реферат найти Управление трансакционными издержками фирмы

Гурова И.М. ©

Аспирант, кафедра «Менеджмент организации»

АНО ВПО «Российская Академия предпринимательства»

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСАКЦИОННЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ФИРМЫ

Аннотация

С развитием рынка в условиях постоянно растущей конкуренции предпринимательским структурам приходится задумываться об эффективности ведения бизнеса и сокращении затрат, в том числе трансакционных, высокая доля которых негативно влияет на конкурентоспособность и сдерживает инновационное развитие компании. Поэтому одна из важных задач на сегодняшний день – ориентация управления на оптимизацию трансакционных издержек с помощью использования современных подходов, среди которых -кооперация, интеграция, аутсорсинг и аутстаффинг.

В данной статье рассматриваются теоретико-методологические аспекты возникновения и регулирования трансакционных издержек, а также выявлены возможности применения современных управленческих инструментов для минимизации данного типа затрат.

Ключевые слова: трансакционные издержки, инновационное развитие,

конкурентоспособность, методы управления, кооперация, интеграция, аутсорсинг,

аутстаффинг.

Keywords: transaction costs, innovative development, competitiveness, management, cooperation, integration, outsourcing, outstaffing.

Процессы, происходящие сегодня в экономике, характеризуются усилением и разнообразием рыночной конкуренции и неопределенностью внешней среды. В этой ситуации предпринимательским структурам, нацеленным на успешное функционирование, необходимо владеть навыками применения стратегий и методов управления, основанных на современной теоретической базе.

Одним из насущных стратегических вопросов для предпринимателей в настоящее время является эффективное регулирование трансакционных издержек компании — т.е. затрат (а также потерь) различных ресурсов, возникающих сверх основных производственных издержек, при принятии управленческих решений в процессе множества взаимодействий как во внешней, так и во внутренней среде компании. Такие издержки негативно влияют на рыночную конкурентоспособность компаний, повышая общий уровень ее затрат, в том числе, на организацию производственной, инновационной и инвестиционной деятельности.

В общем виде спектр трансакционных затрат, сгруппированных с точки зрения наиболее принятой классификации, представлен в Таблице 1.

Таблица 1

Категории и виды трансакционных издержек

Категории и их описание Виды затрат в категории

1. Издержки поиска информации – затраты времени и ресурсов на обеспечение информации о существующих товарах, ценах и качестве товаров, потенциальных покупателях и продавцах • Информационные услуги, связанные с законодательной и нормативной базой (вопросы лицензирования, налогообложения, текущих изменений законодательства и т.д.); • Использование каналов связи; • Получение внутреотраслевой информации (включая изучение деловой репутации партнера, затраты на поиск поставщиков и партнеров);

© Гурова И.М., 2021 г.

• Маркетинговые исследования (изучение конкурентной среды, информации о потребителях, анализ спроса и т.д.) и рекламные расходы; • Получение информации об инновациях (новые технологии, решения для повышения эффективности работы организации и проч.); • Ожидание при выборе лучшего варианта (поставщика, услуги, товара); • Потери, возникающие из-за недостоверности либо неполноты получаемой информации.

2. Издержки ведения переговоров и заключения контрактов – затраты, величина которых зависит от количества участников, сложности предмета и продолжительности сделки. • Ведение переговоров; • Участие в тендерах (конкурсах, электронных торгах); • Разработка и согласование условий сделки; • Заключение контракта; • Стоимость нотариальных и юридических услуг; • Сопровождение контракта в процессе его реализации (для комплексных проектов и долгосрочных контрактов); • Потери из-за неудачно заключенных и плохо защищенных контрактов; • Представительские расходы различного назначения.

3. Издержки измерения – затраты, необходимые для измерения качества товаров и услуг (зависят от правильности выбора параметров измерения; растут с повышением требований к точности). • Необходимая измерительная техника и/или технологии (в т.ч. использование программных продуктов, предоставляющих статистические данные и базы для возможности измерений); • Проведение измерений; • Меры, предупреждающие ошибки измерения; • Потери в случае ошибок в измерениях.

4. Издержки спецификации и защиты прав собственности – возникают из-за некорректных формулировок контракта, в условиях нестабильной правовой системы в обществе. • Юридические услуги; • Содержание судов, арбитража, других государственных органов; • Защита авторского права на объекты интеллектуальной собственности; • Восстановление нарушенных прав, • Потери от плохой спецификации и защиты прав.

