Базовые стратегии роста фирмы

SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.

Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите:

• преимущества перед другими компаниями;
• минусы вашей компании;
• внешние факторы, которые дают возможность роста;
• угрозы внешней среды.

Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:

• увеличение продаж старого продукта на старом рынке;
• вывод старого продукта на новый рынок;
• продажа новых товаров на старом рынке;
• смена и товара, и рынка.

Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли.

Определение целей и задач

Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели.

Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.

Тратьте бюджет только на ту рекламу,которая работает

• Коллтрекинг точно определяетисточник звонка с сайта
• Прослушивайте звонки в удобном журнале

Подробнее про коллтрекинг

СТРАТЕГИЯ — НАБОР ПРАВИЛ

Стратегия представляет собой набор правил, которые использует руководство организации, принимая управленческие решения для достижения хозяйственных целей. Если цели определены, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом организация сумеет достичь поставленных целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Выбор стратегии во многом зависит от вида деятельности, выпускаемой продукции, места осуществления хозяйственной деятельности и т. п. Однако существуют общие рамки, в которые вписываются разные стратегии.

Разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, необходимо стремиться к тому, чтобы она отвечала ряду требований:

• четко поставленные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
• поддерживала прогрессивную инициативу;концентрировала главные усилия в нужное время в нужном месте;
• предусматривала использование минимума ресурсов для достижения максимального результата;
• координировала управление ;
• содержала план действий на перспективу;
• обеспечивала гарантированные ресурсы.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести ее в жизнь, руководство должно иметь представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде. Так, от технологии производства, степени автоматизации зависит качество выпускаемой продукции, ее место на рынке (внутри отрасли).

С точки зрения направления развития организации можно выделить:

• роста;
• стратегию сокращения;
• стратегию стабилизации.

Коротко о главном

• Стратегия развития бизнеса помогает в долгосрочном планировании целей и задач компании. Это руководство, как достичь результата.
• При формировании стратегии анализируйте изменения в экономике, законах страны, собственные показатели. А также учитывайте слабые и сильные стороны своей компании.
• Для реализации планов определите текущее состояние компании и ее возможности, спланируйте изменения в структуре руководства.
• Определяйте риски и методы работы с ними, чтобы вовремя скорректировать стратегию.

Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).

Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 1.Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2.Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3.Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы – это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4.Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Позиционирование компании на рынке (имидж компании) — отличное от других и выгодное для компании место, которое она планирует занять в сознании потребителей. Позиционирование может заключаться в создании для потенциальных потребителей торговой марки.

Торговая марка — это название, понятие, знак, символ, дизайн или их комбинация. Она предназначена для идентификации предлагаемых продавцом товаров, а также для их отличий от товаров конкурентов.

Когда компания определилась, на каких сегментах рынка собирается работать, необходимо принять решение относительно того, какие позиции ей хотелось бы в этих сегментах занять.

Главные мысли

СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Немаловажную роль в разработке и приведении стратегий в действие играет кадровая политика. Она является составной частью выбранной стратегии организации.

Кадровая политика — это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.

Цели кадровой политики:

• выявление потенциальных возможностей в сфере управления людьми;
• минимизация риска возникновения конфликтов между сотрудниками;
• стабилизация рабочей атмосферы в коллективе;
• снижение текучести кадров.

Кадровая политика разрабатывается руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

• правилах внутреннего трудового распорядка;
• трудовом договоре;
• коллективном договоре.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

К факторам внешней среды относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• экономическое развитие региона, в котором организация осуществляет свою хозяйственную деятельность;
• нормативно-правовая среда (нормативно-правовые акты, установленные государством, в том числе трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т. д.).

К факторам внутренней среды относятся:

• цели организации;
• стиль управления;
• автоматизация производственных процессов;
• финансовые ресурсы;
• кадровый потенциал организации;
• методы руководства (влияют на проведение определенной кадровой политики).

С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной и активной.

ПАССИВНАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Руководство не имеет программы действий в отношении персонала. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Возникающие конфликтные ситуации в коллективе гасятся любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

РЕАКТИВНАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса:

• возникновение конфликтных ситуаций;
• отсутствие квалифицированных работников для решения поставленных задач;
• отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

ПРЕВЕНТИВНАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако организация не имеет средств, чтобы влиять на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.

