Принцип соответствия полномочий и ответственности.
Поскольку полномочия есть право выполнять
порученную работу, а ответственность — это об
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>язательство
выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия
должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обсто
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я объемом делегированных полномочий, но и не должна
быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно
скорее пространственно-временного порядка,
поскольку и полномочи
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я, и
ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.
Например, президент фирмы
может поручить закупку сырья и
оборудования, а также наем
работников вице-президенту по производству.
Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной дл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
выполнения этих задач свободы действий.
Вместе с тем не следует наделять
подчиненных и большими, чем того требуют их об
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>язанности,
полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, дл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я осуществления
которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно.
Бывает и так, что подчиненному делегируютс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
достаточные для тех или иных
действий полномочия, но контроль за
их правильным использованием отсутствует.
Однако в данном случае имеет место
лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия
полномочий и ответственности.
Говорят,
что управляющие порой получают
полномочия на осуществление таких
действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их.
Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия
по использованию определенных материальных и людских ресурсов дл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я максимально широкого сбыта товаров, поэтому в
соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными
ресурсами и имеющиес
Глава 2. Анализ состояния менеджмента в ООО «Адиз».
2.1. Организационно-экономическая
характеристика ООО «Адиз».
Основная информация
о предприятии представлена в таблице
2.
Краткая схема управления
предприяти
Таблица 2.Основные показатели компании «Адиз»
Как видно и
таблицы 2 на предприятии не все в
порядке с трудовой дисциплиной
(относительно низка
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я среднеявочная
численность), присутствует сверхвысока
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
текучесть кадров (105 уволенных за 2001 г.), наличие малого количества уровней
управления и высокого количества
непосредственных подчиненных на одного директора).
Следует особо
отметить значительное падение оборота предприятия в 2001 г. по сравнению с 2000 г. (на 20%).
В то же время следует заметить, что производительность труда на
одного работника достаточно высокая
(более 176 тыс. руб.).
Однако такая производительность труда связана не только с непосредственной работой всего
персонала.
Относительно высокий доход предприятия связан,
в первую очередь, с обширными св
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>язями директоров в соответствующих кругах и большими
стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из
таблицы, эти св
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>язи уже дают сбои,
что напрямую отражается на объеме оборота предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятия. Т.е. руководство предприяти
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я все еще пытается
использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное конкурентоспособное рыночное предпри
Как видно из
таблицы, средний возраст работников предприятия равен 32 годам, что определ
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яет
основную (отрицательную) позицию руководства предприятия в сфере обучени
В
настоящее время
на предприятии есть р
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яд серьезных недостатков в организации
работы (см. выше), как отдельных сотрудников, так и предприяти
1)
я предприятием;
5)
ядка;
Причины вышеуказанных проблем:
1)
Нет четко описанной структуры предприятия (по
существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности руководител
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ям Отделов адекватно оценить работу предприятия в
целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развити
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я и бюджеты своих отделов. Относительно полная структура предприяти
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я есть только в голове у ее директоров. Но информация о какой-либо штатной или внештатной структуре
присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководител
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я, а персонифицирована. Т.е. при решении любой
проблемы или планировании работы директор мыслит категориями,
типа: «Чтобы подготовить необходимые
материалы на выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница Общего
отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирме… ну, она сама
догадаетс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я, и дать ее в фирму
«Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать Марианна (в данном
случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа
столько-то экземпл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яров рекламных
буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного
отдела), который, в свою очередь, должен вовремя
доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае,
руководителю одного из Отделов продаж);
а вот уж Дима точно знает, куда что
положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!».
Самое неправильное не то, что
директор, в данном случае, мыслит исключительно
персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном пор
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ядке) навязывает
всем без исключения сотрудникам
предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятия.
И если для сотрудников, которые
проработали на предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятии не один
год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не
доставляет особых неудобств, то дл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я новых сотрудников подобный фактор оказывает
исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности прив
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>язаны
к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой
«мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как
минимум, к значительному (в масштабе предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятия) затягиванию
процесса выполнения всей работы и к
серьезным стрессам новых сотрудников.