5. Издержки оппортунистического поведения – связаны с трудностями точной оценки поведения другого участника сделки и возникают вследствие несовпадения интересов различных групп и отдельных должностных лиц, т.е. складываются из связанных с ними потерь в эффективности. • Невыполнение договорных обязательств (потери при задержке оплаты отгруженного товара, остановка производства при срыве поставки сырья и т.д.); • Недобросовестное поведение, нарушающее условия сделки или нацеленное на получение односторонних выгод в ущерб партнеру (мошенничество, обман партнера по сделке, бездельничанье на работе и проч.) Различают две формы: 1. «Моральный риск» – отлынивание (выполнение обязательств в меньшем объеме) либо преднамеренное невыполнение контрагентом своих обязательств; 2. «Вымогательство» – ситуация, при которой ведение бизнеса возможно только при наличии определенных факторов, отсутствие одного из которых влечет нарушение процесса, из-за чего возникают существенные потери для остальных участников.

Надо отметить, что на первый взгляд большинство трансакционных издержек касаются отношений организации с внешней средой. Однако внутрифирменные расходы, связанные с планированием, управлением и координацией, часто аналогичны внешним – в соответствии со сходством механизмов внутренних и внешних рыночных взаимодействий.

Таким образом, трансакционные издержки — понятие весьма широкое. В целом, их уровень в отечественных компаниях сегодня оценивается как довольно высокий. Для каждого отдельного экономического субъекта эта величина определяется частной совокупностью самых разнообразных факторов — организационно-правовой формой бизнеса, специализацией компании в отрасли, количеством рыночных контрагентов, эффективностью оргструктуры, специфичностью активов, регулярностью и видом сделок, особенностями условий внешней среды и многим другим. В российской действительности высокий показатель трансакционных издержек предпринимательского сектора часто связан также с неразвитостью рынков и недостатками схем взаимодействия с государственными органами.

Немаловажно, что показателем трансакционных затрат являются далеко не только денежные расходы, в ряде случаев они измеряются затратами и потерями иных, не менее ценных ресурсов компании (временных, человеческих). Кроме того, такие издержки могут быть неявными и сложно определимыми, а в ряде случаев происходить в сфере неофициальных взаимодействий. В связи с этими особенностями, точный подсчет объема трансакционных издержек представляет собой довольно сложную кропотливую задачу.

Учитывая такую многоплановость и разнородность трансакций, каждый

предприниматель должен искать индивидуальные возможности для экономии данных расходов, в зависимости от структуры собственных трансакционных издержек.

В решении проблем оптимизации трансакционных затрат менеджерам компаний может помочь знание и осознанное использование современных подходов управления, среди которых – кооперация и интеграция, аутсорсинг и аутстаффинг. Рассмотрим каждый из указанных управленческих инструментов отдельно, в отношении задачи регулирования трансакционных издержек фирмы.

Кооперация и интеграция – по сути, различные виды объединений самостоятельных (как в правовом, так и в экономическом смысле) субъектов, главная цель которых – повышение конкурентоспособности каждого участника отношений. Такие образования создаются между компаниями на контрактной основе, и могут иметь разнообразные формы построения (горизонтальную, вертикальную, диверсифицированную и т. д.), в зависимости от конкретных целей и задач партнеров.

Кооперация (от лат. Cooperatio – сотрудничество) – универсальный вид организации межфирменного взаимодействия, при которой сотрудничество фирм осуществляется в одном либо разных, но связанных между собой, процессах. Можно сказать, что это форма взаимного оказания услуг при решении проблем, возникающих у компаний в процессе их деятельности.

А поскольку подобное взаимодействие позволяет предпринимателям решать задачи рыночной деятельности за счет объединения усилий – оно в той или иной мере дает возможность взаимной оптимизации большинства категорий трансакционных издержек, связанных с функционированием компаний во внешней среде, в том числе:

• издержек на поиск информации – путем объединения маркетинговых и рекламных усилий, обмена информацией по поводу рыночных и внутреотраслевых отношений, совместного поиска возможностей и использования инновационных решений для развития бизнеса и т.д.;

• издержек ведения переговоров и заключения контрактов – за счет взаимной поддержки для регулирования условий (к примеру, объединение финансовых средств для закупок крупных партий товаров по более низким ценам), возможности новых, более высоких гарантий, а также увеличения общего количества и частоты сделок (эффект масштаба);

• издержек измерения – через установку унифицированных требований к качеству продукции (например, создание единой лабораторной базы для всех участников соглашения о кооперировании);

• издержек спецификации и защиты прав собственности – посредством усиления координации и контроля;

• издержек оппортунистического поведения – за счет организации более тщательного отбора рыночных контрагентов и контроля за их действиями со стороны объединения.

