Подходы к управлению: системный, процессный, ситуационный – Менеджмент

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ.

Несмотря на возрастающее воздействие внешних переменных, определяющее влияние на принятые управленческие решения оказывают внутренние переменные. Именно они являются главным объектом управления со стороны менеджера. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, и которые поддаются контролю и регулированию со стороны менеджера.

Управлять – это значит планировать, организовывать, распоряжаться и контролировать.

Цель – это результат, которого мы хотим достичь. Любое управленческое решение начинается с формулировки цели (что будим делать) и мотивации (почему это надо делать, почему мы уверены, что это прибыль принесет, если это коммерческое решение)

Технология – внутренняя переменная – описание полного производственного процесса, который необходимо создать для того, чтобы достичь цели.

Полный производственный процесс складывается из:

1) основного технологического процесса

2) обслуживающих и вспомогательных процессов

3) процессов управления организации в целом

Необходимо решить следующие вопросы:

· оснащение процесса необходимым технологическим оборудованием,

· производственная мощность (какой объем производства будет за год),

· производственная площадь.

· тип организации производственного процесса

Чтобы представить себе процесс управления необходимо полный производственный процесс разбить на основные стадии, например:

· общее руководство или администрирование

· бухгалтерский учет

· закупка исходного сырья и материалов

· технологический процесс – производство

· стадия реализации продукции и т.д.

Рядом с каждой стадией необходимо перечислить основные бизнес процессы, т.е. что на этой стадии должен делать управленец; на производственной стадии перечисляются, кроме управленческих , вся последовательность рабочей операции.

Date: 2021-05-14; view: 457; Нарушение авторских прав

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ.

Если организация – открытая система, то на принимаемые управленческие решения, на стратегию управления существенно влияет внешняя среда обитания организации. Эта среда делится на две области: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, государство и его законы.

Среда косвенного воздействия: международное окружение, экономическая ситуация, политическая ситуация, достижения НТП, социально-культурный уровень развития общества.

Состояние внешней среды организации или ситуация, в которой она находится, в менеджменте учитывается через факторы воздействия или переменные воздействия.

Среда прямого воздействия оценивается с помощью 4-х факторов:

1.Поставщики.

2.Потребители.

3.Конкуренты.

4.Государство и государственные законы, и нормативные акты, регулирующие деятельность предприятия.

От состояния факторов прямого воздействия напрямую зависят принимаемые управленческие решения.

Внешняя среда косвенного воздействия оценивается через факторы косвенного воздействия или переменные косвенного воздействия:

1.Международное окружение.

2.Социально – культурный уровень развития общества.

3.Экономическая ситуация в обществе.

4.Политическая ситуация в обществе.

5.Достижения научно – технического прогресса.

Особенность этих факторов в том, что они влияют на принимаемые управленческие решения не прямо, а опосредованно или косвенно. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем прямого. Сложность заключается в том, что руководителям не хватает полноты информации о состоянии косвенной среды, поэтому очень сложно прогнозировать характер изменения этих элементов.

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

1) Взаимосвязанность факторов, т.е. одного фактора с различной силой влечет за собой изменения других факторов.

2) Сложность внешней среды, так как в ней много факторов, у которых высокая изменяемость и уровень вариативности.

3) Подвижность среды. Окружение современной организации изменяется с нарастающей скоростью. В этих условиях, чтобы принимать эффективные решения, надо опираться на более разнообразную информацию.

4) Неопределенность внешней среды. Соотношение между количеством информации о среде, которой располагает руководитель, и потребностью в этой информации таково, что оно порождает некоторую неопределенность ситуации. И чем неопределеннее оценка ситуации по внешним факторам, тем труднее принять правильное (эффективное) управленческое решение.

ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ.

Поставщики.

Все поставщики, с которыми имеет дело организация, делятся на:

· Поставщики материально – технических ресурсов. С точки зрения управления руководителя интересует ситуация, которая в данный момент сложилась на рынке материально – технических ресурсов.

· Поставщики капитала и финансовых ресурсов. Сюда относятся акционеры, владельцы данного предприятия, а также ситуация, сложившаяся на финансовом рынке и рынке ценных бумаг: устойчивость рубля, курс валюты, кредитные возможности и условия банка, например, ставка рефинансирования.

