Курсовая работа: Инновационная активность предприятий строительного комплекса –

Введение

Наиболее эффективное развитие экономики страны,
региона или предприятия происходит эволюционно через качественные изменения
выпускаемых продуктов или предоставляемых услуг, используемых ресурсов,
используемого оборудования или управленческих процессов. Основным носителем
новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов
решения стандартных задач является персонал организации. Практическая
деятельность российских предприятий и организаций показывает, что реализуемые нововведения
часто отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих
способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В
результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью,
превышаются временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не
достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной
деятельности. Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и
сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов
управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как
результат к ухудшению социально-экономических показателей деятельности. Таким
образом, на предприятии складывается проблемная ситуация, когда качественное
изменение процессов и продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной
и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких условиях
персонал организации становится тормозом дальнейшего развития. Причиной
является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов
управления, в том числе, и управления персоналом, какие применялись для
управления обычной, не инновационной, т.е. функциональной деятельностью.

Решением сложившейся ситуации должно стать
осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной
деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью,
высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала
организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и
т.д.). Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления
персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации,
которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей
деятельностью и к управлению персоналом.

Научные интересы отечественных и зарубежных
авторов находятся в области разработки и реализации наукоемких технологий,
продуктов и процессов как на уровне предприятия, так и на уровне региона или
страны. Научные исследования посвящены разработке механизмов повышения
эффективности инновационных процессов, увеличению инновационного потенциала
страны.

Целью данной работы является выявление и анализ
особенностей управления персоналом в инновационных организациях.

Задачи:

Изучить теоретические аспекты управления
персоналом на инновационном предприятии;

Рассмотреть практику управления персоналом в ЗАО
«Технопарк ЛТА»;

Изучить возможные пути совершенствования
управления персоналом в ЗАО «Технопарк ЛТА»;

Разработать мероприятия по повышению
эффективности управления персоналом в ЗАО «Технопарк ЛТА».

Объектом исследования является инновационная
организация “Технопарк ЛТА”.

Предметом исследования является система
управления персоналом инновационной организации.

Теоретической и методологической основой
исследования являются монографии, статьи, учебные пособия отечественных и
зарубежных ученых в области экономики и социологии труда, управления
персоналом, менеджмента, инновационного менеджмента организации.

1. Теоретические аспекты управления персоналом
на инновационном предприятии

.1 Персонал как объект управления на
инновационном предприятии

Персонал организации является основным носителем
новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов
решения стандартных задач. Практическая деятельность российских предприятий и
организаций показывает, что реализуемые нововведения часто отторгаются
персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей,
персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате
инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью, превышаются
временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не достигается
ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности.
Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и сопротивление
им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления,
потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как результат к ухудшению
социально-экономических показателей деятельности. Таким образом, на предприятии
складывается проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и
продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной и квалификационной
неподготовленности персонала организации. Причиной является применение к
управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе,
и управления персоналом, какие применялись для управления обычной, не
инновационной, т.е. функциональной деятельностью.

Управление персоналом инновационного предприятия
включает в себя несколько основных вопросов. Управление персоналом
осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой. В конце
концов ни одна организация не может заранее знать, как работникам следует вести
себя в каждой ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие
правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые становятся
частью присущей организации культуры [12].

Цели, положительные примеры развития персонала,
системы оценивания – все это может воздействовать на желание работников
рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации
таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных
к инновационной деятельности. Помимо типовых методик оценки потенциала
работника, менеджер инновационного предприятия прибегает и к качественной
оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и
патентов.

Инновационные компании не только стремятся нанять
творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое
средство такого развития – это ротация ᴨерсонала между различными
функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство –
это детальное, продуманное управление продвижением ᴨерсонала. Третье –
это введение некоторой общей практики, которая обесᴨечивала бы наличие у
всего ᴨерсонала определенных ключевых практических навыков и ключевых
возможностей.

Важнейшим элементом управления персоналом
инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других
управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в
инновационной деятельности. Управление развитием персонала может иметь особенно
большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать
их.

Существует несколько подходов к мотивированию ᴨерсонала
в инновационных организациях:

Использование “эффекта ᴨерсᴨективы”.
По мере достижения относительной стабильности целесообразно стимулировать
организационный динамизм, ставя ᴨеред коллективом новые ориентиры и
поддерживая тем самым энергетику развития. Реализация такого подхода – хорошая
основа для ᴨерехода к “менеджменту роста” – управлению,
нацеленному на развитие в долгосрочной ᴨерсᴨективе.