2)
Отсутствует четкий упорядоченный
перечень обязанностей, полномочий и
ответственности, как отдельных подразделений предпри
ü
ями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;
3)
Кадровый учет ведется
недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют:
карточка учета П-2; автобиография;
результаты наблюдений, психологического тестировани
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я,
аттестаций; другая полезная информаци
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я.
Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с
персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для
их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.
4)
Порядок
и форма начисления, размер
заработной платы сотрудников предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятия не соответствует современному уровню развития предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятия, задачам повышения
ответственности сотрудников перед предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятием
(не говоря уже о ближайшем будущем),
и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности
труда, заинтересованности в конечном результате труда и благососто
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>янии предприятия, долговременному закреплению их на работе
(особенно высококвалифицированных
специалистов) и повышени
5)
Слабая
техническая оснащенность и плохая организаци
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и
неправильное размещение, недостаточная
освещенность приводит к быстрой утомл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яемости
(что приводит к частым перекурам и чаепитиям)
и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо
добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яющего большинства мониторов и видеоплат,
установленных на компьютерах предприятия.
Все это ведет к тому, что ряд
сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6
квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей
площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное
расширение предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятия). По моим подсчётам, только из-за причин,
указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использовани
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я рабочего времени), предприятие
теряет не менее 10 % от своего
денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном
выражении).
6)
Правила внутреннего трудового распорядка отличаются
своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью, что резко
снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их производительность труда.
Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не являются
официально утвержденным документом и поэтому не могут быть документом,
официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предпри
2.2.
Основные пути решения проблем ООО
«Адиз».
Пути решения вышеуказанных проблем:
1)
Составить (в письменной или печатной форме)
максимально четкую структуру предприятия: цели де
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятельности
(миссия), состав, функции, схема
взаимодействия и т.д.
На основании
этого, а также желаемого уровня
развития предприяти
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я на
данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель» предприятия, где
указать план меропри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятий для достижения
этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Персонала
(меропри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятия
указаны ниже – п.2-8; краткая
«Идеальна
2)
Разработать все необходимые Положения об отделах и службах, должностные инструкции и
т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного
менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководител
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит
время на детали деятельности отдельно вз
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятого
сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать
в принципе). При этом (при чётком выполнении своих должностных обязанностей каждым руководителем) директор будет
иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о
работе предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятия в целом. Поручить выполнение этого пункта
руководителю отдела Персонала (краткая
система «Идеального» линейного менеджмента в приложении № 2).
3) В
настоящее время
наибольшие «заторы» и «торможения»
при выполнении распор
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яжений
директора наблюдаются там, где
руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочи
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ями принимать решения
разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный
отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и
полномочи
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я отделов вообще, и
руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным
проблемам дополняетс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я еще одна – ненужное дублирование работы (например,
Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствовани
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я компьютерной техники). Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы.
Рекомендую данную ситуацию
решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить
необходимыми полномочиями каждого из
руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам
делегировать необходимые полномочи
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана меропри
Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Компьютерного отдела
будет решать все вопросы, связанные
только с планированием, пор
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ядком
переоборудования, технического
обслуживания и ремонта компьютерной
техники, а, например, инженер компьютерного отдела, пользу
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ясь необходимыми полномочиями,
которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные
вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или
заменить и т.п.), не обраща
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ясь
каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к
директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько
рублей, не отвлекая последнего от
решения более важных стратегических
задач.
Конкретный пример решения проблемы. Все хозяйственные,
технические (кроме работы ПК и периферийного оборудовани
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я),
вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а
непосредственно его руководителю.
