В каком Федеральном законе используется стратегическое планирование? В настоящей статье даются основные понятия, используемые для целей стратегического планирования

Для целей настоящего Федерального закона используются следующие основные понятия:

1) стратегическое планирование – деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований и обеспечение национальной безопасности Российской Федерации;

2) государственное управление – деятельность органов государственной власти по реализации своих полномочий в сфере социально-экономического развития Российской Федерации и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации;

3) муниципальное управление – деятельность органов местного самоуправления по реализации своих полномочий в сфере социально-экономического развития;

4) целеполагание – определение направлений, целей и приоритетов социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации;

5) прогнозирование – деятельность участников стратегического планирования по разработке научно обоснованных представлений о рисках социально-экономического развития, об угрозах национальной безопасности Российской Федерации, о направлениях, результатах и показателях социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований;

6) планирование – деятельность участников стратегического планирования по разработке и реализации основных направлений деятельности Правительства Российской Федерации, планов деятельности федеральных органов исполнительной власти и иных планов в сфере социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на достижение целей и приоритетов социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, содержащихся в документах стратегического планирования, разрабатываемых в рамках целеполагания;

7) программирование – деятельность участников стратегического планирования по разработке и реализации государственных и муниципальных программ, направленная на достижение целей и приоритетов социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, содержащихся в документах стратегического планирования, разрабатываемых в рамках целеполагания;

8) мониторинг и контроль реализации документов стратегического планирования – деятельность участников стратегического планирования по комплексной оценке хода и итогов реализации документов стратегического планирования, а также по оценке взаимодействия участников стратегического планирования в части соблюдения принципов стратегического планирования и реализации ими полномочий в сфере социально-экономического развития Российской Федерации и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации;

9) система стратегического планирования – механизм обеспечения согласованного взаимодействия участников стратегического планирования на основе принципов стратегического планирования при осуществлении разработки и реализации документов стратегического планирования, а также мониторинга и контроля реализации документов стратегического планирования в рамках целеполагания, прогнозирования, планирования и программирования с использованием нормативно-правового, информационного, научно-методического, финансового и иного ресурсного обеспечения;

10) документ стратегического планирования – документированная информация, разрабатываемая, рассматриваемая и утверждаемая (одобряемая) органами государственной власти Российской Федерации, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления и иными участниками стратегического планирования;

11) корректировка документа стратегического планирования – изменение документа стратегического планирования без изменения периода, на который разрабатывался этот документ стратегического планирования;

12) методическое обеспечение стратегического планирования – разработка и утверждение требований и рекомендаций по разработке и корректировке документов стратегического планирования;

13) цель социально-экономического развития – состояние экономики, социальной сферы, которое определяется участниками стратегического планирования в качестве ориентира своей деятельности и характеризуется количественными и (или) качественными показателями;

14) задача социально-экономического развития – комплекс взаимоувязанных мероприятий, которые должны быть проведены в определенный период времени и реализация которых обеспечивает достижение целей социально-экономического развития;

15) результат социально-экономического развития – фактическое (достигнутое) состояние экономики, социальной сферы, которое характеризуется количественными и (или) качественными показателями;

16) очередной год – год, следующий за текущим годом;

17) отчетный год – календарный год с 1 января по 31 декабря включительно, предшествующий текущему году;

18) отчетный период – отчетный год и два года, предшествующие отчетному году;

19) среднесрочный период – период, следующий за текущим годом, продолжительностью от трех до шести лет включительно;

20) долгосрочный период – период, следующий за текущим годом, продолжительностью более шести лет;

21) стратегический прогноз Российской Федерации – документ стратегического планирования, содержащий систему научно обоснованных представлений о стратегических рисках социально-экономического развития и об угрозах национальной безопасности Российской Федерации;

22) прогноз научно-технологического развития Российской Федерации – документ стратегического планирования, содержащий систему научно обоснованных представлений о направлениях и об ожидаемых результатах научно-технологического развития Российской Федерации и субъектов Российской Федерации на долгосрочный период;

23) прогноз социально-экономического развития Российской Федерации – документ стратегического планирования, содержащий систему научно обоснованных представлений о внешних и внутренних условиях, направлениях и об ожидаемых результатах социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочный или долгосрочный период;

24) стратегия социально-экономического развития Российской Федерации – документ стратегического планирования, содержащий систему долгосрочных приоритетов, целей и задач государственного управления, направленных на обеспечение устойчивого и сбалансированного социально-экономического развития Российской Федерации;

25) документы в сфере обеспечения национальной безопасности Российской Федерации – утверждаемые (одобряемые) Президентом Российской Федерации документы стратегического планирования, определяющие стратегические приоритеты, цели и меры внутренней и внешней политики, характеризующие состояние национальной безопасности Российской Федерации;

26) стратегия пространственного развития Российской Федерации – документ стратегического планирования, определяющий приоритеты, цели и задачи регионального развития Российской Федерации и направленный на поддержание устойчивости системы расселения на территории Российской Федерации;

27) отраслевой документ стратегического планирования Российской Федерации – документ, в котором определены приоритеты, цели и задачи государственного и муниципального управления и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, способы их эффективного достижения и решения в соответствующей отрасли экономики и сфере государственного и муниципального управления Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, муниципального образования;

28) план деятельности федерального органа исполнительной власти – документ стратегического планирования, содержащий цели, направления, индикаторы, планируемые промежуточные и окончательные результаты деятельности федерального органа исполнительной власти на среднесрочный период и предусматривающий в рамках установленных полномочий федерального органа исполнительной власти обеспечение реализации документов стратегического планирования;