Виртуальное и физическое расширение горизонта
профессиональной деятельности. Как уже отмечалось, по масштабам социальной
реализации сфера науки и частный производственный бизнес существенно разнятся.
Неразумно резко ограничить работникам сферу профессиональной деятельности рамками
отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот.
Ведь нереализованные научные и социальные амбиции способны ослабить мотивацию
работника.

Ноу-хау в организации кадровой работы –
максимальное сохранение социального и научного пространства, в котором вращался
сᴨециалист до прихода в частную фирму. Данный принцип – по сути,
компромисс между требованиями самих сᴨециалистов и уступками со стороны
руководства. В результате организация получает немалую выгоду.

Если человек проявляет творческие качества и
предлагает что-то принципиально новое, решается вопрос о его повышении, а также
повышении субординационного положения. Причем субординация, как правило, не
выходит за рамки эксᴨертной иерархии. Горизонтальная карьера протекает в
тех же должностных рамках (не оформляется юридически), однако удовлетворение от
таких горизонтальных ᴨеремещений дает профессионалу сильный мотивационный
импульс. [14].

Таким образом, возрастает потребность в
специалистах, знающих специфику работы в инновационной организации, ведь в
первую очередь успех организации зависит от ее персонала.

1.2 Система управления персоналом на
инновационном предприятии

Система управления персоналом является составной
частью управления инновационным предприятием в целом, предполагает отслеживание
изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвана
выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять
качественные и количественные требования к ней. Система управления персоналом
воздействует на способности работников вести инновационную деятельность.
Рассмотрим несколько элементов системы управления персоналом (Рисунок 1).

Рисунок 1 «Элементы системы управления
персоналом».

Формирование системы управления персоналом
предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников
и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление
роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия
(организации, фирмы).

Целями управления персоналом предприятия
являются:

•        повышение конкурентоспособности
предприятия в рыночных условиях;

•        повышение эффективности производства и
труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

•        обеспечение высокой социальной эффективности
функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует
решения таких задач, как:

•        обеспечение потребности предприятия в
рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

•        достижение обоснованного соотношения между
организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой
трудового потенциала;

•        полное и эффективное использование
потенциала работника и производственного коллектива в целом;

•        обеспечение условий для
высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации,
самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и
сотрудничеству;

•        закрепление работника на предприятии,
формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств,
затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

•        обеспечение реализации желаний,
потребностей и интересов работников в отношении

•        содержания труда, условий труда, вида
занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного
продвижения и т.п.;

•        согласование производственной и
социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников,
экономической и социальной эффективности);

•        повышение эффективности управления
персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую
силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее
полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов
построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма
его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Между целями и функциями существуют определенные
различия. Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это
фактическое действие.

Управление персоналом осуществляется в процессе
выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение
целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и
методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению
принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий;
постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана,
становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом,
которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

В практическом плане можно выделить следующие
основные функции управления персоналом:

•        четкое понимание и реализацию
стратегических и тактических целей своей фирмы;

•        прогнозирование ситуации на рынке труда
и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

•        анализ имеющегося кадрового потенциала
и планирование его развития с учетом перспективы; мотивация персонала, оценка и
обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание
социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов
психологической совместимости сотрудников и др.

Общий контроль над политикой в сфере управления
персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее
руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика
руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание
значения поддержания хорошего морального климата в организации. В инновационной
деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском,
прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно.
Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования
к потенциальному работнику. Две черты политики найма работников сразу бросаются
в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая – это акцент на
поиске и найме творческих работников. Однако нет каких-то единых сертификатов,
характеризующих творческие достижения работников. Поэтому поиск наиболее
творческих среди тех, кто приходит устраиваться – это сложная задача для
отделов кадров инновационных организаций [12].

Вторая черта – это предпочтение работников
разнообразной квалификации, подготовки. Ведь некоторые инновационные
организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с
различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они стремятся
нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных
подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию
новых идей.

Часто инновационные организации стремятся при
найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик,
особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных
стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы
развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют
самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса.