Это рациональная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с внутренней и внешней средой.

ОТКРЫТАЯ И ЗАКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

По степени открытости выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Сотрудник может начать работу в компании как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. На работу принимают любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должности независимо от того, работали ли они раньше в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированы на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение руководства происходит из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, которые ориентированы на создание определенной корпоративной атмосферы, работают в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Успех в бизнесе зависит от правильно выбранной стратегии, а не от счастливой случайности или длительного везения. Организация, которая не знает, куда ей идти, никуда не придет или придет не туда, куда нужно. Следует помнить, что мир постоянно меняется, поэтому сама стратегия не может быть стационарной. Она должна подвергаться постоянному мониторингу и корректировке.

• В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения.
• Продуманная, выверенная, четко определенная стратегия деятельности — залог успешного функционирования компании.
• Правильный выбор стратегии позволит занять позицию, которая обеспечит защиту от конкурентов и принесет компании прибыль выше среднеотраслевой.

Как выбрать стратегию

Ключевая хитрость в том, что на практике стратегии роста предполагают собой микс приемов, и опытный стратегист будет жонглировать ими в зависимости от ситуации.

Все дело в том, что рынок, в котором мы все работаем, это саморегулируемая среда. Любое, сравнительно сильное действие будет иметь противодействие. В конечном итоге, если ваша стратегия будет однообразна, рынок адаптируется к ней, и вместо роста вы получите просто потерянное время. Просчет параметров стратегии — это длительный и трудоемкий труд, поэтому, наверное, самая главная рекомендация по выбору стратегии может звучать так: не пытайтесь выбирать и формировать бизнес-стратегию самостоятельно, если вы никогда не делали этого раньше. Наймите специалиста или компанию, это, как правило, обходится дешевле.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации.

внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:

• – к примеру, вы планируете продавать товары, на которые может потребоваться лицензия;
• сделки лидеров рынка – слияния компаний, открытие новых филиалов, анонсы новых продуктов увеличивают конкуренцию;
• доходы населения – если доходы падают, можно переориентироваться с премиум-класса на эконом, когда растут – вывести на рынок новый дорогой товар.

это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров.

Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика.

Как реализовать стратегию развития предприятия

Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.

Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.

Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.

Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены.

Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.

МАРКЕТИНГОВЫЙ КОМПЛЕКС

Маркетинговый комплекс определяет, как будут использоваться возможные маркетинговые инструменты и методы влияния на потребителей по четырем направлениям (товар, цена, продвижение, распространение) для обеспечения необходимого позиционирования на рынке (см. рисунок).

Задачей маркетинга для производственного предприятия является создание товаров и услуг, которые находят сбыт, для торговли — предотвращение закупки товаров, не пользующихся спросом, и продвижение товаров, спрос на которые упал.

Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии

Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся:

• изменения политики и экономики страны;
• неспособность окупить затраты на производство;
• перенасыщение рынка продукцией;
• более выгодные предложения конкурентов;
• снижение качества из-за нарушения стандартов;
• ошибки в договорах;
• плохой клиентский сервис.

• Увеличьте конверсию сайта на 30%
• Обратный звонок, промо-лендинги, формы захвата, мультикнопка, автопрозвон форм

Каких целей помогает достичь маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия направлена на достижение нескольких видов целей:

• Рыночные. Например, расширение занятой доли в нише, увеличение числа клиентов, повышение прибыли.
• Производственные. Внедрение инновационных технологий, запуск нового продукта, увеличение объёма производства
• Организационные. Предполагают оптимизацию управления кадрами. К примеру — разработку чёткой иерархии, определение обязанностей каждого сотрудника.
• Финансовые. Это все цели компании, связанные с деньгами: снижение затрат на изготовление продукции, увеличение объёмов реализации, улучшение показателей рентабельности.

Стратегия — это способ выявить приоритетные бизнес-направления и запланировать деятельность. Она позволяет:

• оптимально распорядиться ресурсами;
• предотвратить возможные ошибки маркетинга;
• повысить эффективность деятельности компании.

Этот документ может затрагивать длительный период — до 20-25 лет. Но в малом и среднем бизнесе планирование, как правило, осуществляют на срок до 3 лет. Это обусловлено тем, что текущая ситуация может быстро измениться. Поэтому маркетинговая стратегия не является пошаговой инструкцией к действию. При необходимости её корректируют с учётом обстоятельств.