29) стратегия социально-экономического развития субъекта Российской Федерации – документ стратегического планирования, определяющий приоритеты, цели и задачи государственного управления на уровне субъекта Российской Федерации на долгосрочный период;

30) прогноз социально-экономического развития субъекта Российской Федерации – документ стратегического планирования, содержащий систему научно обоснованных представлений о направлениях и об ожидаемых результатах социально-экономического развития субъекта Российской Федерации на среднесрочный или долгосрочный период;

31) государственная программа Российской Федерации – документ стратегического планирования, содержащий комплекс планируемых мероприятий, взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления, исполнителям и ресурсам, и инструментов государственной политики, обеспечивающих в рамках реализации ключевых государственных функций достижение приоритетов и целей государственной политики в сфере социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации;

32) государственная программа субъекта Российской Федерации – документ стратегического планирования, содержащий комплекс планируемых мероприятий, взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления, исполнителям и ресурсам и обеспечивающих наиболее эффективное достижение целей и решение задач социально-экономического развития субъекта Российской Федерации;

33) стратегия социально-экономического развития муниципального образования – документ стратегического планирования, определяющий цели и задачи муниципального управления и социально-экономического развития муниципального образования на долгосрочный период;

34) прогноз социально-экономического развития муниципального образования – документ стратегического планирования, содержащий систему научно обоснованных представлений о направлениях и об ожидаемых результатах социально-экономического развития муниципального образования на среднесрочный или долгосрочный период;

35) муниципальная программа – документ стратегического планирования, содержащий комплекс планируемых мероприятий, взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления, исполнителям и ресурсам и обеспечивающих наиболее эффективное достижение целей и решение задач социально-экономического развития муниципального образования;

36) макрорегион – часть территории Российской Федерации, которая включает в себя территории двух и более субъектов Российской Федерации, социально-экономические условия в пределах которой требуют выделения отдельных направлений, приоритетов, целей и задач социально-экономического развития при разработке документов стратегического планирования;

37) стратегия научно-технологического развития Российской Федерации – документ стратегического планирования, определяющий стратегические цели и основные задачи, направления и приоритеты государственной политики, направленные на устойчивое, динамичное и сбалансированное научно-технологическое развитие Российской Федерации на долгосрочный период.

(п. 37 введен Федеральным законом от 03.07.2016 N 277-ФЗ)

Важность стратегического планирования в малом и среднем бизнесе

Зарипов Артем
генеральный директор А2Б

Стратегическое планирование — это одна из ключевых функций управления, представляющая собой определение ключевых целей организации и путей их достижения. Расписанный на несколько лет вперед стратегический план является основой для принятия всех управленческих решений, так как описывает модель будущего компании, глобальное видение перспектив ее развития на конкурентном рынке.

В России стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе еще не очень распространено, однако нарастание рыночных отношений, усиление конкуренции делают этот процесс все более актуальным. Прежние методы прогноза уже не работают: в результате собственники бизнесов сетуют на плохой менеджмент, слабую подготовку специалистов, форс-мажорные ситуации. Однако проблема кроется чаще всего в отсутствии перспективного видения своей компании через год-два, и тем более в более отдаленной перспективе. Дело в том, что прогнозирование развития компании невозможно без учета внешней среды конкретной отрасли – необходимо ориентироваться на поведение конкурентов, потребности потребителей, предвидеть возможные изменения рынка. Существует много непредсказуемых факторов, которые могут иметь сильное влияние на малый и средний бизнес, и не брать их во внимание — значит, заведомо создавать себе безвыходное положение. Поэтому ключевой задачей планирования является выработка стратегии и тактики поведения на рынке с учетом охвата всех внешних и внутренних обстоятельств.

Особенности прогнозирования в малом и среднем бизнесе

Если в крупном бизнесе разработкой стратегии занимаются руководители высшего звена и общая проектная группа может составлять от 20 до 100 человек, а получаемый на выходе документ охватывает до 100 и более страниц, то в малом и среднем бизнесе стратегический план следует рассматривать как программу развития фирмы в течение определенного периода времени. Причем чаще всего такой план даже не имеет письменного изложения – он просто «содержится» в голове у собственника и представляет собой некое общее видение старта и выживания бизнес-проекта на ближайшие год-два. Однако, формируясь на интуитивном уровне, такой план включает вполне определенные задачи, привязанные ко времени. Они основываются на кратком анализе (или просто хорошем понимании рынка, «чутье») самого бизнеса, его перспектив в данной отрасли, его возможностях в противостоянии с конкурентами, сильных и слабых сторон.

Аналитика не является, как в крупном бизнесе, подробным отчетом о состоянии рынка и позиции на нем фирмы, – просто собственник вместе с единомышленниками проводит некоторый аудит нынешнего положения (в среднем бизнесе для этих целей может использоваться SWOT-анализ), и расставляет ключевые приоритеты деятельности компании. Эти приоритеты оформляются как задачи – конкретные, измеримые, согласованные между собой, с указанием ресурсов для выполнения и временных сроков. От качества формулирования таких задач зависит успешность их выполнения, поэтому здесь собственник уже может использовать конкретные, простые и действенные, инструменты – например, выставление целей по SMART.

