Введение
Актуальность.
На Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.
Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих западных фирмах обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели.
Однако, пассивное отношение к своей карьере характерно и для большинства работников России. Поэтому данная тема актуальна и в современных условиях в России.Оптимизация человеческой деятельности на уровне предприятий возможна при изменении политики по отношению к людям, нанятому персоналу.
Без этого все проводимые мероприятия по реорганизации предприятий не будут иметь эффекта. В качестве основы управления людьми может рассматриваться политика развития персонала, предполагающая творческую реализацию личности и управление деловой карьерой сотрудников.
Таким образом, актуальность проблемы исследования обусловлена практической потребностью современных предприятий, развивающихся в соответствии с глобальными экономическими и технологическими тенденциями, а также отсутствием достаточного количества разработок в данной сфере, отвечающих современным запросам российского общества.
Анализ изученных источников и литературы
. Большая часть исследований связана с достижениями концепций «человеческих отношений» и поведенческих наук, предполагающих изменение мотивации, связанной с карьерным продвижением (Э. Мэйо, П. Блау, Р. Мэртон, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор).
Современные исследования проблемы управления карьерой связаны с концепциями социального менеджмента (П. Друкер, Л.И. Евенко, А.П. Егоршин, К. Мацусита и др.), удачно сочетающего в себе достижения теории управления и социальных наук, нацеленных на построение успешной карьеры каждого работника.
Цель работы.
Цель данной работы – изучить основные подходы и модели планирования карьеры.
Исходя из поставленной цели были определены следующие задачи работы:
– изучить теоретические основы управления карьерой;
– проанализировать технологии управления карьерой на конкретном предприятии и выработать рекомендации.
Объектом
исследования является карьера как процесс профессионального, социально-экономического развития человека.
Предметом исследования
является процесс планирования карьеры.
Теоретико-методологической основой исследования
стали труды таких авторов как Захаров М.И., Круглов Д.М. и др.
2 Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры
К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. На многих российских предприятиях отработанной системы карьерного роста нет.
Следовательно, руководителям следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.
Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.
В качестве рекомендации предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.
Планирование и развитие карьеры руководящего состава:
Цель:
1. продвигать в первую очередь собственных сотрудников,
2. использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.
Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена:
1. определение критериев и портрета руководителей,
2. развивать способности, навыки, умения руководителя,
3. формировать лидера коллектива, способного управлять группой,
4. использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,
5. формировать команду руководителей, способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего предприятия,
6. создавать единый социальный организм учреждения.
Этап 1: изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.
Детализированный учет руководящих должностей учитывает:
– анализ работы руководителя в данной должности,
– описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,
– анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).
Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:
– оплата выше, чем на нижестоящей должности,
– условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,
– власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.
Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:
– отношение к делу (профессионализм):
– квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,
– уверенность в перспективности данной работы,
– желание учиться новому;
– отношение к людям:
– уважение людей,
– терпение к слабостям, не мешающим работе,
– умение сплачивать людей в команду,
– умение обучать подчиненных,
– умение критиковать и воспринимать критику,
– отношение к себе:
– собственное достоинство,
– наличие четкой самооценки,
– знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,
– умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.
Данный блок завершает первый этап – формирование области целеполагания в управлении карьерой.
Этап 2: подбор кандидатов в резерв.
Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.
Поиском кандидатов должны заниматься:
– непосредственный начальник – руководитель,
– отдел кадров, высшее руководство,
– руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.
Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:
– источники информации о кандидате:
– данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,
– личные суждения знающих его руководителей,
– результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,
Реферат планирование и развитие карьеры
сотрудника и путей, ведущих к их достижению.
Реализация плана развития карьеры предполагает,
с одной стороны, профессиональное развитие
сотрудника, т.е. приобретение требуемой
для занятия желаемой должности квалификации,
а с другой – последовательное занятие
должностей, опыт работы на которых необходим
для успеха в целевой должности. Во многих
больших организациях есть стандартные
карьерные лестницы, которые ведут к постам
Генерального директора, его заместителей
и других высших руководителей, а так же
ключевых функциональных специалистов.