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

По отношению к конкурентам можно выделить следующие виды стратегий:

• лидерство по издержкам (лидерство в минимизации издержек);
• дифференциация;
• фокусирование.

ЛИДЕРСТВО В МИНИМИЗАЦИИ ИЗДЕРЖЕК

Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства при реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Данная стратегия делает упор на снижение себестоимости продукции. Компании, реализующие такой тип стратегии, должны иметь:

• эффективную организацию производственных процессов;
• развитую базу снабжения;
• технологию и инженерно-конструкторскую базу;
• систему распределения продукции.

Эта стратегия подразумевает строгий контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество применения данной стратегии:

• компания способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают организации большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;
• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и хорошую защиту против товаров-заменителей.

Применяя стратегию лидерства в снижении издержек, важно помнить следующее: в погоне за удешевлением себестоимости можно потерять конкурентные преимущества качества продукта и имиджа компании.

Дифференциация может принимать различные формы:

• имидж марки;
• технологическое совершенство;
• внешний вид;
• послепродажный сервис.

Дифференциация защищает компанию и дает преимущество перед конкурентами по следующим позициям:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• ослабляет давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;
• повышает рентабельность;
• увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;
• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму от товаров-заменителей.

Успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку покупатели могут быть не готовы платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и рекламу.

Для проведения стратегии данного вида организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Другими словами, она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Цель стратегии — придать товару отличительные свойства, важные для покупателей, которые отличают товар данной компании от предложенного конкурентами.

Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

• организации массового стандартизированного производства;
• расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм

Поле 1.«Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2.«Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3.«Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать : ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку.

На какие параметры нужно обратить внимание:

• планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
• пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
• выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
• приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
• превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

Знания про маркетинг, аналитику, диджитал, быстро и бесплатно

• Новый скилл всего за 1,5 часа
• Практические знания
• Интерактивные юниты
• Без оплат и встроенных покупок

Разновидности стратегий развития

Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.

Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия.

Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:

• Минимизация издержек. Цель – сделать расходы на маркетинг, производство товара и его реализацию ниже, чем у конкурентов.
• Дифференциация. Компания создает уникальный продукт. Например, ресторан разрабатывает меню и включает блюда, которых нет у конкурентов.
• Фокусирования. В основе – выбор узкой группы покупателей.

Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу.

Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.

ПРИОРИТЕТНЫЕ СТРАТЕГИИ СРЕДНЕГО И МАЛОГО БИЗНЕСА

Для компаний среднего бизнеса приоритетными являются следующие стратегии:

• Стратегия стабильности. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет необходимости расширять деятельность (темпы роста стабильные или небольшие), прибыль минимальна и гарантирована.
• Стратегия поиска захватчика. Когда у компании недостаточно собственных средств для ведения самостоятельного бизнеса, она начинает искать более крупного компаньона, который мог бы поглотить ее, сохранив при этом фирму как относительно самостоятельное автономное производственное подразделение (например, сделать ее своей «дочкой»). Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме вести свой бизнес.
• Стратегия роста. Фирма быстро развивается, лидируя на определенном сегменте рынка. Это позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить на освоенный ею рынок продукцию других компаний. Такая фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста.
  В конкурентной борьбе с крупными компаниями малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность.

Рассмотрим основные стратегии малых предприятий, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества.

• Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малое предприятие может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы; осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.
• Стратегия оптимального размера. Малая фирма осваивает мелкомасштабные и специализированные рынки, те области деятельности, в которых крупное производство неэффективно (небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т. д.).
• Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производства. Крупной компании в некоторых случаях выгодно закупать отдельные детали и комплектующие у малых предприятий. Малое предприятие получает возможность гарантированного субподрядного заказа. Для небольшого предприятия отдельный мелкий элемент — это конечный продукт, а не промежуточный, как для отдельного подразделения крупной фирмы. Малые предприятия позволяют крупным избавляться от непроизводительных структурных подразделений, а значит, снизить издержки производства. Активно сотрудничая с крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные организации к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.
• Стратегия использования преимуществ крупной компании, так называемый франчайзинг. Франчайзинг — это право компании пользоваться в своей коммерческой деятельности чужим брендом, его наработками, опытом и т. д. Другими словами, покупая франшизу, малое предприятие приобретает возможность работать под именем крупного известного предприятия.

