2.4. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА

Размещено на http://www.referat-zona.ru/

Размещено на http://www.referat-zona.ru/

Система бюджетирования на предприятии

Понятие бюджетирования

Бюджетирование можно определить как процесс выработки оптимальных направлений использования доходов и формирования расходов предприятия в ходе осуществления его финансово-хозяйственной деятельности, которые рассчитаны на определенный период.

Бюджет – это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении.

Характерные признаки бюджетирования: краткосрочность; высокий уровень конкретизации; внутренняя направленность; тесная взаимосвязь с контролем и анализом отклонений.

Составление бюджетов преследует следующие цели: разработка концепции ведения; коммуникация; мотивация руководителей на местах на достижение целей организации; контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом; выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Виды бюджетов

Бюджетирование включает в себя разработку двух основных видов бюджетов:

Текущий (операционный) бюджет включает в себя: бюджет реализации; бюджет производства (производственную программу); бюджет переходящих запасов; бюджет потребностей в материалах; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет общепроизводственных расходов; бюджет цеховой себестоимости продукции; бюджет коммерческих расходов; бюджет общехозяйственных расходов; бюджет прибылей и убытков.

Финансовый план включает в себя: план денежных потоков; прогнозный баланс; план капиталовложений.

Существуют различные подходы к разработке бюджетов:

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования затрат, для которых взаимосвязь «вход-выход» носит не столь явный характер.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

– приростные бюджеты («от достигнутого);

– аналитические бюджеты;

– бюджеты «с нуля».

Достоинства и недостатки бюджетирования

Достоинства бюджетирования: оказывает положительное действие на мотивацию; позволяет координировать работу предприятия в целом; анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения; позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых лет; позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; способствует процессам коммуникации; помогает менеджерам низового звена понять свою роль; служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования: различное восприятие бюджетов у разных людей; сложность и дороговизна системы бюджетирования; бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом.

Организация управленческого учета в системе контроллинга

бюджет контроллинг решение управленческий

Управленческий учет как основа контроллинга

Управленческий учет–это процесс выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, которая используется управленческим звеном для планирования, оценки и контроля внутри организации и для обеспечения соответствующего подотчетного использования ресурсов.

Предметом управленческого учета является контроль за формированием себестоимости продукции в разрезе центров затрат и сфер ответственности и определения рентабельности, а также поиск резервов снижения затрат и роста прибыли.

Целью управленческого учета является минимизация затрат на производство продукции и получение максимально возможного уровня рентабельности или нормы прибыли.

Понятие затрат и их классификация

Одна из важнейших задач контроллинга – управление прибылью предприятия, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими.

С 1.01.2000 г. в Украине действует стандарт (положение) бухгалтерского учета 16 «Затраты», в соответствии с которым затраты отчетного периода – это уменьшение активов или увеличение обязательств, которое приводит к уменьшению собственного капитала предприятия (за исключением уменьшения капитала вследствие его изъятия или распределения собственниками), при условии, что эти затраты могут быть достоверно оценены.

Способ классификации затрат будет зависеть от конкретной задачи, стоящей перед руководителем. (табл. 4.1)

Понятие центров ответственности

Центр ответственности– это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.

Обычно в контроллинге выделяются такие центры ответственности:

Центр затрат–это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты.

Центр прибылей–это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения.

Центр выручки– это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты.

Центр инвестиций–это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения доходы и затраты.

Принципы выделения центров ответственности на предприятии:

– функциональный принцип;

– территориальный принцип;

– принцип соответствия структуре организации;

– принцип сходства структуры затрат.

Классификация затрат

Методы учета затрат

Существующие методы управленческого учета классифицируются по следующим признакам:

По объектам учета: учет по видам затрат; учет по центрам затрат; учет, дифференцированный по базам распределения затрат.

По полноте внесения затрат в себестоимость: учет по полной себестоимости, учет по усеченной себестоимости (маржинальный учет или директ-костинг).

По интерпретации понятия затрат: учет по фактической себестоимости; учет по нормативной себестоимости; учет по плановой себестоимости (стандарт-кост).

По характеру данных: данные о прошлом; данные о настоящем; данные о будущем; данные для контроля; данные для оперативного управления; данные для планирования.

Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга

Информационные потоки–это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому.

Система информационных потоков–совокупность физических перемещений информации, которая дает возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать какое-либо решение.

Цель работы с информационными потоками – оптимизация работы предприятия.

Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям: своевременность; достоверность; релевантность (существенность); полезность; полнота; понятность; регулярность поступления.

Принятие управленческих решений в контроллинге

Теоретические вопросы принятия управленческих решений

Управленческое решение–это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Процесс принятия решений включает следующие этапы: 1) получение (сбор) информации о ситуации; 2) определение цели решения; 3) разработка оценочной системы; 4) анализ ситуации; 5) разработка прогноза развития ситуации; 6) разработка возможных вариантов (альтернатив) решения; 7) определение возможных исходов каждого варианта решения; 8) оценка каждого исхода; 9) выбор оптимального решения на основе поставленной цели (принятие решения); 10) разработка плана действий; 11) осуществление принятого решения; 12) контроль реализации плана (сопоставление фактических и плановых результатов); 13) принятие мер по устранению отклонений от плана.

Классификация управленческих решений

Все управленческие решения можно разделить:

1) в зависимости от степени стандартизации: запрограммированные; запрограммированные;

2) в зависимости от уровня определенности в окружающей среде: решения, принимаемые в условиях определенности; решения, принимаемые в условиях риска; решения, принимаемые в условиях неопределенности.

Задачи, решаемые на предприятии

Руководитель решает ряд специфических задач по вопросам планирования, организации деятельности, мотивации и контроля.

Методы принятия решений в контроллинге

Методы прогнозирования

Прогноз – это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования.

Основными источниками информации для прогнозирования является статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий и организаций.

Классификация методов прогнозирования: нормативный, экспериментальный, параметрический, метод экстраполяции, индексный, экспертный, функциональный, комбинированный.

Анализ безубыточности производства

Метод анализа точки безубыточности сводится к определению минимального объема реализации продукции (в условиях неизменных цен и условных постоянных затрат), при котором предприятие может обеспечить безубыточную операционную деятельность в краткосрочном периоде. Точка безубыточности характеризует такой объем производства и реализации продукции, которому соответствует нулевая прибыль предприятия.

Принятие решений по ценообразованию

При решении проблемы ценообразования необходимо выбрать методику расчета цен, в которой должны быть учтены, как минимум, три фактора: себестоимость продукции, цены конкурентов и товаров заменителей, а также наличие у того или иного товара уникальных достоинств. Все расчеты должны производиться на основе анализа безубыточности.

В контроллинге используют два термина: долгосрочный нижний предел цены; краткосрочный нижний предел цены.

Методы управления запасами

Цель управления запасами–минимизация общих издержек предприятия за рассматриваемый период. Издержки предприятия складываются из двух составляющих: издержки хранения запасов; издержки размещения заказа.

Основное уравнение модели управления запасами имеет вид:

,

где – общая величина затрат за период;

– переменные затраты на размещение одного заказа;

– потребность в материалах за период;

– размер одного заказа;

– переменная часть стоимости хранения единицы материалов в запасе в течение определенного периода времени.

Решения о реструктуризации бизнеса

1. Анализ перспективы развития предприятия.

2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса.

З. Анализ внутренней структуры бизнеса.

4. Оценка эффективности существующей организационной структуры предприятия.

Размещено на referat-zona.ru