной
ответственности за результаты совместной деятельности.

Приоритетным направлением в социальной политике
предприятия является поддержка детства и забота о ветеранах.

В целях организации досуга ОАО «Волжская ТГК» ТУ
по теплоснабжению в г.Балаково проводит различные праздничные мероприятия и
конкурсы, в Международный женский день все женщины, занятые на предприятии
получают традиционные подарки.

Основными средствами материального
стимулирования труда являются: основная заработная плата, дополнительная
заработная плата, отчисления на заработную плату производственных рабочих. Рост
заработной платы оперативного персонала за анализируемый период 2008-2021 гг.
связан с увеличением общего фонда оплаты труда, при сокращении общей численности
персонала более чем на 100 человек. Затраты на оплату труда и отчисления на
социальные нужды занимают третью часть в общем объеме затрат предприятия.

Оплата труда работников предприятия регулируется
на основании «Положения об оплате труда и материальном стимулировании
работников ОАО «Волжская ТГК».

ОАО «Волжская ТГК» ТУ по
теплоснабжению в г.Балаково преимущественно использует традиционные приемы
экономической мотивации, материально стимулируя работников предприятия. Однако,
на сегодняшний день одной только материальной мотивации недостаточно, чтобы
поддерживать интерес сотрудника к работе и к предприятию в целом.

Основными социальными процессами, выявленными в
деятельности ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково, являются
социальные процессы индивидуального и группового уровня. Основными
индивидуализированными процессами являются: кооперация, приспособление,
ассимиляции, мобильность. К процессам, которые проявляются только в группах,
можно отнести социальное движение, поддержание границ и систематические связи.

Анализ социальных процессов приспособления
выявляет, что социальная адаптация новых работников затруднена, так как
отсутствует при установившейся эффективной системе передачи трудовых навыков
(9связанных с конкретным местом работы), на предприятии полностью отсутствует
система преемственности обычаев и традиций.

Из наиболее явно выраженных групповых социальных
процессов следует отметить поддержание границ неформальных групп и формирование
систематических связей. Анализ выявляет, что в большинстве случаев неформальные
группы образуются в границах формальных подразделений. Это обусловлено разницей
в графиках работы линейных и управленческих подразделений, а также спецификой
выполняемых видов работы.

У ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в
г.Балаково нет специальной структуры, ответственной за управление социальными
процессами и ведение социальной работы. Поэтому принципы социального развития
заложены в коллективном договоре между работодателем и работниками на
2009-2021гг. и плане социального развития.

В рамках коллективного договора работникам,
занятым на работах с вредными и опасными условиями труда, предоставляются
ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска сверх основного отпуска.
Предприятие так же решает транспортный вопрос – организовывает доставку
работников на служебном транспорте от места жительства до места работы.

В структуре социальных расходов ОАО «Волжская
ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково наибольшая часть приходится на расходы
по санитарно-курортному обеспечению – 54,79% в 2009 и 44,7% в 2021 г.

Программа снижения заболеваемости и оздоровления
работников предусматривает комплексный подход.

В целях профилактики гриппа проводится
вакцинация, что позволило в 2021 году в пять раз снизить заболеваемость гриппом
по сравнению с 2009 годом. Данный факт характеризует динамику социальных
процессов адаптации работников как положительную, так как оздоровление
трудового коллектива ведет к повышению стабильности его работы. Главным
подтверждением эффективности и продуманности проведения оздоровительной
политики на предприятии служит снижение уровня заболеваемости с 2008 года по
2021 год на 15 %.

Предприятие стремится сохранить уже накопленный
опыт поддержки своих работников в социальной сфере. Следует отметить, что на
предприятии ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково практически
отсутствует текучесть кадров (за исключением лиц, сокращенных в процессе
реструктуризации предприятия).

В 2021 году социальная сфера остается в полном
объеме. Предприятие приняло решение все сэкономленные средства направлять на
выполнение статей бюджета по социальной сфере.

Основными средствами материального
стимулирования труда являются: основная заработная плата, дополнительная
заработная плата, отчисления на заработную плату производственных рабочих. Рост
заработной платы оперативного персонала в 2021 году по сравнению с 2009годом
связан с увеличением общего фонда оплаты труда. Но в 2021ду прошли
реорганизационные изменения в структуре предприятия (изменение штатного
расписания), сокращение порядка 100 человек операторов тепловых пунктов. В 2021
году фонд оплаты труда увеличился более чем на 2%, что с учетом предыдущего
сокращения составило средний рост заработной платы на 3,8 %.

На предприятии применяются единая система оплаты
труда по тарифным ставкам , различные виды доплат, премиальные выплаты.
Положение о премировании определяет порядок и условия материального
стимулирования работников, в том числе: за выполнение основных
производственно-экономических показателей деятельности предприятия; за успешное
выполнение особо важных заданий; ндивидуальные надбавки за высокие достижения в
труде; за успешное участие в конкурсах профессионального мастерства; доплаты за
совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, исполнение обязанностей
временно отсутствующих работников; за выслугу лет; за общие результаты работы
за год; за ввод производственных мощностей и объектов строительства.