Когда стратегический план еще не нужен

В малом и среднем бизнесе еще нет четкого распределения функционала, описанных бизнес-процессов, обозначенных границ ответственности – персонал действует сообща, и нагрузка между сотрудниками распределяется неравномерно. Ключевых задач не бывает много – от 3-5 до максимум 10 на ближайший период времени, и реализуются они совместными усилиями всех сотрудников компании. Здесь все основывается на «ручном» управлении, когда задачи выдаются устно, контролируются так же «по ходу дела», а решения принимаются максимально быстро и так же быстро они могут изменяться. У собственника малого или среднего бизнеса нет большого запаса времени или финансовых средств, чтобы тщательно рассчитывать эффект своих действий и взвешивать все варианты. От быстроты принятия решений часто зависит успех самого дела – при этом курс, в направлении которого двигается компания, должен оставаться неизменным. Можно провести морскую аналогию с большим крейсером (крупный бизнес) и небольшой шхуной, которые имеют определенное место назначения и двигаются по спланированному маршруту. В случае чрезвычайной ситуации (например, возникновения препятствия в виде шторма) огромному крейсеру сложнее будет развернуться и скорректировать свое движение, вместе с тем команда маленькой шхуны намного быстрее развернет судно и, потеряв минимум времени, выберет другой маршрут для достижения цели. Пусть у нее (шхуны) меньше ресурсов (человеческих, материальных и пр.), зато больше гибкости и выше маневренность.

Что важно помнить на начальном этапе развития малого бизнеса

Что очень важно для достижения заявленной цели – это постоянный контроль собственника на протяжении всех этапов исполнения задач. Малейшая ошибка может стоить бизнесу «жизни», а потому точки контроля расставляются с минимальным промежутком. Фактически в малом и среднем бизнесе на первых этапах его развития происходит авторитарное управление – директор компании и его помощники лично контролируют правильное выполнение заданий, вносят быстрые корректировки, при необходимости используют методы санкционирования. Квалификация самих управляющих может быть в разы выше квалификации исполнителей – первые досконально разбираются в товаре, нюансах его производства и сбыта, а вторые просто выполняют данные им инструкции, при этом линейный персонал может быть временно наемным (на сезон) и совершенно неопытным. На этапе становления это скорее плюс, чем недостаток.

Этап первичного описания и трансляции стратегического плана

После того, как в бизнесе сделаны первые шаги, и программа стратегии развития фирмы начинает работать, видны первые результаты, бизнес постепенно крепнет и набирает обороты. В отличие от предыдущего периода, когда все решения принимает собственник (или люди, с которыми он основал бизнес), и от его профессионализма зависит выживание компании, на данном этапе зарождаются элементы стратегического управления, начинается именно планирование деятельности. Просто исполнителей уже недостаточно – с ростом объемов требуются такие же грамотные и ответственные люди, которые могут принимать решения на местах. Собственник просто физически не может контролировать все и из «ручного» управления компания переходит в режим управления автономного или «полуавтоматического» – выставляются промежуточные точки контроля, по достижении которых управленец проверяет правильность исполнения задач. Постоянное наблюдение не требуется, но промежуточный (поэтапный) контроль сохраняется. Сотрудникам предоставляется больше самостоятельности – делегируются задачи самого руководителя, расширяется зона ответственности, им больше доверяют, но и спрашивают с них тоже более взыскательно.

На этом этапе управленец уже может транслировать свое видение развития компании в качестве каких-то описанных планов, вовлекает персонал в обсуждение путей достижения целей, в создание стратегии развития. Так как сотрудники принимают и несут на себе значительную долю ответственности, возможно индивидуальное выставление планов на долгосрочный период (месяц-квартал-год).

Этап подробного планирования с выставлением индивидуальных целей и задач

Второй этап стратегического развития малого и среднего бизнеса связан с ростом компетенций персонала компании и постепенным устранением собственника от оперативного управления. Цели выставляются на более долгий период, и ставятся они не вслепую, руководствуясь только «чутьем» предпринимателя, а на основании конкретной аналитики. Используются различные инструменты анализа – PEST-анализ, анализ пяти сил Портера, аналитическая записка и пр. Все полученные данные ложатся в основу стратегии бизнеса на ближайшие 3-5 лет, а в дальнейшем отслеживается именно достижение или не достижение заявленного курса.

Как ни странно, но именно в этот период совершается большинство ошибок стратегического планирования, а заявленные программы в 70-80% случаев и вовсе не реализуются. Связано это с тем, что системы операционного управления еще не отработаны до автоматизма, есть много «белых мест» в бизнес-процессах компании, у команды исполнителей не всегда есть четкое понимание, где именно начинаются или заканчиваются границы его ответственности. Не для всех сотрудников бизнес-стратегия может быть прозрачной – до кого-то она вовсе не была доведена, кто-то не понял, что требуется конкретно от него. Созданный многостраничный сценарий стратегического развития компании уже отвечает на вопрос: куда? (движется бизнес), но еще не имеет четко прописанного: как? (достигать поставленных целей). Поэтому на этом, втором этапе развития стратегии, ключевым является трансляция обобщенных целей в конкретную программу действия для каждого специалиста и постоянный мониторинг достижения целей. Просто описать стратегию недостаточно – ее еще нужно детализировать и отслеживать достижение, при необходимости изменяя «маршрут шхуны». Бросать операционное управление на этом этапе ни в коем случае нельзя – но его уже можно и нужно автоматизировать и настроить «под себя», удобно и с минимальными временными затратами.