На практике, форма такого сотрудничества довольно широко распространена в среде мелкого и среднего предпринимательства. Что интересно, кооперирование связей между фирмами часто носит имплицитный (неявный) характер, т.е. сам факт вступления сторон в этого рода отношения может происходить «по умолчанию», в рамках действующих социальных норм и правил делового и профессионального оборота, и/или в качестве развития тесного сотрудничества (когда стороны добровольно переходят на неформальный уровень отношений, основываясь на предыдущем опыте). Такие объединения не подкреплены юридически либо какой-то внешней защитой, и зафиксировать их наличие можно только на основании наблюдения за действиями партнеров. Кстати, таким образом фирмы дополнительно минимизируют ряд трансакционных издержек, например, связанных с затратами на заключение контракта и оппортунистического поведения сторон (которые в данном случае отличаются принадлежностью к одной социальной группе и общностью целей).

Под интеграцией (от лат. Integratio – соединение) понимают процесс слияния частей в одно целое или включение уже существующего целого в нечто большее, т. е. это вид взаимодействия самостоятельных субъектов, который ведет к их частичному либо полному экономическому сращиванию. Сегодня данный вид объединения компаний весьма распространен, т.к. процессы глобализации и уровень рыночной конкуренции ведут к тому, что интегрированным структурам гораздо легче выживать в современных экономических условиях. Таким образом предприниматели могут решить вопросы недостатка (или недоступности) определенных ресурсов и максимального использования собственного потенциала, совместно достигая синергетического эффекта, невозможного при отдельном функционировании.

Безусловно, перспективы оптимизации внешних трансакционных издержек для интеграционных объединений еще более расширяются по сравнению с возможностями кооперированных организаций, указанными выше. В зависимости от формы интеграции, компаниями могут быть по-разному решены вопросы эффективного распределения совокупных ресурсов для сокращения рисков и экономии затрат. Так, это может быть полное объединение некоторых функциональных и обслуживающих подразделений (скажем, путем создания единых финансового, юридического, IT, HR, маркетингового департаментов и т.п.), либо использование свободного потенциала (производственно-технического, маркетингово и проч.), имеющегося у одной из компаний, в целях всей группы. Также, при различных видах отраслевой либо региональной интеграции, компании могут получать доступ к специфичным ресурсам, тем самым снизив риски и затраты по их использованию.

Однако следует обратить внимание, что при подобном укрупнении структур существует объективный риск возрастания внутрифирменных трансакционных издержек, во многом связанный с изменением механизма управления в интегрированной группе и перераспределением прав между собственниками активов (ресурсов) внутри объединяющихся компаний. Здесь, кроме очевидных затрат на организацию внутренних потоков информации, единой идентификации и оценки персонала, а также контроля возможного оппортунизма на всех уровнях, надо иметь в виду вероятность так называемых издержек «политизации» – т.е. затрат, сопровождающих принятие внутренних управленческих решений, и возникающих в процессе достижения согласия при проблемах различия целеполагания и понимания стратегических целей интегрированной структуры.

Поэтому, во избежание всплеска внутренних трансакций в процессе интеграции, одной из ключевых задач менеджеров при подготовке слияний является тщательный выбор организационной формы интегрированной структуры, с учетом анализа факторов внутренней среды каждой из объединяемых компаний.

Аутсорсинг (от англ. Outsourcing – внешний источник) означает передачу компанией определённых производственных или бизнес-процессов на обслуживание другой фирме, специализирующейся в соответствующей области. Важными отличительными чертами

аутсорсинга от понятий подряда и сервисной поддержки (а также других форм оказания услуг) являются:

1) обязательное наличие бизнес-процесса, который в принципе может быть выполнен компанией самостоятельно, но передается на профессиональное обслуживание в силу недостаточной собственной компетенции;

2) подразумевает наличие длительного контракта (не менее 1 года), и не может носить эпизодический, разовый или случайный характер.

В связи с указанными особенностями, аутсорсинг иногда рассматривается как современный специфический вид межфирменной кооперации. Надо отметить, что в настоящих экономических реалиях данный инструмент управления весьма актуален для предпринимательского сектора, поскольку позволяет сконцентрировать вектор усилий компании на развитие и разработку инновационных направлений в основной компетенции бизнеса, доверив рутинные либо непрофильные операции специализированной организации. Но конечно, главным условием целесообразности такого сотрудничества является факт более затратного выполнения побочных бизнес-процессов собственными силами по сравнению со сторонним обслуживанием.