Преимущество применения франчайзинга малыми предприятиями очевидно.

Во-первых, компания покупает не просто право на бренд, а готовый бизнес с отработанным бизнес-планом, налаженной системой поставок и закупок. Все ошибки, подводные камни и возможные сложности уже пройдены, просчитаны и отработаны. Компания получает готовый продукт с подробными рекомендациями, что и как делать, как организовать работу, чтобы бизнес приносил стабильный доход.

Во-вторых, компании не нужно тратиться на рекламу и продвижение бренда. Все, что требуется от франчайзи — наладить работу в строгом соответствии со стандартами сети.

В-третьих, франчайзеры (крупные компании, у которых был куплен бизнес) постоянно сопровождают бизнес малого предприятия. Они организуют обучающие семинары, оказывают помощь в подборе персонала, проводят тренинги. Франчайзер заинтересован в том, чтобы бизнес активно развивался, поэтому его консультации очень эффективны.

Такой подход к организации бизнеса существенно облегчает задачу для малых предприятий, а негативные стороны франчайзинга (несвобода в принятии решений, касающихся изменения системы работы, обязательное роялти) уже не кажутся обременительными.

Термины

Для наиболее продуктивного восприятия информации рекомендуется ознакомиться с базовой терминологией:

• Стратегия компании – система действий по визуализации, расчету, внедрению и реализации мероприятий и решений, спланированные во времени и способствующие достижению бизнес-целей организации. В классическом случае, в основе стратегии фирмы лежит план продаж на пять-десять лет. Исходя из этого плана разрабатываются мероприятия и решения, которые способствуют его исполнению наилучшим образом и с учетом всех значимых возможностей затрат и рисков
• Эффективность стратегии – любая стратегия роста подразумевает экспансию. Экспансия в свою очередь неизбежно вскрывает слабые места в компании, незаметные при отсутствии развития. Наиболее частые на российском рынке проблемы это: продукт, управление, персонал. Под эффективной стратегией понимается учет как можно большего количества всех значимых рисков и нивелирование их значения, до того, как они начали приносить компании значительные издержки. Обратная ситуация также справедлива. Бизнес-стратегия должна прогнозировать появление новых возможностей для роста компании.
• Риски роста – рост компании не является величиной доступной для реализации априори. Для начала роста должны сложиться определенные условия внутри компании, иначе активная экспансия может разорить предприятие. К наиболее частым рискам, ведущим к катастрофическим последствиям можно отнести: перепроизводство, переплата за стоимость каждого следующего процента доли рынка, управление, не успевающее за ростом компании.

Стратегия масштабирования

По своему характеру данная бизнес-стратегия наиболее понятна для восприятия и реализации. Если максимально утрировать, то она формулируется следующим образом: один станок приносит мне миллион, значит, чтобы заработать десять миллионов, мне нужно десять станков.

Подобный подход наиболее прост и предпочтителен в растущих категориях, где не стоят вопросы жесткой конкурентной борьбы. В случае нарастания конкуренции такой подход в чистом виде начинает постепенно терять свою эффективность. На рынках с консолидацией более 50% данная стратегия роста начинает играть против компании и нуждается в срочных качественных корректировках.

При этом у данной стратегии есть две ключевых разновидности, которые применяются, исходя из категорийных особенностей.

• Масштабирование мощностей в рамках одного управленческого поля.Например, поставить новую линию на заводе, увеличив тем самым его производственные мощности.
• Масштабирование независимых юнитов. По такому принципу строятся объекты HoReCa и сетевого ритейла. Создание с нуля полностью функционального предприятия, которое имеет свое управленческое поле. При этом центральной структуре остаются лишь рудиментарные функции.

В качестве ярких примеров можно выделить кофейни Starbucks и McDonalds, практически любой из существующих сетевых брендов: Tesco, Auchan, Walmart и пр.