Руководитель общего отдела, т.к. он лучше
разбирается в обязанностях
и возможност
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ях своих подчиненных,
сам будет давать распоряжения и
делегировать им, если необходимо, необходимые полномочи
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
(например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшейся мебели, а другому доверит произвести закупку
необходимых хоз
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яйственных или канцелярских товаров). Директору предприяти
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
необходимо доверить (делегировать полномочия)
руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, вход
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ящие в его компетенцию, хотя
бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании
использовани
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я крупных сумм
руководитель Общего отдела должен обращаться
непосредственно к директору. Это необходимо дл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался
каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) дл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я получения
разрешения взять
из кассы предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятия необходимую сумму для
произведени
Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Рекламного отдела
должен иметь необходимые четкие полномочия
дл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я самостоятельного
принятия
решени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не
обращаться по несколько раз в день
(а при подготовке, например, к различным выставкам и презентаци
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ям и того чаще) к директору для
решения вопросов. Например: кака
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я плотность –
80 или 85 г/м², – должен быть у бумаги для печати на офисном копировальном аппарате
раздаточного материала (прайс-листов), какого цвета должна быть кажда
4) Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и
закрепление на предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятии только
лучших кадров. Т.е. предприятие
должно превратиться из «кузницы»
квалифицированных кадров (коим, в какой-то степени, оно сейчас и
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>является) в их активного потребител
§
яженного)
психологического климата в коллективе чересчур загружены поиском, проведением
большого количества собеседований и тестирований;
§
я
уже почти не рассматривают заявки
предприяти
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
или направляя
к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее
предупреждают их о плохих услови
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ях
работы на предприятии. В этом плане
необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и
рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и
трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и
узкоспециализированного);
§
я сотрудников (несколько сотен за последние
несколько лет) распространяют
исключительно негативную информацию о предпри
Существующая в настоящий
момент очень высокая текучесть
кадров (относительно среднесписочного количества работников в 2001 г.) крайне
отрицательно вли
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яет на все составляющие работы предприяти
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я, не говоря
уже о чистом материальном ущербе, связанным
с оплатой труда новых сотрудников в первые мес
Большая
часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения
из предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятия
не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не успевает
полноценно войти в курс дел, определитьс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
со своими обязанностями и взаимоотношени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ями
в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы
чувствовать себ
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я на предприятии относительно уверенно. У них складывается (или, скоре всего, уже сложилась) подсознательна
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я мысль, что это место временное и необходимо, на всякий случай, заниматься
поиском новой работы.
При высокой (в данном случае
сверхвысокой) текучести кадров нельзя
полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры для зан
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятия руководящих
должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени дл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я их изучения
(тестирования, наблюдени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я), обучения,
составления кадрового резерва и
продвижени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я. Необходимо учитывать
то, что квалифицированных сотрудников руководящего
звена нужно «выращивать» на самом предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятии.
И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста
брать людей со стороны.
Специалист, кто прошел на предприятии
весь путь, от обычного специалиста до руководящей
должности, более успешно управл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яет
подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия в
целом, так и своего подразделени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я в
частности), имеет высокий уровень лояльности
предприятию и, соответственно,
оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности
новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предпри
5)
Наладить на предприятии
нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по
изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в
процессе работы и мн. другое.).
Это позволит поставить систему развития
персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное
изучение потенциала имеющихся
человеческих ресурсов дл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я их лучшей
мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить
разработать план необходимых мероприятий
руководителю отдела Персонала.
6) Для улучшения
настоящего положени
Система оплаты
должна быть максимально «прозрачной» (в особенности для
сотрудников, непосредственно связанных
с реализацией товаров).
Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за
каждый месяц.
В тоже время з/п должна стимулировать работу в течение рабочего
дня, качественное и быстрое
выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распор
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ядка и трудовой дисциплины, порядка ведения
документации и пр.
В дополнение к
этому могу добавить следующее. Необходимо, вкупе с материальным стимулом, как
можно шире использовать на предприятии
принцип морального поощрени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я (а не
только наказания, как применяетс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я на
предприятии сплошь и рядом). Так, люба
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я,
хорошо выполненная работа, в
особенности, если она связана с
персональной ответственностью, должно быть замечена и отмечена похвалой
руководителя (а иногда и премией!).