Этап совершенствования работы компании в соответствии с заданным курсом развития

Третий этап развития системы стратегического управления можно назвать «тонкой настройкой» – прописанный план совершенствуется, оттачивается, ведется работа над ошибками. Бизнес, который «дорос» до этого этапа, уже переходит в разряд крупного – здесь начинается формализация бизнес-процессов, декомпозиция глобальных стратегических целей в цели краткосрочные с описанием подробных задач и шагов, составление развернутого целеполагания для каждого подразделения предприятия и многое другое. Это этап, на котором зарождается и описывается корпоративная культура, миссия и ценности компании, управление использует не только инструменты постановки задач, делегирования и контроля, но также активно задействует работу с индивидуальными целями сотрудников (зарождается управление по ценностям).

Этот этап вполне закономерен и достижим, при условии, что компания использует на предыдущих этапах становления и дальнейшего роста формализацию целей, конкретизацию задач для исполнителей, постоянное отслеживание их достижения. Может показаться, что только этого недостаточно для полноценного стратегического планирования. Но зачастую эффективно настроенная система целеполагания (предварительный и первый этап создания системы стратегического управления) полностью устраивает не только ранние стадии развития бизнеса, но и более зрелые компании, которым важна легкость использования системы и простота восприятия нужной информации.

Как правильно ставить цели?

На этапе реализации задачи предприниматель сталкивается с тем, что качество ее исполнения хромает или попросту задача не выполняется. В 90% случаев это связано не с квалификацией и мотивацией исполнителя, а с нечетким планированием – во-первых, формулировка очень туманна и может трактоваться двойственно, а во-вторых, цель нигде не зафиксирована (не записана), ни к чему не привязана (непонятно, как она влияет на достижение других целей), и не определена во времени. Сотрудник вынужден выполнять задачу, исходя из своего понимания, и результат на выходе редко когда совпадает с желаемым для руководителя. Сравните: цель «увеличить объем продаж продукции» и «повысить объем продаж пищевой пленки на 20% к июлю 2014 года по сравнению с тем же периодом предшествующего года» с обозначением ресурсов, исполнителей, точек контроля. Последний вариант имеет гораздо больше шансов быть выполненным, так как цель конкретна, измерима, достижима, согласованна с другими целями, и определена во времени.

Ключевые тезисы стратегического планирования

Владельцу малого и среднего бизнеса важно понимать, что только одной мысленной «картинки» развития своей компании недостаточно – она должна быть изложена в виде какого-либо документа. Это не обязательно может быть бумажный талмуд – сегодня более актуально использование вспомогательных электронных систем планирования, которые позволяют наглядно изложить видение, куда стремится компания и каких целей она должна достичь, а также управлять этим ежедневно. Наличие таких четко сформулированных и конкретных задач, разбитых на этапы, позволяет более точно синхронизировать усилия всего персонала, поможет исключить возможные споры и недопонимания, снизит риск возникновения «узких мест» и позволит в любой момент отслеживать, на каком этапе реализации вы находитесь.

Стратегический план задает главные ориентиры в развитии компании, позволяя более системно и адекватно оценивать внутренние ресурсы организации и рыночные возможности ее развития. Наличие такого плана не гарантирует 100%-ного успеха предприятия ведь нельзя исключать ошибок в мотивации, каких-то форс-мажорных обстоятельств или иных факторов. Однако визуализированное планирование, описание собственных целей и их отслеживание в режиме онлайн позволит создать наиболее благоприятные условия для роста компании, ее укрепления на рынке и эффективного распределения имеющихся внутри организации ресурсов.

Важнейшим
элементом системы стратегического
управления является стратегическое
планирование. Стратегическое планирование,
с одной стороны, ставит целью комплексное
обоснование проблем, с которыми может
столкнуться фирма в предстоящем периоде,
и на этой основе разработать показатели
развития фирмы. С другой — оно является
вершиной системы планов фирмы, которая
включает, кроме стратегического плана,
планы текущей деятельности (тактические
планы), оперативные планы, планы развития
организации.

Сущность
стратегического планирования заключается
в четком усвоении целей организации и
дальнейшей разработке форм и методов
по их реализации. Любое стратегическое
планирование неизбежно предусматривает
получение четкого ответа по крайней
мере на три основных вопроса, характеризующих
функцию планирования:

• На
  каком уровне в бизнесе мы находимся в
  настоящее время?
• Что
  нужно сделать для более успешной
  деятельности?
• Как
  осуществить поставленную цель?

Для
этого необходимо располагать исчерпывающей
информацией в области финансов,
маркетинга, производства товаров и
оказываемых услуг, научных исследований
и разработок, трудовых ресурсов и т.д.

Стратегическое
планирование — вид
плановой работы, состоящей в разработке
стратегических планов, предусматривающей
выдвижение таких целей и стратегий
развития фирмы, реализация которых
обеспечит ее эффективное функционирование
в долгосрочной перспективе, быструю
адаптацию к изменяющимся условиям
внешней среды.

Стратегическое
планирование представляет собой процесс
определения целей организации, а также
путей их достижения, выбора специфических
стратегий развития, определение
необходимых ресурсов и их распределение
с целью обеспечения эффективной работы
фирмы в будущем. Его задача заключается
в обеспечении нововведений и организационных
изменений для адекватной и гибкой
реакции на изменения внешней среды.

Процесс
стратегического планирования включает
использование как формальных, так и
неформальных процедур его реализации.
Для правильной оценки взаимодействия
всех подразделений организации, видов
ее деятельности процесс планирования
нуж­но структурировать, формализовать
и организовать. Это способствует снижению
рисков при принятии решений по развитию
организации.