Изучение системы управления персоналом
необходимо для менеджера инновационной организации, ведь только с помощью этой
системы он сможет понять, как воздействовать на способности работников вести
инновационную деятельность.

1.3 Опыт управления персоналом на инновационном
предприятии в российской и зарубежной практике

Опыт управления персоналом, накопленный в
ведущих зарубежных организациях, весьма актуален для современной российской
экономики с точки зрения построения модели инновационного развития кадрового
потенциала. Изучение этого опыта позволяет определить, что в этой деятельности
применимо в российских организациях и способно дать реальный экономический
эффект, а что является только прерогативой зарубежного менеджмента.
Общепризнанно, что самый лучший мировой опыт инновационного развития управления
персоналом накоплен в японских организациях. Успехи японских организаций не
ограничиваются рамками национальной экономики. Передовой японский опыт
инновационного развития управления персоналом инновационных организаций
перенимают прежде всего страны, в которых расположены дочерние компании
крупнейших японских организаций по производству электронной техники и
автогигантов. Это в первую очередь страны Юго-Восточной Азии – Малайзия,
Таиланд, Сингапур, Тайвань [2].

Отправным моментом в оценке возможностей
построения модели инновационного развития управления персоналом в японских
организациях является то, что японская организация – это не только
хозяйственная единица, но и в значительной мере социальная организация. Каждая
организация имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается
на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение
жизни общества [3]. В основе подхода к инновационному развитию управления
персоналом в японских организациях лежит, прежде всего, возведенное в абсолют
понимание того, что это область человеческой деятельности, в рамках которой
реализуются все намеченные цели создания материальных и духовных ценностей.
Японский опыт управления персоналом на инновационном предприятии базируется на
убеждении, а не на принуждении работников.

Для современной России такой опыт тоже весьма
интересен, даже хотя бы потому, что Япония является нашим территориальным
соседом и экономическим партнером, причем находящимся в худших, чем Россия,
условиях (островное государство, недостаток собственных полезных ископаемых,
высочайшая плотность населения, отсутствие свободных территорий и т.д.).

В послевоенные годы многие виды деятельности,
которые составляют содержание или кадровые технологии управления персоналом,
получили нормативную правовую основу.

Профессионализация государственной и
муниципальной службы за рубежом повлекла за собой организацию сети учебных
заведений. Подготовка кадров служащих, которые в течение всей последующей жизни
будут связаны со сферой управления, является важной отправной точкой
строительства должностных отношений. Специалистов различного профиля готовят в
высших и средних специальных учебных заведениях. В программах обучения –
предметы юридической направленности, делопроизводство, практикумы работы с
населением.

Во многих странах прием кандидатов на
государственную и муниципальную службу осуществляется только на основании
сданного экзамена. Так, в Великобритании еще с середины XIX в. утвердилась
практика зачисления на службу только после конкурса. Причем для того, чтобы
выдержать вступительное испытание, кандидату требовалось вполне определенное
базовое образование, где юридические и гуманитарные науки преобладали. Сложился
своего рода круг «кастовых» вузов, которые готовили специалистов, уровень
полученных знаний которых мог им позволить претендовать на занятие вакансий в
аппарате государственных и муниципальных учреждений.

В XX в. в странах Европы и Северной Америки были
сформулированы своего рода «моральные кодексы» работы служащих. Они отражали
наиболее важные направления деятельности в системе административной власти.

В Соединенных Штатах Америки с 80-х гг. XX в.
начала утверждаться идея, что работа с персоналом должна вестись по образцам
бизнеса. Это значило, что управление персоналом должно удовлетворять
требованиям эффективного менеджмента, когда критерии эффективности,
рациональности, экономности становятся главными при определении результатов
работы персонала. Работник инновационной организации должен быть приверженным
действию, уметь в пределах компетенции принимать самостоятельные решения, не
выжидая, когда руководство само это сделает, быть готовым с пониманием
воспринимать инициативу и самостоятельность подчиненных и при успешно
завершенном деле – непременно их поощрять.

Эффективность инновационного развития кадрового
потенциала организации тесно связана с умением руководителей рационально
организовать, регулировать и контролировать всю деятельность конкретного
коллектива.