Развитием
карьеры называют те действия, которые
предпринимает сотрудник для
реализации своего плана и профессионального
продвижения. Планирование и управление
развитием карьеры требует от
работника и от организации (если
она поддерживает этот процесс) определенных
дополнительных (по сравнению с рутинной
профессиональной деятельностью) усилий,
но в тоже время предоставляет целый ряд
преимуществ, как самому сотруднику, так
и организации в которой он работает. Для
сотрудника это означает:
потенциально
более высокую степень удовлетворенности
от работы в организации, предоставляющей
ему возможности профессионального роста
и повышения уровня жизни;
более
четкое видение личных профессиональных
перспектив и возможность планировать
другие аспекты собственной жизни;
возможность
целенаправленной подготовки к будущей
профессиональной деятельности;
повышение
конкурентоспособнос и на рынке
труда.3
Организация
получает следующие преимущества:
мотивированных
и лояльных сотрудников, связывающих
свою профессиональную деятельность с
данной организацией, что повышает производительность
труда и снижает текучесть рабочей силы;
возможность
планировать профессиональное развитие
работников и всей организации с
учетом их личных интересов;
планы
развития карьеры отдельных сотрудников
в качестве важного источника определения
потребностей в профессиональном обучении;
группу
заинтересованных в профессиональном
росте, подготовленных, мотивированных
сотрудников для продвижения
на ключевые должности.
Партнерство
предполагает сотрудничество трех сторон
– работника, его руководителя и отдела
человеческих ресурсов. Работник несет
ответственность за планирование и развитие
собственной карьеры или, говоря языком
современного управления, является владельцем
этого процесса. Руководитель выступает
в качестве наставника или спонсора сотрудника.
Его поддержка необходима для успешного
развития карьеры, поскольку он распоряжается
ресурсами, управляет распределением
рабочего времени, аттестует сотрудника.
Отдел человеческих ресурсов играет роль
профессионального консультанта и одновременно
осуществляет общее управление процессом
развития карьеры в организации.
После
приема на работу специалисты по человеческим
ресурсам проводят обучение нового сотрудника
основам планирования и развития
карьеры, разъясняют принципы партнерства,
ответственность и возможности участвующих
в нем сторон. Обучение преследует две
основные цели: 1) сформировать заинтересованность
сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить
им инструменты для начала управления
собственной карьерой.
Следующим
этапом является разработка плана развития
карьеры. Сотрудник должен определить
собственные профессиональные интересы
и методы их реализации, т.е. должность
(должности), которые бы он хотел
занять в будущем. После этого
ему нужно сопоставить собственные возможности
с требованиями к интересующим его должностям
и определить является ли данный план
развития карьеры реалистичным и, если
да, то продумать, что ему необходимо для
реализации этого плана. На данном этапе
сотрудник нуждается в квалифицированной
помощи со стороны отдела человеческих
ресурсов и собственного руководителя,
прежде всего, для определения своих возможностей
и недостатков, а так же методов развития.4
Многие
организации проводят специальное
тестирование для выявления сильных
и слабых сторон своих сотрудников, результаты
которого оказывают существенную помощь
в планировании карьеры. Участие руководителя
в процессе планирования карьеры позволяет
не только провести определенную проверку
на соответствие реальности карьерных
ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя
в процесс развития карьеры данного сотрудника
с самого начала и тем самым заручиться
его поддержкой.
Можно
выделить несколько принципиальных
траекторий движения человека в рамках
профессии или организации, которые
приведут к разным типам карьеры.
Профессиональная
карьера – рост знаний, умений, навыков.