Ситуация, когда при хорошо выполненной работе руководитель
отмечает только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно
сильно расхолаживает исполнител
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
(особенно, если это повторяется посто
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>янно),
у него пропадает удовлетворение от работы, резко снижается
мотивация.
Поручить спланировать максимально
четкую структуру и размеры з/п сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Персонала.
7)
Провести полное техническое переоборудование
парка компьютерной и, частично, офисной техники.
û
ям, выполняемых
на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательной
заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требовани
û я технику, для
ускорения процесса работы,
переставить в менее загруженные точки (отдел Контрол
û я всего «сидячего»
персонала предприяти
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я приобрести нормальные офисные кресла со спинками –
это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекаться
на разминки, маскируемые «перекурами», чаепитиями
и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.
û Поручить спланировать этот процесс
руководителю Общего отдела.
û я
одновременная работа с бумажными и
электронными документами установить копихолдеры (держатели бумаг).
8) Незамедлительно
переработать Правила внутреннего трудового распорядка.
Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными
законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников
предпри
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятия
и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового
распорядка руководителю отдела
Персонала.
В заключении хочу добавить следующее. Для наиболее качественного и быстрого эффекта все
вышеуказанные рекомендации (раздел 5) необходимо применять
только в комплексе и одновременно, а не част
По моим расчетам, максимальный эффект от
внедрения вышеуказанных рекомендаций
будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключатьс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я не только в кардинальном улучшении менеджмента и
психологического климата на предприятии
ООО «Адиз», но и значительном увеличении его доходов (по крайней мере на 25% в
первый год реализации вышеуказанных рекомендаций).
Глава 3.
Препятствия
на пути осуществления метода
делегирования полномочий и эффект
при их ликвидации.
3.1. Причины
низкой эффективности делегирования.
Факторы,
повышающие эффективность делегирования.
Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием
и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполн
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ять их задачи. Как во всех процессах обмена
информацией и оказания влияни
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я, обе
стороны имеют существенное значение для
достижения успеха.
Учитывая
это, составим таблицу ряда причин,
по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочи
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.
Таблица 3.
Причины низкой эффективности делегирования.
Таблица 4. Основные факторы повышения эффективности делегирования.
Для
повышения эффективности делегирования руководители могут:
ü
Создать систему контроля, необходимую для
того, чтобы обезопасить себя при
делегировании больших полномочий подчиненным.
ü
Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и
оказания влияния.
ü
Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть
неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного,
чтобы указать на недостатки в работе.
ü
Решить проблему коммуникации.
Четкий обмен информацией, принцип соответствия
и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет
свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильна
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я передача информации. В спешке руководители могут
бегло изложить, что хотят.
Подчиненный может не решитьс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я задать
вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случаетс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я чаще, подчиненный тоже торопится принятьс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я за работу. Вследствие этого обе стороны могут
думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат.
Позднее, чаще всего слишком поздно для
исправлени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы.
Понятное изложение подчиненным их об
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>язанностей, задач и пределов полномочий имеет
существенное значение для
эффективного делегирования.
ü
Делегировать работнику полномочия,
достаточные для выполнения всех задач, за которые он прин
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ял на себя
ответственность, то есть необходимо соответствие
между полномочиями и
ответственностью.
Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать
ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных
ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответстви
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я часто нарушается.
Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельз
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
выполнить удовлетворительно из-за отсутствия
достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в
известность своего начальника и попросить провести совещание дл
Большая
ответственность означает больше работы и больше риска для
лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не наход
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно
обоснованно, какого-то вознаграждени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я.
Но, к сожалению, во многих организациях
четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яется
системой стимулирования, котора
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования вы
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>явили
доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если
считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого,
отсутствие положительных стимулов к прин
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание,
благодарность, особый статус и более комфортабельные услови
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я работы — все это доказало свою эффективность.