Для
стратегического планирования характерно
постоянное решение задач, связанных с
выбором альтернативных действий.
Вариантность реализуется через
ситуационный подход к планированию,
предполагает наличие альтернативных
стратегий и механизмов их реализации.
Основными элементами выбора являются:
миссия, цели, стратегия, программы и
проекты, ресурсы и механизм их
распределения.

В
процессе стратегического планирования
должны быть найдены ответы на вопросы:
каково истинное позиционирование фирмы
на рынке, в отрасли? как руководство
видит будущее организации? какие есть
и будут ограничения в реализации миссии
и целей? что делать для достижения целей?

Модель
процесса стратегического планирования
охватывает первые три этапа процесса
стратегического управления: анализ и
оценку среды; формирование миссии и
целей фирмы; анализ и выбор стратегии.

Применительно
к стратегическому планированию под
логикой
разработки планов понимают
упорядоченную последовательность,
взаимосогласованность и обоснованность
процедур, связанных с решением проблем
планирования, а также определение
исходного пункта, отправляясь от которого
они должны решаться. Содержание логики
планирования раскрывают следующие
структурные
элементы:

• определение
  целей, которые необходимо достичь в
  плановом периоде;
• анализ
  исходного уровня развития фирмы;
• определение
  объема и структуры потребностей в
  плановом периоде;

• определение
  объема и структуры ресурсов, имеющихся
  на начало планового периода и вновь
  формируемых в плановом периоде;
• согласование
  потребностей и ресурсов на основе
  ранжиро­вания потребностей и подготовки
  проектов управленческих решений.

Процесс
стратегического планирования включает
четыре
этапа:

• оценка
  —
  менеджеры оценивают конкурентоспособность
  фирмы, определяя ее сильные и слабые
  стороны;
• выбор
  — опираясь
  на результаты оценки, менеджеры
  разра­батывают стратегические
  альтернативы с тем, чтобы выбрать
  наиболее подходящую стратегию;
• исполнение
  —
  после принятия стратегии разрабатываются
  обеспечивающие планы, совершенствуются
  методы и процедуры планирования,
  мобилизуются людские, финансовые и
  материаль­ные ресурсы фирмы;
• анализ
  — приведенный
  в действие план должен периодически
  подвергаться анализу с тем, чтобы можно
  было вносить в него необходимые
  коррективы.

К
стратегическим планам предъявляют
следующие требования:

• соответствие
  плана миссии организации;
• увязка
  плана с имеющимися ресурсами, его
  соответствие стилю управления фирмой;
• совместимость
  планов структурных подразделений
  фирмы;
• объективная
  оценка складывающейся ситуации;
• развернутое
  описание мероприятий и сроков их
  осуществ-ления, описание ожидаемых
  последствии;

• наличие
большого фактического материала.

Результатом
функционирования системы стратегического
планирования является совокупность
взаимоувязанных планов, в которых
отражены принятые стратегические
решения и распределение ресурсов.
Стратегический план служит формой
материализации плановой деятельности,
в которой фиксируются цели, стратегии,
программы развития, распределение
ресурсов, позволяющие организации
адекватно реагировать на предстоящие
перемены. Эти изменения служат
содержательным результатом стратегического
планирования и могут включать планы и
программы реализации поддерживающих
стратегий (НИР, производство, продуктовые
стратегии). Таким образом, основным
продуктом стратегического планирования
являются главные направления деятельности
фирмы, ее стратегия на обозримое будущее,
планы развития, включающие мероприятия,
необходимые для создания новых поколений
продуктов и услуг, пути выхода на новые
позиции, установленные в базовой
стратегии фирмы.

Стратегический
план служит ориентиром, базой для
элементов системы планов организации
(тактических (годовых) планов текущей
деятельности, оперативных планов).
Одновременно он является и ограничением
при принятии решений относительно
основных направлений деятельности
фирмы, выбора рынков и по­ведения на
них.

Стратегический
план представляет собой набор конкретных
действий и решений, предпринимаемых
руководством фирмы и ведущих к реализации
стратегий, предназначенных для достижения
целей организации. Он подкрепляется
комплексом целевых программ и планов
— проектов. Это могут быть программы
разработки и внедрения нового вида
продукта, разработки и внедрения новой
управленческой технологии, перестройки
организационных структур фирмы.
Программы, в свою очередь, подкрепляются
конкретными проектами, имеющими
определенную стоимость, график реализации
и технико-экономические параметры.
Стратегические программы и проекты
закладывают основу будущей эффективности,
что требует создания системы исполнения,
построенной на управлении проектами.

Поскольку
оценка перспектив в условиях стихийного
развития рынка крайне неопределенная,
стратегическое планирование не может
ориентировать фирму на достижение
конкретных количественных показателей
и поэтому обычно ограничивается
разработкой лишь важнейших качественных
и оценочных количественных показателей,
конкретизируемых в программах и проектах.
Через них осуществляется координация
перспективных направлений развития
всех подразделений фирмы с учетом их
потребностей и ресурсов. На основе
ориентиров стратегического плана и
программ разрабатываются другие виды
планов, которые уже содержат не только
оценочные характеристики, но и
количественные показатели, детализированные
с точки зрения выбора средств для
реализации целей, намеченных в рамках
стратегического планирования.

В
общем виде структура стратегического
плана может быть следующей.

• Предложения
  о характере изменений внешней среды,
  тенденций развития отрасли и положения
  фирмы в отрасли, прогноз конкуренции.
• Стратегические
  цели организации; миссия; основные
  долговременные цели развития и финансовые
  задачи фирмы и ее стратегических
  хозяйственных подразделений (СХП).