· Поставщики трудовых ресурсов. Для них важна ситуация, сложившаяся на рынке рабочей силы. Необходимо наличие квалифицированных специалистов, если их не хватает, то решается вопрос, как переманить их к себе или удержать у себя. Необходимо решать вопросы об оплате, стимулировании труда, выдаче пакетов социальных гарантий. Если квалифицированной рабочей силы много, то можно держать заработную плату и без социальных гарантий.

В зависимости от ситуации на этих трех рынках, принимается управленческое решение, причем, прежде чем принять окончательное решение, рассматривается несколько альтернатив.

Потребители.

Существование любой фирмы целесообразно и оправданно, если она способна находить и воспитывать потребителей своей продукции. На выбор потребителя влияют два параметра: цена и качество. Возьмем три уровня качества: низкое, среднее и высокое. Выделим три цены: минимальная, средняя и максимальная. Построим зависимость числа потребителей от цены и качества и выделим 9 зон:

1. – низкая цена, низкое качество.

2. – среднее качество, низкая цена.

3. – высокое качество, низкая цена – не бывает.

4. – нет покупателей.

5. – основная зона, массовый покупатель.

6. – для тех, у кого есть возможность и деньги купить за границей.

7. – нет покупателя.

8. – тот, кто в состоянии платить, требует высокое качество.

9. – единичный покупатель.

Конкуренты.

Учет присутствия на рынке конкурентов выражается в следующем. В конкретной ситуации надо оценить накал конкурентной борьбы на рынке:

· Материально – технических ресурсов,

· Финансовых ресурсов,

· Подбора профессиональных кадровых ресурсов,

· Сбыта продукции.

Необходимо разработать систему показателей конкурентоспособности и по этим показателям оценить свои возможности и возможности ближайших конкурентов. Такой анализ позволит выявить ваши слабые и сильные стороны, сильные надо реализовать в вашей стратегии, а над слабыми надо работать, улучшая их.

Date: 2021-05-14; view: 872; Нарушение авторских прав

ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Организационная структура регулирует:

– разделение задач по отделениям и подразделениям;

– их компетентность в решении определенных проблем;

– общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

– упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

-приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

-обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

– короткие пути управления;

– баланс стабильности и гибкости;

– способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

– желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

– размеры предприятия;

– применяемая технология;

– окружающая среда.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

-линейные (административное подчинение),

-функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

-межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

– линейная;

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– матричная;

– дивизиональная;

– множественная.

ЛИНЕЙНАЯ ОРГСТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН – функциональные начальники; И – исполнители.

Рисунок 1. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 – И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Д- директор; ФН – функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства.

Рисунок 2. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ (ФИЛИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 3. Дивизиональная структура управления.

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА.

Матричная структура (рис.4,5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт.

МНОЖЕСТВЕННАЯ СТРУКТУРА.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Рисунок 5. Матричная структура управления по проектам.

ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВАЯ (МАТРИЧНАЯ) ОРГСТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ.

9. Целеполагание: содержание, подходы (дерево целей).

СОДЕРЖАНИЕ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ВИДЫ ПЛАНОВ.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму

Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

-перспективное планирование (прогнозирование);

-среднесрочное планирование;

-текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

2) в зависимости от организационной структуры фирмы – планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Виды планирования:

По широте охвата:

-корпоративное планирование (для всей компании в целом);

-планирование по видам деятельности (планирование производства );

-планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

-производственное;

-финансовое;

-кадровое;

-маркетинговое.

По временному периоду:

-долгосрочное планирование – 5 лет и более;

-среднесрочное планирование – от 2 до 5 лет;

-краткосрочное планирование – до года.

По степени детализации планов:

-стратегическое планирование;

-оперативное или тактическое планирование.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Стратегия– образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план

Тактика же есть, в этой связи, четко фиксированные в своей последовательности способы поведения, ориентированные на достижение конкретных целей, являющихся звеньями реализации стратегических целей. Таким образом, тактическое планирование – это управленческий процесс более низкого уровня в сравнении со стратегическим.