Стратегия давления на рынок

Наиболее сложная и трудоемкая стратегия роста. Прежде всего, она предъявляет высочайшие требования к управляющей команде. Суть стратегии заключается в том, чтобы, не изменяя производственных циклов и концепции продукта получить лучшие условия за счет конкурентов. Это могут быть как усилия, направленные на рост эффективности производства, снижение цены и повышение качества продукта, так и кулуарные договоренности, лоббирование, сговоры. Кроме того, часто практикуются методы финансового давления: снижение цен, демпинг, опционы, кредитование и пр.

Данная бизнес-стратегия применима на неэластичных рынках со сравнительно небольшим количеством игроков. Пример вход Tele2 на рынок Москвы можно считать успешным актом подобной стратегии, когда на волне рекламной кампании, показывающих конкурентов в «не очень белом» цвете, произошло снижение цены. Как итог, за первые три месяца работы Tele2 заняла 3% столичного рынка сотовой связи. Впечатляет.

Стратегия инноваций

Наибольшие возможности в скорости захвата рынка сулит стратегия инновационного продукта. Создание нового товара, стремительно завоевавшего популярность, безусловно, будоражит разум любого бизнесмена. Это справедливо. Однако часто есть два фундаментальных заблуждения, в которые впадают «искатели голубых океанов».

• Инновационный продукт – это не внезапная удачная идея. Это многолетние инвестиции в НИОКР и маркетинг с существенной вероятностью провала. В этом плане очень хороша история успеха компании Apple, на примере которой видно, сколько времени и ресурсов нужно в конечном итоге потратить на создание «голубого океана».
• Инновационный рынок — это не вотчина. Пройдет немного времени и на нем окажутся конкурирующие продукты. И чтобы защитить свой продукт, потребуется его постоянное совершенствование.

Ввиду этого, инновационные стратегии роста можно считать состоятельными только в контексте крупных компаний с долгосрочным доступом к дешевым инвестициям. Среди ярких примеров инновационной бизнес-стратегии можно назвать бренд Tesla, который смог завоевать свою нишу в таком сложном рынке как автомобильный. Причем уже на протяжении нескольких лет эту нишу никто не может оспорить.

Стратегия слияний и поглощений

Одна из самых эффективных стратегий с точки зрения получения стратегических выгод. Это скупка ликвидных активов и создание холдинговых структур. Причем надо понимать, что в основе этой стратегии лежит не только прямая покупка производственных мощностей или источника ресурсов. Основа этой бизнес-стратегии – быстрый и сравнительно дешевый доступ к рынкам сбыта, продуктам и технологиям. Наиболее показательными примерами в мировой истории является американский банковский сектор. В основе реализации этой стратегии лежит сильная отраслевая и финансовая экспертиза и доступ к источникам финансирования.

Особенности стратегии роста средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).

Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм

Поле 1.Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2.Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3.Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
• фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4.Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Каких ошибок важно избегать

На успех маркетинговой стратегии влияет много факторов. Но есть три самых частых ошибки, которые могут свести все усилия к нулю:

• Применение шаблонов. У каждой компании свой путь: то, что помогло одной из них, для другой может не сработать. В каждом отдельном случае необходимо адаптировать стратегию маркетинга к текущим обстоятельствам и своевременно вносить необходимые изменения.
• Сосредоточенность на одном канале
• Отсутствие контроля. Оценить успех стратегии маркетинга можно только по результатам. Если не отслеживать последствия, то можно не заметить слабые места и упущения. В итоге не получится улучшить стратегию и исключить малоэффективные действия.

Хорошая стратегия маркетинга помогает выбрать перспективное направление развития бизнеса, в котором все ресурсы работают на полную мощность и дают положительный результат.

Какие ошибки можно допустить

Основные ошибки возникают на стадии исследования и планирования. Они могут быть связаны с оторванностью от реальности и неправильным анализом ресурсов. Некоторые компании не учитывают стратегии конкурентов или изменения на рынке. Также к типичным ошибкам относятся непонимание у сотрудников, как достичь результатов, проблемы с мотивацией.