В России при командно-административной системе
управления экономикой широкое распространение получил авторитарный стиль
руководства трудовыми коллективами. Но переход к рыночной экономике, процессы
демократизации всей общественной жизни в стране, расширение сфер бизнеса,
возникновение и развитие различных форм хозяйствования, включая
негосударственные, настоятельно потребовали коренного изменения стиля
руководства при обеспечении инновационного развития кадрового потенциала
организации. Работа руководителей хозяйствующих субъектов стала строиться на
принципах демократии. В то же время авторитаризм в руководстве трудовыми
коллективами настолько крепко пустил корни, что в одночасье освободиться от его
пагубного влияния практически невозможно. В этой ситуации необходимым для
России становится обучение и воспитание руководителей нового поколения,
способных работать в условиях демократии.

Проведенная организационно-экономическая оценка
возможностей инновационного развития кадрового потенциала российских
организаций позволяет констатировать тот факт, что сегодня программы и
стратегии инновационного развития формируются с акцентом на человека-работника
без учета его личностной составляющей и при его использовании в основном в
рамках экономической, а не социальной системы. Практическое функционирование
многих организаций свидетельствует о жесткой зависимости между управленческими
решениями по стратегической деятельности организации и процессами
инновационного развития кадрового потенциала, которые в новых условиях
хозяйствования, сохраняя известные классические задачи администрирования
кадров, как части целого, должны способствовать достижению основных целей
организации.

Таким образом, анализ зарубежного и российского
опыта позволяет сделать вывод, что рациональное использование кадровых ресурсов
и инновационное развитие кадрового потенциала жестко увязаны с необходимостью
формирования подходов к управлению персоналом, разработкой новых технологий и
методов его совершенствования.

.1 Характеристика ЗАО «Технопарк ЛТА» и оценка
его кадрового потенциала

ЗАО “Технопарк ЛТА” был создан в 1994
году на базе экспериментально-опытных мастерских Лесотехнической академии. В
настоящее время в его состав входят:

•        современный завод по изготовлению
оконного бруса в п. Сосново;

•        производство элитных и исторических
окон;

•        участок ремонта коленчатых валов и
блоков цилиндров;

•        цех металлообработки (по производству
аспирационных установок, линий для получения паллет и др. оборудования);

•        отдел продвижения новых технологий и
продажи оборудования и инструмента для деревообработки;

•        цех по заточке инструментов для
деревообработки;

•        отдел каркасного деревянного
домостроения.

Работы “Технопарк ЛТА” неоднократно
отмечались Администрацией Санкт-Петербурга, дипломами и грамотами отечественных
и зарубежных выставок. Коллектив предприятия насчитывает более 300 человек, из
них около 50 – учащиеся и выпускники Академии.

“Технопарк ЛТА” совместно с Академией
участвует в российских и международных выставках, в целевых научно-технических
государственных программах, разрабатываемых Академией, а также организует и
проводит семинары.

“Технопарк ЛТА” поддерживает передовые
научно-технические традиции своих предшественников, и в настоящее время активно
занимается инновационной деятельностью.

Концепция развития, которая активно
разрабатывается в “Технопарке ЛТА” предусматривает реализацию
следующих целей:

Развитие высокотехнологического бизнеса в
Лесопромышленном комплексе России.

Научная и информационная поддержка органов
государственного и регионального управления РФ в области использования лесных ресурсов.

Инновационная деятельность для продвижения в
Российской Федерации научных разработок образовательных и научных учреждений в
области лесного хозяйства и лесопромышленного комплекса.

Трансферт в Российскую Федерацию передовых
зарубежных технологий для заготовки и глубокой переработки лесных ресурсов.

Содействие развитию малого бизнеса, инкубация
малых высокотехнологичных производств в лесопромышленной сфере.

При формировании вышеуказанных целей были учтены
результаты проходивших в последнее время многочисленных научных дискуссий.
Вышеуказанные цели формируют главные виды деятельности организации, которая
может получить статус “технопарка”. К таким видам деятельности можно
отнести:

Инновационную деятельность.

Трансферт технологий.

Инкубацию малых высокотехнологичных предприятий.

Продвижение инновационных разработок на средние
и крупные промышленные предприятия, ведение патентной и лицензионной
деятельности.

Образовательную деятельность, консалтинг в сфере
новых технологий лесопользования и переработки лесных ресурсов.

Сбор и отработку информации по передовым
технологическим ресурсам своей отрасли, как в России, так и за рубежом. Анализ
и предоставление информации заинтересованным органам управления, организациям,
предприятиям и фирмам.