Необходимость применения
вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую св
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>язь между принятием
дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же
важно дл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я высшего руководства
создать систему стимулирования
руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в
соответствии с целями организации.
В практике менеджмента России
часто бывает так, когда руководители стараются
затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором,
эрудицией. Такие работники могут представл
В развитых западных странах
считается хорошим тоном, когда
начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно
болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставл
Полномочия на высшем уровне управления
организацией, как правило, распредел
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яются приказом, в котором указано, кто и какие
подразделения курирует и несет за
их работу ответственность.
На более
низких уровнях управления полномочия
распредел
Один из них заключается в следующем:
приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной
должности несколько лет, и просят
его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать
самосто
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ятельно на своем участке
работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен.
Познакомившись с такими перечнями,
руководство определяет загруженность
работников и делает выводы.
Либо сокращается
объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью
сокращается должность.
Оптимальный
перечень вопросов утверждается
высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров
вручается перечень вопросов,
которые в об
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>язательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику
выдается перечень вопросов, который
решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает
непосредственный начальник.
В этом случае попытка отфутболить решение вопроса
на другой уровень управления будет
рассматриваться как грубое
нарушение внутреннего распорядка в
организации.
В другом случае может быть использован метод
исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую
тетрадь и проводит самофотографию рабочего дн
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
в определенном отрезке времени – это может быть от пяти
до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После
проведенной работы тетрадь рассматриваетс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
на досуге и проводится анализ,
показывающий, по каким вопросам принимаются
решени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или
ежедневно – это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению
повтор
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яющегося
вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов – это рутина, а вот для решения
творческих вопросов времени у руководителей практически нет.
Рационально использовать рабочее время
помогут несколько правил:
1. Проранжируйте текущие
проблемы и отдайте предпочтение для
решения наиболее важных.
2. Оставьте резерв времени для решения
непредвиденных проблем.
3. Не выжимайте из времени
больше возможного в ущерб качеству работы.
4. Остерегайтесь людей, не
жалеющих вашего времени.
5. Старайтесь менее важные
дела решать к концу рабочего дня,
либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.
6. Не откладывайте работу на
потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.
7. Начинайте работу, не
раздумывая над тем, хватит ли времени?
8. Делайте паузы в работе,
обращайтесь с мыслями к личным
делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.
Третий метод зависит от стоимости решения.
Решение о приобретении веника принимает уборщица – она знает лучше данный
вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о
приобретении веника, то веник станет золотым.
Решение об улучшении оргоснастки
рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если
требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого
руководства.
3.2.
Делегирование полномочий: единство доверия
и требовательности.
В теории и практике управления
существуют два подхода к реализации
управленческих решений: ориентация
на то, как лучше добитьс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения.
Оба подхода трудно «стыкуются», но
если доминирует второй, то конечных результатов добиваться
оказываетс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я легче. Если же доминирует
первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию
управленческих решений удел
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яется мало внимания.
Методом, который может соединить оба
подхода,
Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководител
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
на достижение конечных результатов мешает ему «поднять
голову», осмотреться по сторонам,
загл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>януть вперед. Но удаленность от
эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку
во всех задействованных управленческих циклах. И все же
руководитель-профессионал не только т
Метод делегирования
полномочий формирует организационный диапазон исполнения
управленческих решений, вывода руководител
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
из узкого, тесного коридора поручения
заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от
чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремитьс
Таблица
5. Организационные рамки руководителя.
Переходя к методу делегирования
полномочий, руководитель не только определ
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яет
сроки исполнения, качество и объемы
работы, но и конечные результаты, наделя
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я работников ответственностью за полную реализацию
управленческого решения. Они
договариваются о том, как оформить и
представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждатьс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е.
право самому выбирать наилучший способ достижени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, про
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру
согласований, подготовки документов, ведени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
переговоров, выхода к вышестоящему
руководителю с инициативами или за разрешениями.