Если в 2021 году рост затрат на оплату труда по
сравнению с 2009 годом составил 8% – за счет квартальных инфляционных повышений
окладов, то в 2021 году прирост затрат на оплату труда по сравнению с 2009
годом составил лишь 2%. Это связано с реорганизацией филиала, изменением
организационной структуры, сокращением численности оперативного персонала

Таким образом, ОАО «Волжская
ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково преимущественно использует традиционные
приемы экономической мотивации, материально стимулируя большие продажи
менеджеров. Однако, на сегодняшний день одной только материальной мотивации недостаточно,
чтобы поддерживать интерес сотрудника к работе и к предприятию в целом.

Для поддержания интереса
сотрудников к работе в ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково
помимо системы оплаты труда, введена система моральных стимулов.

Проведенный анализ позволяет
выявить и наметить основные направления совершенствования управления
социальными процессами предприятия: совершенствование процесса адаптации новых
сотрудников; совершенствование системы материального стимулирования;
совершенствование системы мотивации персонала.

Среди мероприятий, направленных на ускорение
адаптации новых сотрудников важными являются: передача новому работнику
информации, дающие общие представления о предприятии; представление новичка
руководителю, объяснение задач и требований к работе; информирование о нормах
поведения и внутреннего распорядка предприятия; включение в
социально-психологические отношения в подразделении, представление работника
коллективу, сотрудникам других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать;
мероприятия, способствующие развитию базового уровня профессиональных навыков и
умений (обучение, формальное или неформальное наставничество); мероприятия,
направленные на ускорение процесса освоения совокупности условий, необходимых
для работника во время труда (санитарно-гигиенических, технологических);
информирование о внутренней экономической ситуации, сложившейся на предприятии:
нормы оплаты, удержания, каким образом выплачиваются деньги, способы участия в
прибыли и др.

Импринтинг – запечатление внешних факторов, в
том числе прямых социальных условий и артефактов (техника, речь, вторая
сигнальная система в целом) в виде слепка, снимка этих воздействий в поведении
человека. Впервые попав в организацию, человек формирует устойчивое запоминание
тех элементов, которые способствуют удовлетворению его потребностей, и в
дальнейшем, работая в организации, человек стремится повторять прежний
результат удовлетворения потребности, прибегая к запомненных стимулам и
соответственно, повторяя закрепившееся ранее организационное поведение. В связи
с этим для развития в организации позитивных социальных процессов, менеджменту
фирмы необходимо обеспечить положительный «набор» образов и стимулов,
«встречающих» нового работника для формирования у него положительного
восприятия и удовлетворенности от пребывания в данной организации и данном
трудовом коллективе.

Система Скэнлона предполагает активное
вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение
путей повышения производительности труда. Система участия в прибыли Скэнлона
позволяет лучше мотивировать работников и значительно улучшить атмосферу на
производстве, и тем самым способствует развитию положительных для организации
социальных процессов.

Внедрение предлагаемых мероприятий позволяет
обеспечить следующий положительный эффект:

– повышение мотивации работников

–       значительное улучшение атмосферы на
производстве

–       развитие положительных для
организации социальных процессов

–       повышение работоспособности
персонала

–       повышение производительности труда

–       рост экономических показателей
деятельности

–       повышение прибыльности и
рентабельности деятельности предприятия.

Список использованных
источников и литературы

Нормативно-правовые акты

1.    Конституция Российской
Федерации с постатейным комментарием под ред. Б.Н.Топорнина, Ю.М.Батурина, Р.Г.
Орехова. М., 2007 г.

2. Гражданский Кодекс РФ. часть
первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ,
часть третья от 26 ноября 2006 г. № 146-ФЗ (с изменениями от 26 января, 20
февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16
апреля, 15 мая, 26 ноября 2006 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2006 г., 10 января,
26 марта, 11 ноября, 23 декабря 2006 г., 29 июня, 29 июля, 2, 29, 30 декабря
2007 г., 21 марта, 9 мая, 2, 18, 21 июля 2008 г.) : офиц. текст // Собр.
законодательства РФ. – 2004. – №32. – 2006. – №5. – Ст. 410.

3.    Трудовой Кодекс РФ (утверждено
30.12.01 г. № 197-ФЗ) – М.: Юрком, 2021

4.       Закон от 17.07.99 г. №
181-ФЗ «Об основах охраны труда в РФ»

.        Закон «Об обязательном
социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных
заболеваниях»

.        Закон «Об основах
обязательного социального страхования»

.        Порядок оплаты
дополнительных расходов на медицинскую, социальную и профессиональную
реабилитацию пострадавших на производстве

.        Закон «Об обязательном
пенсионном страховании в РФ»

.        Постановление Минтруда РФ
от 05.03.2007 № 28 о перечне предупредительных мер на 2007 год по сокращению
производственного травматизма

Научная литература

10.   Управление персоналом: Учебник
для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. –
М: ЮНИТИ, 2021. -560 с.