Технопарк Санкт-Петербургской Государственной
лесотехнической академии был создан в 1994 году. В то уже далекое, в масштабе
периода государственных реформ в России, время закладывалась база для
инновационной деятельности, но в обстановке глубокого дефицита финансирования
образовательных учреждений, приоритеты были отданы сохранению
учебно-производственной базы и нахождению дополнительных внебюджетных
источников финансирования. Исходя из этого, и были определены цели создания
технопарка – создание условий для сохранения и развития учебно-производственной
базы академии и получение дополнительных внебюджетных финансовых средств. Была
выбрана наиболее подходящая на тот период времени с точки зрения экономики
организационная форма – закрытое акционерное общество. Технопарк получил
наименование ЗАО “Технопарк ЛТА”. Производственной базой для ЗАО
“Технопарк ЛТА” стали территория и производственные помещения бывших
учебно-производственных мастерских.

В настоящее время ЗАО “Технопарк ЛТА”,
которое по форме является коммерческой, а по сути все же некоммерческой
организацией, так как вся прибыль идет на достижение главной цели –
совершенствование учебно-производственной базы СПб ГЛТА, столкнулась с большими
сложностями в своем дальнейшем развитии в связи с изменением нормативно-законодательной
базы. Как коммерческая структура ЗАО “Технопарк ЛТА” арендует
производственные площади у одного из своих учредителей – Лесотехнической
академии.

До недавнего времени денежные средства от сдачи
помещений в аренду проходили, как средства дополнительного внебюджетного
финансирования ВУЗа, и высшие учебные заведения могли устанавливать
определенные льготы по арендной плате отдельным организациям, коммерческая
деятельность которых была направлена на обеспечение образовательного процесса и
расширение научно-исследовательской работы. В настоящее время арендные платежи
рассматриваются как дополнительное бюджетное финансирования ВУЗа.

Руководство ЗАО “Технопарк ЛТА”,
понимая необходимость глубоких реформ на предприятии, делает выбор главного
направления – инновационная деятельность. Инновационная деятельность
подразумевает целый комплекс различных функций, которые обязано реализовать
проводящая эту деятельность организация.

В ЗАО высоко ценится творческий потенциал
человека. Творческие способности – основной критерий при приеме на работу.
Сотрудники обладают гибкостью и подвижностью мышления, потребностью в
творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся
условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Это дает
предприятию гарантию того, что данный специалист сможет работать на должном
уровне и сможет принести пользу предприятию.

2.2 Организация управления персоналом в ЗАО
«Технопарк ЛТА»

На каждом предприятии существует своя система
управления персоналом. Рассмотрим элементы системы управления персоналом в ЗАО
«Технопарк ЛТА».

Целями управления персоналом данного предприятия
являются:

•        повышение конкурентоспособности
предприятия в рыночных условиях;

•        повышение эффективности производства и
труда;

•        обеспечение высокой социальной
эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует
решения соответствующих задач, а именно: обеспечение потребности предприятия в
рабочей силе, достижение обоснованного соотношения между организационно-технической
структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала,
полное и эффективное использование потенциала работника, обеспечение условий
для высокопроизводительного труда, обеспечение реализации желаний и интересов работников
в отношении и др.

Эффективность управления персоналом, наиболее
полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов
построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма
его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Если большинство частных компаний ᴨереманивает
сотрудников у совпадающих по профилю организаций, то инновационное предприятие
«Технопарк ЛТА» в качестве работодателя состязается преимущественно с академической
и прикладной наукой (бюджетные научные и научно-производственные организации).
Конкурентоспособный персонал является важным фактором конкурентоспособного
предприятия.

Повышение эффективности производства и труда
достигается следующей особенностью ЗАО: в организации минимален контроль, так
как степень доверия к самоорганизации конструкторского персонала достаточно
высока. Руководство предоставляет некоторую организационную свободу ведущим
сотрудникам, в связи с ориентацией не на выработку человеко-часов, а на
конечный результат – наукоемкий продукт.

Каждый сотрудник, пришедший в “Технопарк
ЛТА” может убедиться в том, какими темпами развивается предприятие. У
организации большое количество партнеров, что расширяет горизонты
профессиональной деятельности. Следовательно, на таком предприятии большие
перспективы роста. Это касается не только роста квалификации, но и продвижения
по службе.

ЗАО “Технопарк ЛТА” предоставляет
работнику возможность самому формировать рабочее время. Кроме того, когда
работники выполняют задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно
способом выполнить задание. В этом случае цель может быть поставлена
руководителем, но работники могут сами решать, каким образом достичь этой цели.