Профессиональная карьера может идти
по линии специализации (углубление в
одной, выбранной в начале профессионального
пути, линии движения) или транспрофессионализац и
(овладение другими областями человеческого
опыта, связанное, скорее, с расширением
инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная
карьера – связана с траекторией движения
человека в организации. Она может идти
по линии:
горизонтальной
карьеры – продвижение внутри организации,
например
работы
в разных подразделениях одного уровня
иерархии;
центростремительной
карьеры – продвижение к ядру организации,
центру управления, все более глубокое
включение в процессы принятия решений.
Можно
выделить несколько основных личностных
ориентацией:
1. Реалистическая
– люди, склонные к занятию, требующему
навыков, усилий и координации. Чаще всего
это люди, работающие в аграрной области
(лесоводство, рыболовство).
2. Исследовательская
– люди, которые связаны с деятельностью,
требующей собственного взгляда (интерпретации).
Эти люди предпочитают физические, межличные
отношения (преподаватель, биолог, химик).
3. Артистическая
– люди, выражающие эмоции и свою индивидуальность.
В отличие от традиционного мира, это люди
искусства и рекламы, работающие в маркетинговой
среде.
4. Социальная
– люди нацелены не на интеллектуальное
взаимодействие, а больше на межличностное
общение (социальные работники, дипломаты).
5. Инновационная
– люди, которые вербально эрудированы.
6. Обыкновенная
ориентация – люди, которые предпочитают
структурную регулирующую деятельность
и связанную с нею профессию (Бухгалтер,
банкир, финансист).5
Целью
карьеры нельзя назвать область
деятельности, определенную работу, должность,
место на служебной лестнице. Она имеет
более глубокое содержание. Цели карьеры
проявляются в причине, по которой человек
хотел бы иметь эту конкретную работу,
занимать определенную ступеньку на иерархической
лестнице должностей. Цели карьеры меняются
с возрастом, а также по мере того, как
меняется сам работник, с ростом квалификации,
знаний и т.д. Формирование целей карьеры
– это постоянный процесс.
Пример
некоторых целей карьеры:
заниматься
видом деятельности или иметь
должность, соответствующую самооценке
и поэтому доставляющую моральное
удовлетворение;
получить
работу или должность, которая отвечает
самооценке, в местности, природные условия
которой благоприятно действуют на состояние
здоровья и позволяют организовать хороший
отдых;
занимать
должность, усиливающую возможности
человека и развивающую их;
работать
по профессии или занимать должность,
позволяющую достичь определенной
степени независимости;
иметь
работу или должность, которая хорошо
оплачивается или позволяет одновременно
получать большие побочные доходы;
иметь
работу или должность, дающую возможность
продолжать активное обучение;
иметь
работу или должность, которая одновременно
позволяет заниматься воспитанием
детей или домашним хозяйством.
Карьера
каждой личности проходит определенные
стадии:
Стадия
роста – период появления человека на
свет и до 14 лет – формируется отождествление
человека с другими людьми.
Стадия
исследования – с 14 до 24 лет – в этот период
происходит исследование различных профессиональных
альтернатив. На протяжении этих 10 лет
идет постоянные выбор профессии и карьеры.
Стадия
становления и движения – 24-45 лет
– стадия активной работоспособности
и развития. Основная стадия должна
определяться в нише, которую человек
должен занять и которая поможет занять
нишу для «стареющего будущего». На этом
этапе идет постоянная проверка его способностей
и амбиций. На этом этапе можно выделить
ряд подэтапов:
Испытания
– 25-30 – Тем ли человек занимается?
И если вдруг не тем, то это вызовет первый
серьезный кризис в жизни человека. Следовательно,
необходимо перенацелиться (нацелиться
на перемены);
Стабилизация
– 30-40 – Идет мощная борьба за карьеру,
за изменение своего рабочего положения,
утверждение своей заработной платы;
Стадия
карьерного успеха или кризиса –
37-45 лет – Начинается оценка пройденного
пути, что может вызвать второй серьезный
кризис в жизни человека.