Тактический план неразрывно связано со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое план — это детальное определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

СОДЕРЖАНИЕ И НАЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Цель стратегического планирования – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

• анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого – определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Система целей организации включает высшие цели организации, которые разрабатываются исходя из миссии организации высшим ее руководством и штабными подразделениями. Далее на основе этих высших целей линейными руководителями соответствующих уровней разрабатываются цели конкретных подразделений. Важным требованием при построении такого “Дерева целей” является система поддержки целей более высокого уровня целями низшего уровня.

Рисунок 6. Схема стратегического планирования.

Требования к стратегическим целям. Стратегические цели должны:

– четко поддерживают миссию, направляя организацию в правильном направлении .

– реалистичны, достижимы, основаны на доступных ресурсах, существующей конкуренции, стиле управления и т.д.

– приемлемы с позиции исполнителей, в отношении стоимости, времени, персонала и других требований.

– могут изменяться при условии наступления незапланированных событий.

– достаточно конкретны, чтобы измерить прогресс.

– просты для понимания и определяют ответственность к определенным областям деятельности.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Более глубокое понимание природы и целей стратегического и тактического планирования можно получить при их сравнении. Оно может осуществляться по следующим параметрам:

• организационный уровень разработки и принятия решений;

• непрерывность процесса планирования и осуществления;

• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

• количество рассматриваемых альтернатив решения;

• объем и тип необходимой управленческой информации;

• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

• приоритетность решений;

• детализированность разработок;

• используемые человеческие ресурсы управления;

• точность контроля и оценки;

• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Date: 2021-05-14; view: 680; Нарушение авторских прав

СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть – изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

– прогнозирование и планирование;

– организация работы;

– мотивация;

– координация и регулирование;

– контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

– перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

– организация работ по стандартизации;

– учет и отчетность;

– экономический анализ;

– техническая подготовка производства;

– организация производства;

– управление технологическими процессами;

– оперативное управление производством;

– метрологическое обеспечение;

– технологический контроль и испытания;

– сбыт продукции;

– организация работы с кадрами;

– организация труда и заработной платы;

– материально-техническое снабжение;

– капитальное строительство;

– финансовая деятельность.

Предвидение – прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование .

Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.

Целеполагание- это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости.

Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности.

Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Рисунок 7. Основные функции менеджмента.

Сущность деятельности в менеджменте проявляется в ее функциях. Впервые функции менеджмента были сформулированы одним из основоположников Анри Файолем. Им были перечислены пять основных функций менеджмента: планирование, организация, координация, контроль и мотивация.

В настоящее время принято выделять следующие основные функции:

* организация и управление организационными процессами функционирования и развития в рамках управленческой системы и структуры;

* прогнозирование, планирование и учет в деятельности организации;

* реализация полномочий в целях координации работы подразделений и сотрудников организации и принятие в рамках полномочий управленческих решений;

* разработка системы контроля и выработка стандартов контролируемых объектов;

* мотивация труда и формирование побудительных причин эффективной работы сотрудников.

Все эти функции должны быть направлены не только на решение внутренних проблем организации, но и на адаптацию к внешней среде, т.е. выживание и развитие.

В определенной степени адаптация это некая интегральная функция всех функций менеджмента и особенно метафункций – стратегии, инноваций и информации.

Date: 2021-05-14; view: 372; Нарушение авторских прав

ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления. Процесс управления можно представить в виде последовательности следующих действий:

• постановка целей и выявления проблем;

• разработка и принятие решений;

• организация и контроль выполнения решения.

Управленческое решение – это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Управленческое решение – комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты: организационный, психологический, правовой, информационный, экономический и социальный.

Организационный аспект проявляется в организации при реализации ряда функций управленческих решений, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Психологический аспект. Его особенность заключается в том, что решение рассматривается, прежде всего, как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение проблемы.

Правовой. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения, а именно его полномочности и соответствие правовым нормам и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый и оформленный субъектом управления в установленном порядке.