• Общая
  стратегия; стратегии СХП.
• План
  действий по созданию конкурентных
  преимуществ.

5. Функциональные
поддерживающие стратегии: производство,
НИОКР, маркетинг, финансы, персонал и
др. Планы мероприятий и бюджеты для
реализации функциональных стратегий.

• Перечень
  необходимых программ и проектов
  развития.
• Ресурсы,
  необходимые для реализации стратегий.

8. Экономическая
оценка плана и оценка рисков реализации
стратегий.

9. Временные
этапы реализации стратегического плана.

Важнейшей
особенностью формирования стратегического
плана является наличие механизма
адаптации планов фирмы к меняющимся
внешним условиям развития. Чтобы
обеспечить адаптивный характер
стратегического планирования, все виды
планов, особенно тактические, должны
предусматривать действия на случай
непредвиденных обстоятельств.

Разработанный
стратегический план может оказаться
неэффективным, если фирма не создаст
механизма его реализации, включающего
график реализации плана, определение
сроков и ответственных, систему контроля,
мотивации, участие первых руководителей
организации в его реализации. Реализация
стратегического плана предполагает
формирование и организационной культуры,
позволяющей реализовать стратегию, а
также соответствующего корпоративного
климата, ориентированного на развитие
фирмы.

При
разработке и реализации стратегического
плана в фирме возникают проблемы
(организационные, научно-технические,
социальные и др.), которые затрагивают
интересы нескольких подразделений и
других фирм. Для их решения в рамках
организации в развитии стратегического
плана формируются специальные комплексные
программы, представляющие собой
взаимосвязанную совокупность
организационных, финансовых, социальных
и других мероприятий, координируемых
специально созданным для этой цели
подразделением. Программы осуществляются
на основе конкретных проектов —
определенной совокупности работ,
направленных на решение поставленных
задач на основе выделенных ресурсов и
заданных ограничений. С этих позиций
программа
может
быть представлена как совокупность
проектов, объединенных общей целью,
выделенными ресурсами, временем
выполнения, технологией, организацией.

Проект
определяется
как целенаправленное изменение отдельной
системы с установленными требованиями
к качеству результатов с ограниченными
ресурсами и специальной организацией
выполнения. Основными характеристиками
проекта являются: его назначение,
стоимость, объем работ, сроки реализации,
качество, ресурсы, требующиеся для
осуществления проекта, исполнители,
риски проекта, конкурентоспособность
и др.

В
процессе выбора, разработки и реализации
проекта необходимо учитывать целый ряд
факторов — социальных, экологических,
экономических и др.

Многообразие
проектов, разрабатываемых в процессе
реализации стратегии фирмы, велико. В
соответствии со сферой деятельности
выделяются проекты: организационные,
экономические, технико-технологические,
социальные и комплексные. С точки зрения
предметной области выделяются следующие
виды
проектов:

• исследования
  и развития (к ним относятся проекты
  реструктуризации организации, создания
  организационных структур, организационного
  развития, конверсии и др.);
• инновационные,
  реализующие разработку и применение
  различных нововведений;
• инвестиционные,
  связанные с созданием и обновлением
  основных фондов;

По
существу, все они являются проектами
развития соответствующего элемента
деятельности организации.

Проекты
(так же, как и программы) являются
объектами управления. Успех реализации
проекта как важного элемента стратегического
развития организации во многом
определяется качеством управления
проектом. Под
управлением проектом понимается
управление изменениями, которые должны
быть произведены в результате осуществления
проекта.

Состав
участников проекта, распределение
функций и ответственности зависит от
сложности и вида проекта, от фаз его
«жизненного цикла». Эффективность
реализации проектов стратегического
развития фирмы определяется соотношением
финансовых затрат и результатов, а также
социальной значимостью проекта.

Процесс
стратегического управления не
заканчивается разработкой стратегического
плана фирмы. Он включает практическую
реализацию намеченных в плане действий,
отслеживание изменений во внешней среде
и конкурентного состояния самой фирмы,
а также коррективы или существенное
изменение принятого стра­тегического
плана при изменении целей или условий
ее деятельности. Реализация стратегических
планов должна сопровождаться созданием
всех значимых условий для осуществления
реализуемой стратегии. В первую очередь
это касается проведения стратегических
изменений в организации.

При
рассмотрении этого вопроса необходимо
прежде всего понять место стратегического
планирования в системе стратегического
менеджмента и его роль.

Стратегическое
управление состоит, строго говоря, из
стратегического планирования,
разработанной стратегии и стратегического
контроля. Но и в теории, и на практике
самое сложное — это разработка
стратегического плана развития той или
иной органи­зации. Именно поэтому
стратегическое планирование следует
рассматривать как центральное звено
стратегического менеджмента.

Стратегическое
планирование представляет
собой процесс определения конкретных
целей организации и основных путей их
достижения в соответствии с принятой
стратегией. Поэтому очень важно уяснить
все этапы этого процесса.

Разработку
стратегического плана рекомендуется
начинать с общих вопросов и только после
этого переходить к частным проблемам.

Предыдущие
этапы анализа позволяют сформулировать
миссию организации или стратегическую
установку, включая определение бизнеса
или предпринимательской стратегии.