Большие перспективы роста, продвижения по
службе, совершенствования квалификации привлекают новых специалистов, так как
людей всегда заинтересовывают широкие карьерные возможности. На данном
предприятии не делается заключений типа “хорошо” или
“плохо” о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что
негативное оценивание демотивирует работников. В ходе оценивания работника
смотрят на тот вклад, который сделал работник. Наиболее перспективные работники
имеют особый путь служебного продвижения. Кроме того, в систему оценивания
включаются финансовые критерии, так как развитие высокотехнологичного бизнеса
требует серьезную экономическую базу.

Когда общая стратегия организации осознана,
становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом,
которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

В ЗАО «Технопарк ЛТА» можно выделить следующие
основные функции управления персоналом:

•        четкое понимание и реализацию
стратегических и тактических целей своей фирмы;

•        анализ имеющегося кадрового потенциала.

Тесный контакт с СПбГЛТА позволяют фирме решать
кадровые проблемы, подбирая будущих сотрудников из числа талантливых студентов.
Так, один из них, неоднократно проходивший практику на фирме, может по
окончании института быстро вписаться в коллектив и за короткий период
“вырасти” до начальника отдела. Так, например, во время отбора
кандидатов на какую-либо должность, их тестируют, чтобы выявить в первую
очередь тех, кто намерен проработать в организации длительное время. Также для
сохранения стабильности персонала на предприятии стараются совершенствовать
мотивационную политику.

На инновационном предприятии, характеризующемся
неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в
трудовых ресурсах практически невозможно. В «Технопарке ЛТА» при найме
сотрудников на работу, смотрят на творческий потенциал человека, поскольку на
рынке, а на рынке инноваций особенно происходят постоянные изменения, то и
сотруднику необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим
потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением
приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и
способностью к обучению и переобучению. Только такой специалист сможет работать
на должном уровне и приносить пользу предприятию.

2.3 Оценка эффективности управления персоналом в
ЗАО «Технопарк ЛТА»

Нами была рассмотрена система управления
персоналом на предприятии ЗАО “Технопарк ЛТА”. Проанализировав данную
систему, мы можем выделить основные особенности системы управления персоналом в
«Технопарке ЛТА» и понять, какое воздействие на работу фирмы имеют эти
особенности.

Выводы об основных управленческих параметрах ЗАО
«Технопарк ЛТА» и о характере воздействия их на инновационную деятельность
можно представить в виде таблицы (Таблица 2.1).

Таблица 2.1. Воздействие системы управления
персоналом на инновационную деятельность.

Итак, на предприятии ЗАО “Технопарк
ЛТА” основным критерием приема на работу являются творческие способности
человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него
какое-то творческое чутье, стремится ли человек делать что-то необычным
образом, нестандартно, ищет ли он в работе какой-то свой собственный путь. Или
человек просто приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу
хорошо, но ничем не примечательно. Особенно интересуют люди, имеющие опыт
продвижения своих собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику
свои собственные идеи, сделать что-то по-своему. Проявляют особое внимание к
тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной
подготовкой, специалистов по самым различным направлениям, в самых разных
областяхЭто дает гарантию того, что данный специалист сможет работать на
должном уровне и сможет принести пользу предприятию.

Минимальный контроль в организации дает свободу
сотрудникам, право формировать свой рабочий день. Кроме того, когда работники
выполняют задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно способом
выполнить задание. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но
работники могут сами решать, каким образом достичь этой цели. Это дает сотрудникам
ощущение значимости, ощущения того, что компания доверяет его умению
организовывать себя.

Большие перспективы роста, продвижения по
службе, совершенствования квалификации привлекают новых специалистов, так как
людей всегда заинтересовывают широкие карьерные возможности. Система оценивания
персонала в ЗАО “Технопарк ЛТА” стремится к тому, чтобы работники
всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации. Для сохранения
стабильности персонала на предприятии стараются совершенствовать мотивационную
политику.

Руководство старается не допустить текучести
кадров. Работники, которые уходят из организации, уносят с собой те
профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Если уходит
работник, то оказывается утраченным звено в сети организации. Таким образом,
именно проблема текучести кадров является актуальной для данного предприятия.

3. Совершенствование управления персоналом в ЗАО
«Технопарк ЛТА»

.1 Развитие организационного и методического
обеспечения управления персоналом

управление персонал инновационный

Как показало исследование, одной из ключевых
задач для предприятия является повышение эффективности системы управления
персоналом. Современная система управления человеческими ресурсами должна
обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации
сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление
человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя
взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития
трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами –
это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий
смысл.