Стадия
сохранения – происходит соскальзывание
с предыдущей стадии или же практически
полное растрачивание энергии. И
тут становится важным вопрос, а
чем человек жертвовал ради карьеры?
С чем он может остаться сейчас?
Снижение
активности – пора достижений и
мудрости. Идет резкое приближение
пенсии. Человек начинает мириться
с ограничением власти и соответствующей
ответственности, так как энергия
человека снижается.
В
соответствии с фазами развития профессионала
различают:
оптант (фаза
оптации). Человек озабочен вопросами
выбора или вынужденной перемены профессии
и делает этот выбор. Точных хронологических
границ здесь, как и в отношении других
фаз, быть не может, поскольку возрастные
особенности задаются не только физиологическими,
но и многоаспектными условиями культуры;
адепт (фаза
адепта). Это человек, уже вставший на путь
приверженности профессии и осваивающий
ее. В зависимости от профессии это может
быть и многолетний, и совсем кратковременный
процесс (например, простой инструктаж);
адаптант (фаза
адаптации, привыкания молодого специалиста
к работе). Как бы ни был налажен процесс
подготовки того или иного профессионала
в учебном заведении, он никогда не подходит
“как ключ к замку” производственной
работе;
интернал (фаза
интернала). Опытный работник, который
любит свое дело и может вполне самостоятельно,
все более надежно и успешно справляться
с основными профессиональными функциями,
что признают товарищи по работе, по профессии;
мастер (продолжающаяся
фаза мастерства). Работник может решать
и простые, и самые трудные профессиональные
задачи, которые, быть может, не всем коллегам
по плечу;
авторитет (фаза
авторитета, как и фаза мастерства, суммируется
также с последующей). Мастер своего дела,
уже хорошо известный в профессиональном
кругу или даже за его пределами (в отрасли,
в стране). В зависимости от принятых в
данной профессии форм аттестации работников
он имеет те или иные высокие формальные
показатели квалификации;
наставник (фаза
наставничества). Авторитетный мастер
своего дела, в любой профессии “обрастает”
единомышленниками, перенимателями опыта,
учениками.6
1.2.
Планирование карьеры
Планирование
карьеры – одно из направлений кадровой
работы в организации, ориентированное
на определение стратегии и этапов развития
и продвижения специалистов. Эффективные
системы управления карьерой должны включать
три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей,
работу и информационное обеспечение
управления. Подсистема исполнителей содержит
сведения о способностях, интересах и
мотивах сотрудников; подсистема работы
– всевозможные задания, проекты, индивидуальные
роли, исполнение которых необходимо для
организации; подсистема информационного
обеспечения управления объединяет сведения
об исполнителях, работе и принятой практике
перемещения сотрудников, назначения
их на определенные виды работ и должности.
С помощью последней подсистемы достигается
наилучшее соответствие запросов исполнителей
и характеристик работ.7
Перечень
профессиональных и должностных
позиций в организации (и вне ее), фиксирующий
оптимальное развитие профессионала для
занятия им определенной позиции в организации,
представляет собой карьерограмму,
формализованное представление о том,
какой путь должен пройти специалист для
того, чтобы получить необходимые знания
и овладеть нужными навыками для эффективной
работы на конкретном месте.
Условия
карьеры. Продвижение по службе
определяется не только личными качествами
работника (образование, квалификация,
отношение к работе, система внутренних
мотиваций), но и объективными условиями
карьеры, в частности:
высшей
точкой карьеры – высшим постом, существующим
в конкретной рассматриваемой организации;
длиной
карьеры – количеством позиций на пути
от первой позиции, занимаемых индивидуумом
в организации, до высшей точки;
показателем
уровня позиции – отношением числа лиц,
занятых на следующем иерархическом уровне,
к числу лиц, занятых на том иерархическом
уровне, где находится индивидуум в данный
момент своей карьеры;
показателем
потенциальной мобильности – отношением
(в некоторый определенный период времени)
числа вакансий на следующем иерархическом
уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом
уровне, где находится индивидуум.