Определение
бизнес-стратегии облегчит проблему
идентификации стратегии корпоративного
уровня (концентрация, вертикальная
интеграция, тот или иной тип диверсификации
и т.д.). Здесь анализ внешней среды
окажется полезным для определения того,
какой тип стратегии корпоративного
уровня наиболее приемлем для фирмы.
Облегчат эту процедуру ответы на
следующие вопросы:

• Находится
  ли отрасль, в которой преимущественно
  действует фирма, в состоянии стагнации
  или на подъеме и насколько она является
  регулируемой?
• В
  какой степени уровень конкуренции в
  отрасли снижает среднюю отраслевую
  рентабельность?
• Может
  ли рассматриваться как целесообразная
  возможность инвестиций в другие отрасли
  — если да, то каковы ключевые характеристики
  и какие конкурентные преимущества и
  возможности фирмы могут быть использованы
  в другой отрасли?
• Какие
  благоприятные возможности могут быть
  использованы при формулировании
  стратегии корпоративного уровня?

Необходимо
определить также стратегии бизнес-уровня,
для этого надо выяснить следующее:

• если
  ранее определенная и принятая стратегия
  бизнес-уровня не приводит к успеху,
  какие необходимо ввести коррективы?
• сможет
  ли организация достичь больших успехов,
  если сфокусируется на каком-то
  определенном сегменте рынка?
• достигнет
  ли компания успеха, если распространит
  свою деятельность и на другие сегменты
  рынка?
• если
  компания достигла лидерства в издержках,
  принесут ли дополнительные преимущества
  стратегии дифференциации?
• является
  ли стратегия лидерства в издержках
  наиболее приемлемой на данном этапе
  развития фирмы?

Сформулированная
миссия позволяет определить цели,
выраженные в соответствующих показателях.
На практике после этого нередко снова
уточняется миссия. Следующий шаг
стратегического планирования — это
установление параметров внешней среды.
Полученные результаты исследования
внешней среды иногда заставляют еще
раз уточнять миссию и цели. Таким образом,
процедура стратегического планирования
вновь возвращается на первоначальный
этап.

Далее
проводится SWOT-ангитз,
который
выявляет положительные и отрицательные
внешние и внутренние факторы деятель­ности
организации.

Благоприятные
возможности, определенные в результате
анализа организационной среды, должны
быть объединены в группы и включены в
стратегический план.

Стратегический
план —
документ, включающий формулировку
миссии организации, ее целей, анализ
внешней и внутренней среды, выработанную
стратегию, а также последовательность
действий по ее реализации.

Стратегическое
планирование —
деятельность по разработке стратегии
и ее конкретизации в форме стратегического
плана.

Тактические
планы —
планы текущей деятельности, ориентированные
на мероприятия, с помощью которых
осуществляются выпуск товаров и их
реализация на рынке.

Цикл
стратегического планирования —
последовательность действий, состоящая
из выработки миссии и целей, определения
параметров внешней среды, влияющих на
деятельность организации, SlVOT-анализа,
выработки
стратегии, ее реализации и контроля.

Стратегическое планирование как составная часть управления предприятием. Виды стратегического планирования. Практическое применение стратегического планирования на примере ООО “Диагностика”. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Введение
• 1. Понятие стратегического планирования
• 2. Виды стратегического планирования
• 3. Сущность стратегии
• 4. Особенности стратегического управления
• 5. Практическое применение стратегического планирования на примере ООО “Диагностика”
• 5.1. Краткая характеристика предприятия
• 5.2. Определение миссии предприятия
• 5.3. Стратегический анализ внешней среды предприятия
• 5.4 Анализ внутренней среды предприятия
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

• Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
• История возникновения концепции стратегического планирования, фундаментальная цель. Этапы управления организационными системами в XX в. Фундаментальные стратегии по Портеру. Цикл стратегического планирования. Факторы внешней среды, пути прогнозирования.
• Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
• Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
• Процесс стратегического планирования, его функции. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК “Вилегодская”. Проблемы стратегического планирования в организации, характеристика ее внутренней и внешней среды. Создание конкурентных преимуществ.
• Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО “ЕЭС России”. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
• Теоретические основы стратегического планирования на предприятии. Ключевые цели и задачи стратегического планирования. Природа стратегических решений на предприятии. Слагаемые стратегического управления. Планирование и управление на унитарном предприятии.

Стратегическое планирование на предприятии

Стратегическое планирование — составной
элемент стратегического управления.
Обычно стратегическое планирование
трактуется довольно широко. Рассматривается
стратегическое управление как интегральный
процесс подготовки и принятия решений;
формулировка целей и определенных путей
их достижения; исследование последствий
уже  принятых или принимаемых решений;
процесс разработки целей и  направлений
их достижения и т. п.

Стратегическое планирование — это
процесс разработки стратегии и основных
методов их осуществления.

Стратегическое планирование —
адаптивный процесс, в результате
которого происходит регулярная
корректировка решений, оформленных в
виде планов, а также пересмотр систем
мер по выполнению этих планов на основе
непрерывного контроля и оценки
происходящих изменений в деятельности
предприятия.

Стратегическое планирование —
система всего многообразия 
видов плановой деятельности на
предприятии.

Виды стратегического планирования.

Оно может быть  долгосрочным,
среднесрочным, оперативным и функциональным.
Смыслом стратегического планирования
является процесс моделирования будущего,
применительно к которому должны быть
определены цели и сформулирована
концепция долговременного развития.

Отличительной чертой стратегического
планирования является его гибкость,
которая обуславливается гибкостью
плановых горизонтов. На определенный
заранее горизонт времени вырабатывается
перспективная политика. Плановый
горизонт зависит во многом от масштабов
предприятия, от его размеров. Большое
влияние на продолжительность планового
горизонта оказывают функциональные
сферы деятельности предприятия. Таким
образом, следует говорить о предельном
сроке планирования на каждом конкретном
предприятии применительно к конкретным
видам его деятельности.