Если все эти полномочия ему так или
иначе делегируются, то работник (или
низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического
и психологического маневра, освобожда
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
руководителя от детального
«досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра
в решении перспективных и стратегических проблем.
Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время
дл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я того, чтобы наладить такое
управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо
преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решени
Метод делегирования
полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости
работников от руководителя, вынужденных
подчин
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яться
его требованиям, а с другой — на
преодолении зависимости руководител
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя
работать в фирму, работники как бы заранее соглашаютс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я,
что будут выполнять управленческие
решения руководител
– во-первых,
доверием к нему,
– во-вторых,
договоренностью о пределах своих обязанностей,
– в-третьих,
возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,
– в-четвертых,
требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.
Только при таких «смягчающих
обстоятельствах» руководитель имеет
моральное право принимать решени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я за
других. Такие решения становятс
Опытный руководитель, принимая
те или иные управленческие решения,
формирует и компенсаторные «обратные св
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>язи»
с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих
решений, которую трудно выдерживать в одиночку.
Он не может переложить эту
ответственность на подчиненных, но он может смягчить
ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их
потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях.
В случаях, когда
руководитель переживает ответственность за принятые
решени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я в одиночку, он может
допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного
стрессового состояни
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я: груз ответственности оказывается тяжел.
Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими
сотрудниками, ее груз значительно облегчаетс
Это очень важные рассуждения,
так как существует мнение, что руководитель, «запуская»
решени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я, делегирует работникам и
свою ответственность. Это не так. Он наделяет
работников ответственностью, формиру
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает»
им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем,
ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников.
Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю
ответственность берет на себ
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я. И
защищает работников перед вышестоящим
руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себ
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я ответственность за работу своих подчиненных, по
существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности.
Принятие на себя ответственности за работников морально
оправдывает принятие управленческих
решений за них.
Однако в практике реализации управленческих решений
социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно
колеблется, а при авторитарных
управленческих отношени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ях этот
межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается,
ее величина возрастает, а переживани
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
ответственности становятся все более напр
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яженными.
Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют
его менеджерские функции.
В теории управления
общепризнанным являетс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
«золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью
руководителяявл
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яется
получение результатов через своих работников (Л.Аллен). В той мере, в какой он
умело передает свои полномочи
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще
руководитель применяет этот метод,
тем оптимистичнее оказываетс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я и
организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам
психологически предполагает единство довери
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию
«коммуникативного пространства». Доверя
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я, руководитель предоставляет
работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий.
Однако в практике управления «золотое правило» «опрокидывается» тогда, когда руководитель, не довер
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яя
работникам, начинает делать работу за них. Так, в одну из фирм пришел новый
руководитель, который начал принимать решени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я,
не советуясь с «низовыми» менеджерами.
Он часто отменял их решени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я, даже не предупреждая
их об этом. Более того, он стал принимать решения
и на «низовом» уровне вместо них, взвалив всю работу на себ
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я. Он объяснял это их некомпетентностью и желанием пон
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ять существо дел «снизу». Они стали увольняться.
Тогда он набрал новых, подчинив их тем требовани
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ям,
которые сам сформулировал на основе собственного опыта. Они не имели
достаточного опыта менеджерской работы, и он опять
стал делать работу за них.
И только случайная
помощь со стороны консультанта помогла ему перестроиться:
он начал учитьс
На самом деле достижение конечного результата
стратегически «закладывается» уже в
управленческое решение. На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам
предлагаетс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я выбрать из обозначенных
руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяетс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
степень назревания проблем: «какие
были — какие стали — какими могут стать». Далее выясн
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яется,
кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается
степень деловой активности каждого заинтересованного лица.
После этого определяется
ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии
оценки конечных результатов.