Информационный аспект подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как обособленная информация, специально подобранная, проанализированная и переработанная соответствующим субъектом управления.

Экономический аспект предполагает, что решение строится на знании и использовании объективных экономических законов функционирования и развития, направленных на достижение максимальной экономической эффективности в деятельности организации.

Социальный аспект. Предполагает, что не всякое экономически выгодное решение может дать положительный эффект в социальном плане. Поэтому при выборе окончательной альтернативы у руководителя должно присутствовать чувство ответственности за социальные последствия В настоящее время в менеджменте принято выделять два уровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные решения.

Индивидуальные решения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это, ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер с целью выполнения обязанностей, закрепленных за его должностью. Цель данного решения – это обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. В свою очередь, организационные решения принято также подразделять на два основных блока. К первому из них относятся так называемые запрограммированные управленческие решения. Они представляют результат реализации в определенной последовательности шагов, или действий. Как правило, число возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направления, заданного организацией. Запрограммированные решения определены обстоятельствами и принимаются всегда в условиях «четкой видимости» дальнейшей перспективы. А для того, чтобы автоматически принимать подобные решения в повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать.

Не запрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, приходится принимать в условиях неопределенности, а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность шагов, руководитель должен разработать систему (процедуру) принятия решения, зависящего от множества факторов и предполагающего огромное количество вариантов выбора. В качестве дополнения стоит отметить, что на практике не существует в чистом виде как запрограммированных, так и не запрограммированных управленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, их принимающего, полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этот выбор полезен тем, что при его удачном исполнении создаётся прецедент, который можно использовать в будущем для решения дальнейших проблем. В ситуациях выбора в условиях неопределенности сложную проблему можно разложить на отдельные составляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеет представление о дальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения – это область управленческого искусства, которое развивается с опытом, приобретенным руководителем в управленческих ситуациях различного масштаба и характера. Можно дать несколько определений понятию «управленческое решение».

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

На современном этапе развития менеджмента, как экономической науки, всю методологию принятия управленческих (оперативных) решений принято подразделять на определенное число различных классификаций. К подобному роду классификаций можно отнести три основных, суть которых сводится к следующему.

1) Методы, основанные на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение. Основной упор со стороны руководителя, ответственного за принимаемые им решения, здесь делается на его видении и оценке определенной ситуации. У этого метода, разумеется, есть свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются в достаточно легком и свободном понимании менеджером основных положений поставленной пред ним задачи, то есть относительно лёгкое вхождение в суть проблемы. Однако, у этого метода принятия решений плюсов гораздо меньше, чем минусов. К минусам можно отнести и различия в квалифицированности руководителей (опыт и стаж работы); и несопоставимость с мнением большинства, следствием чего может явиться несогласованность в работе коллектива; и высокая степень риска; и зачастую стихийный характер принимаемого решения, и тому подобное.

2) Методы, основанные на понятии “здравого смысла”, когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными догмами и доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт. Данный метод является полным антиподом предыдущего. Этому методу свойственна строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость и отлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может являться более высокое качество решения и адекватность его принятия. Во-вторых, степень риска понести потери и убытки от принимаемых решений значительно ниже, чем в первом случае. И в-третьих, над разработкой и последующим принятием решения трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что, несомненно, сказывается на эффективности таких решений.

3) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, и помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего ЭВМ. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Таблица 1. Содержание основных этапов диагностики проблемы, принятия и реализации решения.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений («Дерево решений»). Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

-обоснованность решения;

-оптимальность выбора;

-правомочность решения;

-краткость и ясность;

-конкретность во времени;

-адресность к исполнителям;

-оперативность выполнения.

Date: 2021-05-14; view: 1032; Нарушение авторских прав

КОММУНИКАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНИИ.

Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры (подразделениями, должностями, отдельными лицами), осуществляемое с помощью коммуникационных каналов, реализуемых в процессе личных контактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи и т.п.

Коммуникационный процесс– это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель этого процесса – это обеспечение понимания информации. Предметом обмена является сообщение.

Цели коммуникационного процесса:

1. Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектом и объектом управления.