Среди самых распространенных типов аутсорсинга:

• IT-аутсорсинг – управление блоком информационных технологий сторонними компаниями (может включать создание веб-ресурсов, разработку, установку и сопровождение ПО, обслуживание различной техники, вплоть до полного комплексного обслуживания всего блока интернет-коммуникаций);

• Производственный аутсорсинг – передача определенного участка собственного производства (к примеру, для рекламного агентства это может быть использование печатных мощностей типографии);

• Аутсорсинг сферы управления – передача определенного комплекса управленческих функций (что обеспечивает освоение новых методов и технологий управления, а также повышению квалификации штатных сотрудников);

• Аутсорсинг бизнес-процессов – обобщенная категория, заключающаяся в передаче отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании основными, в том числе: управление персоналом, бухгалтерский учет, реклама и маркетинг, call-центры, логистические процессы и т. д..

Таким образом, использование того или иного типа аутсорсинга позволяет предпринимателям сокращать непроизводительные расходы в определенных видах деятельности, что минимизирует соответствующие трансакционные издержки компании (как внутренние, так и внешние).

Аутстаффинг (от англ. out staff – вне штата) – представляет собой современную управленческую технологию оптимизации работы с кадрами, и означает вывод отдельных категорий персонала за штат компании и оформление его у компании-подрядчика.

Таким образом, аутстаффинг предполагает передачу конкретных работающих в компании сотрудников; при этом сотрудник фактически продолжает работать на прежнем месте с прежними обязанностями, однако в качестве работодателя по отношению к нему выступает компания-подрядчик. К использованию аутстаффинга обращаются в целях экономии (как к механизму оптимизации расходов организации, в том числе налоговых) и обеспечения контроля, и в этом состоит его ключевое отличие от аутсорсинга, который предназначен для передачи функций с целью освобождения ресурсов.

Среди преимуществ аутстаффинга можно выделить:

• сокращение затрат на содержание вспомогательных (обслуживающих) подразделений (например, кадровой службы, IT и бухгалтерии);

• преодоление ограничений штатного расписания (включая возможность найма персонала для реализации краткосрочных проектов);

• снижение административных рисков, связанных с персоналом (в течение испытательного срока и т.д.);

• улучшение общих финансово-экономических показателей компании (за счет перераспределния операционных затрат на себестоимость, минимизации налоговых выплат по персоналу и т.д.).

Для любой организации важно иметь в штате персонал, определяющий результаты бизнеса. Однако существует ряд должностей, которые необходимы только для определенного проекта либо уровня сервиса, поэтому при необходимости гибкого найма сотрудников на сезонные или временные проекты применяются услуги внештатных специалистов, обладающих требуемым опытом, знаниями и профессиональной подготовкой. Чаще всего это так называемый вспомогательный персонал: секретари, рядовые бухгалтеры, переводчики, IT-специалисты, менеджеры среднего и низшего звена, продавцы, складские работники, упаковщики, официанты, повара и многие другие.

В качестве интересного примера применения аутстаффинга можно привести ситуацию, когда компании необходим выход в тот или иной регион с минимальными затратами, без организации в нем своего филиала или представительства.

Таким образом, аутстаффинг дополнительно несет в себе определенные инновационные возможности для предпринимателей – это использование интеллектуального потенциала высококвалифицированного персонала внешней организации, а также перспектива создания профессиональных проектных команд.

Итак, основная задача аутстаффинга – решение вопросов, связанных с оптимизацией штатного расписания и оперирования бюджетом компании, а также снижением рисков, связанных с решением трудовых споров. Отсюда соответствующим образом вытекает решение вопросов минимизации целого ряда трансакционных издержек – как внешних (касающихся издержек поиска персонала на рынке труда, отбора и заключения трудовых договоров с кандидатами, связанных с законодательной и нормативной базой в вопросах налогообложения, судебных затрат на решение трудовых споров и т.д.), так и внутренних (издержек адаптации новых сотрудников, оппортунизма, конфликтных ситуаций и проч.).

Учитывая вышесказанное, можно утверждать, что в арсенале современной управленческой методологии присутствуют различные инструменты, которые при правильном их использовании могут существенно упростить для предпринимателей задачу регулирования и оптимизации уровня трансакционных издержек фирмы.