Цель процесса стратегического планирования
— добиться роста прибыли и бизнеса в
целом посредством приобретения большего
числа потребителей, клиентов, покупателей

Процесс планирования помогает
переосмыслить собственный бизнес.

Процесс стратегического планирования
состоит из восьми взаимосвязанных
этапов. Этот процесс является непрерывным.
Этапы:

1. Разработка миссия предприятия—
это определение перечня текущих и
перспективных направлений деятельности
предприятия, выделение приоритетов в
стратегии, т.е. тех основополагающих
принципов и норм ведения деятельности,
которые будут определять образ организации
в перспективе.

Отличительной особенностью миссии
является то, что она должна быть выполнена
по истечению определенного периода
времени.

Срок выполнения миссии должен быть
обозримым и достаточно небольшим. Как
показывает практика, чаще всего этот
срок составляет пять лет. Делается это
для того, чтобы поколение работников,
присутствующих при принятии положения
о миссии, могло увидеть результаты
своего труда.

2. Постановка целей предприятия.

—Различают долгосрочные и краткосрочные
цели. В основе такого разделения лежит
временной период, связанный с
продолжительностью производственного
цикла. Долгосрочные — цели, достижение
которых предполагается к концу
производственного цикла. Разделение
на краткосрочные и долгосрочные цели
имеет принципиальное значение, так как
эти цели различаются по содержанию.

—Цели предприятия подразделяются на
экономические и неэкономические.
Неэкономические цели — это, например,
улучшение условий труда, формирование
имиджа предприятия и т. п.

Экономические цели выражаются в
показателях хозяйственной деятельности
и подразделяются на количественные
(например, увеличение доходов) и
качественные (например, достижение
технологического превосходства).

— С точки зрения масштабности можно
выделить экстремальные и уровневые
цели.

— по уровню цели могут быть высшие
(главные) и второстепенные.

К высшим целям предприятия относятся
жизненно важные, кардинальные ограничения
(условия), определяемые законодательством
и общественным мнением, например:

защита и улучшение окружающей среды;
применение прогрессивных (инновационных),
но не вредных для окружающей среды
технологий; сохранение социально-рыночной
экономической системы для конкурентной
экономики; обеспечение свободного
демократического общественного строя.

3. Анализ внешней среды

Все факторы во внешней среде тем или
иным образом взаимосвязаны и взаимодействуют
друг с другом.

К основным свойствам внешней среды
относятся: сложность, подвижность,
неопределенность, коммуникабельность.

Сложность характеризуется определением
трудозатрат материальных и интеллектуальных
ресурсов на обработку требуемого
количества элементов внешней среды.

Неопределенность характеризуется
неполнотой или неточностью информации
о текущем и перспективном состоянии
элементов внешней среды, например
информации о времени принятия новых
законов и их содержании.

Неопределенность связана прежде всего
с,возможностью возникновения в ходе
реализации проекта компании неблагоприятных
для нее ситуаций и последствий.

Коммуникабельность характеризуется
уровнем отношений между компанией и
внешней средой.

4. Анализ сильных и слабых сторон
предприятия

Для этого используется метод
SWOT-анализа (SWOT — это аббревиатурное
обозначение сильных сторон (Strengths),
слабых сторон (Weaknesses), благоприятных
возможностей (Opportunities), факторов угрозы
(Threats)).

5. Анализ
альтернатив, выбор, реализация и оценка
стратегии.

После того как руководство сопоставит
внешние угрозы и возможности с внутренними
силами и слабостями, оно может определить
стратегию, которой и будет следовать.
На этом этапе руководство уже ответило
на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?»
и теперь готово заниматься вопросами:
«Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем
из точки, где находимся сейчас, в точку,
где мы хотим быть?» Процесс выбора
стратегии состоит из этапов разработки,
доводки и анализа или оценки стратегии.

6. Анализ стратегических альтернатив.
Оценка стратегии. В распоряжении
предприятия имеются четыре стратегических
альтернативы: ограниченный рост, рост,
сокращение и сочетание этих вариантов.
Ограниченный рост. Стратегической
альтернативой, которой придерживаются
большинство организаций, является
ограниченный рост.

7. Реализация стратегии.

Задачей этого этапа является понимание
того, что необходимо сделать, чтобы
стратегия была реализована, работала,
а намеченные сроки ее исполнения
соблюдались. Работа по реализации
стратегии относится к области
административных задач. Она включает
в себя:

создание организационных возможностей
для успешного выполнения стратегии;
управление бюджетом с целью выгодного
размещения средств; определение политики
предприятия, обеспечивающей реализацию
стратегии; мотивацию работников для
более эффективной работы. При необходимости
следует видоизменить их обязанности и
характер работы с целью достижения
наилучших результатов по реализации
стратегии;

увязывание размеров вознаграждения с
достижением намеченных результатов;

создание благоприятной атмосферы внутри
предприятия для успешного выполнения
намеченной цели; создание внутренних
условий, обеспечивающих персоналу
предприятия возможность ежедневного
эффективного исполнения своих
стратегических ролей;

использование передового опыта для
постоянного улучшения работы;

8. Контроль за реализацией стратегии.

обеспечение внутреннего руководства
реализацией, необходимого для продвижения
по пути реализации стратегии и обеспечение
контроля за тем, как стратегия должна
быть выполнена.