2. Совершенствование межличностных отношений в процессе коммуникаций.

3. Координация действий отдельных сотрудников и подразделений организации.

Однако сам факт обмена сообщениями не гарантирует, что в результате такого общения будет, достигнут положительный эффект. Проблема в том, что при передаче информации могут возникать “шумы”. В результате происходит либо потеря, либо искажение информации. Чтобы это предотвратить, надо иметь представление о самом процессе обмена информацией.

Требования к качеству информации.

Основное требование к учетной информации — это ее полезность для принятия решений различными группами пользователей. Полезность информации определяется специальными характеристиками.

1. Ясность. Ясность информации вытекает из ее точности. Информация должна быть понятной для пользователя, обладающего определенным уровнем профессиональных знаний.

2. Уместность (Адресность). Информация должна относиться к делу, влиять на экономические решения пользователя, помогать в оценке разновременных (прошлых, настоящих и будущих) экономических ситуаций.

3. Содержательность. Информация должна относиться к определенному экономическому явлению, быть необходимой и достаточной для восприятия этого явления. В ней не должно быть лишних сведений, которые могли бы привести к искажению экономической сущности.

4. Существенность. Информация считается существенной, если ее отсутствие или неправильная оценка могут повлиять на решение пользователя.

5. Своевременность (Оперативность). Значимая информация должна без задержки включаться в оперативный анализ и отчетность.

6. Логичность. Информация должна строиться по законам логики. Закон тождества, в соответствии с которым предмет информации в пределах одного сообщения должен оставаться неизменным, чтобы не было подмены одного предмета другим. Этот закон противодействует неопределенности и не конкретности информации. .

7. Достоверность. Информация является достоверной, если она не содержит существенных ошибок, правдиво отражает хозяйственную деятельность.

БАЗОВЫМИ ЭЛЕМЕНТАМИ ЭТОГО ПРОЦЕССА ЯВЛЯЮТСЯ:

– отправитель,

– сообщение,

– канал,

– получатель.

Их краткая характеристика:

Отправитель – это лицо, генерирующее идею, собирающее информацию и передающее эту информацию.

Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

Канал– средство передачи информации.

Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

ЭТАПЫ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА.

При обмене информацией отправитель и получатель проходит через несколько взаимосвязанных этапов:

Date: 2021-05-14; view: 456; Нарушение авторских прав

Получатель, который находится на том конце коммуникации, должен суметь понять переданное ему сообщение. Для того, чтобы процесс понимания был эффективен, требуется еще одна составляющая – обратная связь. При обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. При обратной связи получатель должен составить отклик в адрес отправителя. Этот отклик также оформляется в виде сообщения, т. е. кодируется, выбирается канал и перелается. В этом и состоит процесс обмена информацией.

Двухсторонний обмен информацией, хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщения. Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен информацией и устраняет шумы.

Источники шума бывают от языка, от различия в восприятии, от различия в статусе передающих и получающих информацию. Определенные шумы присутствуют всегда. Но основные шумы или трудности при передаче информации можно сгруппировать.

13. Основные стили менеджмента: авторитарное, демократическое и либеральное руководство.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.

Стиль– это искусство обращения руководителя с подчиненными. Он выражается в том какими приемами и способами руководитель побуждает подчиненных к инициативному труду.

В науке управления различают 3 стиля:

-авторитарный

-демократический

-либеральный

Успех стиля управления можно оценивать по критериям:

–воздействия на прибыль и издержки;

–реализации задач организации;

–реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

-личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

-организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

-условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

14. Мотивация персонала: (содержательные и процессуальные теории)

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Теории мотиваций развивались в течении ХХ столетия и все их можно разбить на 3 группы:

1. Общие теории мотиваций.

2. Содержательные теории мотиваций.

3. Процессуальные теории мотиваций.

ОБЩИЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:

Общие теории мотиваций:

1. Теория «Х». Базируется на предпосылках:

– в мотивах поведения человека преобладают биологические потребности

– обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе

– по этой причине заставить работать можно только путем принуждения

– средний человек предпочитает, чтобы им управляли и старается не брать на себя ответственности. В целом, под теорию «Х» попадают: плохие российские и азиатские работники, с рабской психологией. Поэтому, естественно, применять к ним стимулы необходимо в следующей последовательности: основной стимул – принуждение; вспомогательный – материальное поощрение.