В
зависимости от объективных условий
внутриорганизационна карьера
может быть перспективной или тупиковой
– у сотрудника может быть либо длинная
карьерная линия, либо очень короткая.
Менеджер по персоналу уже при приеме
кандидата должен спроектировать возможную
карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя
из его индивидуальных особенностей и
специфики мотивации. Одна и та же карьерная
линия для разных сотрудников может быть
и привлекательной, и неинтересной, что
существенным образом скажется на эффективности
их дальнейшей деятельности.
Реализация
плана развития карьеры зависит,
прежде всего, от самого сотрудника. При
этом необходимо иметь в виду весь набор
условий, делающих это возможным:
результаты
работы в занимаемой должности. Успешное
выполнение должностных обязанностей
является важнейшей предпосылкой продвижения.
Случаи повышения не справляющихся со
своими обязанностями сотрудников (даже
обладающих огромным потенциалом) крайне
редки;
профессиональное
и индивидуальное развитие. Сотрудник
должен не только пользоваться всеми
доступными средствами профессионального
развития, но и демонстрировать вновь
приобретенные навыки, знания и опыт;
эффективное
партнерство с руководителем. Реализация
плана развития карьеры в огромной
степени зависит от руководителя,
который формально и неформально
оценивает работу сотрудника в занимаемой
должности и его потенциал, является важнейшим
каналом связи между сотрудником и высшим
руководством организации, принимающим
решения о продвижении, располагает ресурсами
необходимыми для развития сотрудника.
заметное
положение в организации. Для
продвижения в организационной иерархии
необходимо, чтобы руководство знало о
существовании сотрудника, его достижениях
и возможностях. Заявить о себе можно с
помощью профессиональных достижений,
удачных выступлений, докладов, отчетов,
участия в работе творческих коллективов,
массовых мероприятиях. Исключительно
важным является в данном случае успешное
партнерство с отделом человеческих ресурсов,
положительное мнение сотрудников которого
о потенциале работника является необходимым
условием поступательного развития его
карьеры.
Важнейшим
компонентом процесса управления развитием
карьеры является оценка достигнутого
прогресса, в которой участвуют
все три стороны: сотрудник, руководитель,
отдел человеческих ресурсов. Оценка
проводится периодически, как правило,
один раз в год (часто вместе с аттестацией
сотрудника, хотя в последнее время многие
организации стремятся разделить эти
события) в ходе встречи сотрудника и руководителя,
а затем подтверждается отделом человеческих
ресурсов. Оценивается не только прогресс
в реализации плана, но и реалистичность
самого плана в свете произошедших за
минувший год событий, эффективность его
поддержки со стороны руководителя и организации
в целом. Результатом обсуждения становится
скорректированный план развития карьеры.
Управление
развитием карьеры является сложным,
требующим значительных ресурсов процессом.
К сожалению, само по себе наличие этого
процесса не гарантирует реализации профессиональных
амбиций всем сотрудникам организации.
Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность
работников, повышенную текучесть кадров,
абсентеизм, а так же ограничивает способность
организации эффективно заполнять вакантные
должности. В то же время практика показывает,
что затраты на создание системы развития
карьеры оказывают положительное влияние
на прогресс организации в длительной
перспективе.8
Как
всякий организационный процесс
развитие карьеры нуждается в
оценке эффективности. Поскольку этот
процесс направлен, прежде всего, на
повышение эффективности организации
в целом, ее результаты (успех в
достижении стоящих перед организацией
целей) показывают, насколько эффективной
является работа в области управления
карьерой. Более специфическими показателями,
характеризующими управление развитием
карьерой в организации являются:
1)
текучесть персонала (сравнение показателей
для сотрудников, участвующих в пл
и т.д……………..