Однако необходимо дополнительно отметить важную специфичную особенность категории «трансакционные издержки»: несмотря на логичное стремление организаций к минимизации такого рода затрат, какие бы способы и в каком бы масштабе для их сокращения не применялись менеджерами (в рамках текущего операционного управления, либо при разработке комплексных стратегических решений) – данный вид издержек невозможно исключить абсолютно. Определенный парадокс здесь состоит в том, что использование различных методов оптимизации в той или иной мере порождает новые (иногда совершенно иные, нежели регулируемые с помощью применяемых методов) трансакционные издержки, возникающие вследствие вновь образовывающихся взаимодействий, появляющихся в рамках новых организационных процессов.

В этой связи, главной задачей для предпринимателей является не просто выбор какой-либо определенной управленческой модели, а собственное, тщательно взвешенное проектирование на основе анализа индивидуальной бизнес-ситуации и прогнозирования перспектив компании, сутью которого является нацеленность на инновационное развитие и получение долгосрочных конкурентных преимуществ.

Литература

1. Аникин Б.А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 320 с.

2. Васильцова В.М., Тертышный С.А. Институциональная экономика: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2021. – 256 с.

3. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Похвощев В. А., Толмачев О.М. Формирование устойчивости предпринимательских структур в условиях трансформации конкурентной среды. Монография / Под ред. В.С. Балабанова. – М.: Издательство «Элит», 2021. – 280 с.

4. Лясников Н.В., Королев О.Б. Обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур на основе аутсорсинга // Ученые записки: Роль и место цивилизованного предпринимательства в экономики России: Сборник научных трудов. Выпуск. XXXIV. – М.: Российская академия предпринимательства. Агентство Печати «Наука и образование», 2021. – С.242-248.

5. Лясников Н.В., Дудин М.Н. Модернизация производства и генерирование инноваций как стимул сохранения стратегической устойчивости и конкурентоспособности предпринимательских структур // Актуальные вопросы инновационной экономики. – М.: Издательский Дом «Наука»; Институт Менеджмента и Маркетинга РАХН и ГС при Президенте РФ, 2021. – № 1(1) – С. 90-99.

6. Дудин М.Н., Лясников Н.В. Обеспечение поддержки инновационно-инвестиционных процессов в национальной экономике // Научно-практическое издание. Русский инженер. – Москва. 2021. – № 4(39). – С. 60-62.

7. Дудин М.Н., Лясников Н.В. О некоторых методологических аспектах моделирования инновационной трансформации социально-экономических систем // Модернизация. Инновации. Развитие. – М.: Издательский дом «Наука», 2021. – № 3. – С. 59-63.

8. Дудин М.Н., Лясников Н.В. Инновационная трансформация системы управления производственнопромышленного сектора: проблемы и перспективы // Экономика и социум: современные модели развития. Межвузовский сборник научных трудов. – М.: Издательский Дом «Наука», 2021. – № 6. -С. 5-13.

9. Dudin M.N., Lyasnikov N.V. The main trends in the transformation of the modem economy in Russia //

European Science and Technology[Text]: materials of the 5th international research and practice

conference. vol.1, Munich, October 3-4, 2021. – publishind office Vela Verlag Waldkraiburg-Munich-Germany, 2021. – P.107-110.

10. Dudin M.N., Lyasnikov N.V. Technological innovation – the basis of development of the sector // Economy modernization: new challenges and innovation practice, proceedings of the 3nd International scientific conference. Scope academic house. UK, S YORKSHIRE, SHEFFIELD. – 2021. – P.51-56.

11. Dudin M.N., Ljasnikov N.V., Kuznecov A.V., Fedorova I.Ju. Innovative Transformation and Transformational Potential of Socio-Economic Systems // Middle East Journal of Scientific Research. -2021. – Vol. 17, № 10. – P. 1434-1437.

12. Dudin M.N., Ljasnikov N.V., Pankov S.V., Sepiashvili E.N. Innovative Foresight as the Method for Management of Strategic Sustainable Development of the Business Structures // World Applied Sciences Journal. – 2021. – Vol. 26, № 8. – P. 1086-1089.

13. Dudin M.N., Ljasnikov N.V., Omel’chenko E.V., Shirokovskih S.A. Methodological Approaches to Classification of Innovation Potential in the Context of Steady Development of Entrepreneurial Structures // World Applied Sciences Journal. – 2021. – Vol.27 (Education, Law, Economics, Language and Communication), №.13. – P. 563-566.

14. Baranenko S.P., Dudin M.N., Ljasnikov N.V., Busygin KD. Using environmental approach to innovation-oriented development of industrial enterprises// American journal of applied sciences. – 2021. – Vol. 11, No.2. – P. 189-194.