2. Теория «У» – антипод теории «Х». Основные посылы:

– в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать

– нежелание работать не является наследственной чертой, человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание, в зависимости от условий труда

– обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому

– мера ответственности и обязательств перед организацией зависят от вознаграждения, полученного за результаты труда. Под эту модель попадают творчески активная часть общества и стимулы побуждения должны располагаться: 1 место – самоутверждение; 2 место – моральное и материальное поощрение; 3 место – принуждение.

3. Теория « Z ». Основные посылы:

– в мотивах людей сочетаются и социальные и биологические потребности

– должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда

– предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки

– на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием

– предпочтительнее медленная служебная карьера

– администрация должна проявлять постоянную заботу о работнике, обеспечив ему долгосрочный или пожизненный наем. Стимулы: 1 –материальное поощрение; 2 – моральное поощрение; 3 – принуждение.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИЙ:

1. «Теория потребностей» А. Маслоу

2. «Теория приобретенных потребностей» Мак Клеланда

3. «Теория двух факторов» Герцберга

Теория Маслоу – это фундамент, основная теория, в основе лежит:

– все люди постоянно ощущают какие-либо потребности

– эти потребности можно объединить в 5 групп

– группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу

– если низшая потребность удовлетворена, то у человека возникает следующая по уровню потребность.

Теория Мак Клеланда.В основе – тоже потребности, но трех групп:

– потребность существования

– потребность связи

– потребность роста

Они перекликаются с пирамидой Маслоу:

потребность существования = физиологические потребности безопасность

потребность связи = принадлежность к соц.группе признание

потребность роста = самовыражение.

По теории Мак Клеланда можно двигаться в любом направлении.

Рисунок 8. Теория мотивации Дэвида Макклеланда.

Теория Герцберга – двухфакторная теория (50-е г.г. ХХ в.). Группа исследователей во главе с Герцбергом пыталась ответить на вопрос: «почему падает производительность труда в фирме?» Было проведено социологическое обследование 200 человек:

– можете ли вы подробно описать когда после выполнения служебных обязанностей чувствуете себя особенно хорошо?

– можете ли вы подробно описать когда после выполнения служебных обязанностей особенно плохо?

После обработки оказалось, что среди причин и – можно выделить 2 группы факторов:

1-я группа – факторы условий труда

2-я группа – мотивирующие факторы

К факторам условий труда он отнес: условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, жесткость и степень контроля и т.д.

А к мотивирующим факторам – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность делового и творческого роста.

Эти две группы соотносятся с пирамидой Маслоу:

Герцберг сделал следующие выводы:

1. Факторы условий труда, при их отсутствии или недостаточном проявлении, вызывают у человека неудовлетворенность работой и падение производительности труда. Но если они достаточны, то сами по себе не могут мотивировать человека на что-либо.

2. Наличие мотивирующих факторов очень сильно стимулирует работника к повышению деятельности.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИЙ.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям.

Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристикам.

В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что этого – мало, т.к. поведение человека является также функцией его ожиданий, связанных с ситуацией.

15. Конфликты в менеджменте: сущность, виды, этапы развития, последствия.

ДИНАМИКА ГРУПП: СТАДИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Эффективность деятельности формальных и неформальных групп во многом зависит от того, на какой стадии развития они находятся.

Согласно концепции Б. Такмана и М. Дженсена, группы проходят пять четко определенных стадий развития:

· стадия возникновения группы,

· стадия конфликта,

· стадия принятия групповых норм,

· стадия исполнения

· стадия прерывания деятельности.

Процесс развития группы и перехода от одной стадии к другой может быть медленным, не все группы переживают перечисленные стадии, некоторые из них остаются на средних уровнях, из-за чего деятельность группы становится неэффективной.

Охарактеризуем названные стадии.