Как разработать маркетинговую стратегию

Процесс разработки стратегии можно разделить на три этапа:

Аналитика

На этом этапе:

• Анализируют внешнюю среду: уровень доходов в регионе, инфляцию, возможности кредитования бизнеса, изменения законодательства, меры поддержки бизнеса, глобальные и местные тренды, степень развития технологий в регионе.
• Анализируют рынок. Оценивают угрозы от продуктов-заменителей и степень зависимости от поставщиков сырья, внешней логистики, работников. Исследуют сложности лицензирования, дистрибуции, производства. Определяют размер целевой аудитории и её характеристики
• Оценивают состояние компании. Например, с помощью , где S — сильные стороны продукта и преимущества компании, W — недостатки и слабые стороны, O — возможности, которые можно использовать, T — вероятные внешние угрозы.
• Анализируют конкурентов. Изучают конкурентную продукцию. Исследуют характеристики и возможности конкурентов. Определяют конкурентоспособность собственного продукта и вероятную долю захвата рынка.

По итогам составляют возможный план развития.

Практика

• Ставят цели. Определяют итоговую цель маркетинга, которой планируется достичь. К примеру, увеличить прибыль в 5 раз, выйти на зарубежный рынок в течение 6 месяцев, стать лидером рынка в своём регионе. Главное — цель должна быть реалистичной, конкретной и измеримой, чтобы можно было оценить процесс в динамике.
• Определяют «витрину» и ценовую политику. Выявляют самые ценные качества продукта, на которых будут акцентировать внимание потребителей. Разрабатывают план информационной политики — каким образом информация будет донесена до потребителей. Устанавливают ценовую политику — сколько будет стоить продукт относительно продукции конкурентов.
• Разрабатывают план действий. Решают, как можно добиться цели — через расширение ассортимента, увеличение каналов дистрибуции, изменения в рекламной политике. Также определяют возможные действия при форс-мажорах — что делать при появлении новых конкурентов или изменении цен на сырьё.
• Прописывают маркетинговый план. С учётом поставленных целей и плана действий разрабатывают план маркетинга. В нём процесс достижения цели делят на этапы и для каждого из них устанавливают показатель для измерения результатов.

Понятия «маркетинговая стратегия» и «маркетинговый план» нередко путают и используют как синонимы. Но это неверно. Стратегия объясняет цели, которые компания хочет достичь с помощью маркетинга. План поясняет, как предполагается достигать этих целей. То есть стратегия описывает «что», а план описывает «как». Маркетинговая стратегия всегда должна предшествовать маркетинговому плану.

Контроль

Важно постоянно следить за тем, помогло ли конкретное мероприятие приблизиться к цели. Например, эффективна ли проведённая рекламная кампания, увеличилась ли прибыль благодарявнедренным изменениям.

Утверждённую схему действий необходимо регулярно контролировать на соответствие рыночной ситуации. При необходимости план маркетинга корректируют.

Постоянно следует мониторить прибыль от каждого вида продукции, чтобы своевременно снять с производства убыточные товары или модернизировать продукт.

Обязательно проводят мониторинг отзывов клиентов, чтобы вовремя узнать потребности аудитории и выявить негатив.

Регулярный и всесторонний контроль позволяет чётко следовать направлению, заданному маркетинговой стратегией.

СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА

Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и (или) рынка:

• стратегия развития продукта;
• стратегия развития рынка.

Следуя этим стратегиям, компания улучшает свой продукт или начинает налаживать выпуск нового, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ищет возможности улучшить свое положение на существующем рынке или переходит на новый рынок.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТА

Такая стратегия направлена на рост продаж за счет выпуска новых или усовершенствования имеющихся товаров на уже освоенном компанией рынке.

Для использования стратегии развития продукта существуют следующие возможности:

• разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества:
  – выпустить товар в новых красочных расфасовках;
• добавление характеристик:

– повысить универсальность товара за счет новых функций;

– повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

– повысить безопасность или удобство пользования товаром;

– улучшить эстетические свойства товаров;

– установить четкие нормы качества;

– применить программу полного контроля качества;

– не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ РЫНКА

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Цель данной стратегии — рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Существует несколько вариантов реализации:

• использование новых сегментов на том же региональном рынке (можно предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку, то есть другой группе покупателей);
• поиск новых каналов сбыта (продавать охладительные напитки в местах наибольшего скопления людей: парки и зоны отдыха, офисы, промышленные предприятия, образовательные учреждения);
• территориальная экспансия, внедрение в другие регионы страны или другие страны (поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобрести иностранную компанию, действующую в том же секторе).

Применять стратегию развития рынка целесообразно, если имеется:

• низкая конкуренция;
• развивающийся или новый рынок;
• повышенный спрос на товар.