Совершенствование системы управления персоналом
в соответствии со структурой и целями ОАО ЗАО «Технопарк ЛТА» должно
осуществляться по следующим направлениям:

. Отбор и расстановка кадров;

. Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые
с учетом принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой
внутрифирменной методики;

. Оценка труда и ее результативности, основанная
на четко оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);

. Развитие личности с акцентом на качественном
росте уровня и расширении области деятельности;

. Обучение и повышение квалификации работников;

. Планирование перемещений, осуществляемое с
учетом реальных потребностей в перемещениях и с использованием самых
разнообразных методов.

. Премирование (поощрение) отличившихся
работников вне систем оплаты труда, которое может осуществляться на основании
следующих показателей:

Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных
на работника должностной инструкцией;

Повышение производительности труда;

Улучшение качества продукции;

Личный вклад работника в деятельность
предприятия;

Результат деятельности предприятия;

Способность к принятию оптимальных решений в
пределах своей компетенции.

Противоречивый вопрос, которым задается каждое
инновационное предприятие – роль текучести кадров. Почему-то данная ситуация
рассматривается как способствующая инновационной деятельности. Но ведь для
того, чтобы сохранить профессиональные навыки, организация должна сохранять
работников. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в
организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает,
куда нужно обратиться. Или когда другим нужна какая-то информация от работника,
они знают, кто ей располагает. Уходя, работник уносит с собой и часть
информации, важной для предприятия.

Но несмотря на запросы практики, в науке еще не
сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. Однако
последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от
качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Поэтому
основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только
обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и
повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями
внешней среды, а так же программы по адаптации принятого персонала. Адаптацию
нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает
также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в
коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива,
которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.

Новым работникам нужны знания о месте –
функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе – то
есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в
повседневных делах, политике – то есть задачах компании и ожиданиях ее
работников, и продукте – то есть товаре или комплексе услуг, с которыми
компания выходит на рынок.

Структурное закрепление функций управления
адаптацией может проходить по следующим направлениям:

выделение соответствующего подразделения в
структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по
управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

распределение специалистов, занимающихся
управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при
сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления
персоналом;

развитие наставничества, которое в последние
годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия
по совершенствованию системы управления персоналом, позволят, повысить
удовлетворенность сотрудников работой, а также снизить текучесть кадров.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности
управления персоналом в ЗАО «Технопарк ЛТА»

Для повышения эффективности системы управления
персоналом ЗАО «Технопарк ЛТА» предлагаем следующие мероприятия:

. Разработать комплекс по усовершенствованию
материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию
уровня текучести среди промышленно-производственного персонала, а именно:

материальное стимулирование (разработать
программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок, оплата
телефонной связи, оплата обедов для работников, организация корпоративных
праздников с вручением подарков);

нематериальное стимулирование (возможность
пользоваться корпоративной библиотекой, проводить профилактику заболеваний –
вакцинацию сотрудников от гриппа). Перед принятием решения об обновлении
программы нематериального стимулирования необходимо провести анонимный опрос
сотрудников, выяснить их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее
интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся
частью программы мотивации.

Не менее важным моментом в функционировании
системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее
эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При
внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный
экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров,
при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия
представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с
изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ
эффективности проведенных изменений – обязательная часть работы директора по
персоналу, он будет проводится раз в полгода.

. Внедрить в отдел по работе с персоналом Центр
“Молодой специалист”, который должен реализовать программу
обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой
являются:

Адаптация молодых специалистов, подготовка их к
эффективному выполнению поставленных задач;

Развитие технических навыков необходимых для
работы;

Подготовка специалистов с лидерским и творческим
потенциалом.

Центр должен осуществлять работу по нескольким
направлениям:

представлять интересы молодых специалистов перед
руководством Общества;

содействовать росту мотивации молодых
специалистов к успехам в трудовой деятельности;

помогать в решении социальных проблем, вопросов
производственной деятельности;

курировать молодых специалистов, испытывающих
трудности с выполнением поставленных перед ними задач.

Эта программа может состоять из трех этапов
продолжительностью в 1 год каждый (таблица 3.1).

Таблица 3.1. Этапы программы обязательного
обучения молодых специалистов.