1. Стадия возникновения группы характеризуется установлением первоначальных контактов между членами группы. В этот период каждый член группы выясняет, какие ценности приняты в данном окружении, какие установки и настроения доминируют. Кроме того, устанавливаются первичные нормы общения. Члены группы определяют свое место в системе взаимоотношений и стараются произвести должное впечатление на окружающих (демонстрируя свои качества и личностные ресурсы). В области межличностных взаимоотношений на этой стадии многое зависит от лидера, так как большинство членов группы испытывает чувство неуверенности и неопределенности, им необходимы ориентиры в социальном и психологическом пространстве группы, которые и представляет лидер, определяя первичные правила поведения.

2. Конфликтная стадия, или стадия самоутверждения — самый неприятный для деятельности организации период развития группы. Сформировав первичные группы, ее члены пытаются самоутвердиться в своих ролях, расширить границы собственной значимости, определить отношения взаимозависимости и внутригрупповой иерархии. Действия по достижению этих целей могут стать причиной блокады потребностей других членов группы и проявлению агрессии. Это в свою очередь приводит к межличностным конфликтам. Индивиды открывают свои личностные устремления, вследствие чего неизбежно возникает враждебность, проявляющаяся в последующем конфликте при попытках контроля со стороны других членов группы. На второй стадии развития ключевыми аспектами создания нормальных межличностных отношений внутри группы можно считать управление конфликтом в направлении достижения компромисса и ориентация усилий членов группы на достижение общих целей.

3. Стадия нормообразования и принятия норм. На этой стадии основное внимание уделяется организации самого процесса производства продукта, освоению технологий. В ходе выполнения работы членов группы возникают более тесные взаимоотношения и чувство товарищества. Главными являются вопросы функциональной включенности в процесс производства продукта: кто, что, где и каким образом будет делать в целях достижения общих целей. На основе норм поведения и распределения ролевых обязанностей вырабатываются и принимаются правила совместной деятельности. Таким образом, в группе создается функциональная структура, в которой каждый член группы может установить личный контакт с другими членами. В результате этого возникает система согласительных ролевых ожиданий членов группы в отношении друг друга, а также фиксируется неспособность отдельных членов группы отвечать предъявляемым ожиданиям. Межличностные отношения внутри группы ориентированы на повышение сплоченности. Члены группы чувствуют, что конфликтные отношения преодолены, и испытывают чувство принадлежности к группе. На этой стадии налаживаются контакты с другими социальными группами в организации, увеличивается объем поступающей к членам группы информации, члены группы становятся более открытыми.

4. Исполнительная стадия. К началу этой стадии группа уже создала эффективную рабочую структуру, и ее главной заботой становится фактическое выполнение целей и задач. Таким образом, на данной стадии функционирует полностью развитая группа. Но не все группы в своем развитии достигают этой стадии, некоторые из них «застревают» на ранних стадиях, менее продуктивных с точки зрения процесса производства продукта в организации. Межличностные отношения на данной стадии характеризуются взаимозависимостью, взаимным доверием и взаимопомощью. Члены группы готовы работать в одиночку, в подгруппах и в составе всей группы как целостной единицы. Между ними возникают функциональная конкуренция и сотрудничество, наблюдаются понимание значимости групповых целей, чувство обязательности. В целом работу группы на этой стадии можно характеризовать как деятельность, направленную на решение проблем организации.

5. Стадия прерывания представляет собой заключительный этап развития группы, который грозит группе расформированием, как из-за невозможности достижения групповых целей, так и из-за ухода ее членов. В конечном итоге каждая группа рано или поздно подходит к такой черте. Обычно в таком случае руководство организации начинает формировать новую команду, корректирует групповые цели. Процесс развития группы начинается вновь.

Рассмотренная модель развития группы проверена в ходе многочисленных исследований и позволяет объяснить многие проблемы, связанные с работой групп в организации. В частности, если группа работает, используя свой потенциал только наполовину, то это, возможно, потому что не до конца проработаны некоторые проблемы на более ранних стадиях группового развития, такие, как проблема лидерства, недостаточно четко обозначенная цель, несогласованные задачи.

Date: 2021-05-14; view: 384; Нарушение авторских прав