Некоторые
противники метода делегирования
полномочий считают, что скорость приняти
Но в данном
случае вопрос не в том, кто управляет
фирмой, а в том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеется, существуют свои плюсы, если компани
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я небольшая
(до 15 человек), она не нуждается в
сложной системе управлени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я и контроля, поэтому сочетание хозяин-директор
упрощает выполнение многих функций.
Важно не пропустить момент, когда приходит
пора избавиться собственнику от
груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете
классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в потери, – это Закон
господина Бизнеса.
Но вот вопрос:
“А где же взять такого
администратора?” На самом деле найти такого специалиста есть возможность,
помня, что главное – это захотеть,
но суть задачи в том, что, не освоив “золотое правило”, ни один
суперменеджер не принесет никакой пользы.
Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются делегировать полномочи
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
на деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод делегирования наталкивается
на большой подводный камень – организационно-психологические
барьер: нежелание делитьс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я властью.
Это объясняется личностными особенност
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ями
человека, чаще – условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался.
Рациональным
решением на этом этапе является
помощь консультанта, который возьмет на себ
Эффект от
применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание
определенных организационных заделов для
его грамотной реализации.
Конечно,
делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то,
что “менеджер может потер
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ять из
поля зрения
процесс реализации поставленных задач”.
На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто
сваливается задание. Если справитс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что
сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегировани
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесн
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>яется напором и агрессивностью. И существующее мнение
“чем жестче, тем лучше” стратегически ошибочно. Работник должен быть
включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить
помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и
промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.
Допущенные организационные ошибки способны свести к
нулю все затраченные усилия в
передаче полномочий работникам.
Заключение
Распределение заданий между начальником и подчиненным – это
особая форма взаимодействия, котора
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
обозначается понятием делегирование
полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством,
зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.
Но не будем закрывать глаза на то,
что реализация этого принципа может
сталкиваться с большими трудност
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ями. Прежде всего, в условиях
единоличной ответственности руководителю нелегко решиться
на передачу некоторых своих об
Управление и руководство – это те
функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и
как делегировать полномочия?
Профессор Бруклинского колледжа А.
Секорд считает, что это необходимо, когда
подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят
признатьс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я себя
в том, что их подчиненные в чем-то разбираются
лучше.
Важной предпосылкой делегирования
на первом этапе являетс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности.
Это дает возможность выявить задатки
и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей
только тогда, когда он поставлен перед
необходимостью самому решать и брать на себ
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался
решать некоторые задачи своего руководителя.
Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни
руководитель, ни принцип делегирования,
здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при
необходимости – консультаци
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я.
Постепенно квалификация подчиненного
достигнет нужного уровня и тогда
усили
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я начальника окупятся
сторицею. Но для этого нужно:
– доверять
подчиненному ответственные задачи
на уровне верхнего предела
его возможностей;
– оказывать ему помощь при затруднениях,
а не отбирать задание, поручая его
другому или выполн
– использовать все доступные
формы поощрения за эту работу
и, в том
числе, информировать вышестоящих
начальников о достижениях подчиненных.
Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся
не от случая к случаю, а действующим
посто
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>янно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу
руководителя и добитьс
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я желаемого качества исполнения.
При делегировании полномочий нельзя
забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.
Проведенный анализ на ООО «Адиз» позволил выявить основные причины низкой эффективности
делегирования полномочий и
предложить пути их решени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я. В числе
важнейших можно выделить следующие: составить максимально четкую структуру
предприятия,
разработать все необходимые положени
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
об отделах и службах, направить кадровую политику на поиск, отбор и закрепление
на предприятии только лучших кадров,
наладить кадровый учет, кардинально изменить структуру и размер оплаты труда,
провести полное техническое переоборудование, переработать правила внутреннего
распорядка.
В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы
руководителя, то в первую очередь
меня интересует не личные
особенности его характера и даже не его профессиональна
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>я
квалификация, а совсем другое. Я
хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой р
p7=”#unknown1″ xmlns=”#unknown”>ядовых
сотрудников, качество работы которых постоянно
улучшается, то
Литература