11.     Вагин А.П., Митирко В.И.,
Модин А.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики – М: Дело, 2021

12.   Герчикова И.Н. Менеджмент. М.,
Юнити-Банки и биржи, 2021.

.      Грачев М.В. Управление
трудом. М., Наука, 2021

14.     Десслер Г. Управление
персоналом. М., Бином, 2008.

.        Джуэлл Л.
Индустриально-организационная психология. СПб., Питер, 2021.

.        Дизель П.М., Раньян У. М-К.
Поведение человека в организации. М., Инфра-М, 2021.

.        Дэнэ Д. Примирение
разногласий. Как создать оптимальные взаимоотношения на работе и дома. М.,
Дашков и К, 2021.

.        Евенко Л.И. Эволюция
концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала
(Материалы конференции). Нижний Новгород, 2008.

.        Егоршин А.П. Управление
персоналом. Нижний Новгород, Изд-во Нижегородского ун-та, 2008.

.        Иванцевич Д, Лобанов А.
Человеческие ресурсы управления М., Дело, 2021

21.   Корпоративное управление/ Пер.
с англ. – М., Интел-синтез, 2021

22.     Красовский Ю.Д. Управление
поведением в фирме. Практическое пособие. М.,ИНФРА-М, 2021.

.        Коллектив как социальный
объект управлении В. Лебедев. М., изд-во МГУ, 2021 .

.        Лебедев В. Коллектив как
социальный объект управлении – М. изд-во МГУ, 2021

25.   Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2021

26.     Моисеев Н.Н. Человек, среда,
общество. М., Инфра-М , 2021

27.   Мысин Н.В. Теория и история
социального управления: Опыт России и зарубежных стран. СПб., Питер, 2009

.      Неретина Е.А. Управление
социальными процессами. Саранск, Изд-во СарГУ, 2009.

29.     Пронников В.А., Ладанов И.Д.
Управление персоналом в Японии. М., Наука, 2021.

.        Роджерс 3., Агарвала Р.
Коммуникация в организациях. М., Экономика, 2021.

.        Розанова В.А. Психология
управления. М., Бизнес-Школа, 2021.

.        Самыгин С.Й., Столяренко
Л.Д. Менеджмент персонала – Ростов-на-Дону, Изд-во Феникс, 2021

.        Семенов А.К., Маслова Е.Л.
Психология и этика менеджмента и бизнеса. Волгоград, 2021

34.   Слепенков И.М., Аверин Ю.П.
Основы теории социального управления. М., Дашков и К , 2021

35.     Социальный менеджмент /Отв.
ред. В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. М., Финансы и статистика, 2008

.        Социальный менеджмент
учебник под ред. Д.В.Валового М., ЗАО ”Бизнес-школа”Интел-Синтез”, 2009

37.   Социология экономики и
управления: сб. статей //Под ред. Л.Т. Волчковой. СПб., Питер, 2008

.      Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор
Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство: Пер. с англ. М., 2021.

39.     Франчук В.И. Основы общей
теории социального управления. М., Инфра-М, 2009

.        Щекин Г.В. Теория
социального управления. – Киев: Просвещение, 2021

Учебная и справочная литература

41.   Алексеева М.М. Планирование
деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие – М., Финансы и статистика,
2021.

42.     Вершигора Е.Е. Менеджмент:
Учеб. пособие; 2-е изд., перераб. и доп. – М., ИНФРА-М, 2021

.        Веснин В.Р. Основы
менеджмента. – М., “ГНОМ-пресс”, 2021

44.   “Владимирова Л.А.
Экономика труда. Учебное пособие – М., ИТК “Дашков и Ко”, 2021

45.   Кабушкин Н.И. Основы
менеджмента. – М., Дело, 2021г.

46.   Рощин С.Ю. Разумова Т.О.
Экономика труда. Учебное пособие – М., ИНФРА-М, 2021

47.     Справочник директора
предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. – М., ИНФРА-М, 2021

.        Справочник менеджера / Под
ред. Э.А. Уткина. М.: Эк-мос, 2021

.        Справочное пособие по НОТ
под. ред. Смирнова Е.Л. – М., Экономика, 2021

50.   Учебный социологический
словарь /Под ред. С.А. Кравченко. М., 2021.

Приложение 1

Классификация социальных процессов

Приложение 2

Классификация конфликтов в зависимости от зоны
разногласия

Примечание: Конфликты между индивидами чаще
всего основаны на эмоциях и личной неприязни, в то время как межгрупповой
конфликт обычно носит безличный характер, хотя возможны и вспышки личной
неприязни.

Приложение 3

Анализ различий рациональных и эмоциональных
конфликтов

Приложение 4

Характеристика методов управления социальными
процессами